Процессное мышление как существенный компонент стратегического и финансового мышления

Процессное мышление как существенный компонент стратегического и финансового мышления

Несмотря на все разговоры об использовании для решения проблем потребителей межфункциональных команд и матричного управления, большинство компаний сегодня явно ориентировано внутрь себя и имеет четкую функциональную структуру. Их знания, активы и персонал распределены между отделами продаж, маркетинга, разработки новой продукции, финансов, производственным отделом, отделом персонала, информационных технологий, качества, а иногда и некоторыми другими. И все они организованы вертикально, подчиняясь генеральному или директору по производству, находящемуся на самом верху иерархической корпоративной структуры.

А процессы, нужные для того, чтобы прислушиваться к потребителю и предоставлять ему желаемую ценность, напротив, протекают горизонтально, требуя усилий разных отделов и служб. И нередко в них участвует не одна, а целый ряд независимых компаний.

В этих процессах могут быть задействованы розничная компания, дистрибьютор, производитель товаров повседневного спроса; в обеспечении медицинских услуг – пункт скорой помощи, крупный медицинский центр специализированной помощи и поставщики оборудования и лекарств; услугами авиатранспорта занимаются авиакомпания, оператор аэропорта, независимая фирма по ремонту самолетов, производитель самолетов, а также компании по прокату автомобилей и лимузинов. Как мы уже видели, горизонтально организованным службам, отделам и компаниям очень трудно совместно работать с потребителями над реальным решением их проблем.

Глядя на лидеров нынешних создающих ценность компаний, несложно понять, что мы не добились в этом отношении особого прогресса. Последние годы в ходе наших исследований мы постоянно беседуем с генеральными и финансовыми директорами и обычно обнаруживаем, что по своему мышлению они либо стратеги, либо финансисты. В любом случае им легче всего подходить к этой проблеме с точки зрения их собственной компании.

Тех высших лидеров компаний, которые мыслят, как стратеги, обычно больше всего интересует, каких потребителей их компания может обслуживать с выгодой для себя, учитывая ее нынешние активы, базу знаний и местонахождение. Нередко львиная доля их времени уходит на продажу активов (включая менеджеров и отделения компании), которые стали, по их мнению, бесполезными. Или же они заняты приобретением активов (включая новых менеджеров и новые компании), которые могут потребоваться для реализации будущих программ. К организации действительных процессов создания ценности, используемых компанией для решения проблемы потребителя, они зачастую относятся как к мелочи, которую лучше всего оставить на усмотрение служб.

Те же высшие лидеры, которые мыслят, как финансисты, обычно ставят перед собой задачу оптимизации использования ресурсов компании отдельными подразделениями, службами и отделами. Большое внимание в последние годы они уделяли разработке таких показателей, которые стимулировали бы эффективное использование выделенных ресурсов.

Но и они полагают, что вопрос о точном определении ценности для потребителя и реальных создающих ценность процессов относится к компетенции функциональных специалистов. Эти лидеры считают свою работу уже сделанной, как только введут у себя в компании сбалансированную систему показателей и она покажет, что все активы используются правильно.

Посещая компании, мы часто задаем вопрос, как введение лучших показателей может способствовать совершенствованию создающих ценность процессов. Как, например, использование оборачиваемости запасов как показателя потока или количества жалоб как показателя качества продукции могут повысить эффективность работы? Как их использование повысит эффективность работы, если служащие не видят потребителя (которого отделяет от них одна или несколько фирм), не видят процессов потребления и обеспечения (так как в нем участвует множество служб и отделов) и не знают, как добиться положительных изменений? Мы задаем все эти вопросы, но редко когда получаем на них исчерпывающий ответ.

Короче говоря, чего не хватает большинству компаний, так это «главного специалиста по процессам» – кого-то наверху, кто мог бы применить процессное мышление, чтобы взять на себя ответственность за определение и непрерывное совершенствование ключевых создающих ценность процессов. Это означает движение в обратном направлении от полного определения ценности потребителем, а для многих компаний нередко ведет к переосмыслению их усилий.

Когда мы говорим об этом высшим менеджерам, то обычно слышим: «Большое спасибо, у нас в компании уже есть служба совершенствования процессов». Она называется отделом качества или управлением по совершенствованию процессов. Она занимается программами шести сигм, стандартом ISO, бережливым производством, или – в последнее время – методом «бережливое производство + шесть сигм». Но потом мы присматриваемся к тому, что на самом деле делают эти структуры. И выясняется, что они осуществляют точечные вмешательства, если какие-то этапы процесса оказываются особенно неудачными.

Обычно оцениваются их усилия в соотношении сэкономленных средств к затраченным и редко анализируется процесс затрат с точки зрения конечного потребителя и весь процесс обеспечения в целом. Они осуществляют разрозненные вмешательства, корректируя неэффективные этапы процесса. И зачастую результат для пользующихся их услугами или для всей компании оказывается низким или даже нулевым, а если какие-то выгоды извлекаются, то очень ненадолго.

Мы неоднократно наблюдали подобную ситуацию в компаниях разных стран, и это побудило нас предложить совершенно иной путь.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Процессное мышление.

Когда я пишу это, я понимаю, что нарушаю ненаписанный кодекс. Что каждый должен дойти сам. Но в то же время вижу, как много ребят мучается в ломке, не понимая, что с ними происходит. Они списывают это на бинарку, начинают употреблять препараты или идти во все тяжкие. Пусть это им поможет. Или нет. Кто знает. Начинаем.

Я в первый раз столкнулся с тем, что мне показалось, что мой босс ничего не понимает, еще в университете. Даже нет. Что я лучше его понимаю, что это я, а не он двигаю все вперед. Чем дальше, тем чаще и в отношении большего числа людей я стал так думать.

Тиньков
— клоун? Маск
— мечтатель? Джобс
— идеалист? Ну, ок.

Обычный человек опирается в своем развитии на объект-субъектную модель. Говоря проще, большинство выбирает инструкции и чек-листы. Меньшинство скатывается в мистику, называя свои действия интуицией. И только единицы понимают, что овладели процессным мышлением.

Простой пример. Вам нужно сварить картошку. А теперь вопрос: чистить или нет? Солить до или после? Резать или нет? Ваше решение? Обращение к опыту или чек-листам. Это стандарт объект-субъектной модели. Вы фиксируете состояние, и делаете выводы от него. На пальцах. Солить картошку до
— получить стеклянный вкус, значит, не солить. Просто, понятно, быстро. Думаю, для вас будет шоком в этом случае, что картошка в мундире не остекленеет, приобретет копченый вкус. Но даже это неважно.

Процессное мышление
— это представление объектов и субъектов в виде процессов. Неких линий вероятностей.

Допустим, вас просят предсказать вкус той самой картошки. Если соблюдать рецепт, вы его получите. На этом зиждется господство объект-субъектной модели. Делай, как сказано, и получишь нужный результат.

Процессная модель отличается сплетением вероятностей. Вы выделяете линии картофеля, соли, воды, температуры и их сочетание дает вам некий результат в виде набора вероятностей. Понятно, что лучшим тут будет вариант с солью в конце.

Но!

Теперь представьте, что ваша выборка выросла. Что вы знаете информацию о сотнях экспериментов с картофелем и солью в самых разных состояниях. Тогда ваш прогноз совпадет по результату с чек-листом. Но будут и нюансы.

Вижу, что вы понимаете, к чему я клоню. Вы же умные ребята.

На большинство процессов нет чек-листов. Но результаты по ним нужны хорошие. Т.е. здесь уже объект-субъектная модель проигрывает.

Но это не самое главное. Давайте углубимся в понимание процессной модели. Что это и откуда возникает.

Я не знаю как это работает у других. Я часто наблюдаю, как люди находятся в этой модели, но не осознают этого. Мое объяснение опирается на мою модель визуализации. У других это иначе. А у большинства вообще по-другому.

Для меня процессная модель началась с превращения конкретных людей в линии. Моя жизнь
— это такой канал, ведущий далеко вперед. Другие люди
— это линии, которые в этот канал вплетаются. Не только люди, но и события, места, обстоятельства.

Визуально это примерно так: человек токсичен, от его линии канал начинает заражаться и чернеть. Место плохое
— аналогично. И наоборот, если человек рвет, то канал растет в диаметре.

Звучит странно. Но это упрощение. Разумеется, никаких линий я не вижу. Я даже не пытаюсь их представить. В универе у нас была практическая задача представить пятое измерение, когда большинство и четырехмерку представить не могут. Вот наоборот можно только упрощать, сводя к визуальным утрированиям или аналогиям. На самом деле, это происходит на уровне миллисекундных ошущений.

Теперь переходим к принятию решений. Придется снова продолжить упрощать.

Когда ты видишь людей и события, как объекты и субъекты, то ты строишь цепочки. Шаг за шагом двигаясь к успеху. Или не двигаясь.

Тут важно оговориться, что процессная модель не гарантирует успеха. Это важно. Выше я описал случай, когда объект-субъектная модель выигрывает. Но кто эти чек-листы для них пишет? 🙂

Так вот, когда ты видишь людей как процессы, ты начинаешь понимать вероятности конкретных событий.

Почему это происходит? Специалисты поймут. А программисты тем более. Ты напитываешь свой мозг информацией, а потом вынимае

Уровни процессного мышления — Главное не результат, главное процесс

Брюс Силвер обубликовал в своем блоге заметку о трех уровнях BPMN: “BPMN’s Three Levels, Reconsidered“. (Это продолжение темы, начатой ранее: “Three Levels of Process Modeling with BPMN“.) Исходя из своего двухлетнего опыта преподавания BPMN, Брюс замечает, что многие студенты (чуть ниже он даже говорит о “большинстве”) просто хотят документировать, анализировать и усовершенствовать свои процессы и не интересуются исполняемыми моделями. Брюс называет это первым уровнем использования BPMN. Второй уровень охватывает также моделирование потока заданий, пригодное для непосредственного исполнения внутри BPMS, включая логику переходов, исключения, события, пересылку сообщений (процессная хореография подразумевается, хотя и не упоминается).

Но проблема ли это BPMN?

Мне нравится фраза на обложке новой книги Марка МакГрегора “Winning With Enterprise Process Management” (свободно скачивается на markmcgregor.com):

…процессное мышление принимает разные формы: BPM, непрерывное усовершенствование процессов, шесть сигм, бережливые шесть сигм, реинжиниринг бизнес-процессов и другие…

Марк прав: дело в мышлении. В процессном мышлении. В разных видах процессного мышления, чтобы быть точными.

Помните время, когда объетно-ориентированное программирование еще только изобрели? Было замечено, что дело не в языках программирования. Если вы ухватили идею, вы можете писать объектно-ориентированные программы хоть на Фортране (и кое-кто это делал, когда еще не было приличных компиляторов C++). И конечно можно писать на 100% функциональный код на C++ (что многие и делают).

Также в это время было замечено, что гораздо легче научить C++ новичка, чем опытного программиста на C. Причина заключалась в том, что в первом случае речь идет об инсталлировании определенного мышления (в данном случае объектно-ориентированного), а во втором — о смене типа мышления. Последнее оказалось намного труднее.

Сейчас я сталкиваюсь с абсолютно тем же у тех, кто пытается понять что такое BPMN (BPM, BPMS — не важно). Те, кто занимается бизнес-процессами годами и накопили опыт в реинжиниринге, ISO9000 и т.

п., не могут взять в толк — что такого крутого в исполняемых моделях процессов? Они всегда считали, что исполнение — это “детали реализации”, что-то о чем должны беспокоиться ИТ-шники. Некоторые из них приходят в настолько сильное раздражение, что говорят или пишут, что в BPM нет ничего нового, что это чистый маркетинг, что это “зонтичная концепция” и т.д.

Напротив, студенты и начинающие консультанты приходят в восторг от возможностей, открываемых этой концепцией. Когда вы просто рисуете диаграмму процесса, вы можете нарисовать десяток — все будут правильными, и все разными. Это неправильно. Когда включается исполнение — даже в простейшем виде, с автоматически генерируемыми экранами и без всякой интеграции — вы начинаете иметь дело не с диаграммами, а с единственно-правильной диаграммой. Аналитик больше не имеет возможности нарисовать несостоятельную диаграмму: если он это делает, диаграмма возвращается к нему от разрабочика со словами “к сожалению, в таком виде исполнить нельзя, пожалуйста исправьте”.

Возвращаясь к теме тренинга BPMN — Брюс использует для своих занятий Process Modeler for Microsoft Visio by itp commerce. Это могло бы быть отличным выбором — высокая степень совместимости с BPMN, богатые возможности имитационного моделирования (simulation) — но в нем нет исполнения. А объяснить что такое исполнение при помощи слов и слайдов невозможно — это надо видеть.

