8 советов начинающему руководителю
06 ноября 2018
Ваш труд в компании оценили и предложили повышение – должность начальника. Первое, что вы почувствовали – это радость и гордость за себя, вы счастливы.
Теперь для эффективной работы вам следует продумать как вести себя с коллегами, с чего начать выполнение обязанностей, какой имидж как директора создать в отношении к подчиненным.
Предлагаем вам, как начинающему руководителю, 8 главных советов:
1. Организуйте собрание
Первое, что должен сделать «новоиспеченный» шеф – устроить встречу с коллективом. Если вас повысили в фирме, где вы и раньше работали, можно устроить корпоративную вечеринку с бывшими коллегами, а сейчас уже подчиненными. Подготовьте речь, которую вы произнесете, подчеркните, что вы ожидаете поддержки и сотрудничества с персоналом.
2. Поговорите лично с каждым
Такой шаг хотя и забирает много времени, но будет очень полезным для вас.
3. Организуйте планерки-пятиминутки
Во время них нужно просмотреть сделанную работу за день, подвести итоги, похвалить подчиненных за хорошо выполненные задания. Запомните, похвалу нужно говорить прилюдно, а указывать на ошибки или ругать – только с глазу на глаз.
4. Выделите командных игроков
Для руководителя важно своевременно понять, кто может работать только в команде, а кто лишь рассчитывать сам на себя.
Неурядицы среди подчиненных нужно устранять. Пересмотрите обязанности сотрудников, поговорите с ними о причинах конфликта и примите соответственное решение.
6. Научитесь говорить «нет»
Вам нужно быть устойчивым к психологическому давлению подчиненных, уметь показать им кто здесь принимает решения. Отвечая «да», вы должны руководствоваться своим мнение и не идти на поводу у персонала. Например, фразы «я подумаю», «мне нужно посоветоваться» ни в коем случае не следует употреблять директору.
7. Проявляйте гибкость к возможному конкуренту
Если на ваше место претендует еще кто-то, не вступайте с ним в конфликты и борьбу. Наоборот, продемонстрируйте, что вы видите его успешность, поручите ему выполнение важного задания, где конкурент сможет себя проявить.
8. Пунктуальность – ваша главная черта
Умный начальник не должен опаздывать. Помните, теперь вы руководите людьми, отвечаете за работу компании и выполнение заданий. Не омрачайте свой авторитет привычкой приходить не вовремя.
Советы руководителю от руководителя / Хабр
Привет, Хабр! Я управляю командами разработки уже 10 лет.
Недавно меня попросили поделиться на внутренней конференции «секретами управления» с другими руководителями. Поводом стала низкая текучка в моём подразделении и здоровый дух внутри команды — так было на всех моих работах.
Потом я вспомнил, что живу в мире пустозвонов, не стесняющихся нести «знания» в массы: бизнес-консультанты без бизнеса, карьерные консультанты без карьеры, коучи по чему угодно после двухмесячных курсов от таких же коучей. Неопытные умы, наслушавшись их, думают, что так мир и устроен, а потом огорчаются, что ничего не вышло. А опытные крутят у виска и отмалчиваются.
Поэтому выключаю тумблер «не будь выскочкой» и делюсь «секретами».
Тут не будет стандартных «делегируй», «налаживай процесс», «стой в правильной позе на стендапе» — об этом написано уже достаточно. Будет о другом.
Для некоторых статья может выглядеть по-капитански «будь умным, а дураком не будь», потому что никаких супер-рецептов в ней нет: простые вещи, но про них многие почему-то забывают. А кто-то, может быть, увидит в ней вредные советы.
Но я уверен, что после прочтения кому-то захочется направить пару советов своему руководителю или взять на заметку для себя.
Будь человеком
Это первый и самый важный пункт. Никогда не забывай, что все мы люди: Васи, Кати, Русланы. Звучит, по-моему, банально, но для многих руководителей люди на работе превращаются только в человеко-часы.
А что, удобно ведь. У человека-часов не может быть проблем: у них не бывает плохого настроения, не может заболеть голова.
Даже если ты их всех называешь по именам, ребята всё равно чувствуют, кто они для тебя: люди или человеко-часы. И человеко-час никогда не подойдёт к тебе со своей проблемой, потому что ты начнёшь торговаться: давай ты сегодня пойдёшь домой, а завтра отработаешь. Человеко-часу проще дотерпеть до конца дня.
Для меня быть человеком – это обсуждать с человеком его личную проблему и не вмешивать сюда рабочие вопросы. Это когда между спасением горящего проекта и человеком ты выбираешь человека и решаешь его проблему, а не проблему проекта. Это когда ты не начальник, а друг.
Работа рано или поздно закончится, а отношения с людьми будут продолжаться. Я на своей практике не видел, чтобы этим злоупотребляли и тем более воспринимали как слабость. И никогда из-за этого не страдали проекты.
Учись управлять
Когда ты был исполнителем, ты постоянно читал техническую литературу, статьи и смотрел видеоуроки. Когда ты стал руководителем, твоим инструментом становятся люди, но ты дальше продолжаешь читать только техническую литературу.
Управлять людьми – это не что-то естественное, получаемое из молока матери. Конечно, без книг тоже получится командовать, но будешь это делать непрофессионально, тяп-ляп. Это как писать свою сортировку вместо использования встроенной в язык функции просто из-за незнания, что она существует.
Тебе, как руководителю, нужно будет отстаивать интересы твоей команды, и ты с этим справишься куда лучше, если будешь владеть теорией переговоров и понимать психотип человека, с которым говоришь.
Поэтому, став руководителем, обязательно читай книги: не только «Как управлять», но и литературу по психологии, устройству мышления, найму людей, переговорам, маркетингу, управлению проектами, экономике.
Разбирайся в том, чем управляешь
Кто-то написал, что авторитета без страха не бывает. Мол, если тебя не боятся, то и считаться с твоим мнением не будут. Я видел руководителей, которые действительно так считают. Их жизненный принцип: «я – начальник, ты – дурак, остальное не имеет значения».
В моём мире авторитет можно завоевать только экспертизой: ты обязан разбираться в тех вещах, которыми управляешь. Это касается руководителя любого уровня. У топ-менеджера могут и должны быть профильные помощники, но, управляя ракетной отраслью, ты должен в ней хоть что-то понимать. Без этого авторитета не будет.
Если ты руководишь командой разработки, ты обязан знать принципы разработки и базовые вещи: паттерны, коллекции, алгоритмическую сложность и т.д. В идеале — ты должен быть программистом, хотя бы в прошлом. Ты можешь не знать всех тонкостей языка, особенно если у тебя большая команда и используется много языков, но ты должен уметь этот код читать и знать о существовании основных фреймворков.
Без понимания того, чем управляешь, ты не сможешь оценивать ни сроки, ни риски, ни стоимость.
Говори с людьми на одном языке. Никаких «меня не интересует, как вы это будете делать» — так команда перестанет тебя уважать и будет за спиной величать «эффективным менеджером».
Если чего-то не понимаешь, то либо изучай это, либо не пытайся этим управлять. Не надо стараться быть самым умным, но и самым тупым быть тоже не нужно.
Признавай свои и чужие ошибки
Я в жизни и на работе совершал много ошибок. И всегда честно их признавал. Прямо на встрече говорил: «Блин, ребята, я лоханулся. Вы три недели делали не то, потому что я ошибся. Теперь давайте делать по-другому». Ты всё равно никого не обманешь, пытаясь юлить, как уж на сковородке. И тем более не нужно пытаться свалить свой косяк на кого-то – это сразу минус 200 в твой авторитет.
Публичное признание своих косяков имеет магический эффект. У команды возникает чёткое понимание, что ошибаться нестрашно и это абсолютно нормально.
Если люди всегда работают под страхом совершить ошибку, то они будут очень консервативны,
перестанут применять инновационные подходы и свежие знания. Это чётко заметно в гос. секторе, где развит карательный механизм: там человек может 5 лет хорошо работать, а потом лишиться премии за одну ошибку. Бред же.
Дай человеку самому исправить свою ошибку
Я часто стою в копии писем, где мои ребята ведут переписку с кем-то. Иногда я вижу, что человек из моей команды предлагает неверное решение.
В этом случае я не лезу в общую переписку, показывая какой я умный ценой выставления моего сотрудника не в лучшем свете. Вместо этого я пишу или звоню человеку и говорю, что он ошибся в письме. Мы обсуждаем правильное решение, и он от своего имени пишет его.
Не нужно публично ставить людей в неудобное положение – дай им возможность самим реабилитироваться.
Защищай своих людей
Ты должен быть щитом, который принимает на себя весь удар. Всегда защищай те решения, которые предлагает твоя команда. Даже если они не всегда правильные, всё равно выступи как демпфер, а потом внутри команды разберись и скорректируй их.
Ни у кого в компании не должно быть права воздействовать на твою команду мимо тебя. Даже у твоего начальника. Если кто-то хочет покритиковать твоих сотрудников – пусть это делает в твой адрес, а ты уже сам разберёшься.
Если нужно, защищай команду и от самой компании. Ввели какое-то новое бюрократическое правило – подумай, как можно не отвлекать на него команду.
Будь честен и рассказывай о планах
Всегда говори, как есть. Если проект перестал получать финансирование и скоро загнётся — расскажи об этом честно. Если есть планы что-то поменять — тоже рассказывай про них заранее, а не ставь перед фактом.
Если в компании есть планы по сокращению персонала — не молчи об этом. Лучше потом скажи, что планы не сбылись, чем по факту вручать уведомление. Если в компании планируют повысить всем зарплату — тоже рассказывай.
Команда должна быть всегда в курсе происходящего в фирме и лучше, если они это будут узнавать от тебя.
