Первые уверенные шаги руководителя в новой должности

Автор: Юрий Алексеевич Шибалкин, старший преподаватель Московского государственного индустриального университета.

 

После назначения руководителя на новую должность у него всегда возникают вопросы: «С чего начать?», «Как правильно взяться за дело?»

Практика показывает, что руководитель-новичок часто в первые недели своей работы уходит в «глухую оборону», выжидая, наблюдая, оценивая. При этом, как правило, такое поведение находит полное понимание у окружающих, которые считают адаптацию вполне закономерной. Когда же акклиматизация завершается и новый руководитель действительно берется за работу, то ее успешность нередко оказывается ниже той, что он демонстрировал в прежней должности. Хотя, казалось бы, он должен был сохранить ее на новом посту.

Что же заставляет руководителя занимать оборонительную позицию?

Основной причиной можно считать противоречивость ожиданий, которые окружают нового руководителя.

Руководство ожидает, что он вдохнет новую жизнь в свое подразделение и изменит манеру работы своих подчиненных. Его подчиненные более или менее явно дают ему понять, что не стоит начинать с коренных реформ, а лучше втянуться в работу, «врасти в здешнюю почву».

Новый руководитель медлит еще и потому, что его подразделение связано с другими и резкие сдвиги в формах и методах работы могут нарушить их функционирование. Таким образом, перед новым руководителем возникает проблема. С одной стороны, скорее проявить себя и завоевать авторитет, а с другой — избежать ошибок.

Что же делать в этой ситуации? Многим, получившим повышение, удается доказать свою способность успешно руководить более важными подразделениями. По-видимому, им удается интуитивно, действуя методом проб и ошибок, нащупать стратегию адаптации к новым обязанностям.

Суть стратегии прорыва состоит в том, что процесс адаптации к руководящей должности разделяется на три стадии.

 

Активно и как можно быстрее уяснить цели и общие задачи подразделения. Для этого необходимо тщательно изучить положение о подразделении. Постараться сразу же уяснить, что ожидает от вас вышестоящее руководство и исходя из каких критериев оно намеревается оценивать ваши достижения.

Безотлагательно разобраться, чем занимается каждый из ваших подчиненных и на что он способен.

Выявить «узкие места» в деятельности подразделения, устранение которых обеспечит наибольшее повышение производительности труда и качества работы коллектива.

С помощью бывшего руководителя и подчиненных тщательно рассмотреть, что делалось или что предполагалось сделать для устранения обнаруженных «узких мест».

Постарайтесь активно привлечь своих подчиненных к непосредственному обсуждению предложений. Наладить отношения с новыми подчиненными, которые всегда ждут ваших первых шагов.

Здесь не стоит пытаться строить свой авторитет, с самого начала изображая из себя всесведующего. Лучше вначале предложить подчиненным изложить свои соображения о путях улучшения работы подразделения.

Потом постоянно держать их в курсе решаемых задач. Поощряя подчиненных, высказывать предложения о способах решения этих задач, вы сумеете постепенно наладить нормальные деловые отношения.

 

Здесь нельзя рассчитывать только на свой интеллект. За проектами реформ должно стоять прежде всего хорошее знание действительности данного подразделения, а такое знание за несколько недель приобрести невозможно. Для решения этой задачи необходимо зарядиться идеями от других: вышестоящего начальства, подчиненных и коллег.

Вовлекая в работу подчиненных, рассмотреть проекты, реализация которых повысит успешность работы подразделения и, что еще важнее, обогатит всех ценным опытом совместной работы.

Чтобы не распылять силы, отобрать из предложенных проектов не более одного-двух, предоставив остальным идти своим ходом. Конечно, провести отбор нелегко, тем более что опыта работы на новом месте у вас нет.

Поэтому лучше всего отобрать проекты, исходя из следующих критериев.

• Важность и своевременность.

  Проект должен быть нацелен на решение задач, которые жизненно важны для данного подразделения и уже давно ожидают своего решения. В противном случае ваши предложения будут расценены как уклонение от истинно важных проблем, и поддержки вы не получите.

• Измеримость. Если результаты реализации проекта не будут очевидными и измеримыми, то исполнители не смогут оценить, удалось ли им чего-нибудь добиться под вашим руководством и стоило ли им так стараться.

• Краткосрочность. Реализация отобранных вами проектов должна принести ощутимые результаты не позже чем через 4-6 недель, иначе энтузиазм ваших подчиненных начнет угасать, а значит и работать они станут менее усердно. Это вообще ставит реализацию проекта под угрозу.

• Автономность. Браться на первых порах надо только за те проекты, которые могут быть реализованы в рамках ваших полномочий и при имеющихся ресурсах. Все проекты, для выполнения которых необходимо дополнительное согласование наверху или выделение дополнительных ресурсов, отложите на потом — сейчас они для вас опасны.

• Убедительность. Реализация отобранных проектов должна подтверждать ваше умение успешно использовать новые методы, ранее не применявшиеся в данном подразделении, или умение значительно повысить производительность труда в подразделении. Вместе с тем слишком высоко поднимать «планку» тоже не стоит. Вы должны обязательно взять ее с первой попытки. А личные рекорды пока ни к чему.

 

Иными словами, беритесь на первых порах за задачу частную, но вытекающую из генеральной проблемы, решить которую необходимо вашему новому подразделению.

 

Для достижения намеченных целей необходимо тщательно спланировать работу по выполнению проекта. Это также поможет на ходу усвоить подчиненным стиль нового руководителя и подготовиться для решения более сложных задач в будущем.

Помните, что для вас в равной степени должно быть важно достичь намеченных целей и приучить новых подчиненных трудиться в рамках более жестких и дисциплинирующих методов управления. Именно привычка достижения поставленных целей создает прочный фундамент для вашей успешной совместной деятельности, когда вам придется столкнуться с более сложными задачами.

Вырабатывая привычку достижения «поставленных целей», на первых порах целесообразно придерживаться следующих рекомендаций:

• перед каждым сотрудником поставить ясные, предельно конкретные цели;

• утвердить каждому сотруднику рабочий план, в котором четко указать, что и когда он обязан сделать;

• постоянно контролировать реализацию проекта с помощью кратких еженедельных письменных отчетов каждого исполнителя или на еженедельных рабочих совещаниях.

 

«Доверяй, но проверяй!» Соблюдение этого принципа особенно важно на начальный период. Во-первых, еженедельная отчетность дает возможность оперативно проверять, правильно ли вы разработали план действий и не нужно ли его немедленно скорректировать. Во-вторых, она покажет вашим подчиненным, что вы целеустремленный руководитель, а не флюгер, ежедневно меняющий направление.

Вы пока еще слишком мало знакомы с подчиненными, и некоторый формализм вам не повредит. Конечно, работникам, привыкшим к неформальным отношениям с прежним руководителем, такой подход может поначалу не понравиться.

Проявляйте себя, будьте требовательным руководителем, способным последовательно добиваться поставленной цели, даже если это не вызывает восторга у подчиненных. Недовольство уменьшится, как только ваш подход начнет приносить успехи.

Описанная стратегия способна принести успех практически в любой ситуации. Но это не означает, что руководителя, избравшего ее, не ждут трудности. Нередко руководство более высокого уровня неспособно поставить перед ним важные цели, коллеги из других подразделений не очень-то склонны к сотрудничеству, а подчиненные стараются подать такие предложения, которые принесут выгоду лично автору, но совсем не обязательно подразделению в целом.

Главное в такой ситуации — не опускать руки и помнить, что именно вы должны прилагать наибольшие усилия. Вы пришли руководить новым подразделением не на день и не на неделю, запаситесь терпением и не отчаиваетесь, если в первые недели ваши призывы останутся гласом в пустыне. Это дело обычное. Помните одно: первые успехи резко изменят ситуацию в вашу пользу.

Реализация стратегии прорыва поможет вам успешно начать свою деятельность в той области, где вы еще малокомпетентны, и позволит достаточно быстро стать настоящим специалистом в ключевых вопросах вашего подразделения. Наконец, предложенный путь позволит новому руководителю более гладко и бесконфликтно провести даже весьма существенную реформу методов работы своего подразделения.

 

Только практические современные знания и навыки. Учитесь только тому, что вам интересно и нужно по абонементу, со скидкой.

С чего начать новому руководителю

Разберем этот важный для руководителя момент на примере кейса.

«Руководитель отдела маркетинга одного из двух смежных отделов крупной иностранной компании через месяц уезжает на годовую стажировку в головной офис во Францию. Генеральный директор назначает на его место руководителя отдела рекламы. Она должна возглавить на время его отсутствия оба смежных направления – свое, т.е. рекламное, и новое – маркетинговое.

В компании сложилась сильная корпоративная культура, персонал поддерживает друг друга, конфликты минимальны.

После нового назначения часть менеджеров отдела маркетинга начинают активно обсуждать в кулуарах новое назначение, так как считают его несправедливым. Каждый из них надеялся занять эту должность, у каждого есть соответствующие знания и опыт.

Вопрос: Как выстраивать отношения в коллективе новому руководителю отдела маркетинга, чтобы работы была эффективной? Сделать это необходимо быстро, через месяц ожидается большое количество проектов».

В процессе разбора этого кейса возникли несколько вариантов решений от наших экспертов.

Первый вариант решения. С чего начинать работу новому руководителю

Наиболее практичным оказалось решение, присланное руководителем отдела продаж. Он предлагает переформулировать задачу для ясности подхода. Компания планирует развивать новые направления, поэтому начальник отдела маркетинга едет во Францию.

Два ведущих специалиста отдела маркетинга примерно равны по деловым качествам.

Задачу следует ставить не как понижение уровня возможных конфликтов, а как повышение производительности работы двух отделов на текущий год.

Мотивация понятна — отдельное новое направление под руководством лучшего сотрудника как в отделе маркетинга так и в пиар отделе (гласная или не гласная должность зама).

Дополнительный бонус — повышение общего уровня специализации сотрудников. Достигается за счет отправленного во Францию начальника отдела маркетинга — ему нужно вменить в обязанность провести обучение в виде видео-семинаров по своему направлению.

Отдельные моменты шлифуются конкретно руководителем компании и обоими начальниками отделов.

Второй вариант решения

Несколько другое направление предложил еще один эксперт.

Он считает, что если назначение временное, то рассматривать можно все это как проект, т.е. как проектную команду. Соответственно, надо убрать иерархическую составляющую руководства и включить координационную.

Как пример, с чего начать новому руководителю, он предлагает собрать общий митинг и сформулировать четкие цели на этот период (как внешне-привнесенные, чтобы переключить вектор сопротивления) и полностью их делегировать тем, кто считает себя крутым. А далее начать их поддерживать и координировать.

Выводы

Если обобщить приведенные предложения решений, то можно сказать, что поведение сотрудников – это реакция на изменения. Знакомство руководителя с новым коллективом – это тоже сильные изменения в его жизни и в жизни его сотрудников. Как Вы обычно реагируете на изменения, происходящие в вашей жизни? Скорее всего, если изменения ожидаемые и желаемые, то с радостью. Все остальные события – это выход из зоны комфорта и воспринимаются они соответствующим образом, т.е. вызывают сопротивление.

Этот кейс о том, с чего начинать работу новому руководителю. Скорее всего препятствия со стороны сотрудников возникли из-за страхов, нежелания менять устоявшиеся привычки и селективного восприятия (преувеличение негативных и недооценка позитивных последствий изменений). Подобные реакции вполне предсказуемы и очевидны. И отношение к ситуации руководителя отдела рекламы зависит так же от этих факторов.

Возможно, сначала радость: «Да меня ценят и т.д.», затем вопрос: «И что мне теперь с этой «радостью делать». Т.е. со стороны руководителя отдела рекламы наблюдалось тоже некоторое сопротивление. Соответственно и решение данного кейса будет лежать в области управления изменениями.

Управление изменениями — это процесс, имеющий свою логику.

Этапы изменений

1. ПОСЕЯТЬ СЕМЕНА ИЗМЕНЕНИЙ
2. СОЗДАТЬ ВИДЕНИЕ БУДУЩЕГО
3. ПОДГОТОВИТЬ ПУТЬ
4. РЕАЛИЗОВАТЬ ТРАНСФОРМАЦИЮ
5. ИНТЕГРИРОВАТЬ ИЗМЕНЕНИЯ

Рассмотрим эти этапы подробнее применительно к данной ситуации.

На первом этапе формируется команда изменений из числа сотрудников отдела маркетинга. Ядром этой команды должны стать лояльные сотрудники, нацеленные в будущее, желающие работать на результат и способные подтянуть за собой других.

На этом этапе необходимы следующие действия:

1. На коллективном — «активная продажа» коллективу идеи необходимости изменений, формирование ядра команды перемен.
2. На индивидуальном — выбор лидера преобразований, индивидуальная работа с лидерами мнений, «вербовка» активных сторонников.

На втором этапе необходимо сформулировать ключевые идеи развития отделов. Так как приходится иметь дело с тем раскладом людей, который достался по ситуации. И основная задача руководителя умело, с пользой для дела, этим раскладом распорядиться.

Итак, на этом этапе необходимы следующие действия:

1. На организационном уровне — сформулировать цели и задачи развития на год, в соответствии со стратегией развития компании.
2. На индивидуальном — работа с членами команды по интеграции личных и групповых интересов, персональная работа с лидерами мнений.

На третьем этапе — «подготовка пути» — необходимы следующие действия на индивидуальном уровне — подбор ключевых сотрудников, способных реализовать задуманное, возможно это будут именно те сотрудники, которые претендовали на роль руководителя отдела маркетинга.

На четвертом этапе важно показать людям, что проводимые преобразования реальны, поэтому необходимо придерживаться тактики малых побед.

На этом этапе необходимы следующие действия:

• правильная постановка целей,
• введение ситуационного руководства,
• внедрение проектного управления.

На пятом этапе, когда изменения уже запущены, сотрудники воспринимают ситуацию «как должное». Развитие компании и отдела невозможно без развития сотрудников, соответственно руководителю отдела рекламы необходимо сосредоточиться на развитии сотрудников на рабочем месте и на нематериальной мотивации сотрудников.

Один из экспертов совершенно верно подметил, что теперь вновь назначенному руководителю предстоит вести сразу два направления, ему явно нужна будет помощь.