Когда мы это поняли несколько лет назад, мы записали и опубликовали простой демо-ролик, показывающий моделирование и исполнение средствами BPMS. И многие сказали “спасибо”, потому что это помогло им понять концепцию непосредственно исполняемого процесса, вне зависимости от используемой BPMS.

Поэтому, Брюс, чтобы больше людей переходило с первого на второй уровень, надо показывать им как модель исполняется средствами BPMS и как моделирование и исполнение делаются итеративно. Не следует оставлять это подразумеваемым и нельзя предполагать, что люди и так это знают. Потому что, по Вашим же собственным словам, большинство из них этого не знает, а это — ключевое предположение, на котором основывается BPMN.

Война проектного и процессного менеджмента, или О чем не учат в бизнес-школах

Два года назад одни мои знакомые решили купить старый комбикормовый завод, перестроить его под элеватор и организовать там масложировое производство. Притом, что тема профильная, есть своя зерноторговая компания и маслобойный цех, на котором набили достаточно шишек.

Я им разработал бизнес-план, открыли кредитную линию, добрали для внедрения проекта недостающий персонал. Деньги, ресурсы, возможности – все вроде в полном размере.

Несмотря на достаточную квалификацию членов проектной группы, в графики катастрофически не уложились, получили кассовые разрывы, а накапливающиеся снежным комом проблемы привели к тому, что на крыше того заброшенного завода до сих пор растут березки.

Собственнику довольно известной аудиторской компании давно грела душу мечта реализовать проект по производству древесных топливных гранул. На начальной стадии, пока занимался сам, все было хорошо. Делегировал персоналу через создание рабочей группы – все затянулось, и в результате посыпалось.

Друзья много лет торгуют нефтепродуктами. Попалась на глаза территория, на которой еще во времена застоя располагалась межрайонная нефтебаза. Понятно, что все давным-давно распилили на металлолом, зато есть собственная жд ветка, инженерная инфраструктура, и что главное, земля, в которой не надо менять условия целевого использования.

Выкупили аукцион, пригласили руководителя проектов, провели предпроектные работы, подсчитали смету, календарные графики, сделали паспорт проекта, выделили ресурсы, наказали персоналу любить и жаловать нового проектного менеджера и отбыли себе восвояси на моря (или куда там уезжают собственники нефтяных компаний?). Построили в сроки нефтебазу? Фигушки.

В каждом случае у проектного менеджера возникали проблемы с административным персоналом (или, как его иногда называют, бэк-офисом).

Все из-за того, что проектная группа формировалась внутри операционной компании.

Обычно, здесь нет саботажа в прямом понимании. Это всего лишь попытки каждого линейного руководителя делать хорошо свою работу. Те самые благие намерения, которыми выстелена дорога в ад.

Как оказалось, недостаточно сколотить из сотрудников проектную группу, нагрузить их несвойственными, неинтересными и непонятными им задачами, описать все регламентами, протоколами и успокоиться.

Проектным менеджерам (которых часто привлекают со стороны, ибо у операционного персонала нет должной квалификации) вверяются финансовые ресурсы проекта, но трудовые и материальные ресурсы все равно находятся в распоряжении линейных руководителей. Того же главного бухгалтера, начальника отдела кадров и административного директора (завхоза по-нашему).

Конфликты возникают вследствие надуманного дефицита материальных и трудовых ресурсов.

Дело в том, что каждый линейный руководитель в первую очередь отвечает за операционную деятельность предприятия. Любой новый проект, не касающийся напрямую текущей операционной деятельности, сотрудникам кажется этакой блажью акционеров.

Исполнительного директора фирмы, продающей бульбуляторы китайского производства, волнует только зарплата и бонусы по итогам года. Ему плевать на то, что собственники параллельно собрались строить собственный бульбуляторный завод. Горизонт планирования линейного мидл-менеджера – максимум год. Дальше – или будем посмотреть, или поищем новую работу.

В их систему координат не помещаются настолько длительные сроки до запуска нового производства в эксплуатацию, и тем более, сроки окупаемости. Да и многомиллионные сметы капитально сбивают с толку. Их нельзя за это винить, ибо каждый занимается своим нужным делом. Но разница мышления между проектным и процессным менеджментом почти всегда разительна.

Вследствие того, что перспективы проекта для линейных руководителей расплывчаты, а своя рубашка ближе к телу, они пытаются сэкономить расход вверенных им материальных и трудовых ресурсов на проект, не особо печалясь о его результатах. Ведь они отвечают не за проект, а за то, чтобы не страдали операционные процессы.

Внутри одной компании и одной корпоративной среды, у операционных руководителей всегда более сильные позиции, чем у руководителя проектов, так как выживание компании сегодня имеет явный приоритет над тем, что появится когда-нибудь нескоро.

Конфликт между процессной и проектной системами управления устранить невозможно, чтобы там не выдумывали теоретики от управленческого консалтинга.

Есть два варианта развития событий для того, чтобы и волки были сыти, и овцы целы:

Вариант раз – со стороны высшего руководства постоянное ручное управление организацией, в рамках которой реализуется проект, выполнение функций арбитра над действиями противоборствующих сторон – операционной и проектной. Фактически игра двумя руками с сохранением управляемости и контроля над сохранением баланса.

Вариант два – фактический вывод проекта за рамки компании (отдельный офис, отдельное юридическое лицо, отдельный штат). При таком подходе задействование персонала основной операционной компании может происходить только эпизодически (например, бухгалтерия, бюджетирование или юридическое сопровождение).

Временные пунктирные квадратики на блок-схеме организационной структуры предприятия красиво и убедительно смотрятся только на бумаге. Хотя теоретики от менеджмента и горе — преподаватели МБА- школ отчего-то думают по-другому.

Процессный подход в менеджменте и стандартах ISO

Но свою историю этот подход ведет отнюдь не с 2000 года, просто именно к этому времени процессный подход вошел в число хороших практик в сфере управления организациями и поэтому включен в требования международных стандартов на системы менеджмента. Сначала это касалось только менеджмента качества, а потом распространилось на экологический менеджмент, менеджмент охраны труда, энергоменеджмент и т. д.

Тем не менее, далеко не все организации им пользуются, либо пользуются им не на 100%, не получая от него ту отдачу, которую могли бы. 

В чем разница процессного и иерархического подхода к управлению?

Многие организации исторически придерживаются иерархического, или функционального, подхода к управлению, который основан на организационной структуре. Этот подход берет свое начало еще в эпоху разделения труда, когда разные работы стали выполняться разными людьми («специалистами»), и каждая категория работников стала отвечать за свою «функцию».

Суть процессного подхода заключается в управлении деятельностью как процессом, нацеленным на достижение определенного результата. Организация при этом представляется как система взаимосвязанных и согласованных между собой процессов, с помощью которых достигаются поставленные цели.

Мировая и отечественная бизнес-практика показывает, что «горизонтальное» управление по процессам делает работу организации более эффективной и результативной, ею легче управлять. Это не означает, что процессный подход должен обязательно прийти на смену иерархическому. Процессный подход вполне может быть использован в дополнение к классическому функциональному подходу, устраняя те слабые места, которые присущи последнему.

Что такое процесс в системе менеджмента согласно стандартам ISO?

Процесс – это набор действий, в результате которых «входы» преобразуются в «выходы» (результаты деятельности). И входы, и выходы процесса могут быть как материальными (напр., сырье, комплектующие), так и нематериальными (напр., данные, знания). 

Преобразование входов в выходы возможно благодаря имеющимся ресурсам (человеческим, инфраструктурным, технологическим и т.п.). 

У каждого процесса есть один «владелец», отвечающий за его результативность.

Управление процессом осуществляется посредством цикла Деминга (PDCA):

• Plan (Планируй) – Для каждого процесса устанавливаются цели и составляется план действий (как достичь этих целей).
• Do (Выполняй) – План действий по каждому процессу должен выполняться и контролироваться.
• Check (Проверяй) – Процессы и их результативность должны отслеживаться и измеряться.
• Act (Улучшай) – По результатам измерений необходимо предпринимать действия для улучшения процессов.

При этом согласно ISO 9001:2015 и другим обновленным стандартам ISO при проектировании процессов, при разработке мер контроля за процессами следует применять риск-ориентированное мышление. Это помогает улучшать результативность процессов и предотвращать нежелательные результаты.

Роль процессного подхода в достижении целей

Ценность процессного подхода в том, что он помогает наладить взаимодействие на стыке процессов. Выходы из одного процесса – это входы в другой процесс. Если они сосуществуют в параллельных мирах, то при стыковке произойдет сбой в системе:

• «Я произвел, а они не продали»
• «Я закупил оборудование, а они не смогли установить»
• «Я заключил договор, а они не смогли его исполнить»

Как в известной миниатюре Аркадия Райкина: «Претензии к пуговицам есть? Нет». А костюмчик не сидит. 

 

Помимо оптимизации взаимодействия между отделами внутри процессов процессный подход подразумевает построение эффективного взаимодействия процессов между собой, в рамках системы менеджмента. Ведь каждый процесс делает вклад в достижение целей организации, например: 

• удовлетворение требований потребителей (ISO 9001)
• предотвращение несчастных случаев и профессиональных заболеваний, создание безопасных условий труда (ISO 45001)
• предотвращение негативного воздействия на окружающую среду (ISO 14001)

То есть, например, в случае с СМК даже те отделы, которые напрямую не взаимодействуют с внешним клиентом, должны четко знать, каким образом их работа помогает «удовлетворить требования потребителя». Если вклад каждого процесса в достижение этих целей будет измеряться и анализироваться на регулярной основе, если KPI будут определены не для оценки работы департаментов, а для оценки процессов, очевидно, что, цитируя Антуана де Сент-Экзюпери, все менеджеры организации будут «вместе смотреть в одном направлении».

Анализ процессов и их актуализация

У каждого процесса есть свои внутренние или внешние потребители. Надо понимать, чего они хотят, зачем реализуется та или иная деятельность, зачем существует тот или иной процесс. И если результат процесса никому не нужен, разумно от этой деятельности отказаться. Например, от составления отчета, которым никто не пользуется. 

Пример из жизни. На одном предприятии каждый цех ежемесячно делал детальный отчет о выпуске продукции, проценте брака, простоях оборудования, инцидентах, обучении и т.п. Отчеты сдавались в производственный отдел, который ставил галочку, фиксируя, что цех свой отчет сдал, и… На этом – все. Больше отчет ни для чего не был нужен. 

Выяснилось, что идея с отчетами пришла в голову бывшему техническому директору, который единолично их анализировал. Но с его уходом отчеты перестал кто-либо читать, хотя собирать их продолжали. Получается, что у этой деятельности был «слепой выход», от нее можно было избавиться, но никто на это не обращал внимание.  

 

Регулярный анализ процессов и их актуализация помогает вовремя выявлять такие изменения и устранять слепые выходы. Когда что-то меняется в одном отделе, по цепочке это инициирует изменения в других отделах по всему процессу.

Сколько основных процессов должно быть в организации?

Каждая компания сама вправе решить, сколько процессов выделить в рамках системы менеджмента.  

Нередко привычка работать по оргструктуре подталкивает менеджеров отождествлять процессы с функциональными отделами. 

Это может иметь смысл, так как взаимоподчиненность отделов следует учитывать. Например, на одном предприятии был определен процесс производства, владельцем которого являлся начальник производства. При этом контроль качества был вначале включен в этот процесс, и начальник ОТК оказался в рамках процесса подчинен начальнику производства, что не верно по сути, и процесс давал сбои. Конечно, ОТК должен быть отделен от производства, которое он контролирует, как в оргструктуре, так и в бизнес-процессах. Когда выделили процесс контроля в самостоятельный процесс, система заработала.

Но следование иерархии не всегда релевантно. Отнюдь не всегда руководитель отдела должен стать владельцем какого-либо процесса. Главное, — исходить из реалий жизни, и не перегрузить систему менеджмента. 

Применение процессного подхода

Почему же внедрение процессного подхода при таких очевидных выгодах может стопориться на предприятии? Можно назвать две основные причины:

• Непонимание преимуществ процессного подхода
• Неумение управлять процессами, ведь процесс затрагивает несколько подразделений, при этом владелец процесса, как правило, является начальником только одного из них.

На самом деле, элементы процессного подхода можно обнаружить практически в любой организации. 

Практика показывает, что полноценное применение процессного подхода дает ощутимый эффект в виде сокращения производственных и управленческих затрат благодаря уменьшению сбоев при взаимодействии между структурными подразделениями, а также между работниками внутри подразделений. Иными словами, это еще один инструмент, который помогает организации достигать поставленных целей с меньшими потерями.

Понравилась эта статья? Интересуют стандарты ISO и системы менеджмента? Подпишитесь на нашу рассылку и регулярно получайте полезную информацию об изменениях в стандартах, разъяснения от аудиторов SGS и примеры лучших практик.