Давай только те обещания, которые можешь исполнить. Не в силах поднять им зарплату — так и скажи. Не надо вот этих вот: «сейчас тяжёлая экономическая обстановка, а вот завтра точно всё наладится». Ты не знаешь, наладится или нет, а индекс доверия к тебе упадёт.
Веди себя естественно
Если в жизни ты весельчак, который любит подкалывать друзей и родственников, оставайся таким и на работе.
Если ты хочешь назвать что-то говном, то называй это говном, а не фекалиями. Если кто-то написал херовый код, то так ему и скажи: «Ты написал херовый код».
Внутри команды у всех должна быть справедливая зарплата
Я говорю не про высокую зарплату, а именно про справедливую среди сотрудников компании. Иногда ты не в силах сделать её всем самой высокой на рынке. Всегда найдётся компания, которая платит больше и человек, который получает больше.
Чтобы понять, справедливая она или нет, я для себя использую вот какой приём: если в один день все зарплаты в компании станут публичными, будет ли мне перед кем-то из команды стыдно? Если да — плохо, надо исправлять.
Повышай людей
Всегда следи за рынком и добивайся для своей команды повышений. Если ты понимаешь, что после ухода Васи тебе нужно будет искать на его место человека на бОльшую зарплату — делай всё, чтобы Васе её повысили.
Если видишь, что человек хочет расти карьерно — помоги ему в этом. Если не можешь сделать это в рамках своей команды — найди ему место в другой. Не можешь в рамках компании — отпусти человека и дай ему хорошую рекомендацию. Прямо возьми и сам позвони его будущему руководителю и расскажи о том, какой крутой спец к ним уходит.
Только не соверши случайно ошибку, когда хорошего разработчика делаешь плохим менеджером или когда ты «назначаешь начальником» того, кто этого не особо и хотел, а отказаться не может. Если сомневаешься — попробуй повысить человека в «демо-режиме»: временно надели новыми функциями, а потом спроси, понравилось ли ему. Или, уйдя в отпуск, оставь его за главного и посмотри, как он справится.
Если ты будешь постоянно растить свою команду, то и сам будешь расти.
Бери ответственность и вину на себя
Я бывал на встречах, где руководители приводили своих подчиненных, чтобы те рассказали заказчику, почему накосячили. Для меня это выглядело ну оооочень странно.
Ты, как руководитель, отвечаешь за всё, что происходит. Тебе за это бабки платят. Когда кто-то накосячил, ты всю вину берёшь на себя, а потом сам уже решаешь, нужно тебе с сотрудником разбираться или нет.
Часто из-за этого неопытные руководители опускаются до микроменеджмента. Типа, если вина всегда моя, то и решения все принимаю только я — это ошибка-ловушка. Так ты рискуешь превратиться в центр принятия абсолютно всех решений, утонешь в работе и сделаешь свою команду несамостоятельной. И при этом всё равно будешь совершать ошибки.
Команда должна принимать решения без тебя, а ты, как истинный руководитель, должен за них отвечать.
Но это ни в коем случае не означает, что у людей не должно быть никакой ответственности. Как раз её должно быть у них много, только выносить это наружу не нужно — ты человека этой ответственностью наделил, ты с него и спрашивай.
Доверяй
С тобой работают высокооплачиваемые специалисты, которых специально взяли за их знания и умения — доверяй им. Не нужно перепроверять за ними работу и не нужно им разжёвывать, что делать.
Не надо устраивать бестолковые совещания, на которых не решается ничего. Каждодневные статусные встречи по 1,5 часа — это от низкого уровня доверия. 15-минутные стендапы в скраме в том числе — я могу написать про их неэффективность и слепое следование любым методологиям отдельную статью.
Команда должна уметь работать без тебя
Не делай из себя человека, без которого работа встанет — это путь в никуда и ложное чувство нужности. Ты не сможешь отдыхать в отпуске, не сможешь спокойно поболеть. Процессы должны быть построены так, чтобы команда могла работать без тебя. Идеальный вариант — это когда тебя ни разу не побеспокоили за две недели отпуска.
Это ни в коем случае не делает тебя бесполезным человеком. Ровно наоборот — это говорит о том, что ты сумел выстроить процессы так, что в них нет точек отказа.
В команде не должно быть незаменимых людей
Всегда учитывай Bus-фактор. Понятно, что кто-то лучше справляется с определёнными задачами и есть соблазн давать эти задачи именно ему, но это опасный путь.
У нас на работе реально случился Bus-фактор, когда главного сис. админа сбила машина. Были и инструкции, и доступы, и много чего было. Не было только человека, который бы смог этим всем воспользоваться. Была иллюзия, что всё задокументировано и это поможет быстро подхватить дело. На практике умным ребятам потребовалось полгода, чтобы въехать.
Поэтому старайся делать ротацию задач. Да, Вася сделает её медленнее и хуже, чем Петя, но зато у Васи появится экспертиза и ему будет интересно ковыряться в чём-то новом — двойная польза.
Точно так же найди человека, который бы мог выполнять и твою функцию тоже: поручи ему часть твоих задачи, обучай. Твоя замена всегда должна быть готова.
Меня это не раз спасало.
Не бойся быть в чём-то глупее. Иногда специально
Ты не можешь всего знать. Для этого и набирают команды, чтобы использовать знания каждого. Не бойся задавать глупые вопросы и открыто признавать, что в чём-то ты не силён. Иногда я это делаю умышленно. Особенно, когда появляются новые люди в команде. Так я подаю сигнал, что не знать, просить помощи и учиться — это нормально. И ещё так мы психологически меняемся местами, когда не я им объясняю, а они мне — это действительно классно работает.
Давай чуть больше, чем даёт компания
Если можешь дать от себя какие-то удобные плюшки сверх того, что даёт компания — обязательно делай это.
В компании можно два дня работать дома? Разреши своим ребятам 3 дня.
Стандарт компании — Windows. Выбей для своих Linux или Mac.
Всем индексация зарплаты на 5%. Убеди руководство, что твои заслуживают на 7%.
Вышел человек спасать компанию в выходной день — дай ему +1 день отдыха к полагающейся по закону компенсации.
Тогда твоё подразделение всегда будет немного элитарным и в него захотят попасть. Будут хотеть работать не просто в компании, а именно у тебя в подразделении.
Соблюдай границы
Не претендуй на личное время людей. Не агитируй активно за всякие тим-билдинги. Люди и так захотят пообщаться вне работы и сделают это без твоих «давайте-давайте».
Закончился рабочий день — не доставай людей и забудь про работу сам. Они и так отдали работе бОльшую часть светового дня, не пытайся отобрать у них оставшееся время. Конечно же, они тебе ответят и даже выйдут на работу, если попросишь. Только очень быстро прочухают, если это был искусственный дедлайн, а не реальная производственная необходимость.
Отпуск — неприкосновенное время. Если у кого-то появляется необходимость каждый день названивать человеку в отпуске и тем более просить его поработать — ты сделал что-то неправильно, нужно исправлять. Этот человек — узкое место. Только без перегибов: понятно, что позвонить на 2 минуты что-то спросить — это нормально.
Следи за своим внешним видом
Готовьте помидоры. Кидаться сейчас в меня будете 🙂
Сколько бы не говорили, что «лишь бы человек был хороший», всё равно люди обращают внимание и делают выводы по твоему внешнему виду.
Запах нестиранных вещей, кольцо в носу, розовые волосы, ошейник с шипами, футболка «АУЕ» — это крест на твоей карьере. На это ещё могут закрыть глаза, если берут тебя тестировщиком или разработчиком, но никакого карьерного роста у тебя не будет. Можно сколько угодно разглагольствовать о справедливости, индивидуальности, предвзятости и прочем, но всё равно твой внешний вид влияет на многое происходящее вокруг — так устроена психология людей.
Подтянутый, приятно пахнущий харизматичный руководитель, понимающий, когда надеть шорты, а когда костюм, добьётся бОльшего, чем воняющий потом и носками чувак с сальной розовой головой, пусть он даже и умнее.
Второго первого впечатления не будет.
Получай обратную связь
Периодически спрашивай у команды, что им нравится или не нравится, что они хотели бы поменять. Можно это делать 1 на 1, можно коллективно, можно анонимно. Получив обратную связь, честно расскажи о том, что беспокоит людей.
Если у тебя в подчинении другие руководители, у тебя обязательно должен быть механизм анонимной обратной связи от любого сотрудника. И вообще всегда имей такой механизм: людям что-то может не нравится, но и открыто они это сказать не готовы.
Имей административные рычаги
Иногда в коллектив попадают тяжёлые люди. Ты не смог это определить на собеседовании или тебе досталась уже готовая команда. Они разлагают весь коллектив, а невозможность что-то с ними сделать ещё больше демотивируют всех.
Для таких случаев у тебя должен быть административный рычаг, чтобы воздействовать на этих людей: это может быть премия, возможность перевести человека из твоего подразделения или даже правильно составленный трудовой договор и должностные обязанности. Должно быть что-то более действенное, чем «ай-яй-яй, какой ты нехороший».
Хорошо, если тебе никогда не придётся этим воспользоваться, но рычаг должен быть. Как подушка безопасности в машине.
Поддерживай связь после увольнения
И ты поменяешь компанию, и ребята тоже будут уходить. Это не повод прекращать общение, иногда даже наоборот. Всегда расставайся нормально и старайся поддерживать связь после увольнения. Не исключено, что в будущем кто-то из них станет твоим руководителем.
Периодически интересуйся их делами и спрашивай, не хотят ли они вернуться. Кто-то может разочароваться в новом работодателе и постесняться попроситься назад. А тут ты сам предлагаешь.
С работы ты можешь унести только две вещи: опыт и связи. Цени эти вещи.
Требуй результата
Будь добрым, но не слабым. Будь лояльным, но не сажай себе на шею. Умей требовать от людей результат. Если есть какие-то оговоренные правила — они должны соблюдаться всеми и тобой в том числе.
