Содержание

Тренинги развития личности — Психологос

Тренинги развития личности (ТРЛ) — разновидность личностных тренингов.

Тренинги развития личности отличаются от инструментальных тренингов (тренингов конкретных навыков) тем, что дают знания и развивают тактики, стратегии и навыки, повышающие личностный потенциал: помогающие более качественно решать жизненные задачи и применяемые в широком кругу ситуаций, повышающие возможности личности не в одной узкой области, а многих областях жизни.

Тренинги развития личности проводятся и на личном поле, и на поле деловом. Например, «Искусство общения» или «Управление эмоциями» — скорее тренинги личного плана, личной тематики, а тренинги «Публичные выступления», «Целеполагание», «Развитие лидерства» и «Стресс-менеджмент» — скорее тренинги деловой направленности. Тренинг «Логический анализ текста», развивающий мышление, может быть отнесен и к деловому, и к личному полю. Но все эти тренинги являются тренингами развития личности.

Тренинги развития личности и психотерапия

С другой стороны, тренинги развития личности отличаются от психотерапевтической работы. На психотерапевтических группах идет работа с проблемами проблемных пациентов, на тренингах развития личности — движение к целям успешных и здоровых людей.

На тренингах развития личности никого не лечат. Там в принципе занимаются другим: не лечением, а просветительской работой. Например, рассказывают, что такое конфликтогены (люди это просто не знают) и как можно предотвращать конфликты, учат грамотно формулировать свои мысли, вести дискуссии, слышать партнера. Это похоже на чтение умной книги, только в группе и с небольшими тренировками для усвоения материала.

Подробнее смотри Психотерапия и Психология развития

Тренинги развития личности и тренинги личностного роста

Это достаточно разные вещи, но на практике их различает мало кто. Даже специалисты их называют, путаясь, и так и так.

Но если быть точным, то рост происходит только сам, развитие же можно производить.

На тренингах личностного роста создаются условия для саморазвития личности изнутри. Понятно, что это работа долгая, и далеко не все к ней предрасположены. Подробнее смотри Личностный рост.

Тренинги развития личности дают полезные знания и развивают полезные навыки, поэтому они более инструментальны и за более короткое время дают больший (по крайней мере фиксируемый) эффект. См.→

Тренинговые центры, специализирующиеся на тренингах развития личности

Крупнейший в России — ТЦ «Синтон».

Тренинг развития команды: мифы и реальность

Любопытная закономерность — поисковые системы в ответ на слово «тимбилдинг» выдают перечень компаний, большинство из которых занимается увеселительными корпоративными мероприятиями, «веревочными курсами», экстремальными видами отдыха или просто туризмом. Однако, какое отношение эти виды деятельности имеют к командообразованию?

Для начала неплохо бы разобраться в терминологии.

Итак, что является командой?

Командой может называться группа людей, которые, для обсуждения проблем и задач организации, собираются вместе и, посредством групповой дискуссии, принимают решения. Таким образом, в организации могут быть такие команды:

а) управленческая команда — группа руководителей, которые на совещаниях принимают решения относительно организации;

б) отдельное подразделение компании, в структуру которого входят руководитель и непосредственные подчиненные;

в) рабочая группа, группа людей, объединенных для решения определенной задачи, например, проектная группа;

г) группа развития — группа людей, объединенных для инициации/осуществления/сопровождения организационных изменений.

Поскольку «норма управляемости» (максимальное количество непосредственных подчиненных в группе при котором возможно эффективное управление) составляет 8–9 человек («Психология менеджмента», под редакцией Г. С. Никифорова, 2002 г.), размер команды ограничен. При этом, наибольшей результативностью обладают команды численностью 5–6 человек («Индустриально-организационная психология» Л.Джуэлл, 2001 г.).

Исходя из описания того, что такое команда, давайте зафиксируем тот факт, что тренинг команды для целой компании это утопия, иллюзия или фантазия (выберите слово, которое вам больше нравится), за исключением тех случаев, когда компания по численности напоминает малую группу.