О КОМПАНИИ SGS

Группа SGS является мировым лидером в области независимой экспертизы, контроля, испытаний и сертификации. Основанная в 1878 году, сегодня SGS признана эталоном качества и деловой этики. В состав SGS входят свыше 2 600 офисов и лабораторий по всему миру, в которых работает 94 000 сотрудников.

В рубрику «Решения корпоративного класса» | К списку рубрик  |  К списку авторов  |  К списку публикаций

Растущая конкуренция настойчиво требует повышения эффективности работы предприятий. Как из-за необходимости минимизировать издержки, так и благодаря непрерывному повышению информированности и ожиданий клиентов. Все больше циклов продаж не приводит к успеху. Растет необходимость развивать формализованные системы продаж, проводить непрерывное обучение, адаптировать процессы продаж к разным типам покупателей. В конечном счете все это сводится к совершенствованию процессов.

Growing competition insistently makes enterprises efficiency to grow too. As due to the need to minimize costs and through continuous awareness and customers expectations. More sales cycles does not lead to success. There is a growing need to develop a formalized system of sales, to conduct ongoing training, to adapt sales processes to different types of customers. Ultimately, it all boils down to processes improving.

Алексей Бессарабский
Руководитель отдела брендинга и PR MANGO OFFICE Alexey Bessarabskiy
Head of Branding and PR Department of MANGO OFFICE Ключевые слова:

мобильный доступ, облачные технологии, АТС

Keywords:

BPM, CRM, SaaS, РВХ

BPM – новый способ вести бизнес

Необходимость модернизировать способы ведения бизнеса оказалась основной (45% опрошенных) причиной, побудившей предприятия обратиться к BPM, согласно исследованию Aberdeen Group ([2]). Среди других причин – желание улучшить качество продуктов и услуг (41%), снизить риски пробуксовки процессов (33%), улучшить взаимодействие подразделений (35%), повысить прозрачность потока работ (25%).

Ожидания бизнеса имеют под собой основания. Как указал президент Delphi Group Thomas Koulopoulos ([4]), время простоя, когда задачи просто стоят без движения в очереди, обычно составляет 90% общей продолжительности бизнес-процесса. И лишь 10% времени приходится на непосредственное выполнение задач. Использование BPM позволяет использовать эти огромные резервы. Так, согласно Forrester Research ([5]), Business Process Management (BPM) помогает телекоммуникационным компаниям ускорить цикл обслуживания клиентов на 65% при том же количестве персонала. Продуктивность работы возрастает на 25, 50% и даже больше, а продолжительность процессов уменьшается от месяцев до недель и даже дней.

Изменяется мышление, оно переключается с «функционального», при котором продажи, логистика, работа с контрагентами, бухгалтерия – относительно независимые «кубики» предприятия, – на мышление «процессное», когда цепочки действий, направленные к определенной цели и развивающиеся по четким алгоритмам, видны от начала до конца.

BPM имеет значение и для персонала – снижает фокусировку на отслеживании рутинных операций и дает возможность заняться более творческими делами.

Причины пробуксовки

На практике, однако, внедрение управления процессами буксует очень часто, проекты могут длиться месяцами и годами и нередко кончаются ничем. Проблем несколько.

1. Внедрение управления процессами – долгий, ресурсоемкий, дорогой и мучительный проект даже для крупных предприятий. А у малого бизнеса нет ни финансовых, ни кадровых ресурсов, ни экспертизы для проведения работ по формализации и оптимизации процессов.

2. Бизнес-процессы, зацементированные в IТ-системе, лишают бизнес гибкости и подвижности. Если вспомнить про большие сроки реализации проектов внедрения BPM, получаем, что процессы вечно отстают от жизни. В результате чаще всего внедрить процессный подход удается крупным компаниям и только в отдельных функциональных областях. У малых предприятий бизнес-окружение очень динамичное, им требуются не длительные «процессные» проекты, а быстрота реакции, принятия решений и их реализации.

3. Сотрудники воспринимают бизнес-процессы как нечто чужеродное, прерывающее и замедляющее их обычную деятельность – звонки, подготовку документов и т.д. Если CRM, почта, управление задачами имеют «персональную» ценность и могут прорастать «снизу», BPM приобретает смысл, только когда внедрено «сверху». Отсюда постоянная готовность саботировать проект внедрения BPM, как только ослабнет внимание руководства.

4. SMB традиционно организован по функциональному принципу. И это не случайно. Процессы в малом бизнесе обычно неглубокие, короткие, неструктурированные, непредсказуемые и трудно формализуемые. Работают они обычно с помощью старого доброго email, документов, бесед и встреч.

Возможное решение

Менять способ ведения бизнеса малым предприятиям так же важно, как и большим.

Но системы BPM нужно внедрять существенно иным путем, отталкиваясь от преимуществ малого бизнеса.

Во-первых, маркетинговая стратегия малого бизнеса обычно нишевая, сильна фокусировка на клиентов и близость к рынку. В отличие от крупных компаний сотрудники, принимающие управленческие решения, досконально знают, как работает предприятие.

Во-вторых, SMB может преодолеть «отчуждение» сотрудников, внедряя процессный подход через обычное рабочее ПО.

И, наконец, для SMB не нужно тщательное документирование процессов с последующей фиксацией в BPM-системе. Скорее, нужно удобное и гибкое ПО, позволяющее быстро фиксировать процессы через отслеживание обычной работы, оценивать результаты, тут же вносить изменения, смотреть, как изменились результаты, и т.д. Важно, чтобы ПО позволяло делать описанные циклы внедрения очень короткими, а внедрения проводить самостоятельно, без привлечения сторонних консультантов.

Мы видим, что внедрять BPM на предприятиях SMB удобнее всего через постоянно используемое компанией ПО. Кандидатом номер один является, конечно, CRM-система, желательно, облачная.

С точки зрения процессного подхода две ключевые возможности CRM – это встроенная поддержка управления процессами и интеграция с коммуникациями, которая ускоряет процессы, делает их более эффективными и повышает частоту успешного завершения.

Процесс естественным образом вплетается в обычную деятельность пользователя. Например, продавцу поступает звонок клиента. На экране автоматически появляется карточка клиента с информацией, помогающей провести разговор: данные и особенности клиента, если он уже обращался в компанию, контекст обращения (рекламная кампания, страница Web-сайта, меню IVR). И автоматически по звонку стартует процесс (экземпляр шаблона) продажи с последующими напоминаниями о необходимости совершить повторный звонок (простым кликом), отправить ТКП и т.д. и автоматической фиксацией этапов.

Очень важны для реализации такой стратегии встроенные в ПО средства аналитики. В отличие от модных Big Data, не оказывающих существенного воздействия на развитие BPM.

Облака

Из всего сказанного ясно, что без легких и гибких облачных решений развитие рынка BPM будет медленным. Именно облака связаны с кардинальным снижением ресурсоемкости, инвестиционных рисков и больших сроков реализации проектов. Кроме того, самообслуживание через простой web-интерфейс снимает излишнюю жесткость процессных рамок, процедуру очень легко менять и настраивать, подстраиваясь под изменяющиеся бизнес-условия.

И действительно, по данным IDC (Worldwide Business Management and Middleware Vendor Shares, 2013), хотя облачные решения составляют лишь небольшую долю рынка BPM, именно на них приходится большая часть роста рынка.

Другим экспериментальным подтверждением сказанного служит исследование Aberdeen Group [1]. Оказывается, что предприятия, использующие SaaS BPM, в 2 раза чаще (по сравнению с не SaaS BPM) имеют возможность отслеживать статусы процессов в реальном времени, в 2,8 раза чаще интегрируют данные из внешних источников, в 1,5 раза чаще тиражируют лучшие процессные практики.

За последний год для таких предприятий время цикла ключевых бизнес-процессов уменьшилось на 14% (не SaaS – 5%), уменьшение времени отклика на запросы клиента составило 11% (не SaaS – 6%), среднее время обновления процесса – 27 дней (не SaaS – 51 день) ([1]). Стоит ли говорить, что 20% наиболее успешных предприятий, принявших участие в исследовании, в два раза чаще остальных использовали именно SaaS-версию BPM.

Мобильность

Это второй важнейший драйвер IТ-рынка. Но слабый драйвер рынка BPM.

Вместе с тем мобильный доступ к BPM повышает эффективность системы, т.к. удаленные и мобильные сотрудники не выпадают из рабочего процесса, могут выполнять работу в любом месте и в любое время, быстрее получают уведомления.

По данным исследования Aberdeen Group ([3]), организации с мобильным доступом к BPM в 2–4 раза чаще остальных имеют возможность оповещать сотрудника о старте процесса с его участием, видеть статус процессов в реальном времени, оповещать об отклонениях процессов от регламентного течения. Цикл процессов за прошедший год для организаций с мобильным BPM сократился на 14% по сравнению с 9% для всех предприятий с BPM.

О планах развивать мобильный доступ к BPM заявили 40% предприятий.

Приложения со встроенными коммуникациями

Это еще один фактор, сильно влияющий на эффективность BPM. Основной смысл встраивания коммуникаций в бизнес-процессы – устранение связанных с человеческим фактором задержек и прерываний бизнес-процессов.

Это меняет правила игры. Коммуникации перестают быть изолированными и структурируются вокруг бизнес-процессов. В результате взаимодействие сотрудников происходит быстрее и эффективнее, снижаются коммуникационные барьеры, ускоряется принятие решений.

Самые перспективные инструменты для поддержки коммуникационной части бизнес-процессов – это облачные АТС, Центр обработки вызовов и CRM.

Литература

1. Aberdeen Group Report «SaaS BPM». – November 2013
2. Aberdeen Group Report «Business Process Management». – July 2013
3. Aberdeen Group Report «Mobile BPM». – January 2014
4. Koulopolous Т.М. The Workflow Imperative: Building Real World Business Solutions. – Van Nostrand Reinhold, 1995
5. Forrester Research «Human-Centric Business Process Management Suites». – 2006

Опубликовано: Журнал «Технологии и средства связи» #5, 2014
Посещений: 5239

Статьи по теме

В рубрику «Решения корпоративного класса» | К списку рубрик  |  К списку авторов  |  К списку публикаций

---

У вас есть проектное или процессуальное мышление?

Наши мысли часто разбросаны. Мы всем заняты, но на самом деле ничто не приближает нас к нашим целям. Однако благодаря проектному подходу мы можем сосредоточить внимание на одной достижимой цели. И что самое замечательное, ко всему можно подойти на проектной основе. (Позже в этой статье вы можете прочитать, как это можно сделать и в процессе. Я очень долго раздумываю, а затем прихожу к DevOps Continuous Everthing, следите за обновлениями.)

Проектная организация

Возьмем, к примеру, написание книги. Сама книга проекткак и в каждой главе. Тот, кто пишет книгу, будет рассматривать всю книгу как конечную цель. Однако каждая глава — это задача в завершении этого проекта. Это означает, что все внимание всегда сосредоточено на выполнении конкретной задачи. После последней главы проект завершен.

Вот характеристики проектной организации:

1. Есть конкретный конечная цель: Как будет выглядеть проект, когда он будет завершен?
2. Задачи четко определены: какие шаги нужно предпринять для реализации проекта?
3. Есть план с реалистичным расписание уроков: Сколько времени нам нужно выделить на каждую отдельную задачу, которую мы должны выполнить?

Основная цель проектного мышления состоит в том, чтобы мы в любой момент точно знали, на каком аспекте (задаче) конечной цели сосредоточить наше внимание. Один из главных убийц проекта — это когда мы должны разделить наше внимание. Вместо того, чтобы выполнять все необходимые аспекты проекта задача за задачей, мы стараемся выполнять все задачи сразу.

Это касается одного человека. Однако компания может привлечь к проекту несколько человек. И разные люди могут одновременно заниматься разными аспектами проекта.
В этом весь смысл наличия нескольких команд в проекте. Одна команда может сосредоточиться на одной задаче, а другая — на другой.

План проекта

Каждый проект уникален и переосмыслен. Чтобы все прошло гладко, мы сначала составляем план проекта, в котором описываются задачи, которые необходимо выполнить.

Что такое проектное мышление?

Если у вас есть проектное мышление, вы работаете, исходя из следующих соображений:
Ты знаешь:

• Как выглядит конечная цель всего проекта.
• Какие разные задачи нужны, чтобы туда добраться.
• Какая задача в настоящее время имеет наивысший приоритет.
• Какая следующая задача для достижения цели.

Для человека с проектным мышлением это происходит более или менее автоматически. Это само собой разумеется. Таким образом, каждый член команды всегда сосредоточен на завершении следующей задачи, которую мы должны выполнить для завершения проекта в целом.