Не позволяй вырабатывать мнения, что твои поручения можно игнорировать. Умей публично хвалить людей и умей их приватно ругать. Научись вести переговоры, чтобы отстаивать свои позиции и добиваться своего.
В общем, исполняй свою функцию, а не будь просто формальностью.
Имей финансовую подушку на полгода жизни
Это общий совет вообще для любого специалиста. Человек, который не боится быть уволенным, сможет предлагать смелые рискованные решения.
Финансовая подушка позволит тебе отстаивать свою позицию у руководителей выше и прибавит смелости говорить «дайте я это сделаю, если не выйдет — уволите». Это очень сильный приём, заслуживающий уважения, но будь готов, что тебя действительно уволят.
Человек, который боится потерять работу, работает менее эффективно — он не рискует, отмалчивается. Отказывается от повышения, потому что переживает, что не справится и потеряет работу.
Да, даже без финансовой подушки ты сможешь найти завтра новую работу. А в голове в это время червячок «а вдруг не сможешь, чего делать будешь?» — он тебе мешает.
И всё?
Нет. Это только вершина айсберга. Недостаточно только теории — нужна, как и везде, практика и свои ошибки, свои победы.
Но придерживаясь этих несложных правил, у тебя будет фора в сто вёрст перед теми, кто о них не догадывается.
Удачного тебе управления.
9 ошибок начинающих руководителей
Каждый большой руководитель когда-то окончил университет и пришел в компанию воплощать в жизнь свои мечты и зарабатывать деньги. И каждый большой руководитель прошел колоссальный путь от мечтательного бывшего подростка до эффективного менеджера.
Каждый руководитель, у которого сейчас мечтают взять интервью разные издания, наступал на грабли. Набор граблей у каждого свой. Кто-то шёл по ним быстрее, кто-то медленнее. Кто-то наступал на них по три раза, кому-то хватало и одного. Всех руководителей объединяет одно: ошибки совершал каждый, каждый ходил и продолжает ходить по граблям.
«Грабли» начинающего руководителя — самые простые из всех, которые встречаются на пути профессионального менеджера. Но и самые трудные: не пройдешь их — и дальше путь закрыт.
Грабли №1 Как только появятся подчинённые, появится и свободное время на новые проекты, на собственное развитие. Да просто смогу уходить с работы вовремя.
Реальность
Руководить — это не просто раздавать задачи и контролировать их выполнение. Руководить — это общаться с людьми. И если хотите, чтобы задача была выполнена качественно и в срок, иногда нужно немало времени провести с сотрудником, чтобы убедиться, что и задачу, и способы её выполнения вы понимаете одинаково.
А если сотрудник не один, то время нужно уделить каждому.
И сами сотрудники по своей инициативе будут в вас нуждаться. А ведь есть еще коллеги, есть начальство. Так что «задергали» — это теперь про вас, про начинающего руководителя.
Раньше, когда вы были обычным специалистом, вы всё делали сами и могли отвечать за результат своей работы. А теперь вы отвечаете за результат всего отдела. И очень многие руководители предпочитают всё делать самостоятельно вместо того, чтобы доверить работу подчинённым.
Когда у меня появились подчиненные, я всех, конечно, считала дураками, а себя — самой умной. Поэтому я вообще без выходных работала: без меня ведь не справятся, а за результат отвечать мне. Но через несколько месяцев такой жизни я решила позволить себе выходные и увидела, что без меня люди работают даже лучше — я их не ограничиваю. И тогда я поняла, где взять больше свободного времени.
— Анна, управляющая сетью магазинов
Раньше, когда я работала менеджером по продажам, я все время уделяла звонкам и встречам с клиентами. Думала, у меня не было свободного времени. Сейчас, когда я стала руководить отделом, в котором работала, я поняла, что времени у меня нет на самом деле сейчас. И звонки кажутся маленькой частью. У меня появилась ответственность не только перед собой, но и перед другими людьми. И если я раньше чего-то не делала, то по большому счёту страдала только я. А теперь от меня напрямую зависят другие люди. Большая ответственность требует большего вложения времени.
— Татьяна, руководитель отдела продаж
Когда времени «в обрез», можно сделать следующее. Возьмите лист бумаги и выпишите на него все ваши задачи: и рабочие, и личные. По каждой задаче ответьте на два вопроса.
Что случится, если это не делать совсем? Если ответили «ничего» — смело убирайте эту задачу.
- Кто еще может выполнить эту задачу? Напишите список имен и делегируйте эти задачи.
После этого останутся только те задачи, которые делаете вы. Распланируйте их и увидите, что у вас высвободилось достаточное количество времени непосредственно для руководства и для новых проектов.
Грабли №2 Сотрудники должны делать то, что я скажу.
Реальность
Это работает только в армии. В организациях же, сколь бы авторитарной ни была система управления, сотрудники не станут беспрекословно выполнять приказы руководителя. Более того, куда эффективнее, когда задачу сотрудник ставит себе сам. А руководитель должен создать благоприятные для этого условия: мотивацию, информацию, контроль.
Вдумайтесь в слово «должны». Вас повысили, вам предложили повышение — и вы сами согласились. Это решение приняли вы, но в связи с этим теперь кто-то должен вам. Кажется, здесь нет логики. А вот заблуждение такое — очень даже есть. И оно может иметь неприятные последствия.
Есть у меня один знакомый, назовём его Николай. Он недавно стал руководителем и очень этим гордился и радовался, что теперь он быстрее может достичь целей, которые сам себе ставит. Он будет говорить людям, что делать, а они будут всё выполнять и приведут к желаемой цели. Но через какое-то время от него начали уходить сотрудники.
Они не приняли такого способа общения с ними. Сначала они объединились против нового руководителя, саботировали работу, отказывались выполнять задачи, а потом поняли, что проще поменять работу. И тогда он стал нанимать новых специалистов. Но уже таких, которые не станут сопротивляться и будут согласны всё делать. И они действительно всё делали, ждали от своего руководителя новых указаний — и делали.
Однажды я заглянула в офис к Николаю. Его сотрудники откровенно ничего не делали: кто-то болтал по телефону, кто-то пил чай, кто-то сидел в соцсетях. «Коля, — говорю я. — А почему у тебя люди не работают? Работы нет?» — «Нет, — говорит он. — У меня просто времени не хватает поставить им задачи».
Получилось так: Николай сам генерировал идеи, принимал решения, выстраивал схему достижения результата, а сотрудникам делегировал лишь конкретные маленькие задачи.
По большому счёту, они даже не были в курсе, для чего они всё это делают. В итоге он пожаловался мне, что не может сходить в отпуск, не может пойти на больничный, но самое главное — он не может от сотрудников добиться никакой инициативы. Никакой.
Уважайте людей, с которыми работаете. Помните, что кроме рук у них есть еще и голова — светлая голова, которую вы сами приняли на работу. Спрашивайте у сотрудников как бы они поступили, как они видят достижение результата, какие им нужны ресурсы для выполнения плана, что они думают о том или ином вопросе?
Спрашивать нужно чаще, чем давать указания. Слушайте, что говорят люди. Если они поймут, что их слова что-то значат, они с удовольствием будут делиться своими мыслями.
Грабли №3 Если я руководитель, значит, я должен быть лучшим экспертом во всех вопросах моего отдела.
Реальность
Руководители-«главные эксперты» — это такие начальники-всезнайки, которые умудряются раздавать указания даже тем сотрудникам, детали работы которых вообще не знают, в сферах, в которых они вообще никогда не работали.
Они не умеют слушать, не могут считаться с чужим мнением. Для них главный вопрос — вопрос авторитета, а раз уж сотрудники ниже по статусу — то и авторитет у них соответствующий. Наступая на эти грабли, руководитель очень ограничивает в развитии компанию, в которой работает. Его сотрудники не развиваются и рискуют не успеть за тенденциями рынка.
Константин был главным экспертом в своем отделе. Он очень старался развивать и поддерживать именно этот статус. У него было очень много задач — и управленческих, и экспертных. Он постоянно переключался от одной работы к другой и, надо сказать, 100% результата у него не было ни в чем.
Руководителем он проработал около года. Он не желал прощаться со статусом эксперта и все задачи, требующие его экспертизы, замыкал на себе. В конце концов результативность его отдела снизилась, а исправить это Константин не мог — управленческих компетенций так он в себе и не развил. Сейчас в этом отделе уже совсем другой руководитель.
Хотите быть самым главным экспертом? Главная задача руководителя — руководить, то есть принимать решения, распределять ресурсы, направлять потоки информации, внедрять изменения, настраивать коммуникации и прочее. И для этого не нужно быть экспертом в каждом вопросе. Главное — быть экспертом в подборе лучших специалистов для своей команды.
Грабли №4 Чтобы быть хорошим руководителем, нужно завоевать любовь всех моих подчиненных. Я должен учитывать мнение каждого при принятии решения.
Реальность
Если начать завоевывать любовь сотрудников вместо того, чтобы добиваться результатов в бизнесе, — можно смело поставить крест и на любви, и на карьере (в этой компании точно).
Сотрудники должны понимать решения своего руководителя. Точнее, не так. Руководитель должен стараться сделать так, чтобы сотрудникам были понятны его решения. Руководитель должен уметь принимать решения в условиях недостаточной информации, переизбытка информации, когда решения не всем нравятся или не нравятся вообще никому. И объяснять, почему он поступил именно так.
Сотрудники должны уважать руководителя? Руководитель должен уважать сотрудников, а потому не искать в них любви к себе, а стараться развить их сильные стороны настолько, чтобы команда смогла добиться самых смелых результатов в бизнесе. И тогда сотрудники будут и уважать, и любить своего руководителя. И защищать, если вдруг его решения будут не самыми популярными.