Теперь давайте обратимся к мифологии мероприятий по командообразованию.

МИФЫ И РЕАЛЬНОСТЬ

Существует ряд мифов и заблуждений относительно тренингов по командообразованию. Вот несколько самых распространенных.

«Командообразование — это командные игры»

. Командная эстафета и тренинг развития команды не одно и то же. В реальной жизни команды не играют в казаки-разбойники и не сплавляются на плотах по реке. Есть смысл тренировать их быть командой на примере реальных ситуаций из их опыта: дискуссий, совещаний и групповых обсуждений.

«Чем экстремальнее — тем эффективнее». В действительности же необычность и экстремальность действа, которое предлагают под видом «командообразования, лишь разжигает любопытство участников и повышает эмоциональный накал событий. Чем меньше сценарий такого тренинга похож на то, чем в действительности занимается команда, тем ниже вероятность перенесения результатов тренинга в жизнь офиса.

«Командообразование — тренинг для всей компании». Это возможно и целесообразно только в тех случаях, когда штат компании составляет не более 20 человек. Здесь есть 2 аргумента:

1) «норма управляемости» (численность подчиненных, при которой возможно эффективное управление командой) составляет 8–9 человек;
2) Командообразование ориентировано на реально действующие команды, т. е. группу людей, которой приходится в одно и то же время в одном и том же месте, путем обсуждений решать общие проблемы. Привлечение всех сотрудников компанию к совместному принятию решений возможно лишь тогда, когда штат компании не превышает 15–20 человек.
Отсюда вывод: командообразование ориентировано на,
а) команды менеджеров,
б) маленькие по численности персонала компании,
в) отдельные подразделения.
В остальных случаях тренинг командообразования не оправдан и, как правило, не несет командообразующего эффекта. Зачастую, тренингом команды для всей компании пытаются решить проблемы, которые необходимо решать другими методами, в частности, консалтингом. Так, например, задача «повысить лояльность» куда эффективнее решается посредством изменений в системе мотивации и модификацией стиля управления руководителей.

«Тренер должен быть спортивным инструктором». Да, если вы тренируете команду бойскаутов. Если же речь о людях, работающих в офисе, то командное взаимодействие подразумевает общение и групповое обсуждение разнообразных задач, стоящих перед компанией. Поэтому тренер, должен быть компетентен в таких областях, как: общение, групповая дискуссия, психология группы и иметь соответствующую подготовку. Все перечисленные темы относятся к практической психологии.

«Тренинг команды необходим всякой компании». Команды нужны не всегда и не везде. Чем значительнее на эффективности организации сказывается человеческий фактор, чем ниже уровень бюрократизации компании, тем больше оснований для существования команд и причин для тренингов развития команды. Тренинг команды тем более важен и нужен, чем выше уровень значимости человеческого фактора в деятельности компании. И наоборот, компании, в которых у каждого сотрудника есть точная специализация и четкая инструкция, где каждый занимается своим участком работы, не нуждаются в командообразовании. Например, в ресторанах Макдональдз норма управляемости составляет примерно 20 человек, что вдвое больше цифры известной из исследований в области психологии менеджмента.

Здесь нет необходимости обсуждать что-либо, просто делай свою работу, точно выполняя инструкцию и все. Человеческий фактор имеет минимальное значение и нет необходимости в командной работе.

«Нужен харизматичный тренер». В тендерном запросе заказчик в перечне требований указывает «личная харизма тренера». Подобное требование, сигнализирует о непонимании заказчиком самой сути тренинга по развитию команды и функции тренера. Ведь задача тренера не в том, чтобы стать временным ярким и эффективным лидером для участников тренинга, а в том, чтобы побудить членов команды быть командой, а лидера — лидером. Метафорически говоря, тренер — это тренер футбольной команды и он не играет «на поле». На поле играет «капитан команды», тот человек, который в действительности руководит подчиненными. Важнейший ориентир в работе тренера — развитие автономности команды, а не демонстрация личной харизмы. Тренер не замещает руководителя, а тренирует команду и ее лидера в том числе.