Основные характеристики проектных людей

Не все подходят для работы в проекте, для этого нужно иметь определенные черты характера. Учтите следующие аспекты:

творческие способности

Творческий подход это навык, который больше не ограничен определенными профессиями. Будь то о инновация, решение проблем, брендинг, создание сетей, сотрудничество или конкуренция — мы ожидаем от профессионалов творческого подхода. Креативность следует рассматривать как важный аспект любого профессионального предприятия. Идею невозможно воплотить в жизнь без творчества.

Инициативность и предпринимательские навыки

Подобно творчеству, мы часто считали предпринимательские навыки чем-то, что нужно лишь немногим из нас. Но в мире информационных технологий эти навыки, возможно, более важны и универсальны, чем когда-либо. Способность быть самостоятельным, понимающим, что нужно делать, и делать это очень востребована внутри. проектные команды.

Навыки совместной работы

Мы считаем сотрудничество одним из важнейших навыков. Компании могут обучать людей техническим навыкам, но им нужно искать людей, которые готовы работать вместе. Коллективное мышление порождает лучшие идеи. Всем выгоднее объединять ресурсы и работать вместе для лучшего результата. Сотрудничество на высоком уровне также дает нам возможность совершенствоваться.

Тяжелая работа проектных людей

Проектная работа может восприниматься как тяжелая, потому что:

• Мы должны постоянно концентрироваться на поставленных задачах.
• Соблюдение сроков — это большой стресс.

Организация процесса

Так же, как работа на основе проектов, работа на основе процессов является важной частью компании. Когда мы думаем о компании, мы также думаем о поставках клиентам. Этот тип действий осуществляется через бизнес-процессы. В рамках этих процессов мы координируем действия для достижения наилучшего конечного результата. Это требует другого мышления и другого человека, чем в проектной организации. Тем не менее, оба типа организаций существуют в компаниях бок о бок.

Есть план процесса?

Нет, процессы описаны, но не составляют плана. Бизнес-процессы создаются во время проекта, и когда они нам нравятся, мы их больше не меняем. Таким образом, процесс — это фиксированная цепочка действий и поставок. Если строго следовать этой цепочке, доставка будет происходить автоматически. Таким образом, требуется меньше творчества.

Входы, выходы и цепочка создания стоимости

Чтобы начать подготовку каждой поставки, процесс должен сначала получить другую доставку, они образуют непрерывную цепочку поставок.

Таким образом, каждый шаг начинается с получения доставки (записи) и заканчивается другой доставкой на следующий шаг (выход). Мы называем это процессом.
Ряд упорядоченных процессов, которые завершаются конечной доставкой заказчику, называется цепочкой процессов или цепочкой создания стоимости.

• Организация, ориентированная на процессы, основана на этой идее: конечные поставки клиентам являются результатом последовательности хорошо организованных процессов.
• Организация процессов стремится выполнять процессы оптимально и эффективно. Другими словами, используя как можно меньше ресурсов для создания окончательных поставок с высокой добавленной стоимостью.

Мышление процесса

Работая над проектом, мы можем настолько увлечься им, что все, о чем мы думаем, это сроки и возможные сбои. Мы забываем получать удовольствие от реализации результатов. Проблема в том, что проект делится не на процессы, а на задачи. Такая задача может потребовать много времени и усилий, поскольку она находится на критическом пути планирования. Все, на чем мы фокусируемся, — это то, какую следующую задачу нужно выполнить. Это отличный способ сделать из кого-нибудь ботаника.

Однако, если нам удастся реализовать программное обеспечение на основе процессов, мы сможем добиться равномерного потока поставок. Или фабрика программного обеспечения. Для этого нам нужен процессный образ мышления.

Характеристики процессуального мышления

В отличие от проектного мышления, человек с процессуальным мышлением характеризуется как человек, который:

1. Постоянно учится и растет на определенных этапах процесса. Он становится все лучше и лучше в том, что делает, но не всегда получает новую задачу.
2. Не сосредоточен на достижении целей, но сосредоточен на выполнении какой-либо деятельности.
3. Любит органичный процесс и хочет хорошо выполнять шаги, но ему чуждо различие в приоритетах.
4. Живет настоящим моментом и не сосредоточен на следующем шаге.
5. Менее нужен творческий подход для разработки следующей задачи, но больше требуется рутина и фиксированный ежедневный ритм.

Обучение на протяжении всей жизни характерно для организации, ориентированной на процесс, потому что концепция конечной точки или крайнего срока не укладывается в образ мышления. В таких организациях вы видите людей, которые работали вместе в течение многих лет и которые в конечном итоге образуют хорошо отлаженную машину. Волшебное слово — рутина.

Совместное выполнение проектов

Во многих корпоративных проектах участвуют не только люди, ориентированные на проекты, но и люди, ориентированные на процесс. Они происходят из бизнес-единицы для внесения вклада в проект. Иногда это полный рабочий день, но часто и неполный рабочий день. Они необходимы именно потому, что знают бизнес-процессы, которые мы автоматизируем. Таким образом, в одной команде есть люди с разным мышлением, что иногда приводит к таким проблемам, как:

• Их отозвали, потому что они необходимы на каком-то этапе процесса. Бизнес всегда на первом месте.
• Они хотят автоматизировать каждую точку и запятую в процессе, хотя включение редких исключений может оказаться очень дорогостоящим.
• Им сложно представить себе потребности следующего шага проекта.
• Для них план проекта не так уж и священен.

раздражать ИТ-специалистов иногда присоединяются к людям с таким складом ума, они находят их недостаточно амбициозными и мешают продвижению проекта.
Однако вряд ли можно ожидать, что люди, которые годами мыслили процессно, внезапно приобретут проектное мышление. Более того, для них проект носит временный характер, а люди проекта ощущают эти различия в каждом проекте.

К счастью, оно пришло Agile-манифест в котором признаются эти различия. ИТ-специалист намного ближе к клиенту. Это потому, что эти современные методы постепенно и итеративно (Agile Scrum) разбивают проект на циклы спринтов. Каждый спринт дает прирост, который потенциально может быть доставлен. А метод короткого цикла разработки таким образом, это больше похоже на процессно-ориентированный подход.

Является ли DevOps Continuous Everything методом на 100% процессным?

Сообщество CE имеет Непрерывное все оттолкнул и ускорился. Непрерывное все — это фреймворк с DevOps Лучшие практики который нацелен на своевременность результаты программного обеспечения сокращать. DevOps CE идет еще дальше и увеличивает непрерывный результат для бизнеса за спринт. Однако, если мы посмотрим на Business DevOps Lemniscate, мы увидим, что он напоминает серию связанных процессов. Вместе они образуют цепочку создания стоимости ИТ, в которой выход одного процесса является входом другого.

Если, например, вывод процесса непрерывного планирования останавливается, процесс документирования / проектирования останавливается автоматически и так далее. В отличие от традиционный проект эти процессы остаются на месте, и когда ввод будет представлен снова, процесс также начнется снова.

Эта модель предполагает наличие вечного цикла, но логически начинается с непрерывного планирования, инициируемого бизнесом.

Чтобы сделать ускорение возможным, Countiouos Everything утверждает, что нужно автоматизировать как можно больше процессов. Это приводит к большему количеству рутинных действий, что лучше соответствует процессуальному мышлению.

Применяются ли основные свойства проекта?

Означает ли это, что членам команды больше не нужны эти основные атрибуты?

• Творческие способности.
• Инициативность и предпринимательские способности.
• Навыки совместной работы.

Нет, потому что новое программное обеспечение содержит новые элементы, которые мы должны «изобретать». Это требует основных свойств. В результате весь процесс разработки становится менее сложным и мы делаем гораздо меньше ошибок. В технический долг Таким образом, значительно снижается уязвимость программного обеспечения. Однако главным следствием этого является то, что разработчики и пользователь работают вместе более тесно, чем когда-либо прежде.

ITpedia Project Management рекомендации по программному обеспечению

Monday.com PM	Смотрите прогресс проекта с первого взгляда. Визуальный способ отслеживать проект и задачи без усилий. Будьте в курсе вашего графика. Будьте в курсе ваших проектов, чтобы убедиться, что вы уложитесь в сроки. Лучше сотрудничайте с вашей командой Делитесь файлами, идеями, комментариями и многим другим, чтобы работать в команде.
Paymo	Почему некоторые из ваших проектов терпят неудачу? Посмотрите, как использование Paymo может помочь вам и вашей команде избежать этих распространенных ошибок. Paymo заменяет множество инструментов, которые вы используете, поддерживая синхронизацию всего под одной крышей — без беспорядочных интеграций и дополнительных затрат от нескольких подписок. Объедините все ваши данные в единый источник правды для вашей организации.
Программное обеспечение для управления проектами Предложить	Лучшие программные решения для управления проектами для вашего бизнеса
Программное обеспечение для планирования проекта	Лучшие программные решения для планирования проектов для ваших ИТ-проектов. Бесплатные демонстрации.
Командная работа	Программное обеспечение для управления проектами, которое позволяет вам иметь общую картину. Teamwork Desk заботится или управляет билетами, чтобы вы могли заботиться о своих клиентах Заставьте всю команду общаться с Teamwork Chat — и оставайтесь в центре внимания на работе, которая имеет значение.

Обсудить с нами LinkedIn.

резюме

статья

У вас есть проектное или процессуальное мышление?

Описание

При проектном подходе мы разделяем работу на задачи, а не на процессы. Такая задача может потребовать много времени и усилий, поскольку она находится на критическом пути планирования. Все, на чем мы фокусируемся, — это то, какую следующую задачу нужно выполнить. Это отличный способ сделать из кого-нибудь ботаника. Однако, если нам удастся реализовать программное обеспечение на основе процессов, мы сможем добиться равномерного потока поставок. Или фабрика программного обеспечения. Для этого нам нужен процессный образ мышления.

Автор

Wim Hoogenraad

Имя издателя

ITpedia

Издательство Логотип

Важность процессного мышления в управлении бизнесом

Процессное мышление требует от нас рассматривать бизнес как набор процессов, а не как совокупность отделов, каждый из которых выполняет определенную функцию.

В настоящее время он широко используется предприятиями любой отрасли для улучшения проектирования, отслеживания и оптимизации бизнес-процессов. Это не означает, что мы должны полностью отказаться от функциональных отделов. Но, следуя процессуальному мышлению, мы по-другому смотрим на работу, выполняемую отделами.Отдел не может существовать изолированно. Он получает входные данные из других областей бизнеса и предоставляет выходные данные, которые другие отделы должны использовать для завершения процесса или задачи.

На практике каждый отдел или отдельное лицо участвует в одном или нескольких бизнес-процессах. Итак, вместо того, чтобы управлять отделами, мы должны управлять целыми процессами. Процесс может проходить через несколько групп или отделов, каждый из которых обладает собственным набором навыков, но вся цель каждого из них — добиться результатов, и результаты имеют значение.

Но почему процессное мышление так важно в бизнесе? Давайте проанализируем преимущества процессного мышления и подводные камни, которые оно может помочь нам преодолеть.

Что такое Tallyfy?

Tallyfy помогает вам документировать и автоматизировать задачи между коллегами и клиентами

Немного о Tallyfy

Вы хотите автоматизировать задачи между коллегами или клиентами? Вы нашли для этого подходящее приложение! С Tallyfy вы можете автоматизировать задачи и бизнес-процессы за считанные минуты.

Вернемся к остальной части этой статьи!

Щелкните здесь, чтобы узнать о Tallyfy

Основные преимущества процессного мышления

Преимущества, которые могут быть реализованы с помощью процессного мышления, побуждают очень многие компании принять его. Вот несколько основных причин, по которым компании отходят от традиционного, основанного на функциях мышления:

Процессное мышление устраняет «разрозненность»

Когда мы сосредотачиваемся только на работе, которую выполняет каждый отдел, мы часто упускаем из виду реальную цели, которых мы хотим достичь при выполнении действий.Люди, которые работают в каждом отделе, не могут эффективно общаться с другими отделами, которые участвуют в процессах, в которые их работа вносит свой вклад. В результате страдает общий процесс.

Процессное мышление побуждает менеджеров на всех уровнях сосредоточиться на бизнес-процессе в целом и на своем вкладе в его конечную цель.

Процессное мышление помогает нам решать сложные задачи

Вы помните, как изучали математику в школе? У вас возникнет проблема, которую невозможно решить.Но если бы вы знали, какие шаги предпринять, вы бы в конце концов пришли к правильному ответу. Каждый шаг был относительно простым, даже когда общая проблема была сложной. Если ответ, который вы в конечном итоге дали, был неправильным, это произошло потому, что вы допустили ошибку на одном из шагов (процесса) или по ошибке пропустили один из них.