Грабли №5 Нужно сохранить прежние отношения с бывшими коллегами — теперь подчинёнными.
Реальность
Если вас повысили в должности, и теперь вы руководите отделом, в котором работали сами, коллеги становятся подчиненными. Раньше вы были не просто коллегами — друзьями, обсуждали в кулуарах то, что происходит на работе, ворчали вместе на своего руководителя, веселились по пятницам после работы.
А теперь бывают ситуации, когда следует вести себя как руководитель, а не как друг. Теперь вы даете не только положительную обратную связь, но и корректирующую (а многие видят в ней один негатив).
Человек, который раньше был равным, а сейчас стал руководителем, часто осуждается бывшими коллегами. Сам молодой руководитель может начать испытывать чувство вины — его повысили, а остальных нет, от его слов лицо коллеги становится грустным. И такой комплекс вины с радостью будет поддержан подчиненными — проще управлять руководителем, который заведомо неправ.
А ещё начинающий руководитель удивляется: о том, что весь отдел гудел в пятницу после работы в соседнем баре, он узнал только в понедельник. Его не позвали.
Мы живем в такой культуре, где между руководителем и подчиненными устанавливается заведомо большая дистанция. Если пытаться сохранить дружбу во что бы то ни стало, может пострадать бизнес. Руководитель, который дружит, а не сотрудничает, добьется того, что решения будут принимать сотрудники, а вся ответственность достанется ему.
Роль изменилась: коллега стал начальником. Теперь в соответствии с этой ролью нужно менять и поведение. А возможное осуждение со стороны подчинённых лучше принять как неизбежное — тогда оно не будет столь травматичным.
Появляется дистанция — это, можно сказать, плата за повышение. И теперь, возможно, придётся искать новый круг дружеского рабочего общения — руководителей вашего уровня. А с подчиненными устанавливать добрые отношения здорового сотрудничества и партнерства: вы ведь по-прежнему в одной лодке.
Проведите «установочную сессию» с бывшими коллегами. Расскажите о ваших правилах, поставьте совместные цели, узнайте их ожидания. Таким образом вы покажете, кто руководитель и кто задает правила.
Поговорите с каждым сотрудником тет-а-тет. Это поможет узнать лучше своих новых подчиненных, даже если до этого работали с ними десять лет. И такие индивидуальные встречи лучше проводить регулярно. И, конечно, не забывайте говорить «спасибо» и показывать сотрудникам, как вы их цените.
Грабли №6 У меня не будет «любимчиков» и людей, к которым будет особенное отношение. Я ко всем подчинённым буду относиться одинаково.
Реальность
Вы человек? Работаете с людьми? Значит, смиритесь, что ко всем одинаково относиться невозможно.
Конечно, как руководитель вы не должны кого-то особенно выделять. Более того, уже и в нашей стране могут подать в суд за особенное отношение. Но вы же руководитель, а значит, приоритет — результат.
Люди не могут работать одинаково, не могут достигать одинаковых высот, не могут владеть одинаковыми компетенциями. И если вы по-разному будете относиться к результату, которого достигли ваши сотрудники, никто в этом не обвинит.
Два менеджера по продажам имеют одинаковую базу клиентов. Оба работают с девяти до шести, продают одинаковый продукт, пользуются одинаковыми компьютерами и интернетом. Только один из них продаёт на миллион, а второй — на два.
У первого две результативные встречи из десяти, у второго — лишь две не результативные. Должны ли они получать одинаковую зарплату? Вряд ли. Кому руководитель поручит провести переговоры с важным стратегическим партнёром? Наверное, тому, кто с меньшей вероятностью эти переговоры провалит.
Особенное отношение на работе — это не страшно, если оно основано на объективных данных, если причины этого отношения можно измерить.
Другой пример. Сотрудник небольшой типографии должен приходить в офис первым, на полчаса раньше, чем остальные работники. А раньше нужно приходить потому, что некоторые клиенты за своими заказами приезжают до пробок. И они не любят стоять перед закрытыми дверями.
Зарплата этого сотрудника на 20% выше, чем зарплата остальных —руководитель посчитал правильным доплачивать за дополнительное рабочее время. Но вот проблема: сотрудник начал всё время опаздывать. Клиенты ждут под дверью, пишут гневные письма.
Руководитель никак на ситуацию повлиять не может: и так разговаривал, и этак — ничего не меняется. И решился руководитель на крайний шаг: лишить надбавки к зарплате, установить нормальное рабочее время, а функцию «быть первым» передать другому человеку. С прибавкой к зарплате, конечно.
Проблему этот руководитель решил, вот только сотрудник, который всё время опаздывал, обвинил его в том, что тот повысил зарплату своему любимчику, а этого бедолагу «задвинул» просто так.
Наш руководитель оказался мудрым человеком: он фиксировал все нарушения и показал нерадивому, что плохо он относится не к самому человеку, а к тому, как он выполняет свою работу. А оценивать качество выполняемой работы — это и есть задача руководителя.
Выделять сотрудников по половым, национальным, любым признакам — непрофессионально, невежливо и незаконно. Вот выделять по результату, вознаграждать лучших — это прямая обязанность управленца.Так что относиться ко всем одинаково не просто невозможно — это не нужно.
Грабли №7 На то он и руководитель, чтобы принимать все решения в подразделении. Сотрудники приходят с вопросом «что делать?», а уходят с ответом. В этом и есть работа руководителя.
Реальность
Руководитель действительно несёт ответственность за все решения, которые принимает сам, и которые принимают его сотрудники. Но если функция принятия любых решений будет замыкаться на руководителе, сотрудники «сядут на шею и ножки свесят». Как говорил Стив Джобс, «нет смысла нанимать лучших людей, а затем указывать им, что делать».
А что, если всё-таки руководитель решает всё?
Вам не за что будет даже уволить сотрудника, если это вдруг понадобится: вы же сами приняли решения, которые привели к результатам. Если сотрудник приходит с проблемой, а уходит с вашим решением, он разучится думать головой. И либо превратится в плохого сотрудника, либо уйдёт от вас.
Там, где все решения принимает руководитель, где руководитель сам «разруливает» трудные, закрученные ситуации, где сложные проекты руками делает сотрудник, а головой — руководитель, — в таких компаниях люди не развиваются.
Им прививается так называемая выученная беспомощность — нарушение мотивации, в результате которого сотрудник почти не способен на самостоятельность. И люди, которые быстро соображают, сбегают от такого руководителя. Как правило, это самые нужные бизнесу люди.
Если решения принимает только руководитель (я говорю о любых решениях, а не о стратегически значимых. Вплоть до выбора запаха мыла в офисный туалет), он становится незаменимым. Потому что кроме него никто не сделает эту работу.
Он не сможет ходить в отпуск, не сможет уезжать в командировки, даже взять больничный отпуск не сможет — без него всё рухнет. И такой руководитель не сможет двинуться дальше по карьерной лестнице — потому что в его подразделении сразу всё упадёт.
Об этих «граблях» я вспомнила благодаря разговору с двумя начинающими руководителями. Один спрашивал, как сделать так, чтобы люди сами не боялись принять решение. Чтобы они приходили к руководителю не за указаниями, что и как делать, а за поддержкой. Чтобы руководитель имел возможность сказать «я согласен с предложенным тобой решением», а не думать за сотрудника.
Второй сначала спорил: ведь руководитель и должен решения принимать, а иначе кому он вообще нужен? А потом признался, что вечно занят проблемами менеджеров, что вся ответственность на нём, а сотрудники всегда ни при делах. И что с таким подходом к управлению совершенно не остаётся ни времени, ни сил. Вот почему эти грабли для начинающего руководителя с виду безобидные, а бьют сильно.
Приведу отрывок из книги Игоря Манна «Маркетинговая машина»: «Один из уважаемых людей сказал моему предыдущему начальнику: «У тебя менеджеры очень плохо работают». На вопрос, почему он так решил, не видя нашей работы, — грубоватый, но очень любопытный ответ: «У тебя морда зае…нная, а у них морды довольные. А должно быть наоборот!» Пусть пашут менеджеры! Дело директора — их направить, создать условия, проконтролировать исполнение, успешных — наградить, сачков — наказать. А самому подключаться — если уж только совсем нельзя по-другому».
Грабли №8 Сотрудников мотивируют только деньги или угроза их лишения. Они не хотят развиваться, не хотят инициативы, не хотят брать на себя ответственность. Я пробовал — это не работает, им это не надо.
Реальность
Конечно, сотрудникам нужно платить достойную зарплату. Если им не хватает денег на жизнь — вряд ли вы сможете их замотивировать туманными перспективами профессионального роста. Но на самом деле никто не приходит в эту жизнь только ради зарабатывания денег. Люди хотят жить, и хотят жить качественно. И уж точно хотят быть о себе лучшего мнения.
Но бывает и так, что вы из кожи вон лезете, чтобы сотрудники проявляли инициативу, а они равнодушны, им и правда ничего не надо, лишь бы зарплату платили. Все до одного. Они все плохие? Нет, это вы как руководитель делаете что-то не так.
Почему они не хотят развиваться, не проявляют инициативы?
Вспомните ситуацию, когда сотрудник предлагал какое-то решение. Что произошло? Было ли решение реализовано? А если оно вам не подходило, как вы дали сотруднику понять это? Может быть, вы сами регулярно убиваете инициативу, которой так не хватает?
В некоторых компаниях инициатива по-настоящему наказуема. Например, пришёл сотрудник с идеей: «Я видел в другой компании классную систему учёта. Давайте так же сделаем?» И руководитель отправляет делать в одиночку вместо того, чтобы создать группу проекта.