Для того, чтобы получить расположение сотрудников отдела маркетинга, можно дать понять, что их большой опыт в маркетинге очень ценится и новый руководитель рассчитывает на них, а сама будет осуществлять лишь общую координацию. Возможно, распределить конкретные роли — проектных руководителей, тем самым удовлетворив амбиции подчиненных.

Дополнительно необходимо выстроить отношения с каждым сотрудником по отдельности, оценив роль конкретного сотрудника в команде, его позицию и личные цели. Исходя из этого возможности самореализации.

Вероятно, среди менеджеров много хороших исполнителей, но на роль руководителя они не подошли.

Еще на один важный момент стоит обратить внимание: кто хочет, чтобы его подчиненные и коллеги изменились, должен быть готов анализировать и менять собственное поведение, рабочие методы и отношения.

В этом плане отличное решение предлагает еще один наш эксперт, консультант и бизнес-тренер. Он предлагает новому руководителю задать себе вопрос:

Для чего мне эта ситуация? Какими мыслями, действиями, эмоциями я привлек в свою жизнь эту ситуацию?

Потом ответить себе на вопрос:

Какие качества мне надо приобрести и выработать для руководства новым отделом, чтобы успешно осуществить новые проекты? С чего начинать руководителю в новом коллективе?

Далее, постепенно отвечая себе на вопросы: — Что? Где? Как? Когда?— приступить к решению своих задач.

 

Подробнее можно узнать в разделе «Тренинги по лидерству»

План работы и первые шаги руководителя на новом месте

Быть руководителем — скорее всего, ваш осознанный выбор. Это когда вместо «получать деньги» человек выбирает «зарабатывать». Про принятие сложных решений и ответственности. А также о том, чтобы создавать слаженную, непрерывно функционирующую систему процессов, которые влияют на мир.

Только когда сидишь высоко, задач и проблем также в сотни раз больше. В этой статье разбираемся с одними из первых — как новому руководителю прописать адекватный план работы и какие первые шаги сделать на новом месте.

В основу положим опыт наших клиентов из разных сфер бизнеса. Самые показательные ситуации приведем в виде кейсов (проблема/решение).

Первые шаги руководителя на новом месте

Период адаптации начальника многократно описан в статьях на многих управленческих порталах. Среди них есть примеры рекомендаций от:

• HR-ов
• психологов и коучей
• со стороны действующих предпринимателей и руководителей

Какие из них принять во внимание? Каждая сторона проповедует собственный подход. Клиентский опыт показывает, что каждый имеет место быть. Однако есть несколько особенностей, которые вам нужно обязательно учесть.

Во-первых, любая информация полезна в контексте. Если вы руководили одним предприятием последние 20 лет и перешли в другое, или если вы впервые на должности — стратегия будет в корне отличаться.

Во-вторых, чтобы у вас как руководителя получился по-настоящему эффективный план, нужно отчетливо понимать цели, которые вы ставите (или перед вами ставят собственники). Мы видели несколько довольно странных случаев, когда новый руководитель очень понравился подчиненным, блестяще презентовал план действий предприятия но год, но при этом уже через 3 месяца стало понятно, что реальные показатели и даже дисциплина ухудшились. То есть человек красиво всем «продал себя и свой план», а смысловой нагрузки за ним как бы и не было.

С чего начать написание плана работы нового руководителя

Если вы четко определились с целями на новой должности, понимаете, что предстоит серьезная работа, и, при этом, намерены написать полезный для компании план, предлагаем начать со следующего:

1. Анализ документов управленческого учета предшественника
2. Знакомство с сотрудниками (публичное представление, плюс личное собеседование с каждым)
3. SWOT-анализ компании
4. Описание первых 10 шагов, которые покажутся вам логичными

Далее с этими набросками вы идете к собственникам, обсуждаете, и получаете обратную связь. Иногда владельцы привлекают бизнес-коучей, которые помогают посмотреть на наработки со стороны и сделать правильные выводы каждой из сторон.

Только после такой встречи вы начнете «въезжать» в текущее положение дел, и будете готовы к написанию основного, реального плана работы.

Перед составлением плана нужно вникнуть в бизнес-процессы

В одной из частных клиник Киева был нанят новый директор. Взяли человека без опыта в медицинской сфере, с целью внедрения необычных для нее методов продвижения. До этого клиникой руководил собственник, и нас пригласили, чтобы помочь новому директору принять дела и разработать план на год.

Проанализировав должностные инструкции, возможные узкие места в коммуникации этих двух людей, а также по итогам анкетирования личные опасения каждого, мы организовали план еженедельной супервизии. Новый руководитель в течение месяца работал в клинике на разных административных должностях под присмотром штатного сотрудника.

Уже через 3 недели менеджер показывал хорошее понимание процессов клиники. А через 4 недели был готов план, одобренный собственником.

Запланированное не должно быть локальным

В Харькове с 1990-х годов работает предприятие по производству минеральных удобрений. После начала военных действий в восточных областях Украины (и соответственного уменьшения спроса в этих регионах) собственники приняли решение нанять нового руководителя направления продаж.

Мы участвовали в процессе подбора персонала. Трудность была в том, что кандидаты предлагали разного рода планы развития отдела продаж, лоббировали найм знакомых тренеров по продажам итд. Большинство из них были вполне логичными, но по опыту наших консультантов, скорее всего подобные нововведения вызывали бы резкое отторжение у рядовых сотрудников отдела. То есть дополнительно пришлось бы бороться с ними, как часто бывает.

Мы разработали опросник, состоящий из блоков для собственников, сотрудников, а также 2-х ключевых клиентов (с которыми были установлены личные взаимоотношения). В итоге на голой статистике смогли выбрать руководителя по плану, который был в меру амбициозным, агрессивным, и в меру учитывающим видения изнутри.

Суть в том, что ваш план должен лавировать между интересами всех сторон. Тогда шансы успешного внедрения значительно возрастут.

Первые 100 дней и план

В одной из розничных сетей перед самым Новым Годом пришлось нанимать нового руководителя. Кадровые агентства пригласили более 15 соискателей, а собственник лично утверждал итоговую кандидатуру. Но во время корпоратива новый начальник проявил себя как фанатик внедрений и изменений. Подогретый спиртным, он зачитал из ежедневника список пунктов, что изменится и когда. Вступал в полемику с кем придется, доказывал, кричал «вы мелко мыслите и ничего не понимаете». Закономерно, что сотрудники начали дружить против него и его изменений, хотя по большей части они были довольно грамотны.

Есть прописная истина — новый руководитель в первые 100 дней своей работы должен быть очень осторожен, чтобы не навредить (пусть даже не намеренно), не сделать хуже. Вы обязаны выдержать паузу, дать возможность подчиненным привыкнуть к вашей манере управлять.

Структура плана

Технически план работы руководителя содержит следующие разделы:

• Цели, которые будут достигнуты
• Этапы (периоды) с измеримым промежуточным результатом
• Задачи по каждому этапу, с указанием сроков, необходимых затрат и метрик выполнения
• Исполнители и ответственные лица по каждой задаче
• Поощрения / штрафы за выполнение или невыполнение каждой задачи

Очень похоже по своей сути на бизнес-план. Также стоит задача показать ликвидность каждого действия, расписать процессы, обосновывая каждый из них, прогнозируя возможные выгоды.

Вы можете отойти от него, но перечисленные пункты затронуть обязательно.

Итоги

Первые шаги руководителя на новом месте должны быть выверенными. Мы увидели это из приведенных примеров из жизни наших клиентов.

Не бросайтесь резко предлагать изменения. Это может дискредитировать вас как руководителя. Начните с адаптации на новом месте. Дайте коллегам адаптироваться к вам. Заручитесь поддержкой собственника. И тогда все запланированные действия в глазах и сотрудников, и собственников будут к месту и грамотно внедрены.

Если мы можем быть полезны для вас в процессе планирования — задавайте вопросы, связавшись удобным для вас способом. С радостью и бесплатно на них ответим, потому что хотим, чтобы новые руководители в Украине вступали в должность эффективно, и понимали, какие шаги стоит делать в первую очередь, а каких избежать.

Первые 100 дней руководителя. Рекомендации по прохождению

Как рассчитать зарплаты и пособия с первого раза?

Научим за 10 минут. Любая выплата быстро и без ошибок в сервисе «Моё дело».

Попробовать бесплатно Предыдущую публикацию на эту тему читайте здесь.

Для успешного прохождения начального периода работы (первые 100 дней) руководителя на новой должности, приведем ряд рекомендаций.

1. Принять дела. Если предусмотрен обряд приема-передачи дел, то начните с них, хотя надежды на эту процедуру, как правило, не оправдываются, тем более, вы уже на месте, за которое отвечаете и назад пути нет. Бывает, что приемка дел состоит из пары встреч с предыдущим руководителем, возможно, с вызовом и коротким обсуждением ситуации у вышестоящего начальника. Да и сам документ о приеме дел (если такой предусмотрен) формально подводит черту под вашими сомнениями и колебаниями, все уже позади, Рубикон перейден, теперь только вперед.

Понятно, что такая форма не приемлема для финансовых дел или материальных ценностей, тут надо быть очень внимательным и все по возможности формализовать и принимать на основании документов (баланс, остатки, счета, инвентаризация,…).

2. Представиться сотрудникам. После прихода на новую должность руководителю следует провести первую встречу с сотрудниками, не затягивая это мероприятие и заранее предупредив об этом подчиненных, даже если вы доросли до начальника на этом же предприятии, а не пришли со стороны. Обычно вышестоящее руководство формально покажет вас сотрудникам в первый день (кроме сообщения, как вас зовут, и начальство на вас и на подчиненных надеется, большего от такого представления и ждать нельзя).

Сидящий безвылазно в кабинете новый начальник, вызывающий через секретаря к себе сотрудников и время от времени спускающий вниз директивы, или презирает или боится своих подчиненных, что непременно будет замечено и обсуждаться.

Поэтому разговор с коллективом по вашей инициативе будет полезен для создания хорошей базы дальнейшей совместной работы. На такой встрече целесообразно выступить с кратким сообщением, рассказать о себе, о жизненном пути как руководителя, специалиста и человека (про семейное положение – обязательно), в общем виде изложить свои подходы к работе на этой должности. Уместно заявить, что ваша цель не ломать и перестраивать, а развивать и совершенствовать деятельность компании (подразделения), при активном участии и в интересах сотрудников тоже.

Ну и про то, что встречают по одежке, а провожают по уму, не следует забывать при подготовке такой встречи.

3. Иметь свой план. Не следует считать, что планировать бессмысленно, пока не займешь искомый пост, надеяться, что на месте видно будет, что, когда и как делать. Ваши цели на новой должности и планы действий должны быть определены еще до того, как вас назначат. Вы должны разработать отдельный план для начального периода деятельности, в рамках своих больших планов работы в данной компании (подразделении).

План желательно иметь написанным на бумаге, память может подвести, и вы будете двигаться под давлением обстоятельств, считая, что это и есть ваш план, забыв, с чем и зачем стремились на новый пост. Ваш личный план как рабочий документ должен быть всегда под рукой, поддерживаться в актуальном состоянии, и его следует постоянно приводить в соответствие с вашим пониманием обстановки, путем систематического контроля исполнения и корректировки по получаемым результатам.

Такой план поможет вам успешно пройти начальной период, после чего, с формальным утверждением на новой должности, вы можете приступить к реализации ваших больших планов.

4. Руководить – делать работу руками (мозгами) подчиненных. Если вы не поняли или надолго забыли, что ваша работа – делать свою работу руками подчиненных, то это обстоятельство станет очень скоро источником больших проблем. Не работать за подчиненных, а организовывать и обеспечивать их эффективную работу – первое условие.

Которое иногда может быть нарушено – и это вполне допустимо – когда вам придется продемонстрировать, в качестве образца, например, собственные технические компетенции или показать класс исполнительской работы, так, чтобы было понятно вашим сотрудникам, что начальник – подготовленный человек в деле, которым руководит.

И начальный период работы наиболее подходит для такого урока. А соблазн исполнить за подчиненных их должностные обязанности существует, особенно в условиях дефицита времени, когда необходимо срочно выдать какой-то важный документ или иной результат, при вашем недоверии (возможно, необоснованном) к сотрудникам. Кроме того, систематическая тяга руководителя к исполнительской работе может также свидетельствовать о попытке компенсировать этим свои менеджерские недостатки и недоработки. Тут принцип один – каждый должен делать свою работу, значит, начальник должен руководить.

5. Считать сотрудников людьми, а не ресурсами. Когда у вас под началом оказывается какое-то число подчиненных (что и происходит со вступлением в новую должность), возникает соблазн использовать сотрудников как ресурсы, сходные с техническими, материальными, финансовыми и другими видами ресурсов. Что-то вроде, если холодно, то включим дополнительный калорифер (направим еще одного сотрудника на какую-то работу).

Этому немало поспособствует применение к месту и не к месту таких терминов и наименований, как HR, кадры, рабочая сила, функционеры, и т.д. Но люди – не калориферы, даже если речь идет о работах типа копать траншею от забора и до обеда, и не могут быть полностью взаимозаменяемыми.

Помните, что такой подход к людям может подвести вас, поэтому лучше оперировать словами типа «сотрудники», «коллеги», «товарищи по работе», открывающими людскую сторону вашего штатного состава, позволяющую и вашим подчиненным разглядеть в вас не только вождя, босса, но и человека со своими сильными и слабыми сторонами. И этому боссу следует уметь распознавать в каждом подчиненном индивидуальность, личность и соответственно принимать управленческие решения в отношении сотрудников.

6. Узнать людей. Познакомиться – а лучше изучить ваших сотрудников, запомнить имена – отчества, просмотреть кадровую информацию, определить, насколько это возможно в начальный период и понять интересы сотрудника. Лучше встретиться, выслушать и учесть его оценку положения дел, предложения по совершенствованию работ (которые есть у каждого, но не каждый их выскажет, надо еще уметь разговорить человека).

Но не только знать, а эффективно взаимодействовать, установив деловые отношения с подчиненными и коллегами. Из них, имеющихся в распоряжении людей, придется делать команду, способную на решение поставленных вами задач. При этом надо помнить, что на каждый роток не накинешь платок, что всем хорош не будешь, что у вас есть и кнут, но есть и пряник, и т.д.