Бизнес-процессы работают примерно так же. Даже если вы никогда раньше не думали о своем бизнесе как о наборе процессов, у вас эти процессы происходят постоянно.Насколько они эффективны?

Как и в случае с нашими школьными математическими задачами, поиск ответов перед выполнением ряда шагов дает нам результат, который является чистым предположением. Лучший способ преодолеть трудности — начать с самого начала процесса и тщательно оценивать каждый шаг, пока мы не дойдем до его конца.

С какими проблемами сталкивается ваша компания? Жалобы клиентов, пограничная рентабельность, проблемы с качеством, пропущенные сроки и многое другое можно решить с помощью процессного мышления.

Процессное мышление повышает эффективность и прибыльность

Как только мы начнем рассматривать процессы как путь к цели, мы обязательно обнаружим потери.Мы можем обнаружить, что дублируем задачи. У нас могут быть физические и человеческие ресурсы, которые мы не используем так эффективно, как могли бы. Могут быть узкие места, из-за которых работа накапливается и откладывается до тех пор, пока ответственный человек или команда не смогут ее решить.

Когда процессы протекают плавно, переходя от одного шага к другому без задержек или времени ожидания, мы можем делать больше с теми же ресурсами, которые у нас были раньше. Поскольку каждый выпуск обходится нам дешевле, мы увеличиваем прибыль.

Процессное мышление помогает нам повышать качество

Качество не должно изменяться. Нам нужна согласованность: предсказуемый результат, соответствующий заданным параметрам. Владелец бизнеса должен знать, что результат процесса стабильно и надежно обеспечивает определенный уровень качества. И снова ключ кроется в процессном мышлении.

Если у нас есть процесс, который всегда работает одинаково, каждый раз, когда мы его запускаем, мы должны получить предсказуемый результат. Когда дело касается качества, вариации — ваш враг.Единообразие — ваш друг. Процессное мышление позволяет объявить войну непредсказуемости и вариативности.

Процессное мышление позволяет владеть процессом и непрерывно улучшать

Испытывали ли вы когда-нибудь недостатки полностью разделенного на подразделения бизнеса? Каждый отдел выполнял свою работу, и то, что происходило дальше, было чьей-то проблемой.

Иногда вы, должно быть, расстраивались из-за того, что отдел, который передал вам работу, не давал вам того, что вам нужно, чтобы ваша работа выполнялась должным образом.И когда возникала какая-либо проблема, каждый отдел указывал пальцем на другого, чтобы распределить вину.

Проблема заключалась в том, что никто не владел всем процессом. Если вы применяете процессное мышление, вы также можете передать людям право владения всеми процессами. Когда люди «владеют» чем-то или несут за что-то ответственность, они больше этим гордятся. Они хотят, чтобы это работало. Нет никакой «чужой проблемы», которую они могли бы просто игнорировать. Передача денег и перекладывание вины ушли в прошлое.

Это означает, что процессное мышление привело вас к точке, в которой необходимо постоянно совершенствовать процессы.Владельцы ваших процессов помогут вам добиться этого, потому что они искренне хотят видеть, как их процессы процветают.

Процессное мышление поможет вам перейти от «приемлемого» к «отличному»

Ваш бизнес может и так хорошо развиваться, но если вы еще не применяете процессное мышление, вы можете упустить прекрасную возможность превратить нормальный бизнес в отличный.

Когда вы внедряете непрерывное улучшение посредством тщательного анализа процессов, изменения будут происходить постоянно — и они будут меняться к лучшему.Стремление к совершенству требует совершенства процесса для достижения успеха. В конце концов, репутация вашей компании зависит от эффективного достижения результатов.

Процессное мышление дает вам конкурентное преимущество

Клиентам нравится работать с эффективными предприятиями. Уважение, которое вы заработаете благодаря своим эффективным бизнес-процессам, поможет вам укрепить лояльность клиентов. Когда ваш бизнес берет на себя процесс, он дает предсказуемо хороший результат.

Когда возникают проблемы или проблемы, вы исследуете процесс и обрабатываете область, где возникла аномалия.Если вы сделаете это эффективно, вы предотвратите повторение той же ошибки.

Если ваши конкуренты уже не делают то же самое или делают это менее эффективно, чем вы, вы получите конкурентное преимущество.

Как изменить процессное мышление

Переход к процессуальному мышлению может показаться тяжелым трудом, но вы можете облегчить его с помощью технологий. Программное обеспечение для управления бизнес-процессами, такое как Tallyfy, помогает фиксировать процессы, стандартизировать их, запускать, отслеживать, оценивать и улучшать.

Начните с регистрации существующих процессов. Ищите ненужные шаги, пробелы или серые области и сначала обратите внимание на них. Следите за процессами в режиме реального времени, не выходя из офиса. Взглянув на вашу панель инструментов, вы поймете, как идут дела.

У вас есть инструменты, и вы можете назначить группу владельцев процессов, которая поможет вам думать, но принятие решений по-прежнему остается за вами. Держите руку на пульсе, чтобы гарантировать, что все процессы будут способствовать стратегическому направлению вашего бизнеса.

Если вас устраивает какой-либо процесс, его можно автоматизировать. Tallyfy распределяет и отслеживает задачи, менеджеры и руководители могут легко следить за ними и при необходимости вмешиваться, и вы можете быть уверены в достижении предсказуемо хороших результатов.

Переход к процессуальному мышлению имеет смысл. Это приведет к изменениям, но разумные изменения ведут к улучшению бизнеса. Не пора ли перейти к процессуальному мышлению?

Процессное мышление и управление бизнес-процессами

Итак, вам может быть интересно, как процессное мышление сочетается с управлением бизнес-процессами? Один из них — это старая дисциплина, которая зародилась в то же время, когда могло появиться мышление.Другой — дисциплина, которая возникла в прошлом веке с целью улучшения бизнеса в том виде, в каком мы его знаем.

Что ж, можно сказать, что нет BPM без процессного мышления. Вам необходимо мыслить процессами, если вы хотите внедрить методологии управления бизнес-процессами в свои текущие бизнес-процессы. Если все, что вы видите, — это разные отделы, которые выполняют свои изолированные задачи, то ваш бизнес, скорее всего, потерпит неудачу.

Однако если вы посмотрите на весь свой бизнес как на цепочку, где каждое звено (бизнес-процесс) должно удерживать другое, то вы легко сможете определить, какие звенья из них эффективны.Другими словами, вы можете легко отслеживать свои бизнес-процессы и находить узкие места, которые требуют исправления / улучшения.

Внедрение процессного мышления в вашу жизнь и бизнес дает различные преимущества. Слишком много преимуществ, чтобы перечислить их в одном посте. Однако, если вы хотите узнать больше о процессном мышлении, улучшении бизнес-процессов, управлении рабочими процессами, автоматизации рабочих процессов и многом другом, вы можете найти множество ресурсов в нашем блоге. Я включил некоторые ссылки, чтобы вам было проще.

И если вы уже вовлечены и увлечены управлением бизнес-процессами, тогда вы можете изучить системы управления рабочими процессами и программное обеспечение для управления бизнес-процессами. Эти инструменты действительно могут значительно упростить процессное мышление, чем кажется.

Одним из таких инструментов является Tallyfy. Это программное обеспечение для управления бизнес-процессами, которое помогает избавиться от беспорядка, автоматизировать задачи и процессы. И что лучше всего, это легко заставит вас мыслить процессами. Программное обеспечение сделает это за вас, и вам не нужно беспокоиться об узких местах бизнес-процессов или их неэффективности.Попрощайтесь с беспорядком. Попробуйте Tallyfy, это бесплатно!

И когда вы это сделаете, дайте нам знать, что вы об этом думаете!

Важность процессного мышления

Процессное мышление является решающим фактором успеха как в управлении проектами, так и в операционных процессах. На недавней встрече после того, как этот термин использовался несколько раз, вопрос «что такое процесс?» подошел.

Ответ был узко определен как «документированный, стандартизованный набор шагов для достижения цели.”

Статья по теме: 5 шагов к созданию организации, ориентированной на процессы

Каждый результат — результат процесса

Фактически, процесс — это любой набор шагов для достижения результата. Его не нужно документировать или стандартизировать. Каждый результат — это результат процесса при определенных условиях. Процессы существуют, даже если вы думаете, что их нет.

Почему так важно процессное мышление

Ценность — это процессы. Процессы охватывают функции, отделы и организации.

Представление о том, что любой результат является результатом процесса, является фундаментальным для эффективного управления. Независимо от того, управляете ли вы личными отношениями, проектами или какой-либо операционной деятельностью, знание того, что цель, которую вы хотите достичь или которой вы достигли, является результатом процесса, позволяет вам лучше выполнять свою работу.

Если вы с нетерпением ждете, как при планировании проекта, совершенно очевидно, что вы будете определять, как вы будете действовать. Вы будете определять свой процесс.

Оглядываясь назад во времени, вы пытаетесь выяснить, как вы преуспели или потерпели неудачу в том, что вы сделали, вы будете определять и оценивать использованный процесс.Вы делаете это, потому что знаете, что каждый результат является результатом процесса при определенных условиях.

Можно подумать, это очевидно. Что ж, возможно, идея процессов планирования заключается в том, что существует множество примеров планов, которые не похожи на процессы. Они определяют результаты, даты и затраты, не описывая, как они будут доставлены. Процесс часто остается открытым на усмотрение исполнителей и определяется во время выполнения работы с акцентом на разрозненность, а не на процесс в целом.

Лучше сделать шаг назад, чтобы увидеть и определить процесс заранее; оставляя возможности открытыми для изменений, которые могут потребоваться по мере того, как станут известны реальные условия.

Правило 85/15

Когда дело доходит до выяснения того, что пошло правильно, а что нет, существует общая тенденция сосредотачиваться на том, кто что сделал, а не на том, что было сделано.

Доктор Джуран, пионер в области управления качеством, описал правило 85/15. Эта мудрость гласит, что люди, совершающие ошибки, вызывают 15% проблем, а проблемы процесса — все остальное.

Процессное мышление снижает вероятность обвинения в виноватых или почитания героев. Вместо этого проанализируйте процесс, чтобы определить причины проблем и успехов. Наладьте процесс, и люди добьются успеха в своей работе. Игнорируйте процесс, и сбои будут повторяться.

Лучшие люди могут быть сбиты с толку плохим процессом.

Условия процессов

Процессы происходят в условиях. Один и тот же процесс может иметь разные результаты, если он выполняется людьми с разным уровнем квалификации или культурными нормами или в разных температурных или погодных условиях.

Вот почему хорошо продуманный процесс управления проектами позволит применять несколько вариантов, поскольку меняются такие условия, как размер проекта, уровень подготовки заинтересованных сторон и другие факторы. Вот почему люди, выполняющие работу, нуждаются в достаточной гибкости для адаптации от момента к моменту, но в контексте ограничений процесса.

Попытка применить подход «один размер для всех» в сложных ситуациях — это рецепт неудачи. Принуждение людей следовать ненадлежащему процессу — рецепт неудачи.

Документированные и стандартизованные процессы

Большинство процессов не документированы и не стандартизированы. Документированный процесс — это процесс, который был явно описан графически или в тексте. Стандартизованный процесс стал общим для многих исполнителей; делать то же самое обычным способом.

Люди могут работать для достижения общего результата любым количеством способов. Например, сотрудники одного отдела, отвечающие за продажи и обслуживание в одном округе, могут выполнять свою работу в соответствии с процедурами, отличными от процедур другого отдела, выполняющего то же самое в другом округе.Две команды могут достичь одинаковых результатов проекта, используя разные инструменты и подходы.

Процесс можно сделать общим, чтобы все выполняли свою работу одинаково, используя одни и те же инструменты и шаблоны, следуя одним и тем же шагам.

Зачем документировать и стандартизировать процессы

Процессы — это любой набор шагов, документированный, стандартизованный или нет. Документированные и стандартизированные процессы весьма желательны. Они необходимы для достижения качественных результатов.

Задокументированные процессы можно анализировать, оценивать, уточнять, стандартизировать и делать повторяемыми.

По словам У. Эдвардса Деминга: «Если вы не можете определить, что вы делаете, как процесс, вы не понимаете, что делаете». Если вы не понимаете, что делаете, скорее всего, вы сделаете это плохо — неэффективно и неэффективно.

При этом документация — это не процесс. В документации описан процесс; это не сам процесс. Знание этого помогает исполнителям в сложных процессах ожидать, что они должны и не должны прекращать думать, слепо следуя за процессом.В то же время бывают ситуации, в которых документация процесса должна выполняться точно так, как написано. В документации по процессу должны быть четко указаны риски, связанные с соблюдением, а не соблюдением процесса в том виде, в каком он написан.