С таким ворохом работы сотрудник один не справляется, и потом получает выговор от руководителя. И нести ответственность за что-то — не значит быть ответственным, а значит нести наказание: за то, что сделано не так, что что-то можно было сделать лучше. В следующий раз сотрудник вряд ли придет к начальнику с инициативой, потому что будет знать, что он же за неё и получит.
Что вы делаете с ошибками сотрудников? Вот, например, предложил Вася изменить упаковку товара. Изменили — и продажи рухнули. Что вы сделаете? Ведь Васина идея чуть не угробила компанию. Накажете? Будете долго припоминать? Сделаете выговор при всех? Лишите не то, что премии, а чуть ли не зарплаты?
Вот потому и не будут сотрудники с предложениями приходить, насмотревшись на то, как вы с Васей расправлялись. На ошибках нужно учиться. И учить других. Причем сам Вася мог бы показать остальным, как и почему его идея провалилась. И пойти работать над следующей идеей.
Иногда бывает так, что руководитель только и просит: ну придумайте, ну предложите, ну давайте улучшим. А они всё молчат. А давайте я вас на обучение отправлю? А они не хотят. А почему? А потому, что не понимают, для чего это нужно. Руководитель просто не посвятил сотрудников в планы подразделения или компании. Они не знают, куда идти и к чему стремиться. Какая уж тут инициатива и ответственность.
Есть ли в команде люди, которые сильнее вас? А были? Может быть, вы сами создали себе образ самого главного эксперта, а все остальные — лишь подмастерья, и они не должны затмевать вас своим интеллектом? Вот и выполняют задачу — сидят тихо и не шевелятся, лишь бы вам хорошо было.
Грабли №9 Я вижу, что человек нам не совсем подходит, но попробую с ним поработать.
Реальность
Это человек: его не нужно пробовать, с ним нужно работать.
Каждый руководитель когда-нибудь открывает вакансию и проводит собеседование. Он принимает решение, кого пригласить на работу в свою замечательную организацию, а кому отказать. Опытный руководитель знает, что подходящих на 100% кандидатов не бывает — в каждой компании есть свои правила, свои особенности, свой подход к решению задач. И как минимум этому придётся учить.
Ещё он знает, что неподходящих кандидатов принимать на работу не стоит, потому что есть такие компетенции, которые должны быть на входе. Начинающий руководитель верит в другое: мы сейчас найдём отличного специалиста, и он сразу начнёт работать на 300%.
Реальность всегда немного отличается — чтобы найти того, кто подходит больше других, нужно очень постараться. Иногда приходится проводить десятки собеседований, чтобы найти нужного человека. А на это могут уходить дни, недели, месяцы. И у начинающего руководителя часто возникает соблазн — выбрать того, кто меньше других не подходит. То есть он, конечно, не тот, кого мы искали, но «давайте его попробуем, а?»
Что происходит, если на работу принят не совсем подходящий кандидат, принят «на пробу»? А дальше тратится слишком много времени на управление, обучение, исправление ошибок, улаживание конфликтов.
Дальше ресурсы уходят не туда, где они превращаются в результат. А через некоторое время (хорошо, если еще не кончился испытательный срок) начинающий руководитель понимает: «Кажется, это не наш человек, нужно снова открывать вакансию». И всё повторяется снова.
Я помню своё «давайте его попробуем». Он выглядел отличным менеджером, говорил о классных результатах на предыдущем месте работы, правда, работал везде по полгода. Себя он «продал». Конечно, у меня были вопросы, почему он так мало везде работал. Но я подумала, что в других местах ему мог не понравиться коллектив, продукт, до работы добираться долго.
В общем, я взяла его в наш отдел. Полгода я ждала от него результатов, но ничего, кроме «вот-вот завтра будет заказ», так и не увидела. Пришлось его уволить и снова искать. Все эти полгода я сама вынуждена была подрабатывать менеджером в своём же отделе — план никто не отменял. А на этого сотрудника у меня уходило непозволительно много времени — для обучения, разбора ошибок. Если бы я попросила коллег-руководителей помочь мне с подбором, то наверняка не совершила бы такой ошибки.
— Людмила, руководитель отдела продаж
Конечно, подбор персонала — задача специальной службы. Но они — лишь помощники, решение должен принимать руководитель будущего сотрудника.
И, пожалуй, самое главное. Если вы уже совершили эту ошибку, встали на эти «грабли начинающего руководителя» и поняли, что сотрудник вам не подходит — расстаньтесь с ним. Вовремя уволить неподходящего человека — это так же важно, как не совершать ошибок при приёме на работу.
vc.ru
10 советов начинающему руководителю
Стать начальником нелегко, а стать хорошим начальником еще сложнее. Ведь быть начальником сродни тому, что быть мамой. Надо понимать нужды и потребности своего «ребенка», уметь и защитить, и похвалить и по попе надавать, когда это будет необходимо. Начальнику недостаточно быть просто профессионалом в своей сфере деятельности. Не менее важно стать авторитетом для своих подчиненных, за которых он теперь несет ответственность. Уметь наладить отношения с теми, кого ты не знаешь или не испортить их с теми, с кем вы раньше работали на равных. Но как говорится, жизнь не дает нам непосильных задач. И ты обязательно справишься с новой ответственной должностью. Надеюсь, тебе смогут помочь приведенные ниже советы о том, что должен помнить и знать хороший руководитель.
Руководитель всегда задает правила и нормы поведения для своих подчиненных собственным примером
Компания работает так, как работает ее руководитель. Если начальник все время опаздывает, то и подчиненные особо не спешат на работу. Если начальник трудоголик, то у подчиненных обычно не возникает вопросов, что нужно остаться поработать сверхурочно. У активного энергичного начальника все сотрудники также как и он, с головой заняты делами, поиском новых идей, клиентов и спонсоров. Он способен заразить всех своим энтузиазмом. Даже в своем имидже и в манерах поведения сотрудники ориентируются по тому, как одевается и ведет себя начальник.
У хорошего руководителя не бывает плохих подчиненных
Хороший сотрудник должен иметь способности и желание работать. Лучше проявить бдительность и самой контролировать процесс найма сотрудников, чтобы создать свою команду из способных и сообразительных людей, готовых работать с полной отдачей. Наблюдай и изучай деловые качества своих сотрудников, их индивидуальные особенности и интересы, чтобы необходимая работа поручалась подходящим людям.
Честность и твердые принципы – кратчайший путь к уважению подчиненных
Поэтому важно научиться отвечать за свои слова. Говорить правду, чтобы заслужить доверие. Раз уж сказала, что сделаешь выговор или лишишь премии, то делай, иначе в другой раз не поверят и решат, что это пустое запугивание.
Хороший руководитель умеет четко ставить задачи
Это умение объяснить подчиненным, что и для чего нужно сделать и в какие сроки. Если ты поручаешь выполнить задание без инструкций и предоставления необходимой информации, то обрекаешь сотрудника на провал. Делегируй полномочия, но при этом контролируй, как проводится работа. Поскольку ответственность за ошибки и промахи подчиненных ляжет потом на тебя.
Самый важный начальник – это клиент
Если нет клиентов – то нет денег и нет смысла для дальнейшего существования компании. И руководителю и подчиненным следует помнить, что они работают не для начальства и не для коллектива, а в первую очередь для клиента. Стремление привлечь и удержать клиентов должно стать общей целью. Обслуживание и продукция всегда должны быть на высшем уровне.
Хороший начальник всегда готов учиться новому и повышать квалификацию свою и своих сотрудников
Постоянно меняющаяся бизнес-среда создает необходимость компании соответствовать новым условиям и правилам, чтобы удержаться на плаву. Научить подчиненных работать лучше и сделать больше, для собственного успеха и успеха своей фирмы задача руководителя. Посещай и отправляй сотрудников на обучающие семинары, тренинги продаж, тренинги личностного роста или тайм-менеджмента, повышая тем самым уровень эффективности своей команды.
Хороший начальник помогает своим подчиненным чувствовать себя хорошо
Если хороший сотрудник начинает работать плохо, то не спеши его увольнять. Необходимо понять причину проблемы, чтобы исправить ситуацию. Причина может быть и в недовольстве политикой компании, в отсутствии мотивации к работе, но может быть и никак не связана с работой. Например, болезнь, развод, депрессия, долги, пьянство или наркотики. После личной беседы можно будет понять, как помочь сотруднику вернуться к умению отлично работать. Забота, сострадание и великодушие начальника обычно всегда окупаются уважением и усердной работой подчиненных.
Хороший руководитель умеет поощрять и благодарить своих сотрудников
Например, сделать коллегам сюрприз, устроив небольшую вечеринку с угощением. Заказать пиццу или принести пакет с пирожными для тех, кто остался вместе с ним работать сверхурочно. Вручить неожиданную премию (деньги, подарки или публичная благодарность) за выполнение дополнительной или необычной работы. Такие премии обычно самые запоминающиеся и ценные.
Эффективный руководитель не позволяет служащим взваливать на него свои обязанности
Он умеет научить их самим решать возникающие сложности, сделать выбор и брать на себя за него ответственность. Способные сотрудники должны сами знать свое дело. Иногда стоит побыть простым наблюдателем, чтобы научить подчиненных думать самостоятельно, развиваться, рисковать, учиться на своих ошибках.
Чтобы добиться уважения подчиненных, необходимо самому научиться их уважать
Хороший начальник общается с подчиненными на равных, но без панибратства. Он не болтает и не сплетничает. Он не унижает и не запугивает. Он всегда внимателен и умеет выслушать каждого. Он умеет заставить людей поверить в себя и в свои способности.
http://kinglena.com
Начинающий начальник — и многое другое в наших статьях
Руководство коллективом — непростое дело, даже если речь идет о небольшой компании ровесников-энтузиастов. Каково же стоять во главе команды, если ты моложе своих подчиненных? Какими качествами должен обладать молодой человек, чтобы стать хорошим боссом? И как сделать так, чтобы подчиненные начали воспринимать тебя всерьез? Об этом «Понедельник» побеседовал с психологами и специалистами, которые в свое время на себе ощутили, каково это — быть моложе своей секретарши.