«Построение команды в нашем бизнесе имеет свои отличительные особенности и тренер должен иметь опыт создания команд в нашем бизнесе». На команду, также как и на человеческий организм, специфика бизнеса отпечаток не накладывает. В противном случае, врач, прежде чем лечить шахтера, должен был бы приобрести опыт работы в шахте. Группы функционируют идентично, невзирая на особенности бизнеса, а процессы, происходящие в группе, те же самые, и развитие команд происходит согласно одним и тем же принципам с одними и теми же закономерностями.

РАЗВИТИЕ КОМАНДЫ

Среди популярных ныне методов командообразования пристального внимания заслуживает так называемый «веревочный курс». «Веревочный курс» основан на идеологии Outdoor Ropes Course, которая используется для подготовки солдат и бойскаутов. Эта концепция подготовки возникла примерно 100 лет назад благодаря усилиям французского офицера (Georges Hébert), инструктора по физическому воспитанию, как инструмент физического совершенствования солдат.

Действительно, препятствия, преодолеваемые в ходе веревочного курса, являются имитацией задач в бою. Однако, внутренний голос мне подсказывает, что взаимодействие сотрудников обычного офиса, несколько отличается от боевых действий. Сотрудники компании не являются ни армейским подразделением, ни спортивной командой, ни группой бойскаутов, поэтому идеология подготовки военных и спортсменов не может перекладываться на функционирование обычного офиса, хотя, некоторые аналогии, конечно же есть.

Хоккейная команда учится командному взаимодействию играя в хоккей, команда велосипедистов — на шоссе. Сотрудники офиса взаимодействуют как команда исключительно при групповых обсуждениях. Соответственно, тренинг развития команды, максимально приближенный к реальности работы офиса, — а именно это делает тренинг эффективным, — это тренинг навыков обсуждения и решения проблем стоящих перед оргенизацией/отделом/группой, а не тренинг преодоления рек, лазанья по деревьям или спортивного ориентирования в лесу. Веревочный курс пришел к нам из-за границы, однако, не все «заграничное», является позитивным и эффективным, как, например: хот-доги, фастфуды, СПИД и атомная бомба.

Теперь обсудим профессиональный подход к командообразованию, а именно, социально-психологический тренинг развития команды.

Из исследований психологов достоверно известно, что эффективность команды зависит от таких факторов, как: групповая сплоченность, стиль лидерства и способы принятия решений группой (Андреева Г. М. Социальная психология, 1998 г.). Исходя из этого, способствовать развитию команды можно посредством повышения групповой сплоченности, оптимизации стиля управления и обучения группы навыкам эффективного принятия решений.

Какие из этих задач могут быть решены в тренинге развития команды?

В отличие от тренингов, ориентированных исключительно на индивидуальные навыки и персональную эффективность, тренинг развития команды имеет ряд отличительных особенностей.

1) Наряду с обратной связью, и решеткой управления, это один из ключевых методов организационного развития (Л. Г. Борисова «Организационный дизайн: современные концепции управления», 2003 г.).

2) Требует значительного объема дотренинговой работы, выше по стоимости, но и в случае успеха, его эффект выходит далеко за рамки индивидуального обучения и имеет ценность для организации в целом.

3) Не может и не должен проводиться собственными силами компании, так как тренер не должен быть носителем культуры организации, важно чтобы он сохранял объективность и не был в позиции подчинения к кому либо из членов организации, проводящей тренинг команды

4) предъявляет повышенные требования к профессиональной подготовке тренера, особенно в части социальной и практической психологии,

5) Ориентирован на реализацию трех групп задач:
1) индивидуальное обучение/развитие членов группы,
2) работа с командой,
3) обучение/развитие руководителя/лидера команды.

Индивидуальное обучение/развитие — это, прежде всего, навыки коммуникации: активное слушание, аргументация; конструктивные действия в конфликте, такие как способность идентифицировать стратегии взаимодействия и реализовывать стратегию сотрудничества, взамен конкурентных либо манипулятивных действий. Это, также и навыки предоставления конструктивной обратной связи и обучение ситуативному лидерству, на тот случай, когда формальный лидер отсутствует, но для решения задачи требуется командное обсуждение.