Стандартизированные и повторяемые процедуры

Стандартизированные процессы, которые используются в нескольких отделах или многими людьми, делают обучение более эффективным, их легче контролировать и улучшать, а также упрощают перемещение людей между отделами или проектами.Стандартизированные процессы повторяемы. Их можно повторять снова и снова.

Стандартизация и повторяемость — это прекрасно, но они идут с предупреждением. Убедитесь, что они хороши. Ясно, что вы не хотите повторять неэффективный или неэффективный процесс. Вам нужно привнести в картину качество процесса. Кроме того, вы должны учитывать условия и создавать альтернативные пути для решения предсказуемых альтернативных ситуаций.

Как уже говорилось, лучшие люди могут быть сбиты с толку плохим процессом.

Анализ и улучшение процессов

Определите свой процесс. Разбейте этапы на небольшие кусочки, определите ожидаемые результаты, установите критерии приемлемости, протестируйте и постоянно улучшайте по мере выполнения.

Помните, все вызвано чем-то — набором шагов при определенных условиях; процесс.

Процессы пронизывают бункеры. Сделайте шаг назад и сосредоточьтесь на шагах и результате. Установление ролей, обязанностей и ответственности имеет решающее значение.Тем не менее, избегайте субоптимизации — улучшения процесса в одном отделе за счет эффективности в целом.

Прекратите искать виноватых. Критически оцените свой процесс, чтобы убедиться, что он настолько хорош, насколько это возможно, и точно определить, где что-то идет не так, и как избежать повторения одной и той же ошибки снова и снова. Помните правило Джурана 85/15.

Разумно документируйте и стандартизируйте.

Взгляните на процесс

Первичное процессное мышление — обзор

Персональный уровень

Асинхронность на персональном уровне может действовать несколькими способами.Первый — на самом деле субличностный аспект, который касается генетических, неврологических и связанных с мозгом различий, присущих творческому уму. Фактически, попытки объяснить такие различия, такие как анализ мозга Эйнштейна после его смерти, не дали окончательных результатов или были отвергнуты позже, как и в случае с аргументом, тесно связывающим творчество с функцией правого полушария. Однако исследования людей с черепно-мозговой травмой и аутичных ученых, которые могут спонтанно находить простые числа, несмотря на то, что они не могут выполнять базовое умножение или чтение, показывают, что неврологические исследования обещают объяснение необычных умов.Одной из часто подчеркиваемых необычных характеристик, связанных с функцией мозга, является доминирующее полушарие, которое, по большей части, относится к левому полушарию, которое берет на себя последовательный, аналитический и вербальный процесс, тогда как недоминирующие процессы полушария приписываются действиям правого полушария, включающим одновременное, зрительно-пространственное или синтетические процессы. Этот дизайн может быть изменен, даже если человек левша. Учитывая тот факт, что большинство людей — правши, творческие способности левшей можно объяснить этой необычной полушарной асимметрией.Для более детального изучения этого аспекта асинхронности необходимы дополнительные исследования.

Другой аспект асинхронности на личностном уровне связан с когнитивными способностями и структурами творческих людей. Как подробно обсуждал Гарднер, творческие люди могут либо обладать непревзойденным уровнем определенного интеллекта, как в случае с Пикассо, который обладал очень высоким пространственным и телесно-кинестетическим интеллектом с незначительным схоластическим интеллектом, либо могут обладать необычной смесью интеллекта, как Фрейд. которые явно обладали превосходным логическим, внутриличностным и лингвистически-вербальным интеллектом.Однако асинхронность иногда также возникает из-за мыслительных процессов. Некоторые исследования, относящиеся к творчеству с первичным процессным мышлением , которое позволяет свободно ассоциировать и думать с метафорами и символами, а не с вторичным процессным мышлением , которое является логическим и целенаправленным, имеет решающее значение для понимания момента вдохновения и концепции инкубации. . Здесь асинхронность включает в себя функцию мышления первичного процесса, которое рассматривается как показатель регрессии, служащей эго, в то время как мышление вторичного процесса представляет собой синхронизацию между набором логических мыслей и предположений.

Роль необычных когнитивных паттернов в творчестве может быть расширена по-разному. Альберт Ротенберг утверждал, что процесс творческого мышления включает янусианское мышление , которое было определено как «способность мыслить и использовать две или более противоположных или противоречащих друг другу идеи, концепции или изображения одновременно» (стр. 11). Он утверждал, что янусианское мышление — это, по сути, мышление вторичного процесса, которое изменяет мышление первичного процесса, обеспечивая его «кажущуюся повсеместность» и позволяя «материалу, подобному первичному процессу, появляться в сознании».Он взял интервью у нобелевских лауреатов из нескольких областей и пришел к выводу, что янусианские процессы играют важную роль в научном творчестве. Он выделил четыре уровня процесса: (1) мотивация к творчеству; (2) отклонение или разделение; (3) одновременное противопоставление или антитезис; (4) построение теории, открытия или эксперимента. Противоположные идеи, возникающие на втором и третьем уровне, часто разрешаются и исчезают на четвертом этапе. Переход от третьего к четвертому этапу включает состояние асинхронности или напряжения:

Сильная мотивация дает побуждение рассматривать и постигать непостижимое; эмоциональная вовлеченность, особенно если она включает в себя значимый конфликт, согласуется с когнитивной тенденцией сосредотачиваться на противоположностях и противоположностях и объединять их одновременно.Одновременное противопоставление и антитезис при сохранении концептуального конфликта между составляющими элементами кажется изоморфным эмоциональным конфликтам и другим психологическим процессам. (стр. 221)

Еще одним важным качеством многих творческих личностей является их озабоченность одновременно различными способами мышления. Дивергентное мышление, сопровождаемое оценочным мышлением или образным познанием в сочетании с реалистичным познанием, в основном приводит к творчеству, хотя они могут не достичь этого независимо.Артур Кропли утверждал, что творчество является следствием совместного влияния расходящегося и конвергентного мышления, которые рассматриваются как противоположные способы мышления. Он поддержал эту гипотезу на примере Винсента Ван Гога, чьи произведения искусства стали широко известны после того, как он изучил основные техники живописи. Его художественный потенциал, представленный дивергентным мышлением, не был бы плодотворным, если бы он не приобрел конвергентное мышление. Марк А. Ранко добавил, что даже несовместимость между такими разными способами мышления может быть полезной, когда возникает напряжение.

Некоторые эмпирические исследования также можно рассматривать как документальное подтверждение асинхронности, возникающей на когнитивном уровне. Рони Рейтер-Палмон и ее коллеги исследовали влияние согласованности сигналов на построение задачи. Они обнаружили, что качество и оригинальность решений были выше при наличии несовместимых сигналов. Вполне возможно, что напряжение, возникающее из-за непоследовательных сигналов, может вызвать творчество. По словам Кейта Джеймса и его коллег, напряжение часто действует как сигнал, указывающий на необходимость исправления, изменения или решения со стороны воспринимающего.

Третий аспект асинхронности на личном уровне — некогнитивный, он больше связан с личностью и эмоциями. В литературе о творчестве перечисляются многочисленные личностные характеристики творческих личностей, которые могут быть связаны с маргинальностью, такие как детский характер, мечтательность, игривость, противоречивость и нонконформизм. Каждую из этих характеристик можно рассматривать как источник асинхронности. Эйнштейн — замечательный пример роли личности в творчестве. Гарднер утверждал, что Эйнштейн сохранил детскую природу и наивность даже во взрослом возрасте, и это позволило ему подходить к проблемам иначе, чем другим.Таким образом, он мог задать критические вопросы, ответы на которые он мог найти позже. Например, вопрос «Почему небо голубое?» было бы детским любопытством для многих, кто позже перестал думать об этом вопросе, не ища ответов. Что отличает Эйнштейна и некоторых других, так это их нескончаемый интерес к таким фундаментальным, но важным вопросам, которые могут привести к множеству научных разработок.

W. Эд МакМаллен утверждал, что многие творческие люди являются «парадоксальными персонажами», говоря о сосуществовании восьми полярностей в их личностях.Во-первых, большинство творческих людей склонны откладывать завершение и открыты для новых идей, в то же время они испытывают сильное побуждение достичь завершения и в конечном итоге сформировать гештальт. Во-вторых, они склонны переключаться между режимами нестандартного мышления и логического мышления. В-третьих, они также могут сливать бессознательное с сознанием, что позволяет им поддерживать «бездумное восприятие». В-четвертых, творческие люди часто обнаруживают ошибки и разрушают, но они также реконструируют и создают новые синтезы. В-пятых, у них в основном страсть, но им также нужно сохранять спокойствие и рассудительность.В-шестых, они оба эгоцентричны и эмпатичны, поскольку желают успеха, власти, славы и чести, но при этом альтруистичны, озабочены другими и их благополучием. В-седьмых, они обычно уверены в своих силах и гордятся своими успехами, в то время как они по большей части скромны и осознают свою слабость и невежество. Наконец, их озарение проявляется, когда они находятся в состоянии расслабленного внимания, то есть в момент переключения между работой и отдыхом. Точно так же Михай Чиксентмихайи рассматривал сложную личность творческих людей как совокупность противоречивых крайностей.Он утверждал, что творческие люди обычно одновременно энергичны и спокойны, умны и наивны, дисциплинированы и игривы, изобретательны и реалистичны, экстраверты и интроверты, скромны и гордятся, мужественны и женственны, бунтуют и традиционны, страстны и объективны, и страдают и радостны.

Что касается эмоций, то отношения с противоположным полом носят преимущественно эксплуатационный и временный характер. В таких случаях разорванные отношения иногда сменялись самоубийствами. Как показал Арнольд Людвиг в своем поиске «цены величия», более высокий уровень самоубийств среди членов выборки с исключительными творческими достижениями был одной из издержек, с которыми столкнулись некоторые из них.Кроме того, несколько исследований, показывающих связь между расстройствами настроения и творчеством, можно рассматривать в сфере личной некогнитивной асинхронности. Здесь следует вспомнить частую связь творчества с психическими заболеваниями, особенно с расстройствами настроения. Нэнси Андреасен обнаружила, что 80% творческих писателей хотя бы раз в жизни испытывали расстройство настроения, такое как депрессия, мания или гипомания. В другом исследовании, проведенном Акопом Акискалом, посвященном отмеченным наградами европейским художникам и писателям, две трети участников сообщили о циклотимических или гипоманиакальных тенденциях, а половина из них испытала серьезную депрессию.Перепады настроения творческих людей открывали им уникальные перспективы, которых вряд ли могли достичь люди с обычным настроением.

Взаимодействие-SystemThinking-ProcessThinking ~ Будущее ИТ-директора

Между системным мышлением (ST) и процессным мышлением (PT) есть нечто большее, чем просто синергия.

Системное мышление — это то, как вся система работает вместе. Процесс — это меньшая часть более крупной системы. Система — это объект, который поддерживает свое существование за счет взаимного взаимодействия своих частей с последовательностью действий, чтобы поддерживать согласованность частей и обеспечивать требуемые функции.Процесс — это последовательность действий, направленных на достижение определенного результата. Итак, внутри системы есть процессы, и процессное мышление должно и должно быть совместимо с системным мышлением.

Системное мышление (ST) и PT (процессное мышление) целенаправленно: система целенаправленна. Он может изменить свою цель и задачи и не обязательно «потерпит неудачу», если цели и задачи не достигнуты. Одна из его частей предназначена для изменения цели и задач системы. Кроме того, система может адаптироваться к окружающей среде.Процесс также является целенаправленным, вы не можете изменить его цель и задачи и терпит неудачу, если он не выполняет свою задачу или не достигает своих целей. Нет части процесса, которая меняет свою цель — эта роль отводится другому процессу. Процесс не может адаптироваться к окружающей среде — его нужно перепроектировать с использованием другого процесса. В конце концов, ST предназначена для обнаружения дефектов в конструкции и определения наилучшей стратегии для ее улучшения (точек воздействия). Таким образом, ST и PT, хотя и разные, должны быть интегрированы в теорию и практику, для чего нам нужна некоторая, даже расплывчатая и неточная концептуальная модель.

Процессное мышление более целенаправленное и конкретное; в то время как системное мышление должно видеть взаимосвязанное целое: «Процессное» мышление — это серия действий, действий, изменений и т. д., которые переходят от одного к другому. Многие, кто считает себя мыслителями процесса, считают, что они логичны, и они продолжают в логической прогрессии. «Системное» мышление — это упорядоченная, взаимосвязанная, а иногда и сложная система принципов, связанных, чтобы сформировать последовательную доктрину. Многие, кто считают себя системными мыслителями, думают о себе как видящие «более широкую» картину или глобальную мировоззрение, а также то, как их мышление может быть основано на наборе предопределенных принципов.Таким образом, процессное мышление можно рассматривать как микро или сфокусированное на конкретном, в то время как системное мышление можно рассматривать как макро или широкое по своей природе. Система — это группа взаимодействующих, взаимосвязанных или взаимозависимых элементов, образующих сложное целое. Почти всегда определяется с учетом конкретной цели.