Поэтому придется не только гладить по головке, но и вступать в противоречия с сотрудниками, получать от них негативную реакцию на ваши действия, но не забывать, что узнать людей можно только щедро нагружая их работой и спрашивая за ее исполнение. Следует знать, что ваша задача – не понравиться всем, а вести по трудной дороге ваш коллектив, к достижению поставленных целей.

7. Понять структуру. В начальный период необходимо детально разобраться в структуре вашего предприятия (подразделения). Следует проанализировать отношения между подразделениями, найти неформальные связи, увидеть индивидуальные и групповые цели, и все это сделать с учетом контекста исполнения возложенных задач. Постараться не попасть в ситуацию, когда за деревьями не видно леса.

При этом не замыкаться только исследованием своей, подчиненной структуры, но и найти свое местоположение в системе отношений с другими структурами окружающей вас иерархии. Просматривать свои новые обязанности (а также права и полномочия) на уровень вверх, до своего непосредственного руководителя (не вредно и до начальника вашего начальника). Вникнуть и осознать корпоративную культуру, знать традиции, писанные и неписаные правила и требования, существующие в компании (подразделении), освоить новую терминологию.

Непонимание, незнание или игнорирование структурных, системных вопросов приводит, так или иначе, к возникновению больших проблем в работе, причем зачастую, как кажется, к неожиданному и необъяснимому их проявлению.

8. Преодолеть отчуждение. Очевидная, но не всегда осознаваемая, понимаемая и принимаемая проблема — отчуждение нового начальника от его подчиненных, водораздел, существующий в определенной мере всегда, но с большими предпосылками к расширению, иногда вследствие высокомерия руководителя, а иногда и по инициативе снизу. Кто-то сам намеревался стать начальником, кто-то не склонен менять свои привычки из-за новых требований нового вождя, кто-то всегда против всего, и т.д., найдутся причины для взаимного недоверия и создания дистанции между начальником и сотрудниками, во вред работе.

Новый пост автоматически не гарантирует руководителю ни уважения, ни признания, ни тем более, любви со стороны коллектива, по крайней мере, в начальный период работы. Преодолеть отчуждение и добиться хотя бы лояльности сотрудников необходимо, и стремиться к этому следует с первых дней работы, сознательно поставив себе такую цель.

Безусловно, не за счет каких-то заигрываний или манипуляций с подчиненными, на что легко можно согласиться для достижения краткосрочных целей, а путем создания режима прозрачности и предсказуемости в вашей управленческой деятельности, а также за счет личного примера честной и профессиональной работы.

9. Завершить переходной процесс. Начальный период – это своего рода переходной процесс в организации (подразделении), аналогичный физическим процессам при включении электронных приборов: нарастает напряжение, превышает некий средний уровень, затем идет спад вниз, серия таких колебаний и – наступает стабилизация. Конечно, приборов для измерения переходных процессов в организационных структурах, наверное, нет, но возможен качественный анализ.

Желательно, чтобы момент вашего вхождения на новую должность не вызывал разрушительных переходных процессов, чтобы возглавляемая вами структура не пошла вразнос (прибор не перегорел), даже если использовать подход новой метлы, что по-новому метет. Для иллюстрации можно использовать, например, следующую схему: пришел новый руководитель, установил планку целевых требований слишком высоко – начался ропот сотрудников, их противодействие и падение эффективности; начальник понял ситуацию, снизил требования (временно), возможно даже ниже целевых значений, подчиненные адаптировались; начальник перевел требования на целевой уровень и коллектив заработал устойчиво.

Руководителю надо знать природу и уметь пережить период переходных процессов в компании и подразделении.

10. Доверять, но проверять. Первое впечатление о новом начальнике надолго сохраняется в коллективе сотрудников и его сложно в дальнейшем изменить. Поэтому не нужно внушать и нагонять страх и ужас на подчиненных, часто это бывает следствием собственной боязни и несостоятельности нового руководителя, страхи породят трудно устраняемую ответную ложь, искажающую происходящее во вред управлению.

Не пугать людей, а привлекать и делать из них союзников, пусть с различной степенью лояльности, не работать в одиночку, полагаясь на авторитет должности, когда сила вашего личного авторитета еще очень незначительна. В рамках совместной деятельности, лучше начинать с доверия, с открытости, с постепенного делегирования полномочий сотрудникам, с готовности не искать виноватых, а обсуждать проблемы и находить совместно решения.

Неотъемлемая составляющая, спутник менеджерского доверия – систематическая проверка исполнения, без чего эффективного руководства просто не существует. После чего, при необходимости, будет оправдан и кнут в руках начальника.

11. Быть предсказуемым. Импровизации, управленческие новации, модные менеджерские методы, различные «хотелки» от начальника, даже если они внешне смотрятся на пользу делу, хороши в меру, сотрудники от них быстро устают, перестают на них реагировать, а доверие к руководителю будет подорвано.

При обучении вождению хороший инструктор обычно предупреждает ученика, чтобы его поведение на дороге было предсказуемым и понятным другим участникам движения. Так и хороший начальник, при движении в новой должности ведет себя подобным же образом: заблаговременно подает сигналы поворотов, перестраивается, тормозит и ускоряется, не создавая неожиданной угрозы сотрудникам.

Соблазн быстрее управиться, добиться своего и избыточное доверие методологиям HR и технической стороне менеджмента, провоцируют начальника в начальный период работы воспользоваться всей своей новой мощью, например, при проведении изменений в подведомственной структуре, исполняя их с позиции силы.

Введите в свою практику гласный и открытый институт управления – служебные совещания, на которых ставьте и обсуждайте актуальные вопросы и вырабатывайте совместно с участниками по ним решения, а не генерируйте эти решения в результате единоличных размышлений или сепаратного обсуждения (заговора) с несколькими приближенными, любителями бегать и информировать руководство.

В любом случае ответственность остается на руководителе, и волевые решения из практики управления не исчезнут, но лучше избегать создавать сюрпризы для подчиненных, а для эффективного руководства рекомендуется вовлекать в процесс подготовки решений ваших сотрудников.

12. Взаимодействовать с руководством. Деловые отношения с вышестоящим руководством могут установиться и сами по себе, например, на основе хороших результатов вашей работы, но лучше придать этому процессу осознанный, регулярный и контролируемый характер.

Речь не идет о лести и подхалимаже, сопутствующие признаки которых нетрудно обнаружить слишком часто на всех уровнях иерархии, только на этих средствах далеко не уедешь (хотя некоторым удается неплохо). Следует понимать, что от начальства никуда не уйти, даже если персона вашего непосредственного руководителя вам откровенно неприятна.

Надо работать с начальством, докладывать о возникающих вопросах, не бояться обращаться за советами по той или иной проблеме, уточнять задачи, которые ставит руководство, и обсуждать методы их реализации, своевременно информировать о назревающих трудностях, при необходимости просить помощи и т.д. Соблюдая, конечно меру, не надоедая по пустякам руководству и по возможности, согласовав периодичность подобных встреч, если верх сам не предложит свой регламент.

При этом, надо сказать прямо, необходимо работать на своего руководителя, но так, чтобы и он отдавал себе отчет, что вы на него работаете не за страх (по должностным обязанностям), а за совесть.

Лучше это делать, понимая, какие задачи ваш начальник решает для своего начальника, т.е., просматривать управленческую вертикаль на ступень дальше. Это дело тонкое, избыточные походы к руководству и любопытство не приветствуется, но на начальном периоде допустимо лишний раз посоветоваться с верхом, чтобы из-за неведения или неверного толкования не допустить серьезных промахов.

13. Организовать свою повседневную деятельность. К повседневной деятельности (ПД) обычно относят текущую активность руководства по управлению компанией (подразделением), обычно проистекающую из должностных обязанностей сотрудников. ПД включает такие действия, как встречи, доклады, переговоры, совещания, телефонные звонки, работу с документами и т.д.

Наши повседневные обязанности обычно считают рутиной, текучкой, источником потерь и пожирателями времени, что может нам не нравиться, но исключить их из графика своей работы невозможно. Поэтому необходимо повысить эффективность ПД за счет лучшей организации, устранения потерь, планирования, автоматизации, регламентации, делегирования, тайм-менеджмента, других методов.

Опасно, если ПД будет чрезмерно перегружать руководителя в начальный период его работы, соответственно поглощать время и надежды, отодвигать лучшие планы и начинания, погружать в рутину, не давать развернуться вашему творческому началу и т.д. А потом и породит необходимые аргументы для самоуспокоения, что другого результата при такой текучке невозможно добиться.

Поэтому важно при любой повседневной нагрузке резервировать для себя личное время, желательно не менее часа в день, для осмысления происходящего, самоконтроля и персонального развития руководителя.

14. Создать команду. То, что вы стали начальником многих людей, еще не значит, что у вас есть команда, способная не только играть, но и выигрывать, ее еще предстоит создать. Начинать надо с личного примера, с девиза «делай как я», а не с обычно встречающего у начальства «делай, как я сказал», путем привлечения и убеждения в своей правоте ряда ключевых сотрудников.

Со временем определится ваш «ближний» круг, ядро руководителей и специалистов, с которыми вы будете планировать работы, реализовывать намеченное, оценивать ситуацию, определять дальнейшие задачи и контролировать ход их решения. Скрепить и скоординировать деятельность команды можно, привлекая сотрудников ближнего круга к разработке и воплощению теперь уже общей программы вашей команды. Люди к вам потянутся, если у вас будет предсказуемая собственная линия поведения, без шараханий из стороны в сторону.

Надо помнить также, что на одних призывах и личных примерах далеко не уедешь, следует уже в начальный период вашей работы продумать, обсудить и предложить команде (сотрудникам) мотивационные принципы вашего руководства. При этом, надо понимать, что когда руководитель создаст свою команду, способную решать поставленные задачи, его самого начнут привлекать в команду уже на другом уровне его начальники.

15. Установить приоритеты. На начальном периоде работы руководителя, в условиях постоянного дефицита времени, неполной информации, пробелов в понимании обстановки, неуверенности в сотрудниках и других видах неопределенностей, важно хотя бы определить вашу колею, общие принципы и цели вашей работы и следовать им, насколько это возможно, руководствуясь ими при принятии решений.

Для чего может быть использован следующий примерный перечень направлений работ, из которого можно выстроить, скомбинировать и конкретизировать ваш собственный список приоритетов:

• Работать на себя, на семью, накапливать компетенции, делать карьеру.
• Работать на свой коллектив, свою команду, своих подчиненных.
• Работать на своего непосредственного начальника, реально помогать ему.
• Работать на начальника своего начальника, видеть, чего хотят наверху.
• Работать на компанию в целом, как на работодателя.
• Работать на общество, на окружающих людей.
• Работать на государство, на весь мир….

16. Добиться первых успехов. Начальный период работы следует завершать каким-то значимым для масштабов возглавляемой структуры успехом. Это может быть вывод компании или подразделения из кризиса (часто по этой причине приходит новый начальник), получение выгодного контракта, утверждение нового направления работ и т.д. При этом не следует удивляться, что считается успехом для одних сотрудников, может рассматриваться как провал другими сотрудниками.

Критерии успеха новый руководитель, в зависимости от специфики и сферы деятельности компании, должен сформулировать в самом начале своей работы и добиваться этой цели следует совместно с командой, расценивать свой успех как итог командной работы. И соответственно, закрепить завоеванные позиции, свою способность руководить у выше стоящих начальников, теперь уже по фактическим результатам, которые принес этот успех.

Заключение

Начальный период деятельности руководителя на новой должности, его «первые 100 дней», представляет собой объективно сложный этап работы для многих начинающих, да и опытных начальников. При этом, на различных должностных позициях, в компаниях различных форм собственности и отраслевой принадлежности, новый руководитель сталкивается со сходными проблемами, преодолевать которые часто приходится путем проб и ошибок.

Материал данной публикации содержит обзор затруднений, сопровождающих начальный период работы руководителя и соответствующие рекомендации, которые, при критическом их применении, могут помочь в решении конкретных задач, стоящих перед руководителем в различные периоды его жизненного цикла.

Семь советов начинающему руководителю | Executive.ru

Вас назначили начальником пусть небольшого, но все-таки отдела. С чего начать? Со смены галстука и костюма или все-таки есть другие, более необходимые вещи? Я проработал на позиции CEO 15 лет. За эти годы сформировал некий минимум шагов для ввода руководителей среднего звена в эффективную работу по управлению рабочей группой. Надеюсь, этот минимум будет интересен коллегам.

1. Вечерняя трехминутка

Ежедневное подведение итогов, устная благодарность лучшим «по итогам сегодня». Важно, чтобы ваши коллеги ушли домой с удовольствием от выполненной работы. Вы обязаны научиться хвалить особо отличившихся по итогам дня коллег. Постарайтесь научиться говорить так, чтобы лица у людей светились. Нельзя ругать! Пусть даже провинность была серьезная.… Есть общее правило – хвалить прилюдно и регулярно, ругать с глазу на глаз и за серьезные промахи. Добавьте позитива в жизнь сотрудников – они ответят вам взаимностью! Важно приучить коллег к данному мероприятию как к ежедневной норме.

2. Самоорганизация

Как правило, руководителями «в повышение» назначают тех, у кого высокая личная самоорганизация, зачастую выше, чем у остальных. Важно начать системную работу над личной самоорганизацией. Только тот, кто смог укротить себя, сможет помочь в этом и своим коллегам. Россияне, в отличие от немцев, довольно своенравный народ, и вам, как лидеру, необходимо научиться заставлять себя достигать результата…

В свое время я нашел тонюсенькую книжечку Лотара Зайверта с одиннадцатью практикумами по вопросам самоорганизации. Со временем мы с другими руководителями на базе этого материала подготовили обязательный курс практикумов для развития самоорганизации сотрудника. Лучше начинать с себя, а затем, используя опыт и ощущения, вовлекать в процесс свою команду.

3. Организация коллег

Как правило, от вас ожидают квалифицированной работы по организации коллег. Важно! Двигаться «шаг за шагом», закрепляя ваше личное видение в документах – приказах, инструкциях, методиках и так далее.

