Сглаживание конфликта это: 13.3. Исходы конфликтных ситуаций. Психология общения и межличностных отношений

Содержание

13.3. Исходы конфликтных ситуаций. Психология общения и межличностных отношений

13.3. Исходы конфликтных ситуаций

Исходы конфликтных ситуаций могут быть разными: предупреждение конфликта, уход от конфликта, его сглаживание, приход к компромиссу, возникновение конфронтации, принуждение.

Предупреждение конфликта учителя с учащимися зависит главным образом от него самого. Прежде всего учитель должен при возникновении конфликтной ситуации не допускать предпосылок со своей стороны для развития конфликта: говорить с учащимся спокойно и, изменяя отношение школьника к чему-либо (например, к драке, понятию чести и честности и т. п.), убеждать его, а не приказывать. Учитель должен позаботиться об условиях, при которых его требование может быть выполнено. Нецелесообразно предъявлять требования слишком часто, а приказную форму их выражения лучше заменять по возможности другими формами. Например, требование в форме вопроса («Ты сделал дома то, что я тебе говорил в прошлый раз?») воспринимается учащимися как форма контроля, а не как требование учителя. Можно требование выражать в форме утверждения, убеждения в том, что учащийся, конечно, выполнил то, что ему говорили.

Опытные учителя для предупреждения конфликтов используют индивидуальные беседы с учащимися, в ходе которых выясняют их позиции и разъясняют свои. При этом учителю нужно:

1) проявлять внимание к учащемуся, уважительное отношение, сочувствие к нему, терпимость к его слабостям, выдержку, спокойный тон;

2) строить фразы так, чтобы они вызывали нейтральную или положительную реакцию со стороны учащегося;

3) постоянно поддерживать с учащимся обратную связь, смотреть ему в глаза, следить за изменением у него позы, мимики;

4) чуть затягивать темп беседы, если учащийся взволнован или говорит излишне быстро;

5) попытаться мысленно поставить себя на место учащегося и понять, какие события привели его в это состояние;

6) дать учащемуся выговориться, не перебивать и не пытаться перекричать его;

7) уменьшить социальную дистанцию, приблизиться и наклониться к нему, коснуться его, улыбнуться;

8) подчеркнуть общность цели, интересов, показать школьнику заинтересованность в решении его проблемы;

9) подчеркнуть лучшие качества учащегося, которые помогут ему самому преодолеть конфликтную ситуацию, справиться со своим состоянием.

Однако не во всех случаях конфликт можно предупредить. Обоснованное недовольство учителя, его обида на учащихся, которую он не смог сдержать, или же нежелание учащегося понять необходимость требований учителя приводят к межличностному конфликту. Тогда у учителя возникает другая задача — погасить возникший конфликт, не дать ему перейти в хронический конфликт и втянуться в него другим учащимся или всему классу.

Уход от конфликта как способ разрешения конфликтной ситуации — это уход от разрешения возникшего противоречия со ссылкой на недостаток времени, на неуместность, несвоевременность спора и т. д. Этот способ следует использовать, чтобы не довести разговор до конфликта. Однако такой исход — это просто откладывание разрешения конфликтной ситуации. Обвиняемая сторона избегает открытого столкновения, дает противоположной стороне «остыть», ослабить психическое напряжение, обдумать свои претензии. Подчас проявляется и надежда, что со временем все само собой утрясется (это чаще всего наблюдается у молодых учителей и учителей с большим стажем, дожидающихся ухода на пенсию). Однако при появлении нового повода конфликт вспыхивает опять.

Сглаживание конфликта — это согласие с претензиями, но «только на этот момент». «Обвиняемый» старается таким способом успокоить партнера, снять эмоциональное возбуждение. Он говорит, что его не так поняли, что нет особых причин для конфликта, что он что-то не сделал из-за неожиданно появившихся новых обстоятельств. Однако это не значит, что он принял претензии и осознал суть конфликта. Просто в данный момент он проявляет согласие, лояльность.

Сглаживание не может бесконечно спасать положение, но, используемое редко и не по одному и тому же поводу, позволяет снять в данный момент напряженность в отношениях. Однако через некоторое время маневр «обвиняемого» обнаружится и на него снова посыпятся упреки: «Обещал, но снова все то же самое.» Поэтому такая тактика плоха тем, что может подорвать доверие партнера.

Компромисс — это принятие наиболее приемлемого для обеих сторон решения путем открытого обсуждения мнений и позиций. Компромисс исключает принуждение в одностороннем порядке к одному-единственнному варианту, а также откладывание разрешения конфликта. Его преимущество состоит во взаимной равности прав и обязанностей, принятых каждой стороной добровольно, и открытости претензий друг к другу.

Конфронтация — это жесткое противостояние сторон друг другу, когда ни одна из них не принимает позицию другой. Опасность конфронтации в том, что партнеры могут перейти на личные оскорбления, когда все разумные доводы оказываются исчерпанными. Несмотря на то что такой исход конфликтной ситуации является неблагоприятным, он позволяет партнерам увидеть сильные и слабые стороны друг друга, понять интересы сторон («значит, и в моей позиции не все гладко»). Конфронтация заставляет думать, сомневаться, искать новые пути выхода из тупика.

Часто конфронтация возникает при переоценке себя и недооценке партнера по общению, что характерно для эгоцентристов: «Кажется, говоришь очевидные вещи, а он не понимает!» — возмущается учитель. Однако он не учитывает ряд моментов. Очевидной вещь может быть только для него, у учащегося на этот счет другая точка зрения, и высказанная учителем позиция противоречит его интересам, установкам, привычкам, обычаям.

Принуждение — это тактика прямолинейного навязывания человеку того варианта решения, который устраивает руководителя, родителя, педагога. Принуждение быстро и решительно устраняет причины недовольства, но в то же время оно является самым неблагоприятным исходом для сохранения хороших отношений.

Признание своей ошибки или неправоты.

Если причиной конфликта явилось неправильное поведение или ошибочное утверждение руководителя, родителя, учителя, вызвавшее несогласие другой стороны, то разрешить конфликт можно признанием своей ошибки.

Рассмотренные исходы конфликтных ситуаций и конфликтов по-разному влияют как на настроение партнеров по общению, так и на устойчивость их отношений. В этом смысле наиболее эффективным является предупреждение конфликтов, но и исходы «признание ошибки», «сглаживание» и «компромисс» тоже благоприятны. «Сглаживание» снимает отрицательные переживания у одного или обоих участников конфликта, а «компромисс» стимулирует равноправное сотрудничество, тем самым укрепляя межличностные отношения. «Уход» как пассивный исход может демонстрировать равнодушие одного из партнеров по общению, а если он используется обеими сторонами, то можно говорить о взаимном равнодушии отношений. Естественно, это не способствует успешности той деятельности, где требуются сплоченность, моральная поддержка друг друга.

«Конфронтация» и «принуждение» отрицательно влияют на эмоциональное состояние и на устойчивость отношений между партнерами. Рано или поздно конфронтация приводит к разрыву отношений между конфликтующими сторонами (ученик вынужден перейти в другую школу, сотрудник бросает работу в учреждении и т. д.).

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Исходы конфликтных ситуаций //Психологическая газета

Мы публикуем отрывок из книги доктора психологических наук, профессора Николая Николаевича Обозова «Психология конфликта»:

Попытаемся дать общую характеристику исходов в конфликтных ситуациях. Как же протекают конфликты и чем они заканчиваются? Конфликт потому и конфликт, что «обвиняемая» сторона не согласна с выводами инициатора, с предполагаемыми им исходами напряженной ситуации. У «обвиняемой» стороны свое представление о предмете конфликта, своя позиция о степени виновности и возможном исходе конфликта. Конфликт потому и есть «столкновение», что партнер (соучастник) не намерен так легко и быстро «сдавать свои позиции». Больше того, он и ситуацию видит совсем иначе, чем инициатор. Порой обвиняемый находит свой предмет конфликта, подменяет им первоначально выдвинутый инициатором. На производстве это может выглядеть так: мастер сделал замечание рабочему о плохо убранном рабочем месте, а рабочий подменяет этот предмет напряженности другим и говорит мастеру: «А почему Вы плохо снабдили меня инструментом, Вы же это обязаны делать регулярно?!» Это самый бесплодный ход конфликта.

Уход от конфликта

Можно назвать несколько типичных исходов в конфликте. Первый исход — уход от разрешения возникшего противоречия, когда одна из сторон, к которой предъявлено «обвинение», переводит тему в другое русло. При этом исходе обвиняемый ссылается на недостаток времени, на неуместность, несвоевременность спора и «оставляет поле брани». Он говорит, что «лучше об этом поговорить после, сейчас — некогда, и сейчас не могут этим заняться» и т.д.

Такой исход конфликта — просто откладывание его. Явно или неявно «обвиняемая» сторона избегает открытого столкновения, дает «противнику» остыть, обдумать свои претензии. Предполагается также, что отложенный конфликт как-нибудь сам собой утрясется. Эта тактика действительно дает возможность партнеру подумать, взвесить все за и против или забыть свои претензии, «остыть» от возникшего, может быть, спонтанного недовольства. Она представляет возможность и обвиняемому оценить сложившееся положение вещей, найти оптимальный вариант выхода из конфликта.

Но в большинстве случаев «уход» лишь переносит конфликт в ближайшее будущее, когда он может снова вспыхнуть: ведь предмет недовольства не устранился, конфликтующие стороны просто «отложили партию». Поэтому такой исход не очень хорош, он оставляет проблему на завтрашний день. Следует помнить, что столкновение поданному предмету не за горами. Больше того, постоянное откладывание разрешения конфликта создает эффект «снежного кома», который растет, накапливая обиды, неясности в отношениях. Например, один из сотрудников сделал замечание другому: «Не слишком ли Вы громко разговариваете по телефону». Ответ — уход: «А Вы не вернули мне чертежи, которые я Вам давал на прошлой неделе, а ведь без них я не могу работать». Конфликт не разрешен, так как второй участник «ушел», переключил разговор на другую тему и даже попытался обвинить первого. Произошел своеобразный обмен ролями инициатор — обвиняемый.

Пример из семейно-бытовой жизни. Муж: «Ты опять пересолила суп, я же просил тебя пробовать, когда варишь». Ответ обвиняемой стороны: «А ты когда будешь после себя убирать со стола посуду, ведь мы уже не раз договаривались об этом.» Такой же неудачный вариант ухода и каждая из сторон выдвигает свой предмет конфликта, причем «контратакуя противника». При более мягкой форме ухода обвиняемый говорит так, в ответ «на пересоленный суп»: «Что-то у меня сегодня с самого утра болит голова — видимо я где-то простудилась; извини, но я пойду прилягу». Второй вариант ухода от конфликта более удачен, но проблемы он также не решает.

Уход, как вариант исхода конфликта, более всего свойственен для «мыслителя», который не всегда с ходу готов к разрешению сложной ситуации. Ему необходимо время для продумывания причин и способов решения конфликтной задачи. Уход часто использует и «практик», добавляя в исход конфликта элемент взаимности обвинения, когда позиция обвиняемого сменяется им на активную позицию инициатора. Активность позиции более свойственна «практику», поэтому она чаще всего им избирается во всех случаях межличностных противоречий. Причем, «детский тип конфликта»-взаимного обвинения «ты дурак — сам такой» — заменяется внутренним несогласием с позицией другого. Вот почему «уход» от конфликта, внешне несвойственный активному, действенному типу, может проявиться у «практика». Тактика «ухода» достаточно часто обнаруживается у «собеседника», что характеризует основное их свойство «сотрудничество при любых обстоятельствах, а конфликт только в крайнем случае». «Собеседник» лучше других понимает ситуацию взаимодействия. Он также и более податлив в отношениях и общении и предпочитает уход от конфликта нежели конфронтацию и тем более принуждение [3].

Сглаживание конфликта

Второй вариант исхода — «сглаживание», когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но «только на эту минуту». Оправдание себя полностью не решает конфликта и даже может усугублять его, так как внутреннее, мысленное противоречие утверждается в своем статусе «быть». Согласие с противо-речивым мнением наверняка предполагает частичное или внешнее согласие, что зависит от сложности и глубины возникшего конфликта. Этот исход конфликта выражается в том, что «обвиняемый» в данный момент просто старается успокоить партнера, снять его эмоциональное возбуждение. «Обвиняемый» в обтекаемых словах заявляет, что нет особых причин для ссоры, он думает и почти в этом уверен, что его не так поняли. Это не означает, что он принял к сведению существо претензий, даже как-то осознал предмет конфликта. Просто «на теперь и сейчас» он проявил лояльность, продемонстрировал покорность, согласие. Не исключено, что через некоторое время его «маневр» обнаружится и партнер возмутится, что ему «обещали, но снова то же самое…».

Нельзя также использовать прием сглаживания как обобщенного согласия обвиняемого с инициатором конфликта. Чаше всего эта форма поведения возникает, если противоречия, возникшие как частное недовольство, перешли в обобщенную оценку отношений. Например, кто-либо из супругов рассказывает другому о том, что у супругов Ивановых сложности отношений возникают из-за патриархальности представлений мужа. Накануне рассказчик также обнаружил «патриархальность поведения» — запретил жене ехать в командировку. В ситуации рассказа жена вспомнила об этом и заявила: «А что говорить об Иванове, сам-то как ты себя вел вчера?! Вы мужчины все одинаковы, справедливы только в отношении других, но каждый ведет себя однозначно — патриархально, если это касается лично его!» Муж, чувствуя осложнение собственных отношений, вдруг соглашается с женой: «Я, пожалуй неправ и ты действительно должна ехать, так как имеешь право распоряжаться своей свободой так, как считаешь нужным».