Работа с командой включает: повышение уровня доверия; усиление направленности на сотрудничество в коллективе; поддержание баланса «отношения — дело»; развитие в команде самомониторинга групповых процессов, способности к диагностике проблем функционирования команды; стимулирование членов группы к активному обмену обратными связями; оптимизация технологии обсуждения проблем и принятия решений в команде; оценка участниками качества актуального командного взаимодействия; повышение ответственности членов команды за командный результат; помощь в осознании индивидуальных особенностей членов команды и учет их при распределение командных ролей и организации групповой работы.

Работа с руководителем подразумевает развитие стиля управления «командный менеджмент»; развитие понимания руководителем особенностей его стиля управления и возможностей повышения эффективности управленческих воздействий. Также это обучение навыкам постановки задач с оказанием мотивационного воздействия и навыкам урегулирования конфликтов в команде. Распространенным стереотипом является однобокое представление о конфликте, как чем-то деструктивном. Однако, конфликт — важнейшее условие и стимул для развития. Задача руководителя распознать и направить конфликт в конструктивное русло, но ни в коем случае не избегать конфликтов и не стремиться «закрывать на них глаза».

ВЫВОДЫ:

1) тренинг развития команды ориентирован на группы людей, которые в реальной жизни решают проблемы посредством совместных обсуждений

2) следует отличать тренинг команды от разнообразных форм корпоративного досуга: развлечений, соревнований, квестов, праздников, пикников.

3) тренинг развития команды наиболее сложный в сравнении с другими темами тренингов, а тренер, ведущий тренинг формирования команды, обязан иметь психологическое образование и подготовку в области ведения психологических тренингов

4) тренинг команды, в отличие от любых других тренингов, следует проводить внешними силами, чтобы тренер не являлся носителем культуры данной организации, был способен занимать объективную внешнюю позицию и имел «наглость» давать честную обратную связь команде.

5) наибольшим потенциалом обладает тренинг развития управленческой команды, так как его эффект распространяется на всю компанию в целом.

Тренинг развития команды это последовательность нескольких шагов:

1) аудит команды/предтренинговое интервью/диагностика социально-психологического климата;

2) развитие команды в тренинге строится на, а) опыте обсуждения реальных проблем организации; б) игровых задачах, главным средством реализация которых является групповая дискуссия;

3) посттренинговое сопровождение — индивидуальное обучение руководителя стилю управления «командный менеджмент» в тренинге «Управление командой».

Именно такой мне видится честная, профессиональная и качественная работа по развитию команды.

Пётр Холявчук 
Источник: http://training-institute.com.ua

Вам понравилась статья?
Нажмите на кнопки социальных сетей и поделитесь ею с друзьями и коллегами:

Тренинг Развитие персонала на рабочем месте

Тренер-консультант: Бадаева Светлана

Продолжительность: 2 дня

Цели тренинга: передача технологий и методов развития сотрудников, предоставлению развивающей обратной связи, улучшения морально-психологического климата в коллективе.

Результаты:

В процессе тренинга участники:

1.Сформируют систему ключевых понятий в области наставничества, адаптации и развития персонала в компании.

2.Научатся формировать планы индивидуального развития.

4.Научатся  подходить к развитию сотрудников с учетом их индивидуальных особенностей.

5.Познакомятся с методами  развития сотрудников на рабочем месте на разных стадиях жизненного цикла сотрудника в должности.

6.Потренируют навыки  предоставления развивающей обратной связи  опытным сотрудникам.

7.Научатся правильно проводить еженедельные беседы со своими сотрудниками.

8.Осознают, как удерживать ключевых сотрудников, наиболее полно реализуя их потенциал.