У Зайверта все выстроено правильно. Целеполагание стоит на первом месте, и вам, как руководителю, нужно научиться испрашивать у вышестоящего руководства конкретику на календарный период для своей рабочей группы. Отлично, если ваше руководство ставит явные задачи и прорисовывает явные цели. Плохо, если такового не происходит. Но работать можно эффективно в любой ситуации. Нужно научиться строить свою работу с прямым руководителем конструктивно и документировано. Любая беседа – совещание, с протоколом совещания. В протоколе вы, как секретарь совещания, должны прописать, как вы поняли цели и задачи, и утвердить протокол у прямого руководителя. Протоколы нужно хранить и делать пометки о выполнении или отмене задач. Подобная конструктивная работа вызовет уважение к вам как профи у вашего руководителя.

Планирование стоит на втором месте. Планы «на каждого» должны быть! И вы должны понять, готовы ваши сотрудники к самостоятельному планированию, или это вы будете делать за них сами, какое время это будет продолжаться.

Принятие решений – на третьем месте. Многие не умеют говорить «нет». Надо научиться это делать. Руководитель обязан быть устойчивым к психологическому давлению коллег и уметь говорить «нет» чаще, чем «да». Говоря «да», вы должны исходить из своего взгляда на проблему, а не из того, как это видится коллеге. Если у вас ясные цели, то никакого труда сказать «нет» или «да» для вас не составит. Если у вас мутные цели, то возникает «я подумаю» или «мне надо посоветоваться». Это плохой звонок для вас как руководителя.

4. Регулирование трудовой активности

После того, как вы составили по Зайверту портрет своей трудовой активности (утро-день-вечер, начало недели – середина недели – конец недели), вы обязаны помочь коллегам распределить задачи, исходя из их трудовой активности.

5. Контроль

После того, как вы разобрались с самоконтролем, важно ввести эту функцию и в рабочую группу. Отчет по проваленному месячному плану – это фото сгоревшего дома. Вы, как руководитель, обязаны увидеть возгорание в доме и ликвидировать его своими силами. Для этого вы должны вести ежедневную статистику, понимая, каков процент выполнения каждый рабочий день.

6. Работа с информацией

После того, как вы улучшили для себя этот параметр, вы просто обязаны помочь в этом своей рабочей группе, введя перечень источников информации:

• обязательных к запоминанию;
• обязательных к ежедневному просмотру;
• обязательных к еженедельному просмотру;
• запрещенных к просмотру в рабочее время.

7. Имидж руководителя, профессионала с большой буквы

Вот теперь можно заняться и имиджем! Новый костюм, деловой стиль в переписке, аксессуары – ведь вы решили основные проблемы в организации группы и с личной самоорганизацией. Добейтесь того, чтобы вас, как руководителя, было сразу видно по внешнему виду.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 1 июля 2010 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

Источник изображений: pixabay.com

Первые шаги генерального директора в новой компании

Вероятность неудач у ТОП-менеджеров в первые 18 месяцев после получения новой должности составляет 50%. Такие результаты показало в 2018 году исследование Heidrick & Struggles International (консалтинговая компания, США). Первые шаги в компании крайне важны в работе нового управленца. Чем точнее будут действия, тем выше вероятность успеха. Три риска нового генерального директора в компании:

• Ошибиться в выборе приоритета.

• Не успеть реализовать стратегию.

• Усложнить себе жизнь, попав в корпоративные интриги.

Опора генерального директора – лояльные ключевые люди и достоверная информация. Статья для тех, кто понимает значение управления в достижении целей и использует современный арсенал управленческих приемов, подходов, инструментов.

ШАГ ПЕРВЫЙ. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ РАЗВЕДКА. 

Узнал, пришел, победил.

Первый шаг руководителя на новом месте связан с его внутренним настроем и со сбором глобальной информации о компании и ситуации в ней. Прежде чем принять предложение, стоит задать себе 3 вопроса:

1. Действительно ли вы понимаете, чего хочет собственник?

2. Обладает ли компания и в будущем вы, как генеральный директор, ресурсами для решения поставленных задач?

3. Хватит ли вам компетенции для решения поставленных задач?

Как только вы принимаете предложение, вы сразу же становитесь директором, со множеством обязанностей и большой ответственностью. Смена ТОП-менеджера / генерального директора/ в среднем и крупном бизнесе не происходит просто так. Смена всегда говорит о кризисе = желании компании меняться. Одного желания компании меняться недостаточно, важно, чтобы люди были готовы. Вам, как будущему генеральному директору стоит оценить ситуацию, чтобы понимать, с чем вы столкнетесь с первых же дней. Чаще всего можно наблюдать две ситуации:

Кризис очевиден. Новый генеральный директор находит в ситуации, когда сотрудники замотивированы. В компании есть готовность к изменениям.

Кризис внутренний, неафишируемый. Вероятнее всего изменения в компании будут внедряться немного сложнее, возможно сопротивление сотрудников.

Почта России, апрель 2013г. На лицо явный кризис – многокилометровые очереди грузовиков с грузом, 500 000 посылок на таможне, которые не успевают сортировать и развозить. Все вокруг понимают, что необходимы срочные меры. В этом случае новый гендиректор оказался в ситуации, когда сотрудники замотивированы, кризис очевиден, есть понимание и готовность к изменениям. Магнит, май 2018г. На работу принят новый генеральный директор. Этому предшествовало определенное ухудшение позиций ритейлера на рынке, в том числе замедление роста выручки. Главный конкурент Х5 в конце 2016г. Опережает Магнит по обороту, а в феврале 2018г. по капитализации.

МТС, апрель 2014г. В компании происходит смена генерального директора несмотря на то, что за полгода до этого МТС впервые удалось по темпам роста продаж смартфонов занять лидирующую позицию. На место руководителя назначают человека из внутренних кадров. Intel, сентябрь 2018г. После внезапной отставки предыдущего топ-менеджера, в компании принимается решение искать нового кандидата извне. До этого политика назначений на высший пост была основана на росте собственных кадров. По конфиденциальным данным финансовый директор, а также врио гендиректора отказались претендовать на должность.

Ищите информацию в СМИ, не стесняйтесь задавать вопросы владельцам, трезво оценивайте свои возможности. Решите на старте, готовы ли идти дальше. Дальше владелец, который вас нанял, не будет вашим другом, он будет тем, кому нужен результат. Для получения результата у вас будут только информация и ближний круг руководителей. Ваш успех будет зависеть от того, насколько информация будет ценной для вас, то есть, достоверной и полностью проясняющей ситуацию в режиме реального времени, и насколько люди будут лояльными к вашим решениям.

ШАГ ВТОРОЙ. ПРАВИЛЬНЫЕ ЛЮДИ. 

Бывает, что один лояльный стоит десяти опытных.

Генеральный директор после назначения попадает в ситуацию, когда необходимо максимально быстро понять, что происходит, правильно оценить ситуацию. Для этого нужны доверенные люди. Если вы пришли со своей командой, то они смогут собрать для вас необходимую информацию. Но чаще приходится формировать вокруг себя ближний круг из тех, кто есть, для совершения первых шагов на должности генерального директора.

Ошибка на этом этапе может дорого обойтись генеральному директору.

В организации могут присутствовать халатность, попустительство, низкая эффективность, да и просто «нагретые места» со своими правилами и ништяками. Люди все это будут тщательно скрывать от вас, и корректировать ваше видение, уводя от реально важных проблем в сторону имитации разных «серьезных трудных» задач.

В нашей практике были случаи, когда сотрудники компании намеренно переключали внимание нового генерального директора на менее важные задачи. Например, вместо решения вопроса с дебиторской задолженностью, неуправляемой системой скидок и другими факторами, влияющими на ликвидность и прибыль, в компании третий год подряд внедряли wms-систему, и конца края не было видно. И новый директор продолжил решать эту задачу как приоритетную, теряя с каждым месяцем запас финансовой прочности. Оказалось, что под внедрение программного обеспечения расширили ит-отдел за счет дорогих программистов, наняли новых специалистов в логистике, и все время что-то «доделывали» — стоимость процесса выросла многократно, но система так и не работала.

В итоге генеральный директор слил свой запас доверия перед владельцами за восемь месяцев. Ошибка генерального директора была в том, что он не провел работу по формированию первичной команды и не осуществлял проверку предоставляемой ему информации. Кстати, всю информацию, которая к вам попадает в первые недели от этих людей, необходимо проверять.

Более жесткий вариант входа в должность первого руководителя предприятия может омрачится и мошенничеством. В компании могут действовать договорные схемы, которые, если действовать на старте неверно, вы никогда не раскроете в нужный для вас момент, только случайно. И это не редкая ситуация. По данным PwC незаконное присвоение активов на высшем уровне, коррупция и взяточничество, а также мошенничество в сфере закупок вошли в ТОП 3 экономических преступлений в России в 2018 году. Корпоративное мошенничество среди топ-менеджмента очень развито в среднем и крупном бизнесе.

Какие люди нужны, где их искать, и как понять, что это «правильные» люди?

Первый способ – обратиться к сотрудникам, которые занимают ключевые должности (финансовый и коммерческие директора, начальник производства и главный технолог, руководители отделов, главный инженер и т.д.). Это самый простой способ, но он даст результаты, исключительно тогда, когда в компании топ-должности занимают ключевые люди, но как показывает практика это бывает не всегда. «Корпоративные игры» процветают и крупные организации грешат недобросовестным средним и высшим менеджерским составом.

Второй способ – основной.

1. Люди, лояльные компании и настроенные на изменения.
Люди, которые действительно лояльны организации (не директору, а именно компании!). Как их узнать? Задать несколько вопросов. Например,

• Какие ключевые для компании задачи вы решали за прошедший год?
• С какими проблемами вы столкнулись и как справились?
• Какую роль вы отводите себе в компании?
• Др.

Секрет в том, что отдельные ключевые сотрудники рационально и обоснованно говорят о фактических проблемах компании. Они озвучивают так или иначе задачи, которые вам придется решать на данном месте. Возможно, они увидят проблемы под специфическим углом, но здесь важно именно отношение к делу, насколько человек осознает реальное состояние дел, «болеет душой» за компанию. 

Внимание! Среди лояльных людей могут быть «нытики», «политики», «подлизы» и другие. Также может включиться простая симпатия к людям. Следующие шаги по сбору и проверки информации помогут вам понять, ваша симпатия обоснована или нет, и кто является «нытиком» или «интриганом», а кто действительно будет вам хорошим помощником.

2.Люди, владеющие информацией.

Здесь выбор людей основан на здравом смысле. К примеру, вам необходима коммерческая информация, соответственно за ней необходимо идти в коммерческий отдел. Если стоит задача снизить издержки на производстве, то вероятнее всего вам нужен директор производства или главный технолог.

Внимание! Люди, владеющие информацией, могут не быть верхними руководителями. Иногда ключевой информацией владеет рядовой сотрудник отдела продаж или специалист контрольно-ревизионного отдела. Проверить можно следующим образом, например, запросить отчет о десяти vip-клиентах и полной детальной информации о них (задолженности, ассортимент, который покупают, рекламации, смена условий и т.д.). Или запросить информацию о состоянии отдельных активов с детализацией, которая интересна лично вам. Дальше наблюдать откуда и через какое время придет информация, и кто ее сможет разъяснить. Возможно, вопрос отлетит к ит-шнику – означает, что менеджмент не в теме.

Вторая категория хорошо информированных людей – ключевые специалисты. Это особенно характерно для производств, сложных продаж, медицинских учреждений, проектных коллективов (ИТ, конструкторы, дизайнеры, вип-продавцы, пилоты, врачи и т.д.), когда инженер или разработчик знают важные деталюшки действующих процессов, в том числе и информационных. Если кто-то из них войдет в команду генерального директора на этапе первых шагов, управлять будет проще.

3. Люди, контролирующие финансовые потоки
Обычно это главные бухгалтеры, или финансовые директора – в компаниях с развитой финансовой функцией. С них необходимо начинать контактировать в любом случае.

Для выявления «правильных» людей в компании можно воспользоваться достаточно быстрым инструментом «Карта командной работы» или же обратиться к технологии «Оперативные показатели».

Шаг третий. ИСТОЧНИКИ ИНФОРМАЦИИ. 

Чистый источник – отменное здоровье.

Ключевой шаг. Люди выбраны, теперь необходимо найти источники достоверной информации. Конечно, со временем у вас будет выстраиваться система, что-то будет уходить, меняться, но на первом этапе необходимо собрать максимальное количество источников. Главная задача найти, откуда поступает первичная информация, а также определить на каком уровне находится работа с информацией в компании. Если уровень низкий, (а вы легко это поймете, если за 2 дня ваши запросы останутся неудовлетворенными), то нужно быть аккуратным с теми данными и отчетами, которые вам будут предоставлять. Если уровень высокий – у вас будет возможность максимально быстро реализовывать свою стратегию.