Конфликт будто бы разрешен, хотя бы чисто внешне. Но может ли произойти внутреннее изменение образа мысли мужа?! В следующий раз партнер уже не захочет принимать тактику «сглаживания», «перемирия», но потребует более жестких гарантий и конкретных действий.

Тактика сглаживания тем и плоха, что может подрывать доверие партнера. Ведь если он через некоторое время обнаружит, что его слова не возымели действия, что партнер просто пообещал, но не держит слова, то в следующий раз любое заверение будет приниматься с опасением и недоверием.

Исход «сглаживания» чаще всего использует «собеседник», так как для него предпочтителен любой, даже самый «плохой, неустойчивый мир», чем самая «красивая победа», соперничество. Конечно, это не означает, что «собеседник» не может использовать прием «принуждения» ради сохранения взаимоотношений. Но у него это давление чаще всего используется не для углубления противоречий, а для их устранения. Между тем, более всего этому типу личности свойственно «сглаживание» напряженности в отношениях.

Для сглаживания свойственно коммуникативное поведение, например, в производственной обстановке. В ответ на замечание, сделанное сослуживцем о громком разговоре по телефону, говорится: «Извини, пожалуйста, но мой абонент что-то плохо слышит и поэтому я так громко кричу в трубку. До чего же несовершенны современные аппараты. Да и мы на работе действительно так устаем, что любое повышение голоса нас раздражает. Я тебя хорошо понимаю. Надо нам как-то бережливее относиться друг к другу. Вот утром на транспорте…» и т. д. и т. п., вплоть до полного успокоения сослуживца. При этом исходе «обвиняемый» пытается дать возможность эмоционально разрядиться, выговориться инициатору.

В семейно-бытовой сфере такой исход протекает так. Инициатор обвинил партнера в том, что он не сходил в магазин за продуктами, а сейчас сидит и смотрит телевизор. Обвиняемый сглаживает конфликт такими фразами: «Дорогая, ты безусловно права, но конфликт, который произошел у нас на работе, выбил меня из колеи. Я как сейчас помню, что проходя мимо магазина, у меня что-то зашевелилось в памяти, но этот случай на работе был настолько необычен, для всех нас». Муж таким объяснением попытался оправдать свою забывчивость. И если его объяснение было убедительным, инициатор должен принять позицию партнера, оправдав этот случай как частный. Конечно, сглаживание не может бесконечно часто спасать положение, но изредка и не по одному поводу он позволяет снять напряженность в отношениях.

Компромиссное решение проблемы

Третий тип исхода — компромисс. Под этим исходом понимается открытое обсуждение мнений и позиций, направленных на поиск решения наиболее удобного и приемлемого для обеих сторон. В этом случае партнеры выставляют аргументы в свою и чужую пользу, не используют откладывание решений на другой срок и не принуждают в одностороннем порядке к одному единственно возможному варианту. Преимущество этого исхода во взаимной равности прав и обязанностей и легализации (открытости) претензии. Компромисс, при соблюдении правил поведения в конфликте, действительно снимает напряженность или помогает найти оптимальное решение. Например, на производстве мастер, инициатор конфликта, требует от рабочего качественнее выполнять свою работу. Рабочий, если он сам прилагает максимум усилий и способностей, требует у мастера более совершенный инструмент, который уже есть на складе и его только надо взять. При правильном поведении сторон в конфликте принимается решение: мастер достает необходимый инструмент — рабочий прилагает максимум стараний делать работу качественнее.

При компромиссном варианте стороны вырабатывают или приходят к «среднему решению», что видно из следующего примера с телефонным разговором:«Я попрошу мне звонить только в обеденный перерыв, если это несрочный разговор». Этот вариант устраивает обоих участников: личные разговоры — в нерабочее время. Пример из семейно-брачного конфликта. Жена просит мужа не курить в квартире, так как запах курева раздражает её. Муж же считает себя вправе «курить в комфорте», а не на лестнице. Каждая из сторон обосновывает свое желание. Нередко в результате «честного и на равных» обсуждения принимается наиболее приемлемое для обоих компромиссное решение. Как в нашем примере, супруги могут прийти к окончательному решению: муж может курить в квартире, но в строго оговоренных местах. Такое решение закрепляют надолго, это — подписанный договор, нарушение которого невозможно, так как каждый партнер принял его добровольно [7].

Конфронтация как исход конфликта

Четвертый вариант — конфронтация. Неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, когда никто из участников не принимает во внимание позицию, мнение другого. Пример с телефонным разговором: «Я иначе говорить не умею и не собираюсь под кого-либо подстраиваться!». При этом, если другая сторона отстаивает свою точку зрения — конфликт заходит в тупик и обстановка может стать «взрывоопасной», но уже и по другому поводу. Противопоставление позиций рано или поздно, в силу своей неразрешенности, накапливает не ативный потенциал отношений. Опасность конфронтации — в возможности перейти на личные оскорбления, что обычно происходит, когда все разумные доводы использованы. Исход конфронтации обычно возникает, когда одна из сторон накопила достаточно мелких обид, «собралась с силами» и выдвинула сильнейшие аргументы, которые не сможет снять другая сторона. Единственным положительным моментом конфронтации является то, что экстремальность ситуации позволяет партнерам лучше увидеть сильные и, главное, слабые стороны друг друга, понять запросы и интересы сторон.

Конфронтация зачастую возникает при переоценке себя и недооценке противника. «Кажется, говоришь очевидные вещи, но почему он не понимает» — сказал один из участников конфликта. Но, во-первых, очевидной вещь может быть только для себя. Во-вторых, понимание — непонимание тесно связано с мотивом признать для себя новую позицию, мысль. А если эта позиция противоречит соб-ственным интересам, привычкам, обычаям? Ведь понимание — непонимание, для некоторых людей, есть и признак принятия — неприятия мысли, обычая, привычки другого. Не только мысленно, но как реальное действие. В-третьих, и самое важное — это лишение права другого человека иметь свое мнение, несходное с твоим. Когда мы обнаруживаем согласие, то это мало нас удивляет и настораживает. Несогласие и особенно частое и по большей части вопросов — вызывает неприязнь и непонимание того, что может быть совсем другая точка зрения.

С переоценкой себя и недооценкой другого связано качество личности — эгоцентризм. Когда собственное Я возводится на недосягаемый пьедестал, а мнения других оцениваются как «шелест листьев в соседнем саду». Вот и оказывается, что то, что сказал Я — это имеет существенное значение, а то, что сказал противник…, так, один пустой лепет. В этом случае минимальное несогласие — есть посягательство не просто на мнение, но лично на наше дорогостоящее Я. Кроме того, эмоциональная включенность в спор и конфликт, неумение все обратить в шутку и в игру — могут привести к «зацикливанию» на обсуждаемом вопросе.

Нельзя забывать, что в споре, конфликте никогда не родится истина. Эта заповедь — одна из основных и если кто-нибудь о ней вспомнит, конфронтация может смягчиться. Конфронтация становится приемлемой, когда отстаиваются принципиальные вопросы: экологии, здоровья людей, нравственные и религиозные ценности (не убей, не укради, не прелюбодействуй и т. д.). Если конфронтация вскроет многообразие точек зрения, значит, и в твоей позиции не все однозначно. Это заставляет думать, сомневаться, а значит, скать новые пути решения, казалось бы, неразрешимых вопросов. Здесь, конечно, необходимы арбитры (третьи лица), нейтральная территория, правила дискуссий [7].

Принуждение в конфликте

Пятый вариант исхода конфликта — он самый неблагоприятный — принуждение. Это тактика прямолинейного навязывания того варианта исхода противоречия, который устраивает инициатора конфликта. Например, начальник отдела, пользуясь своим ад-министративным правом, запрещает разговаривать по телефону по личным вопросам. Он будто бы и прав, но так ли уж универсально его право?! Как правило, к принуждению прибегает «практик», уверенный в своем абсолютном влиянии и власти над партнером. Конечно, такой вариант возможен в отношениях «собеседника» и «мыслителя» и совершенно «не пройдет» с таким же типом личности, т.е. с «практиком». Обвиняемый «практик» скорее всего использует в этом случае конфронтацию и только в крайнем случае уход, для того, чтобы в другой раз «взять реванш». Этот исход конфликта, в некотором смысле, действительно быстро и решительно устраняет причины недовольства инициатора конфликта, но он самый неблагоприятный для сохранения отношений. И если в экстремальных условиях, в официальных отношениях военнослужащих, в какой-то мере на производстве, где взаимоотношения регламентированы четкой системой прав и обязанностей, он отчасти оправдан, то этот исход изживает себя в системе современных личных, родственных, супружеских отношений. Мастер, принуждающий рабочего соблюдать трудовую дисциплину, фактически действует не от себя лично, а от имени той организации, которая его уполномочила соблюдать правила трудовой дисциплины.

Иную оценку и отклик получает исход принуждения в семейно-брачных отношениях. Жена недовольна тем, что муж не убирает за собой вещи. В момент конфликта она может просто принудить его под ее надзором их убрать. При этом мотивировка этого принуждения может быть вполне разумная: «каждый из нас достаточно взрослый и самостоятельный, чтобы не нуждаться в няньке». Такая форма обоснования и принуждения вполне приемлема и даже необходима в отношениях родитель — дитя, но в супружеских, родственных отношениях она может привести к кризису.

Дело в том, что партнер, которому навязано какое-то поведение, может чувствовать себя глубоко ущемленным, оскорбленным и униженным. За его чисто внешней покорностью скрывается обида и желание «отплатить» партнеру за свое унижение в первый же удобный момент. Поэтому принуждение как исход конфликта порождает цепь взаимных «мщений» и «сведений счетов». Тактика принуждения в конфликте очень редко используется «собеседником» и «мыслителем».

Рассмотренные многообразные исходы конфликтов: «уход», «сглаживание», «компромисс», «конфронтация», «принуждение» по-разному влияют как на самочувствие и настроение участников, так и на устойчивость их отношений. В этом смысле более благоприятны исходы «сглаживания и компромисса». «Сглаживание» снимает отрицательные переживания одного или обоих участников, а «компромисс» стимулирует равноправное сотрудничество и, следовательно, укрепляет межличностные отношения. «Уход» как пассивный исход конфликта может демонстрировать равнодушие одного из партнеров. А если уход используется обоими партнерами, то можно говорить о взаимной индифферентности отношений. Такой вариант обеспечивает большую самостоятельность и она оправдана при приятельских отношениях. Другое дело, когда члены группы связаны совместной деятельностью и действия одного невозможны без одновременных или последовательных действий другого участника {бригадный подряд на конвейерной линии, при монтажных работах, при совмещенной операторской деятельности, в летных экипажах, в спортивной команде). Еще острее уход, как исход конфликта, проявляется в семейно-брачных, родственных, родительских отношениях. В совместной производственной деятельности общая цель, а также знания, умения, навыки участников позволяют компенсировать противоречия и тем более уход от них. В совместной личной жизни взаимосвязанность участников субъективно более значима, поэтому «уход» пагубно действует на устойчивость отношений.

«Конфронтация» и «принуждение» одинаково плохо влияют на эмоциональное состояние и на устойчивость отношений. И если в официальной организации «принуждение» может себя частично оп-равдывать так же как и в воспитании детей, то во всех остальных отношениях такой исход вряд ли приемлем. «Конфронтацию» можно рассматривать как частный и возможный случай только тогда, когда на производстве или в личной жизни проблема «быть или не быть» достигла своего крайнего значения. Участники должны быть готовы к полному преобразованию отношений вплоть до их разрыва. В личной жизни конфронтация рано или поздно приведет к разрыву супружеских, родственных и дружеских отношений.

Тест К. ТОМАСА {адаптирован Н.В.Гришиной) Для описания типов поведения людей в конфликтах К. Томас считает применимой двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими в которой являются кооперация, связан-ная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в ситуацию, и напористость, для которой характерен акцент на собственных интересах.

Соответственно этим двум основным измерениям К. Томас выделяет пять способов регулирования конфликтов, обозначенные в соответствии с двумя основополагающими измерениями (кооперация и напористость):

Соревнование (конкуренция) — стремление добиться своих интересов в ущерб другому.

Приспособление — принесение в жертву собственных интересов ради другого.

Компромисс — соглашение на основе взаимных уступок; предложение варианта, снимающего возникшее противоречие.

Избегание — отсутствие стремления к кооперации и отсутствие тенденции к достижению собственных целей.

Сотрудничество — участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.

ИНСТРУКЦИЯ

Перед Вами ряд утверждений, которые помогут определить некоторые особенности Вашего поведения. Здесь не может быть ответов «правильных» или «ошибочных». Люди, различны, и каждый может высказать свое мнение.

Имеются два варианта А и В, из которых Вы должны выбрать один, в большей степени соответствующий Вашим взглядам, Вашему мнению о себе. В бланке для ответов поставьте отчетливый крестик соответственно номеру утверждения и одному из вариантов А и В. Отвечать надо как можно быстрее.

1. А. Иногда я представляю возможность другим взять на себя ответ¬
ственность за решение спорного вопроса.
В. Чем обсуждать, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внима¬ние на то, с чем мы оба согласны.

2. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.
В. Я пытаюсь уладить дело с учетом всех интересов другого и моих собственных.

3. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
В. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.

4. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.
В. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради инте¬ресов другого человека.

5. А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.
В. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6. А.Я пытаюсь избежать неприятностей для себя.
В. Я стараюсь добиться своего.

7. А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, что бы со временем решить его окончательно.
В. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.

8. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
В. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы.

9. А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.
В. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10. А. Я твердо стремлюсь достичь своего.
В. Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11. А. Первым делом я стараюсь ясно определить, в чем состоят все затронутые спорные вопросы.
В. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.

12. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.
В. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он тоже идет навстречу мне.

13. А. Я предлагаю среднюю позицию.
В. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.

14. А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.
В. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

15. А. Я стараюсь успокоить другого и, глазным образом, сохранить наши отношения.
В. Я стараюсь сделать так, чтобы избежать напряженности.

16. А. Я стараюсь не задеть чувств другого.
В. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17. А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.
В. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18. А. Если это сделает другого счастливым, дам ему возможность настоять на своем.
В. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

19. А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые вопросы и интересы.
В. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

20. А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.
В. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для обеих сторон.

21. А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.
В. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы и их совместному решению.

22. А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей позицией и точкой зрения другого человека.
В. Я отстаиваю свои желания.

23. А. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.
В. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24. А. Если позиция другого кажется мне очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.
В. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.

25. А. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.
В. Я предлагаю среднюю позицию.

26. А. Я предлагаю среднюю позицию.
В. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

27. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры,
В. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
В. Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.

29. А. Я предлагаю среднюю позицию.
В. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

30. А. Я стараюсь не задеть чувств другого.
В. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы совместно с другим человеком могли добиться успеха.

Бланк для ответов

№	Ответ		№	Ответ		№	Ответ		№	Ответ		№	Ответ		№	Ответ
№	А	В	№	А	В	№	А	В	№	А	В	№	А	В	№	А	В
1			6			11			16			21			26
2			7			12			17			22			27
3			8			13			18			23			28
4			9			14			19			24			29
5			10			15			20			25			30

Обработка полученных результатов

После того как испытуемый заполнит бланк для ответов, его можно расшифровать с помощью ключа. В ключе каждый ответ А или В дает представление о количественном выражении: соперничества, сотрудничества, компромисса, избегания и приспособления.

№	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс		Избегание	Приспособление
1					А	В
2		В	А
3	А					В
4			А			В
5		А			В
6	В				А
7			В		А
8	А	В
9	В				А
10	А			В
11		А				В
12				В	А
13	В			А
14	В	А
15					В	А
16	В					А
17	А				В
18				В		А
19		А			В
20		А			В
21		В				А
22	В			А
23		В		А
24				В		А
25	А					В
26		В		А
27					А	В
28	А	В
29				А	В
30		в				А

Исходы конфликтных ситуаций

Предупреждение конфликта учителя с учащимися зависит главным образом от него самого. Прежде всего учитель должен при возникновении конфликтной ситуации не допускать предпосылок со своей стороны для развития конфликта: говорить с учащимся спокойно и, изменяя отношение школьника к чему-либо (например, к драке, понятию чести и честности и т. п.), убеждать его, а не приказывать. Учитель должен позаботиться об условиях, при которых его требование может быть выполнено. Нецелесообразно предъявлять требования слишком часто, а приказную форму их выражения лучше заменять по возможности другими формами. Например, требование в форме вопроса («Ты сделал дома то, что я тебе говорил в прошлый раз?») воспринимается учащимися как форма контроля, а не как требование учителя. Можно требование выражать в форме утверждения, убеждения в том, что учащийся, конечно, выполнил то, что ему говорили.

проявлять внимание к учащемуся, уважительное отношение, сочувствие к нему, терпимость к его слабостям, выдержку, спокойный тон;
строить фразы так, чтобы они вызывали нейтральную или положительную реакцию со стороны учащегося;
постоянно поддерживать с учащимся обратную связь, смотреть ему в глаза, следить за изменением у него позы, мимики;
чуть затягивать темп беседы, если учащийся взволнован или говорит излишне быстро;
попытаться мысленно поставить себя на место учащегося и понять, какие события привели его в это состояние;
дать учащемуся выговориться, не перебивать и не пытаться перекричать его;
уменьшить социальную дистанцию, приблизиться и наклониться к нему, коснуться его, улыбнуться;
подчеркнуть общность цели, интересов, показать школьнику заинтересованность в решении его проблемы;
подчеркнуть лучшие качества учащегося, которые помогут ему самому преодолеть конфликтную ситуацию, справиться со своим состоянием.

Уход от конфликта как способ разрешения конфликтной ситуации — это уход от разрешения возникшего противоречия со ссылкой на недостаток времени, на неуместность, несвоевременность спора и т. д. Этот способ следует использовать, чтобы не довести разговор до конфликта. Однако такой исход — это просто откладывание разрешения конфликтной ситуации. Обвиняемая сторона избегает открытого столкновения, дает противоположной стороне «остыть», ослабить психическое напряжение, обдумать свои претензии. Подчас проявляется и надежда, что со временем все само собой утрясется (это чаще всего наблюдается у молодых учителей и учителей с большим стажем, дожидающихся ухода на пенсию). Однако при появлении нового повода конфликт вспыхивает опять.

Сглаживание конфликта — это согласие с претензиями, но «только на этот момент». «Обвиняемый» старается таким способом успокоить партнера, снять эмоциональное возбуждение. Он говорит, что его не так поняли, что нет особых причин для конфликта, что он что-то не сделал из-за неожиданно появившихся новых обстоятельств. Однако это не значит, что он принял претензии и осознал суть конфликта. Просто в данный момент он проявляет согласие, лояльность.

Сглаживание не может бесконечно спасать положение, но, используемое редко и не по одному и тому же поводу, позволяет снять в данный момент напряженность в отношениях. Однако через некоторое время маневр «обвиняемого» обнаружится и на него снова посыпятся упреки: «Обещал, но снова все то же самое…» Поэтому такая тактика плоха тем, что может подорвать доверие партнера.

Компромисс — это принятие наиболее приемлемого для обеих сторон решения путем открытого обсуждения мнений и позиций. Компромисс исключает принуждение в одностороннем порядке к одному-единственнному варианту, а также откладывание разрешения конфликта. Его преимущество состоит во взаимной равно-сти прав и обязанностей, принятых каждой стороной добровольно, и открытости претензий друг к другу.

Конфронтация — это жесткое противостояние сторон друг другу, когда ни одна из них не принимает позицию другой. Опасность конфронтации в том, что партнеры могут перейти на личные оскорбления, когда все разумные доводы оказываются исчерпанными. Несмотря на то что такой исход конфликтной ситуации является неблагоприятным, он позволяет партнерам увидеть сильные и слабые стороны друг друга, понять интересы сторон («значит, и в моей позиции не все гладко»). Конфронтация заставляет думать, сомневаться, искать новые пути выхода из тупика.

Принуждение — это тактика прямолинейного навязывания человеку того варианта решения, который устраивает руководителя, родителя, педагога. Принуждение быстро и решительно устраняет причины недовольства, но в то же время оно является самым неблагоприятным исходом для сохранения хороших отношений.

Признание своей ошибки или неправоты. Если причиной конфликта явилось неправильное поведение или ошибочное утверждение руководителя, родителя, учителя, вызвавшее несогласие другой стороны, то разрешить конфликт можно признанием своей ошибки.

Конфликты. Способы разрешения конфликта — Информио

Актуальность темы

Во всех сферах человеческой деятельности при решении разнообразных задач в быту, на работе или отдыхе приходится наблюдать различные по своему содержанию и силе проявления конфликты. Они занимают значительное место в жизни каждого человека, поскольку последствия некоторых конфликтов бывают слишком ощутимы на протяжении многих лет жизни. Они могут съедать жизненную энергию одного человека или группы людей в течение нескольких дней, недель, месяцев или даже лет.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет.

Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т.д. Однако оно, не всегда выражается в форме явного столкновения, конфликта. Это происходит только тогда, когда существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей. В этом случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолеть разногласия, и вступают в открытое конфликтное взаимодействие. В процессе конфликтного взаимодействия его участники получают возможность выражать различные мнения, выявлять больше альтернатив при принятии решения, и именно в этом заключается важный позитивный смысл конфликта. Сказанное, конечно, не означает, что конфликт всегда носит положительный характер.

Содержание понятия конфликта. Классификация конфликтов

Конфликт (лат. conflictus) — столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с острыми отрицательными эмоциональными переживаниями. Любые организационные изменения, противоречивые ситуации, деловые и личностные отношения между людьми нередко порождают конфликтные ситуации, которые субъективно сопровождаются серьезными психологическими переживаниями.

С обыденной точки зрения конфликт несет негативный смысл, ассоциируется с агрессией, глубокими эмоциями, спорами, угрозами, враждебностью и т. п. Бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное и его необходимо по возможности избегать и уж, если он возник, немедленно разрешать. Современная психология рассматривает конфликт не только в негативном, но и в позитивном ключе: как способ развития организации, группы и отдельной личности, выделяя в противоречивости конфликтных ситуаций позитивные моменты, связанные с развитием и субъективным осмыслением жизненных ситуаций.

К. Левин характеризует конфликт как ситуацию, в которой на индивида одновременно действуют противоположно направленные силы примерно равной величины. Наряду с «силовыми» линиями ситуации активную роль в разрешении конфликтов, их понимании и видении играет сама личность. Поэтому в работах Левина рассматриваются как внутриличностные, так и межличностные конфликты.

В теории социального конфликта Л. Козера конфликт — это борьба по поводу ценностей и притязаний из-за дефицита статуса, власти и средств, в которой цели противников нейтрализуются, ущемляются или элиминируются их соперниками. Автор также отмечает позитивную функцию конфликтов — поддержание динамического равновесия социальной системы. Если конфликт связан с целями, ценностями или интересами, не затрагивающими основ существования групп, то он является позитивным. Если же конфликт связан с важнейшими ценностями группы, то он нежелателен, так как подрывает основы группы и несет в себе тенденцию к ее разрушению.

Способы разрешения конфликта

Соперничество заключается в навязывании другой стороне выгодного для себя решения. Соперничество оправдано в случаях: явной конструктивности предполагаемого решения; выгодности результата для всей группы или организации, а не для отдельного лица или микрогруппы; важность результата борьбы для того, кто поддерживает эту стратегию; отсутствие времени на договоренность с оппонентом. Соперничество целесообразно в экстремальных и принципиальных ситуациях, в случае дефицита времени высокой вероятности опасных последствий.

Уход или уклонение от решения проблемы или избегание, является попыткой выйти из конфликта при миниальных потерях. Отличается от аналогичной стратегии поведения во время конфликта тем, что оппонент переходит к ней после неудачных попыток реализовать свои интересы с помощью активных стратегий. Собственно, речь идет не о решении, а о угасании конфликта. Уход может быть вполне конструктивной реакцией на длительный конфликт. Избежание, применяется при отсутствии сил и времени для устранения противоречий, стремление выиграть время, наличие трудностей в определении линии своего поведения, нежелании решать проблему вообще.

Сглаживание. При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому, что «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но не может подавить инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы. Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации.

Еще в 1942 году американский социальный психолог М. Фолет указывала на необходимость разрешения (урегулирования), а не их подавления. Среди способов она выделила победу одной из сторон, компромисс и интеграцию. Под интеграцией понималось новое решение, при котором выполняются условия обеих сторон, причем ни одна из них не претерпит серьезных потерь.

Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте. Оно предполагает стремление оппонентов к конструктивному обсуждению проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективным является в ситуациях сильной взаимозависимости оппонентов; склонности обоих игнорировать различия во власти; важности решения для обеих сторон; беспристрастности участников

Методы разрешения конфликта

Управление конфликтами — это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупнено их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

1) внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

2) структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;

3) межличностные методы или стили поведения в конфликте;

4) переговоры;

5) ответные агрессивные действия. Эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «я-высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.

Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. «Я-высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует навыков и практики, но это бывает оправданным в дальнейшем. «Я-высказывание» построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои положения. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, что бы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.

Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и производственным отделом — то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики — направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективность организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Психологические способы регуляции деловых конфликтов

К сугубо психологическим или «мягким» способам регулирования деловых конфликтов относятся организация партнерства, коммуникативного перерыва в отношениях, а также сглаживания.

Организация руководителем равноправного партнерства с подчиненным – это демократический способ улаживания делового конфликта. В этом случае руководитель стремится принять решение, удовлетворяющее обе стороны, участвующие в конфликтной ситуации, и достичь обоюдных целей: целей управления и целей исполнения.

Способ коммуникативного перерыва в ходе деловых взаимодействий может быть эффективным после «вспышки» конфликта, когда участники конфликтной ситуации находятся в разгоряченном и «взрывоопасном» состоянии. Если руководитель продолжает обсуждение проблемных моментов конфликта, через какое-то время может возникнуть опасность полного разрыва отношений. Поэтому откладывание сложного обсуждения на приемлемый временной период с тем, чтобы люди упокоились и смогли принять разумное решение – может быть очень эффективным.

Коммуникативный прием сглаживания проявляется в том, что руководитель стремится не попадать в напряженную ситуацию конфликта, придерживаясь следующих позиций: «Конфликт может отрицательно сказаться на эффективности общей работы» или «Надо уметь работать без конфликтов». В случае сглаживания конфликта руководитель или подчиненный стараются выступить миротворцами, декларируя следующие принципы: «Мы все выполняем общую работу», «Это не имеет большого значения», «Давайте не ссориться и стремиться к конструктивным взаимодействиям».

При возможной высокой эффективности метода сглаживания все же в практике управленческой деятельности замечено, что бесконфликтные взаимодействия невозможны. Задача не в том, чтобы избегать конфликтов, а чтобы конфликтовать конструктивно, улучшая взаимопонимание и повышая результативность труда. Сглаживание конфликтной ситуации на какое-то время может быть эффективным, однако затем может последовать мощный взрыв напряженности и раздражения. Подавленный, не выявленный и психологически или содержательно не проработанный конфликт вспыхивает и развивается еще более интенсивно. Довольно часто отрегулировать такой конфликт чрезвычайно трудно.