Не важно, сколько тебе лет, если ты профессионал
Спокойствие, только спокойствие, рекомендует директор по маркетингу Englishdom Маргарита Кашуба. Она советует молодым руководителям не зазнаваться и не ставить себя выше подчиненных, всегда защищать свою команду, а не противопоставлять себя ей.
Маргарита Кашуба, директор по маркетингу Englishdom:
— Я руковожу людьми с 19 лет, начинала супервайзером и не раз сталкивалась с проблемой, когда подчиненные, которым тогда было 25–35 лет, не воспринимали меня всерьез из-за возраста. Признаюсь, поначалу было страшновато, но потом я поняла, что не важно, сколько тебе лет, если ты профессионал. Да, может быть, в первый месяц вас ждут колкости, но если вы действительно знаток своего дела, то в итоге получите уважение. Самое главное — не зазнаваться и не думать, что ты умнее остальных. Это ошибка многих. Да, ты молодец, но надо найти подход к команде и получить ее уважение. Вторая частая ошибка — амбиции, из-за которых ты можешь только зря напрягать команду. Ведь опытные руководители тем и отличаются от молодых, что они спокойны и их решения взвешенны. Так что, дорогие коллеги, спокойствие, только спокойствие. Третья ошибка — не отстаивать свою команду. Часто молодые руководители спешат наказать, доказать свою правоту, иногда публично, а ведь это ничуть не добавляет уважения и взаимопонимания в коллективе.
Что делать, если твой подчиненный оказался не прав, совершил ошибку? Думаю, стоит спокойно сказать, что именно было сделано не так и как лучше это исправить. Спросить, почему человек поступил именно так, и рассказать, как следует действовать в подобных ситуациях. А чтобы люди не «садились на голову», можно ввести правило трех ошибок, после третьей — увольнение. Но первые две оплошности — без укоров и криков.
Совместные чаепития — это хорошо, но работа — прежде всего
Елена Королева, заместитель руководителя Департамента управления информацией РосНОУ:
— Я несколько лет росла до заместителя руководителя крупного департамента, но назначение было неожиданным: в коллективе были более опытные работники, но начальник предпочел меня, сделал ставку на энтузиазм и свежий подход. Мне пришлось заново выстраивать отношения с восемью сотрудниками, которые еще вчера были моими коллегами, а стали подчиненными. Нужно было срочно вырабатывать собственные правила, которые бы позволили поддерживать авторитет.
И вот, что я для себя вынесла: во-первых, важно быть последовательным и логичным. Многие более опытные сотрудники не воспринимают молодых руководителей, пытаются оспаривать их решения и действовать по старым, привычным схемам. Нужно уметь настаивать на своем — мягко, но без пререканий. Во-вторых, не стоит вступать в перепалки и конфликты. Если они зарождаются, нужно вызывать зачинщиков к себе: в ходе разговора с глазу на глаз решить проблему гораздо легче. В-третьих, необходимо подавать хороший пример. Невозможно серьезно относиться к начальнику, который опаздывает, ошибается и не уверен в себе. Если сам не выполняешь работу на 100%, не можешь требовать этого от подчиненных.
Я стараюсь поддерживать в коллективе дружескую атмосферу, но при этом четко выстраиваю границы: шутки и чаепития — это хорошо, но работа — прежде всего. Например, праздники мы всегда отмечаем вечером в пятницу. Даже если день рождения сотрудника приходится на понедельник, торт и печеньки все равно будут ждать его в пятницу после работы.
Будь собой и не бойся учиться у подчиненных
Светлана Мальцева, генеральный директор креативного агентства Maltilog:
— Я начала свой бизнес в 25 лет, поэтому неудивительно, что люди, с которыми я работаю, часто старше меня. Никогда не считала это проблемой, у меня одинаковый подход к сотрудникам вне зависимости от их возраста. Важно изначально подбирать лояльных людей, любящих свою работу, остальное не играет роли. Если кто-то из сотрудников не выполняет свою работу должным образом, я просто с ним разговариваю, мы ищем варианты решения проблемы, я всегда готова помочь, а если в дальнейшем этот человек все же не может исправить ошибки, я с ним прощаюсь. Может быть, это жестоко, но это бизнес и перед нашими клиентами за результат работы отвечаю лично я, а мне не хочется подставлять себя и агентство. Также я всегда с радостью учусь у более взрослых коллег, ценю их опыт, поэтому обычно у нас не возникает трений и сложностей из-за разницы в возрасте.
Единственный совет, который я могу дать молодому руководителю, — это просто быть собой, не делать вид, что ты старше и опытнее, чем ты есть на самом деле. Если ты профессионал и искренне болеешь за свою компанию и за результаты общей работы, коллеги это увидят и оценят, даже если они намного старше.
Не докучайте лишним контролем
Анна Вульф, психолог, бизнес-тренер:
— Успех планирования зависит от способности чувствовать среду и контекст, от навыков поиска и использования информации, умения предвидеть результаты действий коллектива. Редко все эти качества развиты в равной степени, поэтому важно понимать, на какие из них руководитель может опереться в первую очередь.
Всегда проще управлять людьми, поддерживая с ними контакт: быть рядом, когда это необходимо, но не докучать излишним контролем. Если такой баланс удается соблюдать, то постепенно выстраиваются доверительные отношения между начальником и подчиненными. Эти отношения помогают руководителю указывать сотруднику на ошибки. Вначале он может сослаться на успешный совместный опыт, сказать о том, что предполагает возможные мотивы неправильных действий, и только потом описать ошибку коллеги.
Доверие и уважение сотрудников к молодому руководителю выстраивается постепенно. Каждый человек по-своему воспринимает признание других. Одному важно беспрекословное подчинение, другому нужна искренняя доброжелательность в общении. Если вы молодой руководитель, то понаблюдайте, когда вы чувствуете признание коллег? Что происходит в этот момент между вами? Постарайтесь четко описать подчиненным вам сотрудникам, что для вас приемлемо, а что — нет. Не стесняйтесь спросить, какую помощь и поддержку они ожидают получить.
Какой подчиненный — такой и руководитель
На уровне личных качеств руководителю необходимы интеллигентность, открытость и тактичность. Вопреки стереотипам, тактичность в сочетании с сильным характером и «драйвом» помогает осознанно управлять любой ситуацией и положительно воздействовать на нее, считает директор департамента ИТ-аутсорсинга ALP Group Дмитрий Бессольцев. Что касается подчиненных, специалист советует руководителю для каждого типа сотрудников подобрать собственную модель поведения.
Дмитрий Бессольцев, директор департамента ИТ-аутсорсинга ALP Group:
— Чтобы подчиненные могли правильно воспринимать вас, несмотря на возраст, нужно выстроить грамотную ролевую модель поведения, в которой учтены все типы сотрудников. Так, роль авторитарного руководителя хорошо применима к специалистам, которые не могут или не хотят принять компетентного руководителя моложе себя. А роль лояльного руководителя — к сотрудникам, которые легко способны это сделать.
Но при этом надо понимать все плюсы и минусы каждой из моделей. Авторитарный стиль руководства требует больших затрат энергии и работает только со строго определенной группой людей, «выросших» и прижившихся в системе жесткой субординации, но плохо ориентирующихся в других системах.
В моем департаменте таких сотрудников нет. Поэтому я и мои коллеги предпочли, пожалуй, самую естественную и комфортную модель лояльного руководства. В рамках этой модели директор департамента, его заместитель или IT-директор не должен допускать ненужное панибратство. Но при этом все они обязаны постоянно способствовать продуктивности сотрудников.
Однако такая модель работает, только если топ-менеджмент и линейные руководители постоянно разъясняют своим подчиненным текущие и будущие ситуации, задачи, цели. Не выставляют ультиматумов вроде: «Завтра нужна обновленная презентация». А рассказывают о том, что утром предстоит встреча с крупным заказчиком и им просто необходимо, чтобы последние изменения были отражены в этой презентации.
Эта модель довольно сложна, она подразумевает большую долю эмпатии и сознательного интереса к людям. Но она и работает не в пример лучше, чем модель авторитарного руководства, и масштабируется намного легче.
Единственный недостаток такой модели в том, что при слишком быстром росте компании, руководителю не хватает времени на выстраивание доверительных отношений с сотрудниками. Но и тут есть выход: искренне поговорить с человеком и объяснить, что изменился не ты, твоя или его позиция, изменилось количество времени, которое ты можешь уделить ему как конкретному специалисту. Если он успел узнать тебя как руководителя хорошо, он продолжит доверять тебе и будет правильно реагировать на изменение ситуации.
Не бойтесь брать ответственность
Марина Фомина, консультант по управлению, психолог, тренер:
— Молодому руководителю очень поможет умение смотреть на вещи комплексно, меняя позиции восприятия. Одна и та же ситуация глазами разных людей и наблюдателей может казаться диаметрально противоположной. Этот навык — один из важнейших, который следует развивать. Еще нужно уметь уважать людей, которые рядом. Начальника делают подчиненные, и результативность тоже зависит не только от руководителя. Уважение — то качество, на котором нужно строить служебные отношения. Поэтому его надо сначала развивать в себе.
Чтобы подчиненные смогли воспринимать вас как начальника, постарайтесь с самого начала быть честным с ними. Если вы чего-то не знаете, то честно признайте это. Не бойтесь узнавать профессиональную информацию от своих сотрудников. Самое худшее, что может сделать молодой руководитель, — притворяться перед людьми, играть роль босса, не будучи внутренне уверенным, что он на самом деле босс. Тело и невербальные проявления выдадут фальшь, и результат может оказаться плачевным.