Минимальный необходимый набор информации нового генерального директора компании:

• Инсайдерская информация. Информация из вне – от клиентов, поставщиков, партнеров и т.д. Используйте все свои внешние связи для сбора данных, ведь на данном этапе они будут самыми объективными. Выборочные контакты с партнерами, поставщиками позволят проверить цены и условия. Промониторьте рынок, посетите точки продаж под видом клиента. Данную информацию лучше всего получать из источников, не связанных с компанией. Независимая внешняя информация может выявить очевидно слабые места компании.
• Мнения ближнего окружения. Используйте тех людей, которых вы выбрали на предыдущем шаге. Обычно это 3-5 человек. Но, стоит понимать, что это всего лишь мнения. Необходимо подготовить ряд вопросов для тех целей, которые вам поставили. Вы просто делите цель на задачи и в рамках задач от каждого сотрудника получаете ответы.
• Мнения дальнего окружения. Ключевые специалисты – источник очень ценной и интересной информации. Они могут указать на актуальные проблемы, которые не видят топ-менеджеры, также эти люди чаще всего первыми чувствуют какие-то тренды или не состыковки. Это характерно для ИТ компаний, или производств, где финальное согласование происходит с главным программистом или технологом. 
• Отчеты, которые принято подавать.
• Отчеты по требованию структур, необходимые по определению (стандарт МСФО, финансовая налоговая отчетность и т.д.). Эти отчеты не нужно анализировать долго и глубоко. Из них вы можете получить просто несколько фактов в зависимости от компании: о величине налоговой нагрузки, примерных показателях, которые интересны внешним потребителям, точки контроля со стороны внешних структур. Для вашей внутренней деятельности в данных отчетах нет ровным счетом ничего.
• Оперативные отчеты о деятельности компании. Такие отчеты дадут возможность понять, что контролировал или не контролировал ваш предшественник. Также здесь важна скорость подготовки отчетов, форма, вид, количество сотрудников, принимающих участие в подготовке и конечно, презентация, и интерпретация отчета ответственным лицом.
• Персональные отчеты. Отчеты, нацеленные на оценку конкретных людей. Не в каждой компании есть такие отчеты. Бывает все сводится к KPI. Данные отчеты не дают много информации, но дают понимание о планке достижений, об уровне коммуникации в компании и о значимости сотрудников, легкости их замены.
• Информация по вашему запросу. В виде показателей или отчетов с новой структурой. Вы делаете акцент на возможность получить правильные цифры, а не на то, что эти отчеты «нарисуют». Проверяем работоспособность системы (как технической, так и управленческой). Возможность и скорость получения необходимой вам информации. Например, если у вас стоит задача по снижению затрат, а в компании большой автомобильный парк. Отчет может содержать данные по затратам на бензин, сервис, ФОТ по каждому автомобилю за последние полгода. Другой пример, в компании большие остатки по складу, можно запросить остатки по каждой позиции. Не стесняйтесь ставить задачи, которые позволят вам получить нужную информацию для работы, какой бы детализации они ни были. Чем больше важных деталей вы узнаете, тем больше у вас возможности изменить ситуацию в лучшую сторону.

Правильные финансовые показатели способны в полной мере продемонстрировать, что делается на местах и какие риски есть в компании прямо сейчас. Показатели универсальны для любой деятельности и отрасли. Читать статью

ВАЖНО! Вся информация должна быть собрана достаточно быстро. Буквально в течении 1 дня – это первый способ проверить наличие достоверной управленческой информации, которой можно доверять.

Шаг четвертый. ДОСТОВЕРНОСТЬ. 

Находясь в иллюзии, нельзя делать никаких больших дел.

Собирать мнения и искать лояльных людей можно 1-2 недели, но отчеты должны появляться на вашем столе в идеале через 15 минут, при условии загрузки — к вечеру, но никаких не через неделю. Информация собирается в очень короткие сроки. Тем самым вы проверяете, есть факты в наличие или их требуется «готовить».

Исходя их нашего опыта, на практике у вас вряд ли получится собрать информацию за 1 день. Люди уйдут готовить отчеты на несколько дней, а может и недель. Это будет первым критерием недостоверности, а значит низкого качества информационной среды руководителя.

Если в вас нет достоверной информации, вы не можете принимать взвешенные управленческие решения. Отчет вряд ли достоверный, если:

• готовится дольше 1 дня;

• нет возможности проверить цифры, которые туда попадают;

• детализация финансовых статей вызывает затруднение;

• одни и те же показатели в разных отчетах не совпадают;

• вы слышите ответ «программа не умеет»;

• начальники не могут ответить «сколько денег вложено в тот или иной проект?»

Это первые, явные признаки недостоверности. Они косвенно доказывают, что есть проблемы и требуется вмешательство в деятельность компании.

Почему же важно владеть именно достоверной информацией? Яркий пример потерь в компании «Альянс» из-за отсутствия информации. В 2016 году совет директоров принял решение отказаться от выдачи полисов ОСАГО и сдать лицензию. Причиной такого решения стала невозможность контролировать урегулирование убытков в регионах.

Самый простой пример, проверка дебиторской задолженности. Формальную дебиторскую задолженность вам могут показать быстро. Отчет же с дебиторской заложенностью с подтвержденными цифрами (задолженности по которым есть акты-сверки) и отдельно отчет с неподтвержденной (со сроками, клиентами и полной раскладкой) возможно, вы не увидите. И так по всем вопросам. Если вы хотите управлять компанией, любая необходимая информация должна попадать к вам в считанные минуты. Мы живем в 2018 году, где автоматизируется все. Это нормально, получать отчет через 5-10 минут, а не через неделю.

Важно! Среди всего потока информации будет и финансовая в том числе. Вы не сможете в течение первых нескольких недель узнать реальную чистую прибыль (прибыль в отчетах МСФО не в счет) – это нормально. Первоначально необходимо понять, достоверна ли информация, из которой эта прибыль складывается. На нашей практике несостыковки с информацией есть в каждой компании. Такая же ситуация происходит с себестоимостью. Но в последствие, если выстроить грамотную информационную систему, таких проблем не будет.

Проверить отчет о финансовом положении компании можно здесь «Диагностика Баланс Онлайн»  (тестирование бесплатное, не требует регистрации и не сохраняет данные). Этот тест даст общее представление о проблемах в компании.

Также можно заказать диагностику достоверности информации. Она занимает не более 2 часов и дает вам реальные факты, на которые вы можете опираться при взаимодействии с сотрудниками.

Шаг пятый. Проникновение в информационную систему. 

Пока не попробуешь, не поймешь.

Для получения полной картины того, что происходит в компании, необходимо лично попробовать воспользоваться системой (или системами) для получения информации и в последствии сравнить с тем, что подготовили сотрудники. Если в компании есть информационный аналитик, то возможно он поможет вам в этом вопросе.

Если в вашей компании используется ERP, WMS, BI, CRM и др., 1С, SAP, современные системы типа Yatel или др., необходимо получить из каждой по отчету. Оценить качество этих отчетов и достоверность информации.

Краткие выводы и первые шаги

В итоге, следуя этим шагам, в течении первых нескольких недель работы в компании в новой должности «Генеральный директор», у вас будет:

1. Группа доверенных людей из коллектива предприятия. От них вы получите:

• субъективное понимание ситуации «как есть» через мнения;

• набор слабых мест, ошибок, проблем;

• возможность определить фокус внимания и первые задачи.

2. Набор отчетов и данных. Которые позволят:

• получить объективное понимание ситуации «как есть» через цифры;

• определить точную структуры работы и текущего контроля;

• выявить уровень работы с информацией в компании.

В результате вы сможете сформировать информационное поле, в котором сможете быть успешным.

Изучить инструкцию: Как руководителю оценить свою информированность — алгоритм с примерами

Смотреть видео Примеры хищений и потерь, которые не ловит управленческий учет

Инфографика — Управленческий учет против Процесса достоверного информирования 

Источник: www.imetrika.ru

Как новому руководителю сделать первые шаги и завоевать признание

В нашей жизни периодически происходит смена руководителей всех уровней, иногда это связано с уходом «старых» или с поиском новых компетенций и методов развития компаний.

В основном изменения в бизнесе достаточно предсказуемы в этом плане, и действия проходят по трём основным сценариям:

• когда руководитель новый, а команда старая;
• когда и руководитель, и команда новые;
• когда перспективного сотрудника назначили руководителем.

Из перечисленных ситуаций чаще встречаются первый и третий сценарий, реже второй, в зависимости от обстоятельств. Рассмотрим ниже ситуации и дадим советы, как правильно оценить обстановку и правильно выполнить мероприятия становления в должности руководителя.

1. Новый руководитель и старая команда

Как правило, такая ситуация бывает вызвана тем, что появляется необходимость в «свежих» взглядах и решениях в развитии компании. Но для нового руководителя главное не наломать дров на первом этапе адаптации.

В таких ситуациях необходимо трезво оценить обстановку и начать с личного знакомства с каждым членом команды. Таким способом, имея элементарные знания в оценке персонала, можно выявить ключевых членов команды и лучше сформировать представление о «внутреннем мире» команды и самому лучше узнать людей.

Персонал в новом начальнике всегда пугает неопределенность. Ваша задача на первом этапе — дать всему персоналу как можно больше конкретики и максимально возможного понимания Вашего видения будущего, стратегии компании, вверенного Вам подразделения, Ваших ожиданий от команды, каждого члена в отдельности и будущих результатов.

В данной ситуации нельзя допустить авторитарного жесткого менеджмента, так как это может развернуть отношения команды и застопорить по ряду причин деятельность подразделения. Нельзя допускать фраз «мы так делали раньше всегда» — это говорит о намерении команды подстроить Вас под комфортные для себя условия работы.

Менеджмент в данной ситуации должен быть открытый, и все действия должны быть направлены на развитие персонала команды, компании, чтобы «слабым звеньям» дать задуматься — либо они включаются в работу команды, либо «остаются на берегу».

2. Новый руководитель и новая команда

Ситуация встречается при организации новых подразделений, или же при рождении новой компании или организации. Очень тонкая грань лежит в становлении как нового руководителя, так и нового коллектива.

На что необходимо обратить внимание — у новых сотрудников нет никакой совместной истории, что влечёт ряд сложностей в становлении команды и формировании взаимоотношений. Для собственника или генерального директора идеально найти сначала релевантного руководителя, а перед ним уже поставить задачу найти, подобрать и нанять команду «под себя». Здесь будет проявляться уровень лояльности и вовлеченности руководителя.

Но самое главное, что руководитель должен помнить — отбирая людей в свою команду, нужно очень чётко представлять, как они могут взаимодействовать между собой. То есть думать не только о том, какими они будут подчиненными, но и какими они будут коллегами друг для друга.

3. Перспективный сотрудник стал руководителем

Очень хорошее и нужное решение назначить действующего сотрудника на вышестоящую должность. Это, во-первых, поднимает мотивацию и нового руководителя, и персонала компании, потому что налицо наглядный пример карьерного роста «своего» человека. Во-вторых, это результат реализации HR-мероприятия, такого как «Кадровый резерв», который должен работать и реализовываться. В-третьих, это увеличивает уровень лояльности и вовлеченности в процесс персонала компании.

В данной ситуации, новому руководителю — вчерашнему подчиненному необходимо «охладить» голову, так как перед ним встаёт задача руководить коллегами, с которыми ещё вчера он трудился бок о бок. Многое зависит не только от новоиспеченного менеджера, но и от вышестоящего руководства. Данную кадровую перестановку необходимо соответствующим образом преподнести коллективу, пояснив, что у сотрудника действительно была предрасположенность к управлению людьми, если это его первая «проба пера» в менеджменте.

Как гласит корпоративная мудрость, «нет лучше способа потерять отличного эксперта, чем сделать его менеджером».

В этой ситуации новоиспеченному руководителю, выросшему из команды, нужно помнить:

• нельзя переходить к авторитарному стилю управления;
• нельзя вспоминать какие-либо обиды и зависть;

Главное, помнить — вы команда.

Авторитарный стиль нужен только в критических ситуациях, когда в делах аврал, никто не хочет брать на себя ответственность, а на кону стоит результат. Если же на ровном месте начнёте качать права и раздавать приказания, то быстро настроите коллектив против себя.

В идеале — начать руководить нужно мягко и гибко, чётко осознавая, какой из четырёх стилей управления (инструктирующий, обучающий, коллегиальный или делегирующей) уместен в каждой ситуации. Со временем у Вас выработается свой естественный подход к управлению командой. И всегда помните — Вы так же были подчинённым, и Вы видели и обсуждали действия своего начальника, соответственно, это не должно Вас настраивать против коллектива.

Из опыта скажу: люди делятся на исполнителей и руководителей, и не каждый исполнитель сможет стать руководителем, а управлять человеческим ресурсом — это искусство.

Всем карьерного роста и благополучия!

Что следует сделать новым руководителям команд в первую очередь

Заставить людей работать вместе непросто, и, к сожалению, многие лидеры в спешке пренебрегают основами построения команды, чтобы приступить к достижению целей. Но ваши действия в первые несколько недель и месяцев могут существенно повлиять на то, добьется ли ваша команда результатов в конечном итоге. Какие шаги нужно предпринять, чтобы ваша команда добилась успеха? Как вы формируете групповые нормы, ставите четкие цели и создаете среду, в которой каждый чувствует себя комфортно и мотивирован вносить свой вклад?

Что говорят эксперты
Принимаете ли вы существующую команду или начинаете новую, очень важно посвятить время и силы определению того, как вы хотите, чтобы ваша команда работала, а не только того, чего вы хотите, чтобы они достигли .Первые несколько недель критичны. «Люди формируют мнения довольно быстро, и эти мнения, как правило, прилипают», — говорит Майкл Уоткинс, соучредитель Genesis Advisers и автор обновленной версии The First 90 Days . «Если вы не найдете время заранее, чтобы выяснить, как заставить команду работать хорошо, проблемы всегда будут возникать», — говорит Мэри Шапиро, преподающая организационное поведение в колледже Симмонс и автор HBR Guide to Ведущие команды . «Вы либо платите авансом, либо платите позже.«Вот как начать свою команду с правильного пути.

Познакомьтесь друг с другом
«Одна из ваших первоочередных задач — познакомиться с членами вашей команды и побудить их лучше узнать друг друга», — говорит Шапиро. С этой целью «сопротивляйтесь побуждению немедленно начать говорить о работе и результатах задачи» и вместо этого сосредоточьтесь на развитии духа товарищества. На практике это может означать проведение ретрита или начало встреч с упражнениями на тимбилдинг. Для виртуальных команд это может означать начало звонков, получение обновлений о том, как дела у каждого человека, или проведение виртуальных счастливых часов или кофе-брейков.По словам Шапиро, одно из наиболее эффективных упражнений — побудить людей поделиться своим лучшим и худшим опытом работы в команде. Обсуждение этой хорошей и плохой динамики поможет всем прийти к единому мнению о том, какое поведение они хотят поощрять — и избегать — в будущем.

Покажите, что вы отстаиваете
Используйте свое первоначальное взаимодействие с членами команды как возможность продемонстрировать свои ценности. Объясните, что стоит за каждым вашим решением, каковы ваши приоритеты и как вы будете оценивать производительность команды, индивидуально и коллективно.Обсудите с ними, какие показатели вы можете использовать для оценки прогресса, чтобы они понимали, как их будут оценивать и чего от них ждут. «Члены команды захотят знать, как вы определяете успех», — говорит Шапиро. Сообщая о своем видении и ценностях, вы покажете своей команде, что вы привержены здоровой степени прозрачности, говорит Уоткинс, и «создадите положительный импульс вокруг себя в новой роли».