Вконтакте

Facebook

Twitter

Одноклассники

Межличностные и структурные способы разрешения конфликтов в организации

Выделяют несколько методов управления конфликтными ситуациями:
1. Структурные:
а) Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.
б) Использование специальных механизмов, т.е. если подчиненные имеют разногласия по какому-либо вопросу, то ,чтобы избежать конфликта, обращаются к их общему начальнику, предложив ему принять решение. Т.о. установление иерархии в подчинении, устраняет конфликты во взаимодействии. Также эффективным средством является общее совещание сотрудников всех отделов. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.
в) Установление общеорганизационных комплексных целей – еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направит усилия всех участников на достижение общей цели.
г) Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
2. Межличностные:
а) Уклонение — этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта — это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы».
б) Сглаживание — этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Блэйк и Мутон отмечают: «Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв».
в) Принуждение – в рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, «конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника». Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
г) Компромисс – этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон, «такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс — это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных».
д) Решение проблемы, признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.
Методика состоит из пяти этапов:
1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.
2. После того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.
3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.
Конфликтные ситуации в рабочих группах управляемы. Ведущая роль в их преодолении отводится менеджеру, который должен своевременно выявлять зарождающиеся конфликты и разрешать их необходимыми методами.

Понравился данный материал?
Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся 😉

Советы психолога. Как разрешить конфликт в семье.

Для того чтобы быть успешным, иметь крепкие отношения в семье, либо с близкими нам людьми, необходимо знать, как можно разрешить конфликтные ситуации. Конечно, используя эти советы, конфликтов в семейной жизни вы не избежите, но их станет значительно меньше, и разрешить их будет гораздо проще.

В конфликтной ситуации надо придерживаться нескольких правил, к которым относятся:

•ограничение предмета спора; неопределенность и переход от конкретного вопроса к общему затрудняют достижение согласия;

•учет уровня знаний, компетентности в данном вопросе противоположной стороны; при большой разнице в уровне компетентности спор или дискуссия будут малопродуктивными, а при упрямстве малокомпетентного спорщика они могут перерасти в конфликт;

•учет степени эмоциональной возбудимости, выдержанности противоположной стороны; если участники спора легко эмоционально возбудимы, обладают упрямством, спор неизбежно перерастет в конфликт;

•осуществление контроля за тем, чтобы в пылу спора не перейти на оценку личностных качеств друг друга.

При несоблюдении этих правил спор перерастает в конфликт. Конфликт — это взаимные отрицательные отношения, возникающие при столкновении желаний, мнений; это отягощенные эмоциональным напряжением и «выяснением отношений» разногласия между людьми.

Таким образом, любой конфликт отражает столкновение интересов, мнений, но не всякое столкновение позиций и противоборство мнений, желаний являются конфликтом. Несмотря на эмоциональный заряд дискуссии и спора, они могут не переходить в конфликт, если обе стороны, стремясь к поиску истины, рассматривают суть вопроса, а не выяснение того, «кто есть кто». Конечно, в любом обсуждении скрыта «искра» конфликта, но чтобы «из искры возгорелось пламя», нужны определенные условия.

Сглаживание конфликта — это согласие с претензиями, но «только на этот момент». «Обвиняемый» старается таким способом успокоить партнера, снять эмоциональное возбуждение. Он говорит, что его не так поняли, что нет особых причин для конфликта, что он что-то не сделал из-за неожиданно появившихся новых обстоятельств. Однако это не значит, что он принял претензии и осознал суть конфликта. Просто в данный момент он проявляет

согласие, лояльность. Сглаживание не может бесконечно спасать положение, но, используемое редко и не по одному и тому же поводу, позволяет снять в данный момент напряженность в отношениях. Однако через некоторое время маневр «обвиняемого» обнаружится и на него снова посыпятся упреки: «Обещал, но снова все то же самое…» Поэтому такая тактика плоха тем, что может подорвать доверие партнера.

Компромисс — это принятие наиболее приемлемого для обеих сторон решения путем открытого обсуждения мнений и позиций. Компромисс исключает принуждение в одностороннем порядке к одному единственному варианту, а также откладывание разрешения конфликта. Его преимущество состоит во взаимной равности прав и обязанностей, принятых каждой стороной добровольно, и открытости претензий друг к другу.

Конфронтация — это жесткое противостояние сторон друг другу, когда ни одна из них не принимает позицию другой. Опасность конфронтации в том, что партнеры могут перейти на личные оскорбления, когда все разумные доводы оказываются исчерпанными. Несмотря на то, что такой исход конфликтной ситуации является неблагоприятным, он позволяет партнерам увидеть сильные и слабые стороны друг друга, понять интересы сторон («значит, и в моей позиции не все гладко»). Конфронтация заставляет думать, сомневаться, искать новые пути выхода из тупика. Часто конфронтация возникает при переоценке себя и недооценке партнера по общению, что характерно для эгоцентристов: «Кажется, говоришь очевидные вещи, а он не понимает!» — возмущается учитель. Однако он не учитывает ряд моментов. Очевидной вещь может быть только для него, у учащегося на этот счет другая точка зрения, и высказанная учителем позиция противоречит его интересам, установкам, привычкам, обычаям.

Принуждение — это тактика прямолинейного навязывания человеку того варианта решения, который устраивает руководителя, родителя, педагога. Принуждение быстро и решительно устраняет причины недовольства, но в то же время оно является самым неблагоприятным исходом для сохранения хороших отношений.

Признание своей ошибки или неправоты. Если причиной конфликта явилось неправильное поведение или ошибочное утверждение руководителя, родителя, учителя, вызвавшее несогласие другой стороны, то разрешить конфликт можно признанием своей ошибки.

В этом смысле наиболее эффективным является предупреждение конфликтов, но и исходы «признание ошибки», «сглаживание» и «компромисс» тоже благоприятны.

Оказывается в большинстве ситуаций вполне можно разрешить конфликт так, что не одна сторона не проиграет, а во многих случаях в выигрыше оказались оба.

Это способ разрешения конфликтов называется «Выигрывают оба» («win-win»).

Рассмотрим как же применять этот способ для разрешения конфликтов по шагам:

Шаг 1. Прояснение конфликтной ситуации. То есть нужно обязательно выяснить на 100%, что именно хочет другой человек, что именно ему важно. После того, как вы выяснили, что важно другому человеку и чего именно он хочет, расскажите ему о том, что хотите вы. Потом можете подрезюмировать — итак, «ты хотел бы то-то то-то, а я хочу вот этого. Как же нам дальше быть?»

Шаг 2. Сбор предложений. Этот этап начинается с вопроса «Как же нам быть?», «Как нам поступить?», «Давай подумаем вместе, как нам теперь поступить». И на этом этапе записываются все возможные варианты дальнейших действий, в том числе самые дикие. Причем часть вариантов предлагается одной стороной, другая часть другой.

Шаг 3. Оценка предложений и выбор наиболее приемлемого. То есть из всего списка в конечном итоге выбирается вариант, которые подходит обоим.

Шаг 4. Детализация принятого решения. То есть кто когда и что делает.

Шаг 5. Выполнение принятого решения. Без комментариев:)

Этот хороший способ разрешения конфликтов никого не оставляет с чувством проигрыша, он приглашает к сотрудничеству и обсуждению, и в конечном счете выигрывают все.

Удачи и терпения Вам. Нет ничего невозможного.

5 методов разрешения конфликтов в управлении проектами

Сегодня мы обсудим пять методов разрешения конфликтов, которые мы используем в управлении проектами для разрешения конфликтов.

Эти методы универсальны для любого рабочего места.

Однако в управлении проектами рабочая среда динамична и напряжена, в отличие от функциональной среды. Конфликты — обычное дело. Если вы управляете проектами, вы знаете, насколько важно управлять конфликтами, и именно поэтому вы должны понимать методы разрешения конфликтов.

Методы разрешения конфликтов

Если у двух или более заинтересованных сторон разные мнения или интересы, может возникнуть конфликт.

Приоритеты расписания, нехватка ресурсов, технические причины и личные проблемы могут привести к конфликтам. По данным Американской ассоциации менеджмента, менеджеры тратят 24% своего времени на разрешение конфликтов.

Не паникуйте; ситуация обычно не так плоха, как вы думаете. Правильное разрешение конфликтов может укрепить доверие, а иногда и принести новые идеи и возможности.Это может иметь значение для положительного и отрицательного исхода.

Если вы не решите конфликт, члены вашей команды потеряют доверие. Это ослабит ваше положение как руководителя проекта и ослабит способность вашей команды к сплочению, что может повлиять на успех вашего проекта. Вы должны справиться с конфликтом, прежде чем он станет невозможным.

Ниже приведены некоторые последствия неправильного управления конфликтами:

Низкий боевой дух команды
Негативное влияние на авторитет руководителя проекта
Повышенное количество личных столкновений
Низкая производительность и эффективность
Низкое качество работы

При необходимости руководители проектов должны отслеживать и разрешать конфликты как можно быстрее чтобы они не стали более серьезными проблемами.

Теперь поговорим о методах разрешения конфликтов.

Этот блог следует рекомендациям PMI и руководству PMBOK. Вот пять техник:

Отступить / Избежать
Сглаживать / Приспосабливаться
Компромисс / Согласовать
Принудительно / Прямо
Сотрудничать / Решать проблемы

Эти стратегии управления конфликтами также известны как пять подходов Томаса-Килманна к разрешению конфликтов.

Давайте подробно обсудим каждую технику.

№1. Снятие Avoid

В этом методе разрешения конфликтов вы избегаете конфликта или отступления и позволяете конфликту разрешиться самостоятельно. Это для тех случаев, когда ставки низкие и конфликт может исчезнуть сам по себе.

Используйте эту технику в следующих случаях:

Лица, вовлеченные в конфликт, не являются влиятельными заинтересованными сторонами.
Выпуск не требует временных затрат.
Интенсивный спор уже случился, и людям нужно время, чтобы остыть.
У вас недостаточно информации, чтобы использовать другие методы.

Преимущества

Этот метод экономит время, которое вы можете инвестировать в другое место. Это хорошая стратегия управления конфликтом, которую можно применить к разногласиям на низком уровне, и она дает вам достаточно времени, чтобы подготовиться, если конфликт возобновится.

Недостатки

Отказ от участия или уклонение от него на самом деле не является разрешением, не разрешает конфликт и может ослабить вашу позицию, поскольку стороны могут предположить, что у вас есть несправедливые предубеждения.Члены команды могут подумать, что вам не хватает навыков или вы не авторитетны.

Многие эксперты не рассматривают эту технику как стратегию управления конфликтами, так как избегание и побег не являются решением.

№ 2. Гладкий или приспосабливаемый

В этой стратегии разрешения конфликтов вы находите области согласия и пытаетесь сгладить ситуацию и избежать жестких дискуссий.

Техника сглаживания уделяет больше внимания одной стороне, чем другой. Вы преуменьшаете серьезность и ведете себя так, как будто конфликта никогда не было.

Этот метод полезен в следующих случаях:

У вас нет времени заниматься этим.
Вам требуется временное решение проблемы.
Конфликт незначительный, в нем участвуют менее влиятельные заинтересованные стороны.

Преимущества

Эта стратегия разрешения конфликтов не требует больших усилий. Вы можете сосредоточиться на важных вопросах, игнорируя неважные аргументы. С ситуациями потенциально можно справиться, просто неся гармонию, создавая доброжелательность и предоставляя достаточно времени для поиска постоянного решения.

Недостатки

Если вам не удастся найти сбалансированный подход, одна сторона может воспользоваться преимуществом, поскольку вы уделяете им больше внимания. Другие стороны, которых не устраивают, могут поставить под сомнение ваш авторитет или прекратить сообщать о конфликтах.

Эта стратегия разрешения конфликтов не рекомендуется, поскольку она часто ослабляет авторитет руководителя проекта.

№ 3. Компромисс или примирение

В этой стратегии управления конфликтом вы принимаете предложения обеих сторон и частично их удовлетворяете.Этот метод полезен, когда заинтересованные стороны обладают равной властью.

Вы можете использовать эту технику в следующих случаях:

Все вовлеченные стороны должны побеждать
Когда у вас равные отношения с обеими сторонами
Методы сотрудничества и принуждения потерпели неудачу
Когда вам нужно временное решение

Преимущества

Этот метод дает быстрые результаты, снижает стресс и успокаивает всех участников, пока вы не найдете окончательное решение.Вы можете остыть и вернуться к ситуации позже.

Недостатки

Этот метод управления конфликтами не вызывает доверия в долгосрочной перспективе; все стороны остаются неудовлетворенными, и конфликт может возобновиться в любой момент. Мораль не укрепляется. Возможно, вам придется убедиться, что все стороны соблюдают соглашение.

№ 4. Force or Direct

В этой стратегии управления конфликтом вы соглашаетесь с точкой зрения одной стороны и обеспечиваете выполнение ее пожеланий. Это беспроигрышная ситуация, которая может деморализовать команду.

Вы можете использовать эту технику разрешения конфликтов в следующих случаях:

Когда вам нужно быстрое решение
Когда вы знаете, что одна сторона права
У вас нет времени на расследование
Когда конфликт не очень важен
Когда отношения с заинтересованными сторонами не важны

Преимущества

Этот метод обеспечивает быстрое решение. Это почти не требует усилий от менеджера проекта и может помочь установить их авторитет.

Недостатки

Использование этой техники может произвести на вас негативное впечатление. Вы можете упустить возможности, полученные с точки зрения противной стороны. Вы не можете применить эту технику с влиятельными заинтересованными сторонами. Это может иметь неприятные последствия и усугубить конфликт.