Процессы — это КАК; система — это ЧТО: Чтобы система работала, нужно спроектировать процессы внутри системы так, чтобы они работали последовательно для достижения желаемых результатов.Только тогда систему можно назвать системой, иначе это будет просто случайная последовательность действий, ни процесс, ни система. Проблемы возникают на «эмоциональном» уровне — люди, которые должны использовать процессы внутри систем, и процессы, чтобы соединить систему. Люди «защищают», «сопротивляются», «завидуют», «соревнуются» и т. Д., Но уловка состоит в том, чтобы заставить каждого принять участие и найти ценность для себя в разработке соответствующих процессов и систем.

Соединить две точки зрения: что вы должны попытаться сделать, так это соединить две точки зрения так, чтобы они могли усиливать друг друга.Похоже, что для этого вам нужно копнуть глубже и иметь некую общую модель, включающую обе точки зрения. О людях и системах. В нынешней модели люди рассматриваются как неделимые сущности, системы сложны и включают людей. Рассмотрение людей как систем. Определите взаимодействие между процессами, которые могут быть выходными данными одного процесса, входными данными другого процесса, и всеми процессами, которые взаимодействуют друг с другом, чтобы получить целостную систему. Однако всякий раз, когда вы пытаетесь достичь желаемых результатов, не следуя естественному результату, результаты могут оказаться неправильными.На глубоко абстрактном уровне все системы и процессы одинаковы, в действительности они попадают в разные категории. Вот почему существуют и должны быть разные дисциплины / области / теории для их исследования. Хорошо известно, что одно и то же явление можно описать разными способами, которые эквивалентны в чисто математическом смысле, но не эквивалентны в смысле применимости.

Системное мышление — это зрительно-пространственная перспектива правого полушария, в то время как процессное мышление — это точка зрения левого полушария мозга: однако они не конфликтуют.Системное мышление требует сдвига в восприятии, чтобы признать, что организационное ЗБ включает в себя взаимодействующие, взаимосвязанные и взаимозависимые компоненты целого, которые имеют цель в более чем одной категории системы для добавления ценности. ST не нужно рассматривать детали проекта, такие как низкоуровневые бизнес-процессы, чтобы обнаружить закономерности поведения, поэтому модели ST могут полностью отличаться от моделей бизнес-процессов. Существует множество причин, по которым результаты дизайна отличаются от запланированных, например, пробелы в дизайне из-за отсутствия процессов для обработки определенных ситуаций, нереалистичный дизайн, который невозможно реализовать в организационной системе, идеалистический дизайн, который не учитывает учитывать ограниченные ресурсы, или что разные процессы могут конкурировать за одни и те же ограниченные ресурсы, что приводит к нежелательному поведению системы.

Между системным мышлением (ST) и процессным мышлением (PT) есть нечто большее, чем просто синергия. Системное мышление заключается в том, чтобы определить, где действия и решения отрицательно влияют на результаты. Процессы необходимы для того, чтобы сделать систему «функциональной». Без процессного мышления системы — это отдельные элементы, которые живут своей жизнью без какого-либо взаимодействия со своей средой, включая другие системы. Наличие разных взглядов и теорий — преимущество. Цель текущего упражнения — выяснить, как различные взгляды взаимосвязаны и дополняются для решения сложных проблем и организационных структур.

МЫШЛЕНИЕ О БИЗНЕС-ПРОЦЕССАХ — отход от традиционного функционального мышления

Центральная вера

«Мышление бизнес-процессов основано на центральное убеждение в том, что это комплексный, межведомственный, технологический бизнес-процесс, который создавать ценность для клиентов и акционеры ».

Это предположение предполагает, что каждый значительный управленческую деятельность следует начинать с анализа потребностей клиентов и иметь, как внутреннюю цель, общее понимание ключевого бизнес-процессы или организационные возможности которые имеют решающее значение для удовлетворения этих потребностей.» ²

Преобразование Традиционный Функциональный Образ мышления

xcerpts от BPM Подходы и лучшие Практики . Эндрю Спани

В слишком многих организациях старшие традиционное функциональное мышление менеджмента представляет собой одно из самых значительные препятствия на пути к изменениям. Действительно, есть основания полагать, что традиционная функциональная парадигма сделала больше, чтобы помешать ориентированности на клиента, повышение эффективности бизнеса за последние два десятилетия, чем почти любое другой фактор.

Такой образ мышления стоит на пути руководители понимают и улучшают поток межфункциональных деятельность, которая создавать непреходящую ценность для клиентов и акционеров. Это продвигает тип мышления, препятствующий эффективному развертыванию информационные технологии. Это способствует также «поведению бункера» и покрытию дерна. защита и чрезмерное предвзятое отношение к организационной структуре. Этот образ мышления способствует ошибочному мнению, что если бы это было возможно правильно определить поля на организационной диаграмме и заполнить имена «нужных» людей в ящиках для ключей, затем имена организации производительность автоматически улучшится.Тем не менее, немного дальше от правда.

Кроме того, это способствует искаженному восприятию измерение производительности и должностное лицо награды, смещая акцент с значимых мер, таких как своевременность и качество услуг, предоставляемых клиентам, и в сторону меньшего важные меры, касающиеся функциональной работы отдела.

Это усиливает фокусировку на задаче и традиционные командное и контролирующее поведение, когда такие вопросы, как «Каковы масштабы моя ответственность?’ «Какие задачи я выполняю?» и «Кто является ключевым подчиненные, которые могут помочь мне хорошо выглядеть? » первостепенны и важны.

Более того, традиционное функциональное мышление также привели к устареванию практики управления в области постановка целей а также решение проблем и это душит инновации.

Так что делать? Как можно преобразовать традиционное функциональное мышление, такое, что ваша организация предназначена для сделай это легко для клиентов, чтобы вести дела с компанией, а сотрудникам проще лучше обслуживать клиентов компании?

Появляется все больше свидетельств того, что эффективный способ трансформации традиционного функционального мышления — принять мышление бизнес-процессов предприятия и установить управление бизнес-процессами предприятия (EBPM) практики.

Что это значит? Откровенно говоря, это требует много очень тяжелой работы, и концепции, которые сделают некоторые из вашим руководителям очень и очень неудобно.

Зачем это делать? Просто потому, что преимущества изготовление этот переход в ментальную модель имеет большое значение.

Кайдзен Японская философия менеджмента

Кайдзен означает «улучшение».Кайдзен стратегия требует непрекращающихся усилий по улучшению с участием всех в организациях менеджеры и рабочие одинаково. Он концентрируется на улучшение процесс а не в достижении определенных результатов. Такое управленческое отношение и процессное мышление имеет большое значение в том, как организация мастера меняются и добивается улучшений … Подробнее

Узнайте о мышлении первичных процессов | Чегг.com

Первичная фаза включает в себя, согласно теории Фрейда, создание мысленной картины предпочтительного объекта для выполнения его желания. Вы могли бы справиться с этим, представив красивый кусок торта, если бы вам не терпелось получить кусок шоколадного торта, но в данный момент никого не было, как ни печально. Вы можете помнить, что Фрейд считал Ид самым центральным и фундаментальным аспектом личности. Он также сказал, что это единственный аспект личности, присутствующий после родов.Поскольку предполагается, что первичная процедура идет первой, ее называют первичной частью личности. Поскольку id присутствует с рождения, считается, что первичная процедура возникает на ранних этапах человеческого развития. Согласно Фрейду, младенцы — это, по сути, любое ид. Они хотят быть мгновенно удовлетворенными своими потребностями, и принцип удовольствия приводит их к тому, что у них есть все потребности, или к немедленному удовлетворению их потребностей. Первичная техника была описана Фрейдом как детская, примитивная и похожая на сновидения, мотивированная желанием получить максимальное удовольствие и уменьшить боль.Ключевой процедурой является механизм id для снятия стресса, вызванного концепцией удовольствия. Эта концепция может принимать форму сна, галлюцинации, фантазии или иллюзии. Например, если вы голодны, вы можете создать мысленный образ кусочка пиццы или вкусного бутерброда. Знание этого мысленного образа посредством первичной процедуры идентифицируется как исполнение желаний. Однако проблемы возникают также из-за использования первичной процедуры для рассеивания энергии id.Первичная процедура не позволяет отличить воображаемый образ от реальности. Таким образом, хотя первичную процедуру можно использовать для временного снижения напряжения, она эффективна только в краткосрочной перспективе. Ваш мысленный образ еды, которую вы ищете, будет удовлетворять вас лишь на определенное время. Наконец, когда требования остаются невыполненными, напряжение возвращается. Когда люди растут и становятся зрелыми, эго и суперэго развиваются и влияют на личность. Вторичный механизм вскоре начнет играть роль в разрушении стресса, вызванного потребностью человека в удовлетворении основных потребностей и потребностью эго соответствовать реальности.

Процесс дизайнерского мышления | Что это такое, как его использовать и что делать дальше

Знаменитый изобретатель, инженер, бизнесмен и обладатель не менее 186 патентов Чарльз Кеттеринг однажды сказал: «Если вы всегда так поступали, возможно, это неправильно. ”

Если вы дизайнер, предприниматель или любой другой сотрудник, вам не чужд постоянный призыв к инновациям. В конце концов, это секретный соус; ключ к прогрессу и успеху. Наша способность к инновациям — способность придумывать идеи, которые одновременно являются действенными и эффективными, — это то, что дает нам преимущество в конкурентных отраслях.

Яблоки, Airbnbs и Ubers этого мира родились благодаря инновациям. Теперь задача, с которой сталкиваются все эти компании — и, без сомнения, ваша компания тоже — состоит в том, чтобы продолжать эти инновации, чтобы сохранить или продвинуть свои позиции на соответствующих рынках. Инновации не могут быть одноразовыми; он должен быть частью ДНК компании.

Вы также знаете, что инновации не всегда возникают так легко.

Вот где приходит дизайнерское мышление.

Дизайн-мышление долгое время считалось Святым Граалем инноваций и средством от застоя.Ему приписывают выдающиеся подвиги, такие как превращение Airbnb из неудачного стартапа в бизнес с миллиардным оборотом. Эту концепцию становится все труднее игнорировать, и тем не менее, несмотря на столь громкие истории успеха, эта концепция по-прежнему окутана тайной.

Довольно расплывчатых определений и абстрактных описаний. В этом посте мы подробно расскажем, что такое дизайн-мышление и как оно выглядит в действии. Займемся:

• Что такое дизайн-мышление?
• Каковы ключевые принципы дизайн-мышления?
• Что такое методология дизайн-мышления и как ее использовать?
• Как я могу применить фреймворк дизайн-мышления?

Готовы использовать силу дизайнерского мышления? Пойдем.

Что такое дизайн-мышление?

Изначально дизайн-мышление возникло как способ научить инженеров творчески подходить к проблемам, как это делают дизайнеры. Одним из первых, кто написал о дизайнерском мышлении, был Джон Э. Арнольд, профессор машиностроения в Стэнфордском университете. В 1959 году он написал «Креативную инженерию» — текст, который установил четыре области дизайнерского мышления. С этого момента дизайн-мышление начало развиваться как «образ мышления» в областях науки и проектирования, как можно увидеть у Герберта А.Книга Саймона «Науки об искусственном» и Роберт МакКим «Опыт визуального мышления».

С появлением дизайна, ориентированного на человека, в 80-х годах и образованием консалтинговой компании IDEO в 90-х годах, дизайн-мышление становилось все более популярным. К началу 21 века дизайн-мышление проникло в мир бизнеса. В 2005 году d.school Стэнфордского университета начала преподавать дизайн-мышление как подход к техническим и социальным инновациям.

Действительно, многие методы и приемы, используемые в дизайн-мышлении, были заимствованы из набора инструментов дизайнера.

Так что же такое дизайн-мышление?

Дизайн-мышление — это одновременно идеология и процесс, направленный на решение сложных проблем ориентированным на пользователя способом. Он ориентирован на достижение практических результатов и решений, которые:

• Технически осуществимо : Они могут быть преобразованы в функциональные продукты или процессы;
• Экономически жизнеспособный : бизнес может позволить себе их реализовать;
• Желательно для пользователя : Они удовлетворяют реальную человеческую потребность.

Идеология , лежащая в основе дизайнерского мышления. гласит, что для того, чтобы предлагать инновационные решения, нужно перенять мышление дизайнера и подойти к проблеме с точки зрения пользователя. В то же время дизайн-мышление — это все, что нужно для практического применения; цель — как можно быстрее превратить ваши идеи в осязаемые, проверяемые продукты или процессы.