9.Научаться создавать благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Тренинг включает следующие активности:

    • Работа с кейсами
    • Ролевые игры участников
    • Видеоанализ
    • Групповая и индивидуальная работа
    • Упражнения
    • Тестирование
    • Обратная связь
    • Теоретические блоки в виде интерактивных лекций

Тематический план
  1. Как построить систему адаптации и наставничества для достижения бизнес-целей компании
  • Виды и этапы адаптации молодых специалистов.
  • Разделение ответственности между HR и линейными руководителями за результаты повышение профессионального уровня сотрудников.
  • Обучающие роли руководителя (инструктор, консультант, наставник, коуч, фасилитатор).
  • Компетенции наставников.
  • Мотивация наставников.
  • Как вовлечь руководителей в процесс развития и оценки сотрудников на рабочем месте. Методы влияния.
  1. Инструменты развития сотрудников на рабочем месте
  • Наставничество.
  • Budding.
  • Shadowing.
  • Делегирование, обучающие проекты.
  • Обратная связь.
  • Коучинг.
  • Психологическая поддержка.
  • Когда какой инструмент применять в связи с жизненным циклом сотрудника в должности.
  1. Метод наставничества
  • 4 этапа наставничества.
  • Учет индивидуальных особенностей, каналов восприятия при обучении другого.
  • Как правильно донести информацию, чтобы другой ее понял и принял.
  • Способы объяснения.
  • Проверка понимания и усвоения.
  1. Обратная связь, как метод развития сотрудников
  • 5 видов обратной связи.
  • Принципы эффективной обратной связи.
  • Этапы беседы для предоставления обратной связи.
  • Технология позитивной и конструктивной информирующей обратной связи для молодых сотрудников.
  • Виды слушания: пассивное, активное, эмпатическое.
  • Развивающая обратная связь по модели ORID для опытных сотрудников.
  • Опережающая, мотивирующая обратная связь.
  1. Обратная связь по результатам оценки персонала
  • Технология и принципы разработки плана индивидуального развития
  • Модель GROW-как инструмент составления  плана индивидуального развития  сотрудника.
  • Работа с реакциями сотрудника на обратную связь.
  1. Эмоциональный интеллект в работе руководителя
  • Составляющие эмоционального интеллекта
  • Барометр эмоций
  • Управление эмоциями в работе руководителя
  • Как создать атмосферу интереса вместо формального подхода к выполнению своих обязанностей и развитию

Программа является базовой и корректируется под ваш конкретный запрос.

Вы можете связаться с нами любым удобным для вас способом:

 [email protected]

  +7(495) 514-88-64, +7(499)550-09-74

  skype_abmgroup

   www.facebook.com/abmgroup.ru

Онлайн-чат в правом нижнем углу страницы 

 

Тренинг развития креативности для учеников 7-11 классов

Но как ее развивать или совершенствовать, спросите вы?

Для этого надо знать критерии, по которым принято определять развитость креативности.

Давайте с ними познакомимся, так как они и будут являть основными блоками на нашем тренинге:

  • Беглость — количество идей, возникающих в единицу времени

Будем учиться быстро генерировать идеи, даже тогда, когда совсем нет «вдохновения», а придумать что-то нужно. Очень спасает в ситуациях домашних заданий и проектов в школе.

  • Оригинальность — способность производить необычные идеи, отличающиеся от общепринятых;

Будем сочетать несочетаемое. И не бояться проявлять себя в новых идеях! Разгоняем мозговую деятельность, а значит, положительно влияем на ее интеллектуальную составляющую.

  • Гибкость — способность изменять что-либо при возникновении непредвиденных обстоятельств.

Пандемия 20го года уже все доказала, что гибкость необходимо развивать. А подростку с его постоянно изменяющейся жизнью и подавно.

  • Восприимчивость — чувствительность к необычным деталям, противоречиям и неопределенности.

Этот критерий готовит подростка быстро переключаться с одной идеи на другую и не отрицать ее;

  • Удовлетворенность — итог проявления креативности.

А вот это то, что иногда теряется у подростков. Ведь как часто ты отвечаешь на вопросы просто «Норм.\Ок.\Пойдет.» А ведь есть куча вариантов определить нравиться тебе что-то или нет. А еще и выразить это разными словами!


Стоимость3 800