№ 5. Сотрудничайте или решайте проблемы

В стратегии совместного разрешения конфликтов вы обсуждаете проблему со всеми сторонами и согласовываете решение, учитывая при этом несколько точек зрения.

Вы можете использовать эту технику в следующих случаях:

При объединении нескольких представлений
Если задействованы влиятельные заинтересованные стороны
Когда требуется консенсус
Если вы хотите распределить ответственность

Преимущества

Это настоящая методика решения проблем, позволяющая разрешить конфликт.Он приносит консенсус, приверженность и общую ответственность за результат. Этот метод создает беспроигрышную ситуацию, укрепляет уверенность вашей команды, вызывает уважение и укрепляет ваш авторитет.

Недостатки

Вы не можете использовать этот метод, когда вам нужно быстрое решение, потому что это требует времени и усилий. Обычно он используется для конфликтов, которые могут повлиять на ваш проект, а не для всех проблем

Какой метод разрешения конфликтов мне следует использовать?

PMI не рекомендует использовать какую-либо конкретную технику для всех конфликтов; все зависит от ситуации и заинтересованных сторон.

Например, если у двух нижних рабочих возникает конфликт, что вы должны делать?

Вы можете проигнорировать это.

Однако, если вы видите, что у некоторых важных заинтересованных сторон есть конфликт, вы вмешаетесь, разрешите конфликт и избавите свой проект от вреда.

Хотя ни один метод не может использоваться для всех конфликтов, в целом считается, что метод «Сотрудничайте или решайте проблемы» обеспечивает наибольшее согласие и приверженность.

Как предотвратить конфликт

Вы не можете предотвратить возникновение всех конфликтов, но соблюдение нескольких правил может минимизировать их.Вот эти руководящие принципы:

Установите строгие основные правила: Они помогают дисциплинировать членов команды, что приводит к меньшему количеству конфликтов.
Составьте эффективный план коммуникации: Это поможет вам избежать многих конфликтов. Определите, сколько и как часто вы будете общаться с заинтересованными сторонами.
Составьте лучший план управления заинтересованными сторонами: Ваш проект будет успешным, если ваши заинтересованные стороны довольны. Управление проектами — это управление требованиями заинтересованных сторон.
Раннее разрешение конфликта: Это требует меньше времени и усилий. Убедитесь, что неразрешенный конфликт больше не появится позже.

Роль руководителя проекта в разрешении конфликтов

Я объяснил все стратегии разрешения конфликтов и объяснил, как их можно использовать. Как руководитель проекта, вы должны рационально реагировать и находить решение, которое наилучшим образом соответствует вашей цели.

При разрешении конфликта помните следующее:

Каждый участник заслуживает уважения
Будьте спокойны и рассудительны.
Люди отделены от проблем
К каждому участнику нужно терпеливо выслушивать
Всегда есть области согласия и разногласия
Вы должны изучить все возможные решения.
Не забывайте о своих пристрастиях и не выбирайте чью-либо сторону.
Не применяйте силу и не давите на участников.
Отложенные конфликты могут разгораться.
Сосредоточьтесь на конфликте, не позволяйте усугублять проблему или обобщать ее.

Сводка

Как руководитель проекта вы несете ответственность за контроль конфликтов.Вы не можете использовать какой-либо один прием для всех типов конфликтов. Однако вы должны использовать стратегию разрешения конфликтов, которая вдохновляет членов команды на консенсус и приверженность.

На этом эта запись в блоге о методах разрешения конфликтов заканчивается.

Ниже приведен мой старый пост в блоге о стратегиях разрешения конфликтов, основанный на четвертом издании Руководства PMBOK. Поскольку я переписал его на основе шестого издания Руководства PMBOK, старый пост в блоге больше не актуален, но я храню его в архиве.

«Методы разрешения конфликтов» были одной из моих любимых тем во время подготовки к сертификационному экзамену PMP. Хотя я заметил несоответствие между справочниками экзамена PMP и руководством PMBOK.

Во всех справочниках говорилось, что конфронтация — лучший метод разрешения конфликтов, и что менеджер проекта должен использовать эту технику для разрешения конфликтов во всех случаях. Однако Руководство PMBOK (четвертое издание) отдает предпочтение совместной методике.

Я неоднократно просматривал это издание PMBOK Guide, но не нашел для него никакой поддержки.. К моему удивлению, это несоответствие никто не обсуждает.

Поэтому я запускаю свой блог, чтобы решить эту проблему, и это моя первая запись в блоге.

Приступим.

Конфликт возникает при управлении проектами. PMI признает этот факт и включил методы разрешения конфликтов в Руководство PMBOK.

Источники конфликта включают приоритеты планирования, технические проблемы, личные проблемы, нехватку ресурсов и т. Д.

Согласно Руководству PMBOK (четвертое издание), вы можете использовать шесть методов разрешения конфликтов для разрешения конфликтов:

Снятие или уклонение
Сглаживание или приспособление
Компромисс
Принуждение
Сотрудничество
Решение проблем или противостояние

Теперь я буду обсуждать каждый метод и наилучшее разрешение конфликтов в соответствии с Руководством PMBOK.

Уход или уклонение: менеджер проекта предпочитает избегать конфликта, а участники находят решение.
Сглаживание или приспособление: Менеджер проекта вовлечен в конфликт, старается избегать областей разногласий и жестких дискуссий и сосредотачивается на общих чертах. Сглаживание — это способ избежать острых дискуссий.
Компромисс: это промежуточный подход. Здесь каждый получает что-то, но никто не получает именно то, что хочет. Это беспроигрышный подход.
Принуждение: Менеджер проекта принимает решение в пользу одной стороны за счет других. Этот прием может деморализовать членов команды и вызвать серьезные конфликты в будущем. Это беспроигрышный подход.
Сотрудничество: Менеджер проекта работает со всеми сторонами, чтобы найти решение, которое включает несколько точек зрения, чтобы создать лучшее решение. Этот метод укрепляет взаимное доверие и приверженность. Это пример беспроигрышного подхода.

В четвертом издании Руководства PMBOK совместная работа и решение проблем были разными методами.Однако пятое и шестое издания — это одна и та же техника. Кроме того, в четвертом издании решение проблем называлось конфронтацией, но в текущих руководствах PMBOK оно больше не фигурирует.

Заметка о методе решения проблем или противостояния

В конфронтационной технике руководитель проекта должен найти решение конфликта. Он проведет анализ первопричин, предоставит платформу для всех сторон, чтобы выразить свои разногласия и прийти к решению.

Итак, какой метод разрешения конфликта является лучшим?

Я просмотрел множество книг и интернет-ресурсов, чтобы найти лучший способ разрешения конфликтов.Удивительно, но я получил тот же ответ: конфронтация или решение проблем — лучший метод разрешения конфликтов.

Однако я не согласен с этим.

Работа менеджера проекта — непростая; они должны постоянно иметь дело с множественными конфликтами. Не бывает двух одинаковых конфликтов, так зачем всегда использовать одну технику?

Руководители проектов должны использовать свое суждение и опыт, чтобы решить, какой метод разрешения конфликтов наиболее подходит для каждой ситуации.Выбранный метод зависит от ситуации, времени и участников.

Основная задача менеджера проекта — успешно завершить проект.

Руководитель проекта — не детектив. Это не их работа — искать первопричину, копаться во всех доступных деталях и обрывках доказательств, а затем делать выводы.

Используя методы решения проблем, один человек выигрывает, а другой проигрывает; это не беспроигрышная ситуация, и одна сторона останется неудовлетворенной, даже если она ошибается.

Осмотрительный руководитель проекта постарается избежать этой ситуации и будет искать решение, удовлетворяющее все стороны. Техника совместного разрешения конфликтов, которая является беспроигрышной ситуацией для всех.

Давайте посмотрим, что говорится в руководстве PMBOK:

Страница-239, второй абзац:

«Если конфликт обостряется, менеджер проекта должен способствовать его удовлетворительному разрешению. Конфликт следует разрешать на раннем этапе и, как правило, в частном порядке, используя прямой совместный подход.”

Страница-229, последний абзац:

«… конструктивное управление конфликтами и поощрение совместного решения проблем и принятия решений».

Ни одно из утверждений в Руководстве PMBOK не предлагает использовать технику решения проблем / конфронтации для всех конфликтов; однако я заметил, что Руководство PMBOK рекомендует совместную технику.

Похоже, что и PMI со мной согласен!

Мой вид

Я не рекомендую использовать совместную технику для разрешения всех конфликтов.Однако это единственный метод, который приводит к консенсусу и приверженности всех сторон, вовлеченных в конфликт.

Стратегия управления конфликтом зависит от конфликта. Вы можете использовать технику, которая, по вашему мнению, лучше всего подходит для разрешения конфликта. Однако я не могу согласиться с тем, что конфронтация — лучший метод разрешения конфликтов, и вы не должны использовать его вслепую.

Какие методы разрешения конфликтов больше всего помогают вам разрешать конфликты? Пожалуйста, поделитесь своим опытом в разделе комментариев.

Простой способ сгладить обсуждение конфликта

Источник: любезно предоставлено Pexels через pixabay | Лицензия CC0

Конфликты неизбежны в наших романтических отношениях. Когда два человека проводят много времени вместе и их жизни переплетаются, они неизбежно сталкиваются с трудностями. Ссора с партнером может вызывать стресс и расстраивать, а также может навредить вашим отношениям, если оставит вас разочарованным и обиженным. Однако конфликты не , а , чтобы создавать проблемы.На самом деле, когда ими хорошо руководят, они могут быть конструктивными и действительно помогать парам решать их проблемы.

Исследователи, изучающие конфликты, обнаружили множество стратегий, которые пары могут использовать, чтобы избежать нисходящей спирали обличения, и вместо этого подходят к обсуждениям с эмпатией и стратегиями решения проблем. Таким образом, большинство вмешательств, направленных на то, чтобы помочь парам справиться с конфликтом, включают обучение их навыкам и тактике, которые они могут использовать во время обсуждения.

Однако, даже если вы знаете, как правильно вести себя в конфликте, все равно может быть трудно управлять своими эмоциями.Одна из причин, по которой может быть трудно вступить в конструктивный конфликт, заключается в том, что вы злитесь, и эта враждебность может побудить вас причинить боль своему партнеру, а не найти совместное решение проблемы. Конфликты также вызывают стресс, и когда мы находимся в стрессе, мы часто ведем себя не лучшим образом. Таким образом, один из способов помочь конфликту пройти более гладко — это начать конфликт в более спокойном настроении и подойти к нему с мотивацией улучшить отношения, а не просто получить от конфликта то, что вы хотите.В новом исследовании Бриттани Джаюбиак и Брук Фини проверили эффективность простого подхода, который помогает парам делать именно это: Ласковое прикосновение .

Есть веские основания полагать, что ласковое прикосновение может сгладить конфликты. Во-первых, прикосновение оказывает заметное биохимическое воздействие. Ласковое прикосновение заставляет нас выделять окситоцин, гормон, участвующий в формировании связи. Прикосновение также вызывает выброс эндорфинов, дающих хорошее самочувствие. В лабораторных исследованиях, когда участники подвергаются стрессу, ласковое прикосновение снижает уровень кортизола и частоту сердечных сокращений.А когда дело доходит до привязанности в отношениях, пары, которые сообщают о более тесной повседневной физической привязанности друг к другу, как правило, более эффективно общаются и легче разрешают конфликты. Поэтому ласковые прикосновения должны снизить стресс и побудить партнеров учитывать потребности друг друга.

В своем новом исследовании Якубяк и Фини наблюдали, как 140 пар обсуждают конфликт в лабораторных условиях, где исследователи экспериментально манипулировали, проявляли ли они физическую привязанность во время взаимодействия.Во-первых, они завершили нейтральную деятельность — что-то построили с помощью Лего. Некоторым парам было приказано держаться за руки во время этого упражнения, а другим было предложено держать в руках легкий груз (так, чтобы все участники что-то держали, но только для тех, кто находился в состоянии прикосновения, это действие было нежным). Это также помешало парам из контрольной группы нежно прикасаться друг к другу во время выполнения задания. Затем всем парам было предложено потратить 6 минут на обсуждение разногласий в отношениях. Они были записаны на видео во время экспериментальной сессии, и они заполнили несколько анкет как до, так и после обсуждения.

Итак, как физическая привязанность повлияла на обсуждение конфликта? Пары в состоянии прикосновения участвовали в более конструктивных конфликтных формах поведения, таких как сотрудничество со своим партнером, принятие ответственности за свое поведение и проявление положительных эмоций по отношению к своим партнерам. В целом, сенсорное вмешательство не повлияло на то, насколько вероятно, что пары будут участвовать в деструктивных действиях, таких как критика и защита, потому что такое поведение было относительно редким среди участников исследования.Однако, когда исследователи исследовали пары, которые были особенно низко удовлетворены отношениями, они обнаружили, что те, кто находился в состоянии прикосновения, проявляли меньше негативного поведения, чем контрольная группа.

Помимо использования лучших стратегий конфликта, пары, находящиеся в состоянии прикосновения, также лучше чувствовали себя эмоционально. Те, кто находился в состоянии прикосновения, сообщили, что они чувствовали меньше стресса во время конфликта по сравнению с участниками контрольной группы. В двух дополнительных исследованиях участников просили представить, как их партнер нежно поглаживает их руку во время обсуждения конфликта, и эти участники также чувствовали, что это заставит их чувствовать себя менее напряженными во время конфликта.