Учитесь давать корректную и здоровую обратную связь подчиненным. Обратная связь — это ваша реакция на действия сотрудников — как положительные, так и отрицательные. Повысить корректность замечаний и снизить градус накала страстей позволят несколько правил, по которым и надо давать эту самую обратную связь:
— Во-первых, говорить строго от своего имени, начиная с местоимения «Я», говорить о своих впечатлениях, своих наблюдениях, своем мнении. «Я заметил, что…» вместо «Ты снова…»
— Во-вторых, обращать внимание только на конкретные поступки и действия подчиненного. Ни в коем случае не переходить на личности и не обобщать!
«Вчера в офисе был беспорядок» а не «Какой ты разгильдяй».
— В-третьих, нужно уметь внятно говорить о том, чего именно вы хотите от сотрудника. Вариант «Не знаю как, но не так» не поможет росту авторитета руководителя.
Но самый главный вопрос который мучает многих руководителей: о чем же говорить с подчиненным, когда тот что-то сделал неправильно? Какую выбрать тему: о поступке, о последствиях, о личных отношениях?
В этом поможет моя модель управления конфликтной коммуникацией «СТО». Если это произошло впервые, то говорить только о ситуации ©, о конкретных действиях подчиненного. Если это повторилось, то говорить уже о негативной тенденции (Т), которая может иметь нежелательные последствия для сотрудника и компании. А в случае если ситуация повторяется неоднократно и предыдущие беседы не возымели действия, то уже говорить об отношении (О) к делу, об отношении к требованиям компании, к вам как начальнику. Все это позволит вам быть более убедительным и расширит ваш набор управленческих навыков.
Начинающий руководитель: погружение в действительность
Итак, сюрприз, как ему и положено, подкрался незаметно. До этой счастливой «точки» — получения в своё подчинение других людей — достижения и репутация сотрудника напрямую зависели от его компетенции в области прямой занятости.
Человек был специалистом и, одновременно, чьим-то подчинённым. А необходимые результаты получал, эксплуатируя свои собственные ресурсы — знания, умения и личностные качества — в рамках предоставленных полномочий.
Сразу же после обретения высокого звания «руководитель» характер работы специалиста, по умолчанию, существенно меняется.
Теперь его основная задача – не выполнять работу самому, а обеспечивать выполнение оной. Поскольку общий объём задания рассчитывается, исходя из количества и тактико-технических данных (ТТД) «личного состава», то собственная квалификация руководителя как специалиста уже отходит на второй план. Потому как если объём работы рассчитан верно — чего бы, конечно, хотелось — то в одиночку никакому уже никак не справится. Вне зависимости от квалификации и работоспособности.
Изначально предполагается, что при обеспечении выполнения задания руководитель будет использовать труд своих подчинённых. И, соответственно, получать необходимые результаты, опираясь на свою уже управленческую квалификацию.
Давайте не будем кокетничать, и заливаться стыдливым румянцем от словосочетания «использовать труд». Конечно, с непривычки звучит как-то не очень, но – будем тверды духом и открыты разумом.
Отношения между руководителем и подчинённым всегда должны быть настолько ясными, чтобы ни у кого и никогда не возникало сомнения в том, кто на самом деле руководит. Подчинённые, конечно, не роботы и не рабы. Никто не говорит, что они должны тупо, не раздумывая, выполнять любые приказания своего босса.
Подчинённые – полноправные участники и соавторы выполняемой работы. Но необходимо понимать, что и сам характер этой работы, и форма участия в ней, окончательно определяется никак не самими подчинёнными, а, напротив, их руководителем.
Многие специалисты абсолютно не готовы к столь радикальному изменению характера своей работы. Ещё вчера компанию интересовали исключительно ваши собственные знания и умения. Теперь же критерии оценки резко меняются: что вы можете делать сами, по — большому счёту, уже неважно или не столь важно.
В первую очередь компанию интересуют ваши возможности по организации эффективной эксплуатации вверенного вам человеческого потенциала.
Топ-5 бесплатных курсов для начинающих руководителей
Содержание статьи
Начинающие руководители практически всегда сталкиваются с одинаковыми проблемами — им не хватает знаний и опыта, чтобы организовать рабочие процессы, мотивировать сотрудников на достижение общей цели, вести успешные переговоры и получать желаемый результат, управлять эффективно проектами и выполнять поставленный план. Чаще всего молодые управленцы получают необходимые навыки в процессе работы, набивая себе шишки и оступаясь на каждом шагу. Но этот путь можно сократить, пройдя специальное обучение. Мы подготовили подборку бесплатных онлайн-курсов для неопытных руководителей от платформы «Россия — страна возможностей», которые помогут построить успешную карьеру.
Эффективность руководителя
Эффективность руководителя — это комплекс гибких навыков и профессиональных компетенций, которые помогают грамотно управлять командой, достигать больших результатов, предвидеть проблемы и легко решать непредвиденные ситуации. Для того чтобы овладеть данными умениями — переходите прямо сейчас по ссылке.
Конструктивное общение в команде
Эффективные коммуникации в команде — важный аспект в достижении общей цели. Как влиться в уже состоявшийся коллектив или создать команду с нуля, как разрешать конфликты и правильно вести себя в процессе дискуссий, как организовать работу, распределить задачи и роли в коллективе — можно узнать по ссылке.
Управление проектами
Научитесь управлять проектами с нуля — от постановки цели и задач, подбора команды до достижения первых результатов. Вы узнаете о проектном менеджменте, международных стандартах, о преимуществах и недостатках проектного управления, об инструментах и техниках менеджмента — ссылка на курс.
Пройдите онлайн-курсы бесплатно и откройте для себя новые возможности Начать изучениеМотивация сотрудников
Название курса говорит само за себя: вы узнаете принципы материальной и нематериальной мотивации, сможете самостоятельно стимулировать сотрудников разного возраста и внедрить систему мотивации в компанию, побудете в роли управленца и отработаете навыки на практике. Переходите по ссылке.
Ведение успешных переговоров
Ведение переговоров — непростой процесс, в котором выигрывает тот, кто обладает совокупностью определенных навыком. Как расположить партнера с помощью жестов и уместного комплимента, как разговорить и задать нужный вопрос, как отработать возражения и критику, как правильно закончить разговор — узнайте за 45 минут по ссылке.
На платформе «Россия — страна возможностей» все курсы абсолютно бесплатны. Обучение в среднем занимает около 1 часа, после уроков можно пройти тестирование и проверить свои знания.
правил эффективного лидерства: советы начинающим лидерам
В наши дни для достижения совершенства в бизнесе важнее всего не только правильные идеи и лучшая команда. Хотя хорошая команда и правильные идеи будут работать хорошо, ключ к раскрытию их истинного потенциала лежит в эффективном руководстве. Что значит быть эффективным лидером и как новичок им стать?
Быть эффективным лидером в современном требовательном мире — непростая задача. Путь к эффективному лидерству не прямой, а динамичный, который постоянно меняется.Таким образом, даже опытные лидеры все еще учатся на работе. Однако для начинающих лидеров наличие нескольких правил, проверенных годами, — верный способ оставаться эффективными.
Из этой статьи вы узнаете все подробности об эффективном лидерстве. Объясним следующее:
- Что значит быть эффективным лидером
- Насколько важно эффективное руководство?
- Правила эффективного лидерства
Что значит быть эффективным лидером?
Эффективное лидерство — это система лидерства, которая позволяет людям делать то, что они должны делать, и дает им силы.Это система, которая добивается результатов, не принуждая людей или не манипулируя ими, чтобы они действовали в соответствии с желанием лидера.
Эффективный лидер помогает людям индивидуально раскрыть свой потенциал, достичь своей цели как команды и достичь целей своей организации. Его основная цель в конце дня — дать каждому почувствовать удовлетворение и удовлетворение.
В этой системе лидерства организация движется силой людей, работающих на нее вместе как команда, а не в ситуации, когда менеджер находит способы добиться результатов от своих сотрудников.Разные люди на разных уровнях играют разные роли в эффективном лидерстве.
Вместе они создают синергию, которая развивает видение, стратегию и реализацию на индивидуальном и коллективном уровнях для успеха или выживания организации.
Почему так важно эффективное руководство?
Каждая организация неизбежно столкнется с проблемами, которые поставят под угрозу их рост и выживание. Чтобы справиться с такими проблемами, организации зависят от своих лидеров в разработке рабочих стратегий.В таких ситуациях эффективное руководство направляет компанию в правильном направлении, а также эффективно реализует правильные стратегии организационного роста.
Повысьте вовлеченность сотрудников менее чем за две минуты
Начните бесплатно сегодня.
Бесплатная регистрацияУ всех успешных организаций есть одно общее. У них есть динамичные лидеры, которые направляют, помогают, расширяют возможности и, самое главное, вдохновляют своих людей делать больше с меньшими затратами.Дело не только в достижении целей компании.
Это больше касается того, чтобы сократить расходы и принести пользу всем членам организации. Обладая хорошими знаниями в области бизнеса, можно добиться кое-чего. Однако эффективное руководство — это путь к достижению правильных результатов в бизнесе.
Правила эффективного лидерства
Эффективное лидерство не бывает случайным. Чтобы им стать, лидер должен приложить определенные усилия. Вот несколько правил в виде советов, которые помогут начинающим лидерам стать влиятельными лидерами.
Смотрите, где вы получаете мотивацию
В последнее время в Интернете увеличилось количество «мотивационных видео». В этих видеороликах молодым лидерам часто говорят, что лучший способ добиться успеха — это работать каждую минуту в течение 14 часов подряд или больше.
Это не только неправильный совет, но и разрушительный. Долгая работа не гарантирует успеха. Вместо этого он гарантирует выгорание. Однако, как молодому руководителю, вам, возможно, иногда придется работать сверхурочно.В таком случае это было бы потому, что у вас нет вариантов, а не потому, что это продуктивная деятельность.