Объясните, как вы хотите, чтобы команда работала
Вам также необходимо подробно объяснить, как вы хотите, чтобы команда работала.Когда к вам приходят новые члены команды, не думайте, что ветераны команды будут объяснять новобранцам, как должны проводиться собрания или как лучше всего обращаться за помощью; ваша работа как лидера — устанавливать ожидания и объяснять процессы. Если вы не сделаете эти нормы понятными для всех, вы рискуете создать среду, в которой люди будут чувствовать себя изолированными, неуверенными или не желающими вносить свой вклад.

Ставьте или проясняйте цели
Одна из ваших самых важных задач как руководителя группы — ставить амбициозные, но достижимые цели с участием вашей команды.Дайте понять, над чем работает команда и как вы ожидаете этого. Установив эти цели на раннем этапе, группа будет принимать более четкие и эффективные решения, и вы заложите основу для обеспечения подотчетности членов команды. Многие менеджеры наследуют свои команды, что часто означает, что они не ставят новые цели, а уточняют существующие. «На самом деле редко когда кто-то приходит и радикально пересматривает цели группы», — говорит Уоткинс. В таких случаях ваша задача как менеджера состоит в том, чтобы реорганизовать роли или переосмыслить стратегии для наилучшего достижения поставленных целей.

Держите дверь открытой
Если есть одна вещь, о которой нужно помнить новым менеджерам, так это то, что чрезмерное общение в первые дни предпочтительнее альтернативы. «Всегда лучше начинать с большей структуры, большего количества точек соприкосновения, большего количества проверок в начале», — говорит Шапиро. Как вы это делаете — через большие собрания, личные встречи, электронную почту или общие отчеты о проделанной работе — будет варьироваться от команды к команде и от менеджера к менеджеру, но каким бы ни был метод общения, «делайте столько, сколько можете», — говорит Шапиро. .Уоткинс соглашается: «Я никогда не сталкивался с ситуацией, когда член команды говорит:« Черт возьми, я бы хотел, чтобы начальник перестал со мной общаться. Мне так надоело слышать от нее «. Вы просто никогда не слышите этого».

Получите «раннюю победу»
Выявление и решение бизнес-проблемы, которая имеет быстрое и серьезное влияние, на раннем этапе показывает, что вы можете слушать и добиваться результатов, — говорит Уоткинс. Возможно, это давнее разочарование сотрудников или устаревший рабочий процесс. Может быть, есть проект, который вы легко сможете профинансировать или расставить по приоритетам.Быстрые действия демонстрируют, что «вы общаетесь и учитесь». Но самое главное, достижение «быстрой победы» придает импульс команде. «Это мотивирует людей, — говорит Шапиро, — и может завоевать расположение, которое может понадобиться позже, если дела пойдут плохо».

Принципы, которые следует запомнить

Do:

• Четко объясните, что входит в ваше решение и как вы будете оценивать прогресс команды
• Поощряйте членов команды к общению — лучшее общение на раннем этапе поможет избежать недоразумений и плохих результатов позже
• Ищите препятствия или проблемы, которые вы можете исправить — это принесет вам капитал и вдохновит команду

Не звоните:

• Попытайтесь выполнить работу, не выстраивая отношения с командой
• Предположите, что новые члены команды понимают, как вы или другие работаете, — найдите время, чтобы объяснить процессы и ожидания.
• Бойтесь часто общаться на ранней стадии — вы всегда можете отступить, когда команда хорошо работает

Пример № 1: Если есть сомнения, переусердствуйте
Царица Уокер, основательница и генеральный директор InfiniEDGE Software, оказалась в затруднительном положении. Недавно она взяла на себя руководство объединенной командой инженеров и творческих работников для нового проекта. Обладая большим опытом руководства техническими командами, она предположила, что минималистский подход к управлению, который работал у нее в течение многих лет, также будет работать с этой гибридной командой.«Я полагала, что нетехники имели некоторое представление о процессах нашей технической команды и знали, как мы работаем благодаря осмосу общего офиса», — говорит Царица.

Но динамика команды с самого начала пошатнулась. «У моей технической команды не было проблем с тем, чтобы войти в комнату и обсудить, что идет хорошо, а что нет», — говорит Царица. Но эта стандартная тактика определения областей улучшения вместе с ее инженерами казалась новым творческим сотрудникам как игра виноватых. «Они чувствовали себя вовлеченными в этот процесс; это было как если бы меня пригласили на расстрел.Обида нарастала, и вскоре у нее возникли проблемы с привлечением всех на еженедельные статусные собрания. «В результате проект начался именно так, как вы надеетесь, никогда — с большим разочарованием и враждебностью», — говорит она.

Царица признала, что отчасти виновата ее неспособность установить нормы общения. Она не прояснила цель статусных встреч и не объяснила, что ее повестка дня была направлена ​​не на критику, а на то, чтобы объединить всех.«Поэтому мне пришлось сделать то, чего я никогда раньше не делала: чрезмерно общаться», — говорит Царица. Она села с обеими группами, чтобы обсудить цель собраний и то, как, по ее мнению, они будут проводиться, одновременно обращаясь к проблемам каждой группы.

Дополнительная работа окупилась. Проект был завершен в срок, и члены творческой группы сообщили, что, по их мнению, процесс был ценным опытом обучения. «Несмотря на то, что мне пришлось слишком много общаться, — говорит Царица, — это того стоило, потому что следующий проект будет проходить гораздо более гладко.”

Пример # 2: Налаживание связей за пределами офиса
В течение последнего десятилетия Нейт Риггс, основатель маркетинговой компании NR Media Group, открыл виртуальный офис с сотрудниками, разбросанными по всей стране. Но в этом году, осознав, что компании нужна обычная база для развития своего подразделения по производству видео, Нейт перевел фирму в новую штаб-квартиру в Колумбусе, штат Огайо.

Поскольку некоторые сотрудники по-прежнему работали удаленно, а другие отчитывались в офисе каждый день, Нейт понимал, что в группе могут возникать проблемы и недопонимание, некоторые из которых являются новыми сотрудниками.Поэтому он провел командный семинар в Колумбусе, сочетающий стратегические занятия, встречи с клиентами и светские мероприятия в нерабочее время. «Сплоченность команды, которая была достигнута на этом ретрите, была потрясающей», — говорит Нейт.

Усилия по созданию команды принесли немедленные выгоды. «Мы уехали с большим импульсом. В нашу первую неделю назад мы достигли результатов примерно за половину времени, которое потребовалось до ретрита », — говорит Нейт.

Чтобы поддержать энергию, команда теперь каждую неделю собирается на виртуальный Google Hangouts с установленной повесткой дня.У Нейта также есть регулярные встречи один на один с каждым членом команды, чтобы узнавать обновления статуса и пересматривать цели. «Мы стараемся часто контактировать с командой, но не настолько, чтобы это мешало выполнению работы», — говорит он.

Он также призвал команду поддерживать социальные связи, которые они установили на ретрите. Чтобы имитировать подшучивание, которое могло произойти вокруг офисного кулера для воды, сотрудники недавно запустили групповую переписку, в которой регулярно делились шутками, интересными новостями и забавными историями с коллегами.«Для меня это показатель командной культуры, верно?» — говорит Нейт. «У всех нас есть что-то, над чем мы можем вместе посмеяться».

Что такое лидерство? С чего начать?

Что нужно, чтобы хорошо руководить во время перемен?

Сущность отличного лидерства заключается в предоставлении всего двух вещей: вдохновения и результатов. Лучшие лидеры — это те, кто больше всего нас вдохновляет. Лучшие лидеры — это также те, кто добивается наилучших результатов. По-настоящему великие лидеры — это те, кому каким-то образом удается сочетать вдохновение и результаты.

Если важны обе половины лидерства, с чего нам начать?

На первый взгляд может показаться целесообразным начать с результатов. В конце концов, нам срочно нужно заняться кризисами, с которыми мы сталкиваемся, и только после того, как мы это сделаем, у нас действительно будет время для всех этих «эмоций» и «вдохновения».

Но всегда будет еще один кризис. Кризис порождает стресс, а это означает, что люди не видят ситуацию четко, еще больше напрягают друг друга и принимают неверные решения, которые затем плохо реализуют.Кризис не удается разрешить, а взбалтывание усиливается или, в лучшем случае, на какое-то время «сбивается с пути».

Но если вместо этого мы начнем с создания вдохновения и «внутреннего лидерства», мы сможем более ясно и спокойно увидеть наши текущие ситуации. Мы будем более уверены в том, что хотим создать, и сможем сформулировать это как вдохновляющее видение. Затем, когда мы перейдем к «внешнему лидерству», наша реализация будет более целенаправленной, более полной энтузиазма: более эффективной, действенной и адаптируемой к меняющимся обстоятельствам.И это принесет долговременные результаты.

Хотим ли мы изменить состояние, в котором находится мир, или просто вести наши организации через этот мир более успешно, мы должны начать с внутреннего лидерства. В конце концов, как мы можем вести за собой других, если не можем сначала вести себя сами?

Или подумайте об этом так: когда вы находитесь в самолете и кислородные маски опускаются, каждая предполетная проверка безопасности говорит вам одно и то же: «Сначала наденьте кислородную маску, закрепите ее и дышите нормально, прежде чем помогать другим.”

Эта книга даст вам инструменты, чтобы надеть кислородную маску на место. Тогда вы будете готовы помочь другим в их жизни. И как только вы сможете это сделать, вы сможете вместе двигаться вперед и добиваться любых желаемых результатов, вдохновленные созданным вами видением, и уверенные в том, что вы сможете справиться с любой возникающей проблемой.

Это Внутреннее лидерство .

---

Адаптировано из The Churning, Inner Leadership , опубликованного в октябре 2016 г.

Купить книгу

Чтобы быть великим лидером, вам нужно начать с того, что вести себя |

Прия Мистри

Большинство людей занимают руководящие должности с добрыми намерениями, но они часто рушатся из-за требований — и льгот — работы. Если вы хотите добиться успеха, посвятите немного времени и энергии самоуправлению, — говорит консультант Ларс Судманн.

Этот пост является частью серии TED «Как стать лучше человеком», каждая из которых содержит полезные советы от кого-то из сообщества TED; просмотрите все сообщения здесь.

Быть лидером немного похоже на то, чтобы быть родителем, — говорит Ларс Судманн, бывший корпоративный руководитель, в выступлении TEDxUCLouvain Talk. Заранее у нас есть все эти радужные представления о том, как мы собираемся это сделать, какими невероятными мы будем, и как мы будем избегать ошибок, которые, как мы видим, делают другие люди.

Но когда приходит наша очередь брать на себя эту роль, мы обнаруживаем, что реальность не соответствует нашим ожиданиям или представлениям. Судман, например, считал, что он добьется успеха на своей первой руководящей должности.Затем он провел свое первое крупное собрание сотрудников, один из сотрудников задал вопрос о подписи компании в электронной почте, и процесс — и его распоряжение ими — полностью развалились.

Спустя несколько месяцев Судманн понял, что борется с некоторыми укоренившимися факторами, которые не позволяют всем лидерам улучшаться. Как и у многих людей в рабочем мире, у лидеров слишком много дел и недостаточно времени для этого; отчаявшись выглядеть эффектно, они носятся, как обезглавленные цыплята, и не могут четко продумать свои приоритеты и стратегии; а нахождение у власти заставляет их предполагать, что люди, стоящие ниже них, позаботятся о многих проблемах.

Судман, ныне консультант по вопросам управления в Бельгии, нашел потенциальное решение этих «классических проблем лидерства» в Марке Аврелии, римском императоре и философе-стоике. Вместо того, чтобы тратить свое время на попытки сплотиться и направлять других, Марк Аврелий сосредоточил удивительное количество своей энергии на овладении собой. Судманн также натолкнулся на поучительную цитату Ди Хока, основателя кредитной карты Visa: «Если вы хотите быть лидером, вкладывайте не менее 40 процентов своего времени в управление собой.”

Судманн нашел такую ​​ориентацию чрезвычайно полезной — во-первых, как лидер, а в последнее время как человек, который помогает другим лидерам добиться успеха. Ниже он разбивает три действия, которые входят в самоуправление.

Помните о своих недостатках

Лидерам необходимо знать все свои пристрастия, пристрастия и слабости. Это важная информация для начальника, но ему не всегда легко получить такую ​​обратную связь от своих коллег и подчиненных.Даже когда им говорят, что они не столкнутся с возмездием или наказанием за свои комментарии, многим людям все равно трудно выступить с искренней критикой.

Вместо этого попробуйте то, что Судманн называет «проверкой черт характера». Подумайте о ком-то, с кем вы работали, который, по вашему мнению или мнению доверенных коллег, был плохим руководителем или начальником. Что стало причиной таких негативных суждений о них? Затем спросите себя: разделяете ли вы такое поведение? Затем, говорит Судман, поставьте себе оценку от 1 до 5 (1 означает, что вы на самом деле не разделяете поведение, и 5, если вы разделяете его в n-й степени).

Возможно, у вас был руководитель, который держал важную информацию подальше от своих сотрудников, что мешало всем ниже ее выполнять свою работу. Или, может быть, у вас был микроменеджер? Кричащий? Кто-то, кто играл в фаворитов — и пусть все знают? Вы, вероятно, также были лидерами, действия которых были менее драматичными или вопиющими, но все же вредными. Может они были невнятным коммуникатором? Или они всегда говорили вам, что свяжутся с вами «позже», но «позже» почему-то так и не пришли?

Не удивляйтесь, если некоторые из их поведения вас поразят. «То, что мы считаем плохим в других, очень часто находит отклик у нас самих», — говорит Судман. После того, как вы определите свои потенциальные области для улучшения, составьте план того, как вы над ними будете работать. Старайтесь каждый месяц проверять черты характера.