Это исследование предлагает относительно простой способ помочь вам справиться с конфликтами с вашим романтическим партнером. В только что описанном исследовании пары держались за руки до и во время обсуждения и обнаружили, что пары вели себя более конструктивно и чувствовали себя спокойнее, когда проявляли физическую привязанность. Было бы ласковое прикосновение столь же эффективным, если бы оно произошло только перед обсуждением, а пары все время не держались за руки? Я подозреваю, что это не сработает, но все же может принести некоторую пользу.Эта техника также требует определенных усилий в начале конфликта. Если драка вспыхивает внезапно, может быть трудно работать с физической привязанностью — и чем злее конфликт, тем труднее может быть изменить настроение. Авторы исследования также отмечают, что для пар с серьезными проблемами прикосновение может быть истолковано негативно, тогда как партнеры воспринимают его как презрительное или контролирующее.

Это действительно первое исследование, в котором изучается влияние прикосновения в контексте конфликта, но результаты многообещающие.Выражение любого типа физической привязанности во время обсуждения конфликта может успокоить вас и успокоить вашего партнера, уменьшив стресс и гнев. Это также заставляет вас чувствовать себя ближе к партнеру, что может облегчить поиск решения, учитывающего его предпочтения, и мешает вам вести себя эгоистично.

Конфликт сглаживания — SPLASH

По Сабра Риччи / Sabra Ricci / 30 июня 2015 г.

#SplashForecast на вторник, 30 июня 2015 г .: Луна совершает круг этим утром, начиная с Меркурия.Сейчас не лучшее время для завершения каких-либо соглашений или подписания каких-либо контрактов — могут возникнуть сложности, если вы решите идти вперед, не дожидаясь сдвига энергии. Если вам приходится путешествовать во время этого влияния, проверьте и перепроверьте все свои приготовления, чтобы добраться до места назначения вовремя.

Все остальные ее связи положительны, начиная с Урана. Эти двое вдохновят вас двигаться в том направлении, в котором у вас будет время исследовать свои цели и то, чего вы хотите от жизни.Используйте свои инновации прямо сейчас, пока энергия не рассеялась.

Она и Венера объединяются, чтобы помочь вам сотрудничать с другими и наоборот. Это не только сгладит любой конфликт, но и заставит вас преодолевать препятствия и в полной мере наслаждаться общественными мероприятиями с друзьями и членами семьи, с которыми может быть трудно находиться рядом.

Наконец, она приходит вместе с Юпитером, чтобы унять чрезмерные эмоции и поднять вам настроение. Атмосфера приобретает ауру умиротворения и понимания, что может побудить вас наладить отношения и восстановить отношения.В то же время Луна исчезает в течение следующих 15 часов, поэтому вы можете просто расслабиться и подождать до завтра, когда у вас будет новый месяц, чтобы начать вторую половину 2015 года, прежде чем принимать какие-либо важные решения.

Чтобы понять этот прогноз, ознакомьтесь с нашим глоссарием по астрологии.

Сабра Риччи — опытный астролог, она появлялась в многочисленных телешоу, в том числе «Челси в последнее время» и «Сегодня», а также в таких публикациях, как Life & Style, Woman’s Day, Self and Spa.Она также регулярно вносит вклад в About.com, Tarot.com и Dailyhoroscope.com. В ее книгах сочетается страсть к кулинарии с любовью к астрологии. Лобстер для Льва, печенье для Козерога: Поваренная книга любителя астрологии № (St. Martin’s Press) появилась на полках магазинов в январе 2012 года, а «Кулинария сексуального звездного знака: кулинарная книга для влюбленных» была выпущена в январе 2013 года. В настоящее время у нее есть кулинарное шоу. в развитии. Свяжитесь с ней по телефону Sabraricciastrology.com или на Facebook и подписывайтесь на нее в Twitter @Mauichef.

Управление конфликтами

Стиль

Пять основных стилей конфликта. А стиль — это предпочтительный способ поведения. Сетка стилей Блейка и Мутона был адаптирован многими учеными как средство обсуждения пяти контрастирующие конфликтные стили.

1 . Избегание. Избегание характеризуется поведением, которое либо игнорирует, либо отказывается участвовать в конфликте. Пока избегание представлено некоторыми теоретиками как негативный стиль, который проявляет невысокую заботу как о своих интересах, так и об интересах другой стороны, иногда есть стратегические причины избежать конфликта. Например, когда отношения краткосрочные и проблема не имеет значения или когда ситуация может перерасти в насилие, избегание может быть разумным выбором.

Вот некоторые примеры поведения избегания:
— Сказать, что проблема недостаточно важна, чтобы тратить время на
— Говорят, что не хватает времени, чтобы отдать должное теме
— Gunnysacking
— Чрезмерная вежливость
— Определение любых эмоций как разногласий и призыв к объективности, когда обсуждение различий
— Сглаживание разногласий всякий раз, когда возникает разница, поэтому различия никогда не обсуждаются
— Сосредоточение внимания на деталях, исключение реальных проблем
— Требование рациональности всякий раз, когда возникают эмоции
— Устное нападение на другого человека
— Использование уклончивых замечаний во избежание острых тем
— Сдвинуть тему подальше от конфликта
— Избегайте тем, в которых может возникнуть конфликт
— Делать уклончивые заявления, которые звучат, но не являются договор
— Ведение разговоров на абстрактном уровне
— Шутки, чтобы отвлечься от реальных проблем в конфликте

2 . Конкурс . Соревнование или победа / поражение — это стиль, который максимизирует достижение собственного цели или решение проблемы за счет средств другой стороны цели или чувства. Пока всегда выбирая конкуренцию имеет негативные последствия для отношений, бизнеса и культуры, иногда это может быть правильный стиль, чтобы выбрать, если другая сторона твердо закреплена в соревновательный стиль или действительно дефицит ресурсов. Хотя конкурентная тактика не обязательно является дисфункциональной, конкуренция может легко перейти в деструктивный сценарий. Понимание тактики и стратегии других, кто использует соревновательный стиль может помочь конфликтологам в разрядке негативные последствия конкуренции и стремление к взаимной выгоде подход.

Соревновательная тактика включает:
— Лежа
— Сокрытие собственных целей
— Сокрытие собственных интересов
— Атаковать или критиковать другого человека устно
— Стать позиционным, а затем постепенно идти на компромисс в направлении средний план
— Повышение собственных аргументов
— Принижая или отвергая аргументы другой стороны
— Угрозы и блеф
— Отказ от ответственности
— Притворяться или на самом деле быть враждебным

3. Размещение. Приспособление предполагает подчинение желаниям другого или сглаживание неспокойные волны конфликта. Жилье приносит в жертву собственное цели ради другого человека. Жильцы часто используют такие фразы, как: «Все, что ты хочешь, меня устраивает». Когда одна вечеринка в конфликте искренне не заботится об исходе конфликт, приспособление может быть правильным выбором в этой ситуации.Однако, если приспособление — единственный стиль, который использует человек, он или ей советуют изучить больше навыков.

4. Компромисс. Компромисс это компромисс ресурсов. Классический компромисс в переговорах состоит в том, чтобы «разделить разницу» между двумя позициями. Пока от компромисса нет победителя, каждому человеку тоже не удается добиться ее или его первоначальная цель.

5 . Сотрудничество. Сотрудничество происходит, когда стороны совместно работают вместе до тех пор, пока не будет достигнута взаимная найдено приемлемое решение.

За гранью свой общий стиль поведения во время конфликта, другие вопросы индивидуальный стиль также влияет на восприятие во время конфликтов. У каждого человека есть предпочтения в общении. Когда два конфликтующих человека имеют противоположные предпочтения, вероятно возникновение недоразумений. Как заключают Маркман, Стэнли и Блумберг (1996), «лучше осознавать последствия того, что вы стили общения [в отношениях] могут иметь большое значение предотвращение недоразумений »(с. 200).

Перспектива правил. Перспектива правил — еще один способ анализа недопонимания. которые возникают из-за различий в общении. Джулия Вуд (1998) исследует как регулирующие правила (правила о том, когда это уместно говорить о чем: например, «по очереди во время разговора») и определяющие правила (что считается тем в общении: например, «мыть чью-то машину — это показать привязанность»).Когда разные группы или люди имеют разные правила относительно того, что уместно или что «имеет значение», недоразумения вероятны происходить.

Выводы. Хотя исследования в этой области еще не завершены, кажется вероятным что индивидуальные различия в стилях или правилах могут создавать препятствия во время конфликты, когда возникают крайние различия:

градус вербальной агрессивности
Предпочтение для взаимопонимания или сообщить разговаривать
Прослушивание поведение
Другое невербальные или лингвистические характеристики

Грамотный конфликтолог будет предпочитают сотрудничество, но осознают, что время или условия могут не всегда позволяют происходить сотрудничеству. Следовательно, умелый менеджер по конфликтам будет искусным в выбор правильного стиля для правильной ситуации, а затем привлечение каждый стиль гуманным и безопасным.

Источники для переменной стиля обсуждение включает Кон, 1986; Лулофс, 1994; Сасскинд и Филд; 1996; Маркман, Стэнли и Блумберг, 1996; Таннен, 1994; Уилмот и Хокер, 1998; Дерево, 1998.

Как руководитель проекта может сгладить межведомственный конфликт

Причины межведомственного конфликта многочисленны, но что может сделать премьер-министр для решения проблем? Давайте рассмотрим некоторые из наиболее распространенных конфликтов, с которыми сегодняшние руководители проектов могут быть вынуждены иметь дело, и какие действия, если таковые имеются, они могут предпринять для улучшения ситуации.

Лидерский конфликт, который уходит вниз

Если межведомственный конфликт уходит корнями в верхнюю часть организации, для менеджера проекта практически невозможно помочь исправить это.Вероятно, этот тип конфликта имеет настолько глубокие корни, что проникает во многие аспекты бизнеса и, вероятно, проникает во взаимоотношения между различными отделами.

Хуже всего то, что чаще всего это заложено в основу общей культуры. При этом PM несет ответственность за обсуждение рисков для проекта с руководителями компании. Сложность, с которой может столкнуться PM, заключается в том, насколько восприимчивыми или стойкими могут быть бизнес-лидеры при обсуждении своей роли в любых существующих проблемах.Это может быть отличной чертой для любого менеджера проекта. Действуйте осторожно, но не избегайте обсуждения этого с руководителями бизнеса. Влияние на успех проекта слишком велико.

[История, связанная с данной: Дорожная карта карьеры в ИТ: менеджер ИТ-проектов]

Нарушения связи и недопонимание

Нет рабочего места, которое не страдает от ежедневных сбоев в общении с сотрудниками или руководством и недопонимания. Пока люди вовлечены, это будет происходить, и это вполне нормально.Для менеджера проекта важно уметь определять причину любых недоразумений и работать над их решением как можно быстрее.

То, что может показаться чем-то маленьким, может быстро выйти из-под контроля, если менеджер проекта не сможет помочь убедиться, что все вовлеченные стороны полностью удовлетворены решением и готовы двигаться вперед без дополнительного недовольства. Урегулирование этого конкретного типа конфликта является нормальным делом и вполне входит в роль руководителя проекта.Чем быстрее эти типы конфликтов разрешаются, тем быстрее и плавнее переход от одного этапа проекта к другому.

Отсутствие ответственности и поиск виновных

Конфликт вокруг неверных ожиданий и требований часто становится источником разногласий между отделами и приводит к выявлению виноватых и отсутствию подотчетности. Это щекотливая область, которую PM должен попытаться решить. Хороший руководитель проекта должен работать над выявлением первопричины проблемы и решением любых проблем, связанных с ней, без необходимости обвинять.Ключевым моментом здесь является помочь всем участникам увидеть, что пошло не так, и извлечь уроки из этого опыта, не изолируя и не стыдя никого.

[Связанная история: 5 секретов создания лучшего резюме по управлению проектами]

Перетягивание каната из-за ограниченных ресурсов

Конфликты этого типа, скорее всего, возникают во всех проектах и не должны быть новостью для любого менеджера проекта. Ресурсы, как правило, ограничены в большинстве компаний, и это создает только перетягивание каната из-за противоречивых целей и предполагаемых приоритетов.Менеджер проекта играет ключевую роль в определении и планировании всех приоритетов и связанных ресурсов для удовлетворения этих приоритетов. Это снова область в рулевой рубке менеджера проекта. Хорошие менеджеры проектов стремятся оставаться на вершине конфликта такого типа или, что еще лучше, опережать его, когда это возможно, чтобы избежать дополнительных ссор в будущем.

Эго и личные вопросы

То, как вы взаимодействуете с другими и ведете себя, играет ключевую роль в том, насколько хорошо выполняется проект. Конфликт, вызванный эгоизмом или самовосприятием, является обязанностью вовлеченных лиц, но PM также несет ответственность за оказание помощи членам команды, заинтересованным сторонам и даже спонсорам в смягчении их личных предубеждений и стремлений и отделении их от проектной деятельности.

В любой момент один или даже все из них могут вызвать конфликт в проекте. В то время как ответственность за выявление всех этих возможных триггеров или поиск решения не должна слишком сильно возлагаться на менеджера проекта, PM несет ответственность за то, чтобы помочь всем сторонам оставаться сосредоточенными на целях проекта. Менеджер проекта обладает уникальной квалификацией и может способствовать разрешению конфликтов. Руководителям проектов также важно знать, когда пора время от времени обращаться за дополнительной поддержкой и помощью в разрешении конфликта.

[Связанная история: Как выбрать правильные инструменты управления проектами]

И давайте не будем забывать, что иногда даже самая незначительная личная разница может стать несоразмерной и негативно повлиять на результаты деловой деятельности. Несмотря на то, что у большинства людей хорошие намерения, иногда ситуация может выйти из-под контроля, когда дело доходит до любого рода личных предубеждений. Эту конкретную проблему PM немного легче разобрать просто потому, что границу между личным и профессиональным можно легче очертить при разговоре с вовлеченными лицами.