Процесс дизайнерского мышления описывает серию шагов, которые воплощают эту идеологию в жизнь — начиная с формирования сочувствия к пользователю, заканчивая придумыванием идей и превращением их в прототипы.

Здесь вы, вероятно, думаете, что это подозрительно похоже на UX. Так что же делает дизайн-мышление таким особенным?

Дизайн-мышление помогает нам решать «коварные» проблемы

Уникальность дизайн-мышления заключается в том, какие проблемы оно решает. Когда дело доходит до проблем, которые нужно решить с помощью дизайн-мышления, мы не просто говорим об обычных, распространенных проблемах, для которых есть проверенные решения. Речь идет о очень сложных, «злых» проблемах: проблемах, которые не решаются стандартными методами и подходами.

Эти проблемы не только трудно определить, но и любая попытка их решения может привести к еще большему количеству проблем. Нечестивые проблемы встречаются повсюду, от глобальных проблем, таких как изменение климата и бедность, до проблем, которые затрагивают почти все предприятия, таких как управление изменениями, достижение устойчивого роста или сохранение конкурентных преимуществ.

Дизайн-мышление — это действенный подход, который можно использовать для решения самых ужасных мировых проблем. Это способствует ориентированности на пользователя, творчеству, инновациям и нестандартному мышлению.

Имея это в виду, давайте рассмотрим принципы и основы дизайнерского мышления более подробно.

Каковы принципы дизайн-мышления?

Есть определенные принципы, которые имеют решающее значение для дизайн-мышления. Они отражены в методологии дизайн-мышления, которую мы подробно рассмотрим чуть позже. Ниже мы изложили пять наиболее важных принципов дизайн-мышления.

1. Ориентация на пользователя и сочувствие

Дизайн-мышление — это поиск решений, отвечающих человеческим потребностям и отзывам пользователей.Люди, а не технологии, являются движущими силами инноваций, поэтому важная часть процесса заключается в том, чтобы встать на место пользователя и вызвать искреннее сочувствие к вашей целевой аудитории.

2. Сотрудничество

Целью дизайнерского мышления является объединение разнообразных точек зрения и идей; вот что ведет к инновациям! Дизайн-мышление поощряет сотрудничество между разнородными, многопрофильными командами, которые обычно не могут работать вместе.

3. Идея

Дизайн-мышление — это структура, основанная на решениях, поэтому основное внимание уделяется придумыванию как можно большего количества идей и потенциальных решений.Идея — это одновременно основной принцип дизайн-мышления и шаг в процессе дизайн-мышления. Шаг формирования идей — это обозначенная зона, свободная от суждений, где участникам предлагается сосредоточиться на количестве идей, а не на качестве.

4. Эксперименты и повторение

Дело не только в придумывании идей; речь идет о превращении их в прототипы, их тестировании и внесении изменений на основе отзывов пользователей. Дизайн-мышление — это итеративный подход, поэтому будьте готовы повторять определенные шаги в процессе, обнаруживая недостатки и недостатки в ранних версиях предлагаемого вами решения.

5. Пристрастие к действию

Дизайн-мышление — это чрезвычайно практический подход к решению проблем, в котором действия предпочтительнее обсуждения. Вместо того, чтобы строить предположения о том, чего хотят ваши пользователи, дизайн-мышление побуждает вас выйти и пообщаться с ними лицом к лицу. Вместо того, чтобы говорить о потенциальных решениях, вы превратите их в осязаемые прототипы и протестируете их в реальных условиях.

Методология дизайн-мышления в действии

Пока что мы рассмотрели довольно много теории.Мы знаем, что такое дизайн-мышление и ключевые принципы, которые его формируют. Теперь давайте рассмотрим, как выглядит методология дизайн-мышления в действии, начав с пяти ключевых шагов в процессе дизайн-мышления.

Структура дизайнерского мышления: пять ключевых шагов

Каркас дизайн-мышления можно разделить на три отдельных этапа: погружение, создание идей и внедрение. Эта структура может быть далее разбита на пять действенных шагов, которые составляют процесс дизайнерского мышления:

• Сочувствовать
• Определить
• Идея
• Прототип
• Тест

Хотя эти шаги кажутся последовательными, важно отметить, что дизайн-мышление не следует строго линейному процессу.На каждом этапе процесса вы, вероятно, будете делать новые открытия, которые потребуют от вас вернуться и повторить предыдущий шаг.

Шаг 1. Сочувствуйте

• Что? На этапе сочувствия вы будете взаимодействовать со своей целевой аудиторией и наблюдать за ней.
• Почему? Цель этого шага — дать четкое представление о том, кто ваши конечные пользователи, с какими проблемами они сталкиваются и какие потребности и ожидания необходимо удовлетворить.
• Как? Чтобы вызвать у пользователей сочувствие, вы будете проводить опросы, интервью и сеансы наблюдения.
• Например: Вы хотите решить проблему удержания сотрудников, поэтому вы просите каждого сотрудника пройти анонимный опрос. Затем вы проводите пользовательские интервью с максимально возможным количеством сотрудников, чтобы узнать, как они относятся к удержанию персонала в компании.

Шаг 2. Определите

• Что? На основе того, что вы узнали на этапе сочувствия, следующий шаг — сформулировать четкую постановку проблемы.
• Почему? В вашей формулировке проблемы излагается конкретная задача, которую вы будете решать.С этого момента он будет направлять весь процесс проектирования, давая вам фиксированную цель, на которой нужно сосредоточиться, и помогая постоянно помнить о пользователе.
• Как? Формулируя формулировку проблемы, вы сосредотачиваетесь на потребностях пользователя, а не бизнеса. Хорошая постановка проблемы ориентирована на человека, достаточно широка для творчества, но достаточно конкретна, чтобы дать руководство и направление.
• Например: «Мои сотрудники должны иметь возможность вести здоровый образ жизни, работая в офисе» гораздо более ориентирован на пользователя, чем «Мне нужно, чтобы мои сотрудники были здоровыми и счастливыми, чтобы увеличить удержание.”

Шаг 3. Идентифицируйте

• Что? Имея в виду четкую постановку проблемы, теперь вы стремитесь предложить как можно больше идей и потенциальных решений.
• Почему? Фаза создания идей заставляет вас мыслить нестандартно и исследовать новые углы. Сосредоточившись на количестве идей, а не на качестве, вы с большей вероятностью освободите свой ум и наткнетесь на инновации!
• Как? Во время специальных сеансов формирования идей вы будете использовать ряд различных техник формирования идей, таких как бодибилдинг, обратное мышление и наихудшие идеи.
• Например: На основе того, что вы узнали на этапе сочувствия, вы проводите несколько сеансов выработки идей с различными заинтересованными сторонами. Имея под рукой формулировку проблемы, вы придумываете как можно больше идей о том, как сделать своих сотрудников более счастливыми и, следовательно, с большей вероятностью остаться в компании.

Шаг 4. Прототип

• • Что? Сузив свои идеи до нескольких избранных, вы теперь превратите их в прототипы или «уменьшенные» версии продукта или концепции, которые вы хотите протестировать.
  • Почему? Этап прототипирования дает вам нечто осязаемое, что можно протестировать на реальных пользователях. Это очень важно для поддержания подхода, ориентированного на пользователя.
  • Как? В зависимости от того, что вы тестируете, прототипы могут принимать различные формы — от базовых бумажных моделей до интерактивных цифровых прототипов. Создавая свои прототипы, имейте в виду четкую цель; точно знаете, что вы хотите, чтобы ваш прототип представлял, и, следовательно, протестируйте.
  • Например: На этапе создания идей возникла одна идея — предложить бесплатные занятия йогой.Чтобы воплотить эту идею в жизнь, вы создаете в офисе специальную комнату для йоги, укомплектованную циновками, бутылками с водой и полотенцами для рук.

Шаг 5. Тест

Что? На пятом этапе процесса дизайнерского мышления вы тестируете свои прототипы на реальных или репрезентативных пользователях.

• • • • Почему? Этап тестирования позволяет увидеть, где ваш прототип работает хорошо, а где нуждается в улучшении. Основываясь на отзывах пользователей, вы можете вносить изменения и улучшения, прежде чем тратить время и деньги на разработку и / или внедрение своего решения.
      • Как? Вы будете проводить сеансы пользовательского тестирования, наблюдая за целевыми пользователями, когда они взаимодействуют с вашим прототипом. Вы также можете получить устную обратную связь. Со всем, что вы узнаете на этапе тестирования, вы внесете изменения в свой дизайн или вообще придумаете совершенно новую идею!
      • Например: Вы решили протестировать идею йоги в течение двух месяцев, чтобы посмотреть, как отреагируют сотрудники. Вы обнаруживаете, что людям нравятся занятия йогой, но их отталкивает тот факт, что они находятся в середине дня и им негде принять душ.На основании этих отзывов вы решаете перенести занятия йогой на вечерние.

Применение концепции дизайн-мышления в своей работе

Дизайн-мышление также может начинаться с малого — вам не нужно становиться UX-дизайнером, чтобы применять дизайн-мышление в своей работе! Вы можете сосредоточиться только на одном аспекте процесса дизайнерского мышления, например, на знакомстве со своими клиентами и сознательных усилиях, направленных на то, чтобы каждый день проявлять больше эмпатии.Например, если вам сложно собрать положительные отзывы клиентов, вы можете провести интервью с пользователями, чтобы выяснить, чего не хватает вашим клиентам.

Возможно, вы хотите сосредоточиться на совместной природе дизайн-мышления, и в этом случае вы можете проводить сеансы идей с представителями самых разных команд. Если вы замечаете, что в маркетинге и дизайне постоянно возникают проблемы с согласованием, например, несколько мозговых штурмов в стиле дизайнерского мышления могут помочь собрать всех на одной странице.

Еще один набирающий популярность метод применения дизайн-мышления — это семинары по дизайн-мышлению. Если у вас есть конкретная проблема, которую вы хотите решить, например, придумать новую идею продукта или выяснить, как повысить удержание сотрудников, семинар по дизайн-мышлению проведет вас через весь процесс дизайн-мышления за короткий промежуток времени. Семинары по дизайн-мышлению также используются для обучения непрофессионалов в области дизайна тому, как вводить новшества и находить творческие решения — важный навык в любой области бизнеса.

Примеры успеха дизайнерского мышления

Дизайн продуктов и услуг — это наиболее очевидные контексты, в которых можно извлечь выгоду из дизайнерского мышления. Однако фреймворк дизайн-мышления можно использовать для решения всех видов задач, выходящих за рамки дизайна!

Дизайн-мышление все чаще интегрируется в бизнес как способ стимулирования инноваций и совместной работы. IBM разработала свою структуру корпоративного дизайн-мышления, чтобы «помочь многопрофильным командам согласовать реальные потребности своих пользователей», заявив, что компании, использующие эту структуру, в два раза быстрее выводят свои продукты на рынок, на 75% эффективнее с точки зрения командной работы. и получите 300% окупаемости инвестиций.

Страховая компания MassMutual использовала подход дизайн-мышления для решения проблемы привлечения молодых людей к покупке страхования жизни. В партнерстве с IDEO они провели обширное исследование пользователей в течение двух лет. Основываясь на том, что они узнали, они приступили к еще двум годам создания прототипов и испытаний. Конечным результатом стало Общество взрослых, набор цифровых инструментов, которые помогают научить молодых людей делать разумный финансовый выбор.

Здесь, в CareerFoundry, мы не только обучаем дизайн-мышлению в рамках нашего курса UX-дизайна, но и включаем его в нашу работу и принятие решений.Большинство наших пользователей — это взрослые ученики, которые совмещают онлайн-обучение с работой на полную ставку, поэтому одна из самых больших проблем, с которыми они сталкиваются, — это управление временем. На основе концепции дизайн-мышления мы провели обширное исследование пользователей, в том числе семинар по тайм-менеджменту с реальными студентами. С помощью этих новых идей мы переработали некоторые аспекты нашей информационной панели электронного обучения, такие как, например, отображение этапов проекта. Следуя принципам настоящего дизайнерского мышления, мы продолжим собирать отзывы пользователей, чтобы доработать и улучшить наше текущее решение.

Что дальше?

Теперь вы знаете, что такое дизайн-мышление и как его можно применить практически к любому контексту. Если вы хотите узнать больше о дизайн-мышлении, это подробное руководство для начинающих объясняет, как дизайн-мышление, бережливое производство и гибкость работают вместе, и проливает свет на взаимосвязь между дизайн-мышлением и UX-дизайном. Если вы хотите сразу же включить дизайн-мышление в свою работу, ознакомьтесь с этими девятью инструментами дизайн-мышления, чтобы попробовать их вместе со своей командой.

Хотите узнать больше о дизайн-мышлении?

Синхронизируйте работу групп дизайнеров и разработчиков при работе с специальными возможностями с помощью DSM.

No related posts.