Занимайтесь ежедневными размышлениями

Каждый день уделяйте 5–10 минут тому, чтобы думать о проблемах, с которыми вы недавно справились, и о тех, с которыми вам вскоре предстоит столкнуться. В то время как Марк Аврелий любил размышлять по вечерам, Судманн любит делать это за утренним кофе.Вопросы, которые нужно задать, включают: «Как прошло вчера мое руководство? Как бы лидер, которым я хотел бы быть, справился бы с проблемами, с которыми я столкнулся? А как насчет моих сегодняшних проблем? Что я мог сделать по-другому? » Запишите свои мысли, чтобы вы могли вернуться к ним и извлечь уроки из них.

Регулируй свои чувства

Независимо от того, сколько подготовки и размышлений вы приложите, найдутся сотрудники, коллеги, клиенты и партнеры, которые злят, расстраивают или раздражают вас. Судманн откровенно признает, что «вы, как лидер, будете сталкиваться со всеми этими моментами, когда думаете:« Ага! Прекратите это делать! »

Вот тут-то и пригодится практика «переосмысления». Когда наступает время скрежета зубов, предлагает Судманн, «остановитесь и спросите себя… по шкале от 1 до 10, насколько важен этот вопрос прямо сейчас?»

Вам следует сразу приступить к работе с девятками и десятками, но вы обнаружите, что многие вещи, нарушающие ваше спокойствие, будут иметь меньшее значение. Если у вас 6 или меньше баллов, извинитесь физически («Мне нужно сделать небольшой перерыв; скоро вернусь») или образно («Дайте мне минутку, чтобы повторить то, что вы сказали»).Затем дайте себе время подумать: «Как лидер, которым я стремлюсь, справиться с этой ситуацией?» Ответ придет к вам.

Посмотрите его выступление на TEDxUCLouvain прямо сейчас:

Самые успешные лидеры делают 15 дел автоматически, каждый день

undefined

Лидерство — это усвоенное поведение, которое со временем становится бессознательным и автоматическим. Например, руководители могут принять несколько важных решений по вопросу за то время, которое требуется другим, чтобы понять вопрос.Многие люди задаются вопросом, как лидеры знают, как принимать лучшие решения, часто под огромным давлением. Процесс принятия этих решений происходит в результате накопления опыта и встреч с множеством различных обстоятельств, типов личности и непредвиденных неудач. Более того, процесс принятия решений — это острое понимание причин и следствий поведенческих и косвенных моделей; знание интеллекта и точек взаимосвязи переменных, вовлеченных в эти модели, позволяет лидеру уверенно принимать решения и прогнозировать вероятность желаемых результатов.Самые успешные лидеры инстинктивно принимают решения. Сделав это так много раз на протяжении своей карьеры, они становятся невосприимчивыми к давлению, связанным с принятием решений, и чрезвычайно интуитивно понимают процесс принятия наиболее стратегических и лучших решений. Вот почему большинство руководителей высшего звена скажут вам, что они сильно зависят от своего «чутья» при принятии сложных решений в любой момент. [/ Entity]

Помимо принятия решений, успешное лидерство во всех областях со временем приобретает инстинктивный характер.Успешные лидеры научились умению предвидеть бизнес-модели, находить возможности в сложных ситуациях, служить людям, которых они возглавляют, и преодолевать трудности. Неудивительно, что лучшим руководителям платят так много денег. В 2011 году зарплаты 200 самых высокооплачиваемых руководителей выросли на 5% до 14,5 млн долларов в год в среднем, согласно исследованию компании Equilar, занимающейся данными о компенсациях, для The New York Times.

Если вы хотите продвинуться по карьерной лестнице и стать лидером и / или уже приняли на себя руководящие обязанности — вот 15 вещей, которые вы должны делать автоматически, каждый день, чтобы стать успешным лидером на рабочем месте:

1.Заставьте других чувствовать себя в безопасности при разговоре

Часто лидеры запугивают своих коллег своим титулом и властью, когда входят в комнату. Успешные лидеры отвлекают внимание от себя и побуждают других высказывать свое мнение. Они являются экспертами в том, чтобы заставить других чувствовать себя в безопасности, чтобы высказаться и уверенно делиться своими точками зрения и мнениями. Они используют свое исполнительное присутствие для создания доступной среды .

2. Принятие решений

Успешные лидеры — эксперты, принимающие решения.Они либо способствуют диалогу, чтобы дать своим коллегам возможность прийти к стратегическому выводу, либо делают это сами. Они всегда сосредоточены на том, чтобы «что-то происходило» — на действиях по принятию решений, поддерживающих прогресс. Успешные лидеры овладели искусством политиканства и поэтому не тратят свое время на проблемы, которые подрывают динамику. Они умеют принимать 30 решений за 30 минут.

3. Сообщайте ожидания

Успешные лидеры — отличные коммуникаторы, и это особенно верно, когда речь идет об «ожиданиях в отношении результатов».«Тем самым они напоминают своим коллегам об основных ценностях и миссии организации, гарантируя, что их видение будет должным образом реализовано, а практические цели будут должным образом выполнены.

У меня был начальник, который управлял командой, напоминая нам об ее ожиданиях от группы. Она позволила команде оставаться сосредоточенной и верной. Протокол, который она внедрила — благодаря четкому изложению ожиданий — повысил производительность и помог выявить тех в команде, которые не соответствовали стандартам, которые она ожидала от нас.

4. Призывайте людей думать

Самые успешные руководители понимают образ мышления своих коллег, их способности и области, в которых необходимо совершенствоваться. Они используют эти знания / понимание, чтобы побудить свои команды задуматься и расширить их, чтобы достичь большего. Эти типы лидеров преуспевают в том, чтобы держать своих людей в напряжении, никогда не позволяя им чувствовать себя комфортно и давая им инструменты для роста.

Если вы не думаете, вы не изучаете что-то новое.Если вы не учитесь, вы не растете и со временем теряете актуальность в своей работе.

5. Отчитываться перед другими

Успешные лидеры позволяют своим коллегам управлять ими. Это не означает, что они позволяют другим контролировать себя, а скорее становятся подотчетными, чтобы убедиться, что они проявляют инициативу по отношению к нуждам своих коллег.

Помимо наставничества и спонсирования выбранных сотрудников, ответственность перед другими является признаком того, что ваш лидер больше сосредоточен на вашем успехе, чем только на своем собственном.

6. Пример

Подавать примером — это просто, но немногие лидеры согласны с этим. Успешные лидеры практикуют то, что проповедуют, и внимательно относятся к своим действиям. Они знают, что все смотрят на них, и поэтому невероятно интуитивно умеют обнаруживать тех, кто наблюдает за каждым их движением, ожидая обнаружения недостатка в производительности.

7. Измерение и вознаграждение за результат

Великие лидеры всегда имеют сильный «пульс» в отношении результатов бизнеса и тех людей, которые являются лидерами в этих показателях.Они не только проверяют цифры и измеряют рентабельность инвестиций, но и активно признают тяжелую работу и усилия (независимо от результата). Успешные лидеры никогда не принимают постоянных исполнителей как должное и стараются их вознаграждать.

8. Обеспечьте постоянную обратную связь

Сотрудники хотят, чтобы их руководители знали, что они обращают на них внимание, и они ценят любую информацию, полученную в процессе. Успешные лидеры всегда дают обратную связь, и они приветствуют взаимную обратную связь, создавая доверительные отношения со своими коллегами.. Они понимают силу перспективы и осознают важность обратной связи на раннем этапе своей карьеры, поскольку она помогает им продвигаться по службе.

9. Правильное распределение и развертывание талантов

Успешные лидеры знают свой кадровый потенциал и знают, как его использовать. Они являются экспертами в использовании возможностей своих коллег и знают, когда применять свои уникальные навыки в текущих обстоятельствах.

10. Задавайте вопросы, ищите советника

Успешные лидеры все время задают вопросы и обращаются за советом.Со стороны кажется, что они всезнайки, но внутри они испытывают глубокую жажду знаний и постоянно ищут новые знания, потому что они стремятся стать лучше с помощью мудрости других. .

11. Решение проблем; Избегайте промедления

Успешные лидеры решают проблемы и знают, как понять суть проблемы. Они не откладывают дела на потом и, таким образом, становятся невероятно опытными в решении проблем; они учатся на неприятных обстоятельствах и не избегают их (они приветствуют их).

Чтобы продвинуться в жизни, нужно делать то, что большинству людей не нравится.

12. Позитивная энергия и отношение

Успешные лидеры создают позитивную и вдохновляющую культуру на рабочем месте. Они знают, как задать тон и проявить отношение, которое мотивирует их коллег к действию. Таким образом, они симпатичны, уважаемы и обладают сильной волей. Они не позволяют неудачам сбивать темп.

13. Будь великим учителем

Многие сотрудники на рабочем месте скажут вам, что их руководители перестали быть учителями.Успешные лидеры никогда не прекращают преподавать, потому что они так мотивированы учиться сами. Они используют обучение, чтобы держать своих коллег хорошо информированными и осведомленными с помощью статистики, тенденций и других важных новостей.

Успешные лидеры находят время, чтобы наставлять своих коллег и вкладывать средства в поддержку тех, кто доказал, что они способны и хотят продвигаться вперед.

14. Инвестируйте в отношения

Успешные лидеры не сосредотачиваются на защите своей области — вместо этого они расширяют ее, инвестируя во взаимовыгодные отношения.Успешные лидеры ассоциируют себя с «лифтерами и другими лидерами» — типами людей, которые могут расширить сферу своего влияния. Не только для собственного продвижения, но и для других.

Лидеры делятся плодами своего успеха, чтобы помочь окружающим набирать обороты.

15. По-настоящему наслаждайтесь обязанностями

Успешные лидеры любят быть лидерами — не ради власти, а ради значимого и целенаправленного воздействия, которое они могут оказать.Когда вы достигли высокого уровня лидерства, все дело в вашей способности служить другим, и этого нельзя достичь, если вы искренне не наслаждаетесь тем, что делаете.

В конце концов, успешные лидеры могут поддерживать свой успех, потому что эти 15 вещей в конечном итоге позволяют им повысить ценность бренда своей организации, в то же время минимизируя профиль операционного риска. Они способствуют развитию талантов, культуры и результатов.

Также в Forbes:

Галерея: 14 вещей, которые вы должны делать в начале каждого рабочего дня

15 изображений

15 способов определить плохих лидеров

Почему уходят лучшие таланты: 10 основных причин сократились до 1

Это лидерское качество сделает или сломает вас

14 вещей, которые вы должны делать в начале каждого рабочего дня

12 самых разрушительных имен в бизнесе

7 способов развить свои лидерские навыки сегодня

Независимо от того, где вы сейчас находитесь на карьерной лестнице, наступит момент, когда вам дадут руководящую роль, и ваша команда будет ожидать, что вы сразу же приступите к делу.Возможно, вы хотите возглавить инициативу, неожиданно выбрали вас для руководства командным проектом или получили возможность подать заявку на руководящую должность раньше, чем вы думали.

Как бы то ни было, вам, вероятно, интересно, как развивать лидерские навыки на лету. Конечно, вы, вероятно, имеете общее представление об основах, наблюдая за своим менеджером (и ее менеджером). Но для того, чтобы сделать это эффективно, требуются тонкость и сложные знания.

Итак, не дожидаясь появления возможности, начните развивать эти навыки прямо сейчас.

Вот как это сделать:

1. Пройдите тест на лидерство

Чтобы улучшить свои навыки, вам нужна отправная точка.

Прежде всего, уделите минуту и ​​подумайте о том, как вы ведете себя в стрессовых ситуациях. Какой стиль руководства вы предпочитаете? Вы спрашиваете мнение других? Вы говорите всем, что делать и как вы от них ожидаете? Вы ведете впереди? Беспокоитесь ли вы о том, куда движется ваша команда и есть ли впереди четкое видение? Вы получите четкое представление о предпочитаемом вами стиле лидерства, если потратите несколько минут, чтобы интроспективно обдумать эти вопросы.

Не уверены в своих склонностях? Пройдите викторину! В Интернете есть много викторин в стиле лидерства, но одна из моих любимых — на Skillsyouneed.com. Этот тест определит вашу лидерскую личность, а также определит, как вы можете улучшить свои способности и развить свои сильные стороны.

2. Ведите дневник

Вы, наверное, слышали это раньше: ведение дневника полезно для вашей карьеры по многим причинам. Бонус: это то, что вы можете начать сегодня, не тратя много времени или денег.

В этом случае я рекомендую вести этот дневник исключительно о своей карьере — оставьте размышления о неловком обмене мнениями со старым другом для другого дневника. Отметьте случаи, с которыми вы могли бы справиться иначе, или случаи, когда вы могли бы лучше общаться. Храните записи о своих достижениях и достижениях своей команды, долгосрочных целях, неправильно обработанных ситуациях, тайм-менеджменте и многом другом. Вы можете написать его от руки или отслеживать онлайн (и если вы выберете онлайн-маршрут, я предлагаю DayOne).

Не знаете, с чего начать? Напишите запись о том, что вы считаете пятью лучшими качествами лидера.

3. Найдите свою страсть

Чтобы быть эффективным лидером, вы должны быть увлечены своим делом.

Подумайте об этом: это вдохновляет следовать за человеком, который делает все возможное — ест, спит и дышит работой. Конечно, страсть — это не то, что можно подделать.

Итак, если ваша текущая работа кажется вам не более чем зарплатой, пройдите «тест на страсть», чтобы узнать, что вас волнует. Зайдите в Pymetrics, сыграйте 12 коротких игр, и вы получите анализ своих личностных качеств (когнитивных, эмоциональных и социальных), чтобы лучше понять, что движет и мотивирует вас.

Когда вы по-настоящему заняты своей работой, другие с большей вероятностью последуют за вами.

(Все еще не уверены, в чем заключается ваша страсть? Наша таблица «Найди свою страсть» поможет вам разобраться со всем беспорядком в вашем мозгу — бесплатно!)

4. Повысьте свои навыки общения

Даже тот, кто преуспевает в многие аспекты лидерства, вероятно, упадут до потолка, если он или она не будет хорошим коммуникатором.

Начиная с этого момента, вы должны стремиться к чрезмерному общению со всеми в вашей команде, чтобы ничего не было неправильно понято или неправильно истолковано.Назначьте регулярные встречи с вашим менеджером и любыми коллегами, работающими с вами над текущими проектами (даже если это только краткие проверки).