Конкуренция и карьерные устремления

Подобно личным различиям, упомянутым ранее, несколько человек могут иметь карьерные устремления, которые создают острую конкуренцию и в дальнейшем вызывают конфликт, который затмевает даже повседневную деловую деятельность. Если этого недостаточно, этот конфликт может вообще сорвать деятельность и цели проекта. PM может быть труднее идентифицировать это и справиться с этим, поскольку чаще всего это скрывается под поверхностью и не всегда очевидно.Независимо от причины, менеджер проекта несет ответственность перед заинтересованными сторонами за устранение проблемного поведения и мотивации, вызывающих беспокойство, и перенаправление действий и усилий обратно на цели проекта.

Видео по теме

Управление конфликтами | Безграничное управление

Стили межличностных конфликтов

Командный конфликт — это состояние разногласий между людьми, которые работают вместе.

Цели обучения

Объясните различие между материальными и аффективными конфликтами, а также между внутриорганизационными и межорганизационными конфликтами.

Ключевые выводы

Ключевые моменты

Конфликт — это состояние разногласий между людьми или группами людей, работающих вместе, вызванное фактическим или предполагаемым противодействием потребностей, ценностей и / или интересов.
Существенные конфликты касаются аспектов производительности или задач и часто относятся конкретно к проекту или целям команды или организации.
Аффективные конфликты, также известные как личные конфликты, вращаются вокруг личных разногласий или антипатий между людьми в команде.
Организационный конфликт может быть внутриорганизационным, то есть иметь место между отделами или внутри команд, или он может быть межорганизационным, то есть возникать из-за разногласий между двумя или более организациями.

Ключевые термины

аффективный : Связанный с эмоциями, возникающий в результате или находящийся под влиянием эмоций.
основной : Основная сущность или существенный элемент предмета или темы.

Конфликт — общая черта общественной жизни. В организациях конфликт — это состояние разногласий, вызванное фактическим или предполагаемым противодействием потребностей, ценностей и / или интересов между людьми, работающими вместе. Конфликт в командах принимает различные формы и может быть незначительным, вызывая только кратковременные нарушения, или серьезным, угрожающим способности команды функционировать и достигать своих целей. Мы можем различать два типа конфликта: содержательный и аффективный.

Материальный и аффективный конфликт

Существенные конфликты связаны с аспектами работы команды. Например, конфликты могут возникать из-за вопросов об эффективности человека, различных взглядов на объем задачи или задания, несопоставимых определений приемлемого качества или характера цели проекта. Другие существенные конфликты связаны с тем, как члены команды работают вместе. Эти конфликты процессов часто включают разногласия по поводу стратегий, политик и процедур, которые группа должна использовать для выполнения своих задач.

Аффективный конфликт связан с проблемами, которые развиваются в межличностных отношениях между членами команды. Хотя эти личные конфликты возникают, когда люди работают вместе, они могут иметь свои корни в факторах, отличных от целей и деятельности команды. Аффективные конфликты часто основаны на личностных конфликтах, различных стилях общения, представлениях об уровне усилий или личных антипатиях, основанных на негативном прошлом опыте.

Внутриорганизационный и межорганизационный конфликт

Как существенные, так и аффективные конфликты можно разделить на конфликты, происходящие внутри организации, и конфликты, возникающие между двумя или более разными организациями.Внутриорганизационные конфликты возникают между отделами в организации, внутри рабочих групп и других групп, а также между отдельными лицами. Межорганизационные конфликты — это разногласия между людьми — например, деловыми партнерами или другими сотрудниками, поставщиками и дистрибьюторами — в двух или более организациях.

Спорные волки : Эти волки выражают разногласия по поводу территории или имеют какой-либо другой тип конфликта.

Влияние межличностных конфликтов на работу команды

Конфликт может иметь разрушительные или продуктивные последствия для работы команды.

Цели обучения

Проанализировать, каким образом конфликт может как помочь, так и повредить производительности команды

Ключевые выводы

Ключевые моменты

Конфликт — это обычное явление в командах, особенно во время бурной фазы развития команды.
Командный конфликт дает преимущества, включая устранение недопонимания, улучшение процессов и изменение поведения.
Конфликт в команде может иметь негативные последствия, такие как снижение сплоченности группы и снижение производительности, и даже может угрожать существованию команды.

Ключевые термины

взаимозависимые : взаимозависимые; полагаются друг на друга.
аффективный : Связанный с эмоциями, возникающий в результате или находящийся под влиянием эмоций.

Конфликты часто возникают в командной работе, особенно на этапе бурного развития команды. Хотя поначалу мы можем думать обо всех конфликтах между членами команды как о нежелательных и вредных, процесс разрешения конфликтов на самом деле может принести пользу работе команды.Будет ли конфликт продуктивным или нет, может зависеть от того, как его воспринимают члены команды, а также от того, как он влияет на прогресс в достижении целей команды.

Преимущества командного конфликта

Существенные конфликты могут повлиять на производительность в лучшую сторону, устраняя препятствия, вызванные различными предположениями или недопониманием задач, стратегии или целей команды. Конфликт может быть конструктивным, когда он создает более широкую осведомленность о том, как члены команды переживают свою работу, и, таким образом, приводит к изменениям, которые повышают производительность членов команды.Конфликт также может привести к усовершенствованию процесса, например, когда он обнаруживает недостатки в способах взаимодействия команды, которые затем можно исправить. Столкновение идей может привести к более творческим решениям или иным образом предоставить точки зрения, которые убедят команду принять другой подход, который с большей вероятностью приведет к успеху.

Разрешение личных конфликтов, возникающих между членами, может облегчить сотрудничество, помогая людям адаптировать свое поведение к потребностям других.Хотя большинство людей находят конфликт неудобным, когда они его переживают, они могут начать осознавать его ценность по мере того, как команда прогрессирует в своем развитии.

Негативные последствия командного конфликта

Хотя иногда конфликт может привести к решению проблемы, конфликты также могут создать проблемы. Разногласия, вызванные враждой между людьми, могут снизить сплоченность команды и снизить способность членов команды работать вместе. Конфликты могут отвлекать, для разрешения которых требуются время и усилия, что может задерживать выполнение задач и даже ставить под угрозу цели команды.

Коммуникация может пострадать, когда люди отвлекают свое внимание или участие, что приводит к плохой координации взаимозависимых задач. Напряжение и повышенные эмоции могут снизить удовлетворенность членов команды, усилить разочарование и привести к неверным суждениям. Они могут даже побуждать людей выйти из команды, требуя назначения нового члена или создавая дефицит ресурсов, который затрудняет выполнение командой своей цели. В крайних случаях конфликт между членами, если его не решить, может привести к полной неспособности команды функционировать и, следовательно, к ее роспуску.

Общие причины командных конфликтов

Конфликт в команде вызван факторами, связанными с индивидуальным поведением, а также разногласиями по поводу работы команды.

Цели обучения

Выявить причины конфликта в организации в качестве менеджера по конфликтам.

Ключевые выводы

Ключевые моменты

Командный конфликт возникает из-за того, как люди воспринимают действия других, а также из-за различных взглядов на работу команды и на то, как ее следует выполнять.
Распространенные причины командных конфликтов включают конфликт интересов, несовместимые стили работы, конкуренцию за ресурсы, несоблюдение норм, плохое общение и недостатки в производительности.

Ключевые термины

двусмысленность : что-то, что может иметь более одного толкования, объяснения или значения.
аффективный : Связанный с эмоциями, возникающий в результате или находящийся под влиянием эмоций.

Конфликт между членами команды происходит из нескольких источников.В основе некоторых конфликтов лежит поведение людей, в то время как другие возникают из-за разногласий по поводу характера работы команды и способов ее выполнения.

Конкурирующие интересы: Конфликт может возникнуть, когда у людей есть взаимно несовместимые желания или потребности. Например, два члена команды с одинаковыми навыками могут захотеть получить определенное задание, в результате чего тот, кто его не получит, будет обижен.
Различные стили поведения или предпочтения: люди могут конфликтовать из-за своих рабочих привычек, внимания к деталям, методов общения или тона выражения.Хотя они могут повлиять на координацию взаимозависимых задач, они могут особенно препятствовать прямому сотрудничеству.
Соревнование за ресурсы: участники могут сражаться за ограниченные ресурсы, доступные для выполнения задач команды. Например, если два человека полагаются на действия третьего лица для соблюдения одинаковых сроков, могут возникнуть разногласия по поводу того, чья работа должна привлечь внимание этого человека в первую очередь.
Несоблюдение норм команды: член команды создает конфликт, когда демонстрирует отношение или поведение, которые идут вразрез с соглашением команды о том, как она будет функционировать.Если групповая норма требует незамедлительного прибытия на собрания и запрещает использование мобильных устройств во время обсуждений, игнорирование этой практики может вызвать конфликт.
Недостатки производительности: когда некоторые члены команды либо не вкладывают свою долю усилий, либо не работают с ожидаемым уровнем качества, накладываемые в результате действия могут создать трение, которое может усиливаться, когда задействованы критические или очевидные задачи.
Плохое общение: когда члены команды не делятся друг с другом соответствующей информацией, люди могут принимать решения или предпринимать действия, которые другие сочтут неуместными или даже вредными.В результате могут возникнуть обвинения и вопросы о мотивах, что приведет к разногласиям в команде.
Неопределенность в отношении средств и целей: Отсутствие ясности в отношении задач, стратегий и / или целей может привести к тому, что люди будут делать предположения, которые другие не разделяют или с которыми не согласны, что может привести к конфликту.

Аргумент в карточной игре : Поведенческие различия и личностные столкновения могут вызвать конфликт даже между друзьями.

Конфликт конструктивной команды

Команды

могут использовать конфликт как стратегию повышения производительности.

Цели обучения

Объясните, как конфликт можно использовать как стратегию повышения производительности команды

Ключевые выводы

Ключевые моменты

Командная работа может быть улучшена за счет использования конфликта для ускорения обучения и улучшения процесса.
Члены команды могут устанавливать руководящие принципы и нормы, способствующие конструктивному конфликту.

Ключевые термины

инновации : Изменение обычаев; что-то новое и противоречащее установленным образцам, манерам или обрядам.
конфликт : Столкновение или разногласие между двумя противоборствующими группами или лицами.

Команды

могут использовать конфликт как стратегию для постоянного улучшения и обучения. Признание преимуществ конфликта и их использование как часть командного процесса может повысить эффективность команды. Конфликт может выявить препятствия на пути сотрудничества, которые могут устранить изменения в поведении. Это также может способствовать принятию более эффективных решений, поскольку заставляет членов команды учитывать точки зрения других и даже помогает им видеть вещи по-новому и новаторски.

Разрешение конфликтов может повысить сплоченность команды, вовлекая участников в обсуждение важных вопросов. Члены команды могут чувствовать себя более ценными, когда знают, что вносят свой вклад в нечто жизненно важное для успеха команды. Конфликт может выявить предположения, которые могут не применяться в текущей ситуации, и, таким образом, позволить команде согласовать новый курс. Это также может привлечь внимание к нормам, которые были разработаны без явного согласия членов команды, и создать возможность одобрить или отклонить их.

Создание конструктивного конфликта

Члены команды и другие могут следовать нескольким рекомендациям по поощрению конструктивного конфликта. Во-первых, они могут начать с явного призыва к этому как к чему-то, что поможет улучшить работу команды. Это помогает людям рассматривать конфликт как приемлемый и, таким образом, дает им возможность высказаться.

Команды могут снизить эмоциональную интенсивность любого конфликта, установив четкие инструкции, как выражать разногласия и бросать вызов коллегам.Одна полезная норма — сосредоточиться на элементе конфликта, связанном с задачей, а не на критике черт конкретных людей. Другой — акцентировать внимание на общих целях и общих обязательствах, которые могут держать конфликт в перспективе и не позволять ему подавлять усилия команды.

Разрешение и управление командными конфликтами

Некоторые способы разрешения конфликтов ищут разрешения; другие стремятся минимизировать негативное влияние на команду.

Цели обучения

Различия между разрешением конфликтов и управлением конфликтами

Ключевые выводы

Ключевые моменты

Разрешение конфликтов направлено на устранение разногласий и споров между членами команды; Напротив, управление конфликтами стремится минимизировать негативное влияние конфликта на работу команды.
Существует три основных подхода к разрешению конфликтов: интегративный, распределительный и посреднический.
Существует три основных тактики управления конфликтом: сглаживание, уступка и избегание.

Ключевые термины

спор : аргумент или несогласие.
Резолюция : Момент, когда конфликт заканчивается и его исход ясен.
adversarial : Характеристика противника; воинственный, враждебный.

То, как команда справляется с конфликтами, возникающими между членами, может повлиять на то, будут ли и как эти конфликты разрешены, и, как следствие, на последующие результаты команды. Есть несколько подходов к управлению и разрешению командных конфликтов — некоторые оставляют команду и ее членов более способными продолжать свою работу, в то время как другие могут подорвать ее эффективность как исполнительного подразделения.

Разрешение конфликтов

Команды

используют один из трех основных подходов к разрешению конфликтов: интегративный, распределительный и посреднический.