Независимо от того, где вы находитесь в цепочке, вы можете работать над этим. Вы преуспеваете в письменных отчетах, но молчите, когда пора говорить во время встречи? Или же вы от природы от природы склонны к разговору, но втайне переживаете, что отсутствие знаний в грамматике будет вас сдерживать?

Вместо того, чтобы полагаться на свои сильные стороны, усиливайте те области своих коммуникативных навыков, которых не хватает.Это сделает вас более ценным сотрудником сейчас и лучшим лидером позже.

5. Стать лидером вне работы

Член правления благотворительной организации — один из лучших способов получить практический опыт построения команды и лидерства. Да, это правда, что в некоторых организациях есть советы, состоящие из людей с огромной известностью, опытом или банковскими счетами. Но, вероятно, в вашем сообществе есть множество некоммерческих организаций, которые были бы рады, если вы присоединитесь и предложите свое время и навыки.

Вы не только будете помогать великому делу, которое вам очень дорого, но и узнаете о каждом аспекте организации, за которой вы контролируете. Никогда раньше не видели операционный бюджет? Теперь будешь!

Для начала спросите совета у друзей, родственников или в Google. И, если вы все еще в тупике (или, возможно, перегружены всеми вариантами), посетите одну из этих организаций: AllForGood, CreateTheGood, HandsOnNetwork и VolunteerMatch.

6. Научитесь создавать надежные команды

Еще одна действительно важная часть успешного лидера — это создание правильной команды.Начните развивать эти навыки прямо сейчас, обращая внимание и отмечая сильные и слабые стороны своих коллег.

Вы замечали, кто (и не работает) хорошо работает вместе? Или, может быть, если набор навыков Терри идеально дополнит навыки Марибель?

Понимание динамики личности и того, как разные типы работают вместе, позволит вам стать сильным членом команды, независимо от вашего фактического положения. Наконец, помните, что лучшие лидеры также размышляют о своих слабостях и рассматривают людей с разными сильными сторонами как важных участников (а не угроз).

7. Пройдите онлайн-курс по развитию лидерства

Пройдите онлайн-курс, направленный на развитие ваших профессиональных навыков. Например, в моей компании MOGUL у нас есть курс карьеры MOGUL, в рамках которого предоставляются ресурсы и советы экспертов, которые помогут вам стать более сильным и уверенным в себе лидером.

Другие компании, предлагающие курсы, которые помогут вам развить дополнительные аспекты вашей профессиональной жизни, включают Coursera и One Month. Ознакомьтесь с несколькими вариантами и выберите тот, который вам больше всего подходит.

Иногда быть лидером подразумевает причудливый титул, но это не обязательно. Независимо от того, где вы находитесь в своей карьере, описанные выше шаги могут помочь вам развить свои навыки, поэтому, когда такая большая возможность появится на вашем пути, вы будете готовы.

5 мелочей, которые вы можете начать делать прямо сейчас, чтобы заслужить доверие людей

Вы никогда не овладеете искусством лидерства.

Это то, чего, похоже, не хватает в публичных дискуссиях о том, как быть эффективным лидером — на рабочем месте, в мире в целом и даже дома с семьей и друзьями.Лидерство — это не пункт назначения, это процесс: нескончаемая практика, на развитие которой уходят годы и которая в любой момент может показаться большой неудачей.

Все мы в какой-то момент забываем, как быть великими лидерами.

Если есть что-то, что я узнал о лидерстве за свою карьеру, так это то, что навыки межличностного общения имеют наибольшее значение. На самом деле дело не в том, чтобы вас считали ответственным лицом, или что вы одеваетесь определенным образом, или напоминаете окружающим, что вы принимаете окончательное решение.

Речь идет о том, чтобы научиться общаться таким образом, чтобы другие люди доверяли.

Вот пять небольших способов, которыми вы можете начать делать это прямо сейчас.

1. Измените свой стиль обратной связи, чтобы люди знали, что вы имеете в виду то, что говорите.

Если вы говорите «Хорошая работа» каждому человеку, с которым вы работаете, за все, что он делает, эти слова потеряют свое значение.

Эффективное лидерство — это не в том, чтобы целый день хвалить людей.Фактически, исследования показали, что именно «отрицательная» обратная связь (при надлежащей передаче) оказывается наиболее полезной для людей — не обязательно положительное подкрепление. Люди хотят учиться и расти, и чувствуют, что сегодня им стоит задача стать лучше, чем вчера, поэтому поиск способов способствовать этому росту путем предоставления конструктивной обратной связи является важным мягким навыком, который нужно изучить.

Здесь популярен сэндвич-метод (позитивный, конструктивный, позитивный). Но то же самое можно сказать о регулярных честных беседах, которые заканчиваются практическими шагами вперед.

Помните: одно дело критиковать. Другой — дать конструктивную обратную связь и указать путь к улучшению.

2. Ищите примеры лидерства вне работы.

Я управляю PR-фирмой Stanton & Company.

Я также беру уроки танцев уже несколько лет.

На первый взгляд, обучение танцу и обучение пиарщику — это две совершенно разные вещи. Но есть что сказать о наблюдении за разными стилями обучения и о том, как вы можете использовать новые подходы и техники мотивации.

Тем не менее, я лично считаю, что вы становитесь лучшей версией себя как лидера, когда вы сохраняете подлинность того, кто вы : когда вы говорите от всего сердца, когда вы не пытаетесь быть кем-то (или чем-то), вы нет. Когда вы не играете, а показываете себя так, как будто это связано с вашей собственной уязвимостью.

3. Если что-то пойдет не так, в первую очередь возьмите на себя ответственность.

Я постоянно говорю своей команде, что всякий раз, когда что-то идет не так, в конечном итоге деньги останутся на мне.

Я являюсь владельцем компании, и ответственность за все, что произойдет, лежит на мне.

На руководящих должностях легко впасть в образ мышления «быть жертвой». Если что-то пойдет не так, вы можете начать чувствовать, что эти препятствия происходят с вами и находятся вне вашего контроля. Но уделение такого рода менталитету сколько-нибудь значимого внимания только усугубляет проблему: тогда вы начинаете видеть все, что происходит именно таким образом.

Напротив, для вас важно быть первым, кто берет на себя ответственность.Что бы ни случилось, даже если это явно не ваша вина, важно уделить время тому, чтобы усомниться в той роли, которую вы сыграли. Может, ты отсутствовал чаще, чем обычно. Возможно, вы занимались другими проблемами, из-за чего отвлекались. Может быть, вы были так заняты, что все провалилось.

Как бы то ни было, великие лидеры подают пример и признают то, что они принесли, прежде чем критиковать других.

4. Позвольте другим делать собственные ошибки.

Микроменеджмент редко бывает эффективным.

Причина в том, что людям нужно делать свои собственные ошибки, чтобы учиться. Очевидно, вы хотите установить ограждения и убедиться, что эти ошибки происходят в контролируемой обстановке, но ваша цель — привести их в такое место, где они будут чувствовать себя комфортно и уверенно, работая самостоятельно. Вот как вы можете заставить кого-то превратиться из простого сотрудника в настоящего члена команды.

Это требует от вас большого терпения.

Вы должны найти время, чтобы учить, обучать и направлять другого человека. Вы должны быть рядом, чтобы забрать их обратно, когда что-то пойдет не так. Прежде всего, вы должны смириться с тем фактом, что они будут делать ошибки на своем пути — в то же время помнить о краткосрочных затратах стоит их долгосрочных знаний и независимости.

5. Активно размышляйте над собой и часто просите обратной связи.

Лидерство должно меняться и развиваться вместе с окружающей средой, а это означает, что мы должны следить за происходящим и вносить соответствующие изменения.

Лучшие организации — это те, где сотрудники чувствуют себя комфортно, давая своим менеджерам и руководителям прямую обратную связь.

Должна быть петля: способ узнать, слышат ли люди друг друга и эффективны ли стиль или подход общения. И единственный способ создать эту петлю — создать благоприятную среду, в которой сотрудник, рассказывающий своему боссу, руководителю или владельцу компании о том, что они чувствуют, или о чем-то, что их беспокоит, или о чем-то, что они заметили, принимается.И не просто получил, а оценил.

Как лидер вы меньше всего хотите работать в вакууме собственных мыслей. Вы можете получить гораздо больше, услышав мнения других людей, чем потерять.

Хотя на пути к лидерству будут свои взлеты и падения, если мы примем его, это постоянная возможность для обучения и источник роста.

Топ-15 советов, как стать более успешным молодым лидером

Лучший способ стать более успешным молодым лидером — это игнорировать это как свою цель и сосредоточиться на своем пути обучения.

Это сочетание вашего повседневного опыта на работе с опытом, созданным вами. Я начал свою карьеру в качестве стажера в Colgate-Palmolive и в конечном итоге получил повышение до должности специалиста по интернет-маркетингу в команде, состоящей из семи человек. Один из самых ценных навыков, который я усвоил за всю свою карьеру, заключается в том, что если вы хотите быть молодым лидером, вам нужно быть сосредоточенным и любопытным. Обучение также важно, и способность учить просто необходима.

Для тех, кто хочет узнать больше о лидерстве или стать более успешными лидерами, это мои 15 лучших советов. Они приходят из моего опыта, чтения и посещения десятков мастер-классов на протяжении многих лет.

Чтобы стать успешным лидером, необходимо:

1. Решение проблем . Великий лидер — храбрый, но расчетливый. Вы должны быть готовы встретить вызовы и ответить за последствия своих решений.
2. Будьте честны . Сообщите своим коллегам как хорошие, так и плохие новости, а также то, как компания собирается отреагировать. Вы несете ответственность за создание спокойной атмосферы среди своих коллег, поэтому они уверены, что их вряд ли удивят неприятные сюрпризы.
3. Завоюйте доверие. Ваша команда станет заинтересованной и лояльной, если они почувствуют, что их окружают люди, которым они могут доверять. Первый и самый важный аспект построения доверия — вовлечься в повседневные рабочие проблемы коллег или сотрудников.Обратите пристальное внимание на тех, кто отстает от остальных, и уделите время объяснению им своей задачи. Второй шаг — узнать свою жизнь вне офиса. Но не переусердствуйте — никто не любит навязчивых боссов.
4. Сохраняйте спокойствие. Профессионалы никогда не показывают своих эмоций. Вы должны оставаться сосредоточенными, и если вы чувствуете себя подавленным, лучше прогуляться или даже остаться и поработать дома. Ваши коллеги, партнеры и даже ваши менеджеры совершают ошибки; тем не менее, вы никогда не сможете позволить себе исправить их в гневе.Вместо этого спокойно объясните ситуацию и то, что вы ожидаете от них делать в будущем.
5. Развивайте свои увлечения. Хотя это немного банально, это правда, что вы никогда не станете лидером, если вы идете в неправильном направлении в своей карьере. Молодость позволяет нам попытаться понять, что интересно, но полезно для нас. Используйте свое время с умом.
6. Слушайте и наблюдайте. Если вы полны решимости стать лидером, вам придется лучше всех слушать и наблюдать.Люди каждый день выражают себя манерами, словами и языком тела. Вы можете многое рассказать о человеке, если понаблюдаете за ним. Посмотрите, чем они увлечены, что их волнует, какие задачи делают их мрачными, а какие, кажется, делают счастливыми.
7. Подайте пример. Будьте лидером, которому вы бы следовали сами. Возможно, вы не знаете каждую задачу на 100 процентов, но важно понимать, как решить или улучшить каждую ситуацию. Если вас повысили до руководителя отдела маркетинга, вы должны знать специфику работы и каждого сотрудника.Именно вы должны нести ответственность за каждую задачу, а не ваши коллеги. Ваша главная цель как лидера — показать пример; так, например, если вы хотите, чтобы они приходили на работу вовремя, вы сами должны быть пунктуальными.
8. Оставайтесь организованными. Ваш стол должен быть чистым, а ваши заказы должны быть легкими для понимания. Вы должны знать план на каждый день и каждую неделю.
9. Будьте честны. Хотя это очевидное утверждение, многие лидеры и менеджеры склонны выбирать своих фаворитов.Даже если вы близки друзьям с кем-то из вашей команды, это не дает вам права полностью снисходительно относиться к ним, перекладывая большую часть работы на других.
10. Заслужите уважение. Заслужить уважение легко: все, что вам нужно сделать, это вести себя этично и моделировать то, чего вы ожидаете от других в вашей команде. Покажите им, что вы знаете, куда идете, и что вы не только говорите своей команде, что делать, но и идете в ногу.
11. Оставайтесь любопытными. «Миллионы видели, как яблоко упало, но только Ньютон спросил, почему.«Любопытство — одна из главных черт хорошего лидера. Сохраняйте энтузиазм, любопытство и стремитесь узнать что-то новое.
12. Будьте отзывчивыми. Хотя вы должны быть жесткими, вы также должны понимать, что все мы люди, и иногда вам не повредит немного расслабиться тем, кто переживает тяжелые времена, такие как болезненный разрыв или потеря. родственника.
13. Помните, что вы молоды. У вас есть время, чтобы построить прекрасную карьеру, и не забудьте повеселиться и насладиться моментом, в котором вы живете.Хотя важно сосредоточиться на карьере, ваша личная жизнь не должна пострадать.
14. Не наклеивайте ярлыки на людей. Если вы хотите быть эффективным лидером, вам придется отказаться от привычки навешивать ярлыки на других и особенно на себя. Это включает ярлык лидера. Кто знает, когда ваша роль может быть отменена, особенно если вы работаете на кого-то еще или опьянены властью лидера. Ваш титул — это не ваша личность. Будьте уверены, но не будьте уверены из-за своего ярлыка.
15. Разберись в себе. Постарайтесь сделать все, чтобы заметить влияние, которое вы оказываете на других. Если вы достигли точки, когда самосознание — ваша сила, это означает, что вы готовы отправиться в долгосрочное путешествие к лидерству.

В конце концов, помните, что вы молоды, у вас много времени впереди. Работайте усердно, сохраняйте любопытство и помните, что великие лидеры не говорят вам, что делать — они показывают вам, как это делается.

Как вы думаете, что нужно, чтобы быть хорошим лидером? Какое качество вы считаете самым важным? Поделитесь с нами в комментариях ниже.

Паула Грин — специалист по маркетингу.