Интеграционные подходы сосредоточены на проблеме, которую необходимо решить, и стремятся найти решение, которое удовлетворит потребности каждого. Успех этой тактики требует обмена информацией, открытости к альтернативам и готовности рассматривать то, что лучше для группы в целом, а не для отдельного человека.
Распределительные подходы находят способы разделить фиксированное количество положительных результатов или ресурсов, в которых одна сторона выходит вперед другой. Поскольку члены команды постоянно взаимодействуют друг с другом и привержены общим целям, ожидание взаимности может сделать это решение приемлемым, поскольку те, кто не добивается своего сегодня, могут в конечном итоге «победить» завтра.
Посреднические подходы привлекают третью сторону для содействия неконфронтационному, неконфронтационному обсуждению с целью помочь команде достичь консенсуса о том, как разрешить конфликт. Посредник извне команды не привносит в конфликт никаких эмоциональных связей или предвзятых идей и, следовательно, может помочь команде найти более широкий набор решений, которые удовлетворили бы всех.

Хотя все эти три подхода положили конец явному конфликту, сплоченность команды может пострадать, если участники будут воспринимать сам процесс как несправедливый, неуважительный или чрезмерно спорный.Результатом может быть негодование, которое гноится и приводит к последующему дополнительному конфликту, которого можно было бы избежать с помощью более примирительного процесса.

Управление конфликтами

Основная цель управления конфликтами — способствовать положительным эффектам и уменьшать негативное влияние, которое споры могут иметь на работу команды, без необходимости полного разрешения самого конфликта. Команды используют одну из трех основных тактик для управления конфликтом: сглаживание, уступки и избегание.

Подход сглаживания пытается минимизировать различия между людьми, которые находятся в конфликте друг с другом.Эта стратегия часто направлена на снижение эмоционального заряда и интенсивности того, как люди разговаривают друг с другом, путем акцентирования внимания на их общих целях и обязательствах.
Подходящий подход описывает выбор, который делают некоторые члены команды, чтобы просто уступить, когда другие не согласны с ними, вместо того, чтобы вступать в конфликт. Это чаще встречается, когда ставки кажутся небольшими или когда эмоциональная привязанность члена команды к рассматриваемой проблеме не особенно сильна.
При подходе избегания члены команды могут просто игнорировать все разногласия, кроме самых спорных.Хотя это может иметь краткосрочные выгоды и может быть лучшим вариантом, когда команда ограничена во времени, такой подход вряд ли вызовет чувство гармонии в команде.

Конфликт может повысить вовлеченность членов команды, но он также может отвлекать и отвлекать внимание от важных задач. Поскольку управление конфликтами направлено на сдерживание таких сбоев и угроз для работы команды, конфликты не исчезают, а существуют вместе с командной работой.

Методы управления конфликтами: поиск баланса

Вопреки распространенному мнению, конфликт не всегда является негативным явлением. Конфликт может привести к творческому решению сложной проблемы или альтернативе достижению определенной цели. Самым важным аспектом является владение техникой управления конфликтом, позволяющей поддерживать низкий и здоровый уровень конфликта. Для начала ознакомьтесь с нашим курсом «Руководство по разрешению конфликтов».

Возьмем, к примеру, слова Уильяма Эллери Ченнинга, : «Трудности должны пробуждать, а не обескураживать.Человеческий дух должен укрепляться в конфликтах ». Соответственно, конфликт должен вызывать проблемы и прогресс, а не негатив. «Не сопротивляйся, используй свои слова». Я уверен, что вы слышали это раньше или сами говорили это ребенку, находящемуся в конфликте. Итак, сегодня именно это мы и собираемся сделать: «использовать наши слова» для управления конфликтом!

Разрешение конфликтов включает в себя способность уменьшить или полностью избавиться от конфликта. Мы хотим не всегда разрешать конфликт, а, скорее, управлять им.Пять основных методов управления конфликтами называются соревнованием, компромиссом, сотрудничеством, сглаживанием и уходом. Каждый из них представляет собой отдельный подход, который можно использовать для управления данной ситуацией. Вы должны руководствоваться здравым смыслом, потому что каждый подход не будет работать с одной и той же проблемой, некоторые из них подходят лучше, чем другие.

1. Конкурирующие

Конкуренция, также известная как «принуждение», включает сценарий, в котором один человек активно продвигает свои собственные идеи и проблемы, независимо от сопротивления другой стороны.Это подход типа «мой путь или шоссе». Обычно это приводит к принудительному усилению одной идеи за счет другой. Такой подход наиболее эффективен, когда ваши личные цели важнее личных отношений.

Этот метод полезен, когда сотрудничество или компромисс неэффективны или когда вам нужно отстаивать себя и свою точку зрения. Кроме того, этот метод подходит, когда вам нужно очень быстро решить проблему и есть веская причина для применения силы.Веской причиной для применения силы может быть прекращение насилия или агрессии или даже опасная для жизни ситуация. Наконец, если все другие методы не работают, конкуренцию всегда можно использовать как последнее средство для решения давней проблемы.

Этот метод имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Хотя это быстрое решение, которое повышает самооценку и вызывает уважение, оно также может негативно повлиять на ваши отношения с противником в будущем, может вызвать большое сопротивление и истощить много энергии.Нет никаких гарантий, что он будет успешным, особенно когда речь идет о сильных сторонах другого человека.

2. Компромат

Компромисс — это поиск быстрого и взаимоприемлемого решения, которое сделает обе стороны счастливее. Как правило, обе стороны одерживают небольшую победу и проигрывают небольшую битву. Обе стороны уходят частично удовлетворенными, но ни одна из сторон не полностью довольна. Этот подход нравится людям, потому что каждая сторона понимает, что другая сторона тоже жертвует, и что вы должны дать немного, чтобы получить немного.Этот подход наиболее эффективен, когда вы готовы от чего-то отказаться, если они тоже.

Компромиссная техника подходит, когда цели важны, но умеренно. В этом случае не стоит применять более сложные подходы, такие как сотрудничество или конкуренция. Такой подход обеспечит временное или целесообразное соглашение по сложным вопросам. Этот подход также работает, когда две противоборствующие стороны не знакомы друг с другом и не доверяют друг другу.Наконец, этот подход может работать там, где сотрудничество или соревнование терпят неудачу.

Некоторые из преимуществ этой техники включают быстрое разрешение и минимальную враждебность и стресс в противостоянии. Это также может быть временным решением, пока стороны найдут более устойчивый и беспроигрышный ответ. Однако это может означать, что ни одна из сторон не чувствует себя полностью удовлетворенной результатом. Это может показаться безнадежной ситуацией, и со временем она не обязательно укрепит доверие. Кроме того, может потребоваться пристальное наблюдение за обеими сторонами, чтобы убедиться, что они придерживаются соглашения.

3. Сотрудничающий

Сотрудничество или решение проблем включает в себя попытку работать бок о бок с противником, чтобы согласовать беспроигрышное решение. Обе стороны должны быть одинаково адресованы и удовлетворены. Это метод «я выигрываю, ты выигрываешь». Часто это лучший способ разрешить конфликт. Управление конфликтами — это не просто проблема, которую нужно решать, это возможность найти взаимовыгодное решение. Эти шаги включают в себя поиск основных проблем и целей каждой стороны, а затем поиск некоторого варианта, из которого обе стороны могут извлечь выгоду.Такой подход наиболее эффективен, когда вы ищете дружеское, взаимоприемлемое решение.

Сотрудничество — правильный метод, когда важны согласие и взаимоотношения сторон. Управляя людьми разного возраста, обратите внимание на следующий урок, который полезен при уменьшении конфликтов между поколениями. Если среда поощряет сотрудничество или где есть высокий уровень доверия, сотрудничество — лучший подход. Если есть интересы нескольких сторон или на кону долгосрочные отношения, следует использовать этот метод.Это также вариант, когда сторонам необходимо решить проблемы, которые у них есть друг с другом, включая враждебность или недоверие.

Сотрудничество может быть полезным инструментом, потому что оно обычно дает решение реальной проблемы, ведет к беспроигрышному решению и повышает доверие и уважение между двумя сторонами. Обе стороны чувствуют причастность и ответственность за результат. Это также поможет навести мосты для общения для будущего сотрудничества и переговоров.Здесь стресс, как правило, минимален, потому что обе стороны чувствуют себя контролирующими и удовлетворены результатом. С другой стороны, обе стороны должны полностью посвятить себя решению и понимать, что найти беспроигрышное решение может быть очень сложно. Этот процесс иногда может быть длительным, и если есть какие-либо сомнения в способности доверять одной стороне, все ставки отменяются.

4. Сглаживание

Сглаживание или уступчивость — это уступка ваших собственных забот в пользу заботы других.Такой подход иногда необходим, когда нужно уложиться в важный срок. Если время имеет значение, ознакомьтесь с нашей статьей о том, как разрешить конфликт за 1 день. Это могло быть временным решением сложной проблемы. Кроме того, если вас не так интересует результат, как другая сторона, вам может потребоваться простое решение. Если вы пришли к выводу, что ошибались, этот подход позволит вам признать правоту другой стороны и спасти отношения.Наконец, если вы остались без других вариантов или чувствуете, что страдаете в результате продолжающихся споров, этот метод предлагает выход. Этот вариант наиболее эффективен, когда вы готовы пожертвовать, чтобы избежать конфронтации.

Вы можете быть заинтересованы в этом подходе к управлению конфликтами, чтобы признать небольшие потери, чтобы одержать более крупную победу в другом царстве. Кроме того, вы можете получить ценную перспективу, уступив определенные очки. С другой стороны, это может сделать вас слабым, если вы будете постоянно уступать.Противоборствующая сторона может начать злоупотреблять этой властью и использовать вас. Как и во всем, здесь должен быть баланс. К сожалению, приспосабливающий подход помешает проявить напористость в будущем и использовать конкурирующий подход. Это также может повлиять на уверенность в сдаче человека и на его внешний вид.

5. Изъятие

Последний подход — уход или избегание, при котором человек вообще не обращается к конфликту.Вы просто откладываете конфликт или выходите из него. Это похоже на действия черепахи, которая просто прячется в панцире, когда возникает проблема! Этот подход эффективен, если вы считаете, что предотвращение или отсрочка конфликта может помочь разрешить его в долгосрочной перспективе.

Если проблема в целом неважна, то прилагать усилия может быть неразумно, поэтому игнорирование спора может сработать. Кроме того, если есть более насущные проблемы, которые нужно решить, вместо этого следует потратить время на них, поэтому может быть уместен метод избегания.Кроме того, бывают случаи, когда задержка более выгодна для вашей стороны или когда вам нужно больше времени для обработки и принятия решения. Если нереально думать, что проблема будет решена в вашу пользу или что вам придется иметь дело с негативными взаимодействиями, отказ может быть выгодным. Несмотря на то, что это подход с низким уровнем стресса, он также может нанести ущерб вашим отношениям с другой стороной и может повлиять на взаимодействие в будущем.

Конфликт — это естественная часть нашей жизни, и так будет до конца жизни.Таким образом, важно не только решить эту проблему, но и творчески использовать ее в наших интересах. Конфликт возникает у ребенка, который впервые узнает, что он не всегда может получить то, что хочет. Подросток может столкнуться с конфликтом, поссорившись с другом. Взрослые слишком хорошо знакомы с конфликтами на рабочем месте, дома и в социальной среде. Важно научиться управлять этим. Для получения дополнительной информации об управлении конфликтами в повседневной жизни и в вашей карьере, попробуйте взглянуть на Разрешение конфликтов на рабочем месте и за его пределами.

Последнее обновление страницы: февраль 2020 г.

13.3. Исходы конфликтных ситуаций. Психология общения и межличностных отношений

Исходы конфликтных ситуаций //Психологическая газета

Исходы конфликтных ситуаций

Конфликты. Способы разрешения конфликта — Информио

Психологические способы регуляции деловых конфликтов

Похожие материалы в разделе Психология управления:

Межличностные и структурные способы разрешения конфликтов в организации

Советы психолога. Как разрешить конфликт в семье.

5 методов разрешения конфликтов в управлении проектами

Методы разрешения конфликтов

№1. Снятие Avoid

Преимущества

Недостатки

№ 2. Гладкий или приспосабливаемый

Преимущества

Недостатки

№ 3. Компромисс или примирение

Преимущества

Недостатки

№ 4. Force or Direct

Преимущества

Недостатки

№ 5. Сотрудничайте или решайте проблемы

Преимущества

Недостатки

Какой метод разрешения конфликтов мне следует использовать?

Как предотвратить конфликт

Роль руководителя проекта в разрешении конфликтов

Сводка

Заметка о методе решения проблем или противостояния

Итак, какой метод разрешения конфликта является лучшим?

Мой вид

Простой способ сгладить обсуждение конфликта

Конфликт сглаживания — SPLASH

Управление конфликтами

Как руководитель проекта может сгладить межведомственный конфликт

Лидерский конфликт, который уходит вниз

Нарушения связи и недопонимание

Отсутствие ответственности и поиск виновных

Перетягивание каната из-за ограниченных ресурсов

Эго и личные вопросы

Конкуренция и карьерные устремления

Управление конфликтами | Безграничное управление

Стили межличностных конфликтов

Цели обучения

Ключевые выводы

Ключевые моменты

Ключевые термины

Материальный и аффективный конфликт

Внутриорганизационный и межорганизационный конфликт

Влияние межличностных конфликтов на работу команды

Цели обучения

Ключевые выводы

Ключевые моменты

Ключевые термины

Преимущества командного конфликта

Негативные последствия командного конфликта

Общие причины командных конфликтов

Цели обучения

Ключевые выводы

Ключевые моменты

Ключевые термины

Конфликт конструктивной команды

Цели обучения

Ключевые выводы

Ключевые моменты

Ключевые термины

Создание конструктивного конфликта

Разрешение и управление командными конфликтами

Цели обучения

Ключевые выводы

Ключевые моменты

Ключевые термины

Разрешение конфликтов

Управление конфликтами

Методы управления конфликтами: поиск баланса

Добавить комментарий Отменить ответ