Как лидер, у вас должно быть время, чтобы расслабиться и восстановить силы. Вкладывайте свою энергию в то, что важно; продуманность и качество вашей работы. Когда с ними хорошо обращаться, количество часов, которые вы проводите за офисным столом, становится неуместным.
Относитесь к членам вашей команды так, как вы хотите, чтобы относились к вам
Как руководитель, вам необходимо создавать позитивную культуру на рабочем месте.Это имеет решающее значение, когда рассматриваемая работа требует ручного труда или является сложной задачей. Вы должны понимать, что тяжелая работа уже является источником проблем для ваших сотрудников. Так что нет необходимости добавлять проблемы, плохо с ними обращаясь или создавая мрачное облако.
Вы — босс, но не торопитесь. Обращайтесь к людям так, как хотите, чтобы к вам обращались. Нет ничего плохого в том, что вы иногда присоединяетесь к работе, если вам кажется, что она слишком утомительна. Это поднимет моральный дух ваших сотрудников, если не считать того факта, что вы будете быстрее добиваться результатов.
Разумно выбирайте свою управленческую команду
Нет смысла быть великим лидером, если члены вашей команды не разделяют одни и те же ценности. Ничто не портит хорошее руководство, чем токсичный менеджмент среднего звена. Ключ к созданию управленческой команды, которая может работать эффективно, заключается в том, как вы продвигаете своих сотрудников.
Существует распространенное заблуждение, связанное с рекламными акциями. Для большинства людей это должно происходить естественно. То есть, когда вы какое-то время остаетесь на работе, ваше продвижение по службе является естественным; безвоздмездно.Это не только неправильно. Это рецепт неудачи.
Чтобы быть успешным лидером, вы должны смотреть правде в глаза. Некоторые люди хороши в своем деле. Однако они не могут вести. Таким образом, эти люди не должны заходить слишком далеко в управлении.
При выборе вашей управленческой команды вы должны запустить тесты. Позвольте членам вашей команды запускать проекты и оценивать их. Позвольте им руководить небольшими командами или поручить им немного больше ответственности, чем они привыкли, и позвольте им проявить себя перед вами.
Некоторые справятся хорошо, многие — нет. Так устроена жизнь. Теперь ваша задача — выбрать тех, кто может хорошо вам служить.
Изображение: Pexels
Требуйте разумных ожиданий
Чтобы предъявлять должные требования к своим сотрудникам, вы должны понимать, что они делают. Кто угодно может ставить цели по продуктивности. Однако эти цели будут бесполезны, если вы не знаете, насколько легко их достичь.
Возможно, у вас нет глубоких знаний о том, что делают все, особенно если у вас большая компания.В то же время вы должны иметь представление о том, чем каждый сотрудник занимается ежедневно. Через руководителей команд вы должны знать силу своих сотрудников и их пределы. Знайте, чего ваша команда может достичь, и знайте, чего невозможно достичь.
Истина, которую не видят большинство новых лидеров, заключается в том, что не все можно сделать как можно скорее. Да, все возможно, но в нужное время и при наличии необходимых ресурсов. Обдумывайте свои ожидания, чтобы не стать властным начальником.
Если вы не понимаете, как работает ваша команда, вам следует учиться. Найдите дополнительное время с руководителями вашей команды, чтобы посмотреть, как дела обстоят. Выполните пошаговое руководство и сделайте физическую оценку самостоятельно. Помните, что одно из качеств, которыми вы должны обладать как эффективный лидер, — это учиться и приспосабливаться к новым концепциям.
Инвестируйте в себя как лидера
Как эффективный лидер, ваше мастерство имеет решающее значение. Во-первых, как молодой лидер вы должны понимать, что совершенство — это путь.Эффективный лидер — это не тот, кто все знает или все делает правильно. Напротив, эффективный лидер — это тот человек, который может добиться максимума благодаря своей команде.
Имейте в виду, что люди — существа динамичные. Вы должны продолжать учиться, чтобы оставаться на вершине. Влиятельные лидеры учатся на всем; книги, уроки, люди, задания, успехи и даже неудачи. Везде и в любой ситуации можно узнать что-то новое.
Эффективный лидер всегда увлечен тем, во что он верит, и поэтому он тратит ресурсы на то, что имеет значение.Они также вдохновляют других быть похожими на них с точки зрения доверия, лояльности и порядочности. Делайте больше, будьте решительны и делайте смелые шаги в правильном направлении.
Вкратце
На пике межличностной динамики существует эффективное лидерство. Эффективное лидерство влияет на людей и вдохновляет их добиваться результатов. Хотя это может показаться простым, для этого нужно много практики, и это сопряжено с разными трудностями.
Вот почему эффективное лидерство само по себе не является целью; вместо этого это путешествие.Это путешествие требует постоянного обучения. Продолжая, вы должны учиться на своих ошибках, быть добрым к людям и делать все возможное, чтобы стать лучше.
Об авторе
Тимоти Миллер — писатель с mypaperwriter.com с многолетним опытом. Он специализируется на написании статей для блогов, копирайтинге, написании призраков и электронных книг.
От эксперта к новичку: эволюция медсестры-лидера: управление медсестрой
Последние несколько лет вы много работали, чтобы работать на высоком уровне в качестве медсестры.Вы уверены в себе, находчивы, изобретательны, умны и являетесь экспертом в своей специальности. Поздравляю, вам только что предложили повышение до руководящей должности.
Множество чувств захлестывает вас в процессе принятия решений. Вы можете относиться к этой новой должности несколько неоднозначно. Вам нравится работать с пациентами в отделении, но вы также хотите преуспеть и развиваться. После долгих размышлений вы становитесь медсестрой-менеджером. Это то, ради чего вы так много работали… или нет?
Перенесемся на шесть месяцев вперед. Теперь вы думаете: «Что я сделал? Возможно, я принял неправильное решение.» Что случилось? Вы перешли из медсестры-эксперта в менеджера-новичка, и поначалу это нехорошо. Вы хотите, чтобы кто-то мог помочь.
Традиционный прогресс в области медсестер — от новичка до эксперта. Вначале новый выпускник полагается на теоретические знания, полученные в школе медсестер, а также на правила и положения больницы. По мере того, как новая медсестра становится более опытной, происходит естественный сдвиг в результате объединения теоретических знаний и опыта.Этот опытный профессионал энергичен, любознателен, амбициозен и целеустремлен. Естественно, ее повысили до управленческой должности, но после непродолжительного пребывания на новой должности она почти неузнаваема. Эта новая медсестра-менеджер потрясена, сомневается в своих решениях и чувствует, что ничего не получается.
Медсестры и менеджеры требуют одинаковых навыков, и обе они ориентированы на процесс. Однако есть существенные различия, которые, кажется, подавляют начинающих медсестер-менеджеров.
Нисходящая спираль
Когда медсестра соглашается на новую должность, это обычно начинается с периода ориентации, когда медсестра-новичок сочетается с опытной медсестрой или медсестрой-инструктором.Такое партнерство помогает новичку учиться в благоприятной и безопасной среде и дает новичку возможность при необходимости обратиться за советом. По мнению экспертов, одной теории недостаточно для повышения производительности, и не все знания, заложенные в экспертных знаниях, отражены в теоретических предложениях. 1
Так почему бы нам не применить тот же процесс к начинающему менеджеру, которого чаще всего назначают на новую роль без какой-либо формальной или неформальной ориентации? Предыдущий менеджер часто недоступен для обеспечения безопасной, поддерживающей учебной среды.Обучение идет быстро и яростно. Отношения между начинающими менеджерами и их начальниками изначально не основываются на партнерских отношениях. 2 Таким образом, новый менеджер может не решиться попросить о помощи, когда это необходимо, и начнет движение по нисходящей спирали.
Вам, как клиническому эксперту, может потребоваться помощь в уходе за пациентом. Однако как менеджеру часто необходимо сделать шаг назад, чтобы увидеть, как действие повлияет на отдел в целом. Принимая каждое решение, менеджер должен рассматривать его влияние на общую картину.Как опытная медсестра, ухаживающая за пациентами, вы определили начало и конец заданий и процедур. Но если вы начинающий менеджер, то многие перерывы в работе могут запутать ваши задачи; вы можете потратить большую часть дня на тушение пожаров.
Когда опытная медсестра лечит пациента, а предписанный режим неэффективен, он или она переходит к следующему варианту, используя междисциплинарный, ориентированный на процесс, логический подход. Он или она никогда бы не подумали о том, чтобы выбросить полотенце после одной неэффективной попытки.Однако совершенно другая реакция возникает, когда подобное событие происходит с новым менеджером. Менеджер сразу чувствует себя некомпетентным и неадекватным. Менеджеру не с кем провести мозговой штурм в поисках нового выбора. Если она обратится за помощью, может показаться, что она не подходит для своей новой должности. Начинающие менеджеры склонны усваивать и персонализировать свои трудности и решения.
Шаги к успеху
У успешных менеджеров есть три основные обязанности: они должны быть планировщиками, поставщиками и защитниками.Менеджерам необходимо переключить свое мышление на долгосрочную перспективу, чтобы обеспечить выделение надлежащих ресурсов для достижения поставленных краткосрочных целей. Менеджер должен предоставить точную информацию членам команды и отделу. Кроме того, для выдающегося отдела требуется чувство безопасности, менеджер, который продвигает отличную идею и следит за тем, чтобы команде не была поставлена задача, которую невозможно выполнить в указанные сроки.
Несмотря на отсутствие формальной ориентации, многие медсестры стали чрезвычайно успешными менеджерами.Как можно помочь начинающим медсестрам-менеджерам успешно адаптироваться к своей новой управленческой роли? Наставничество, общение и конструктивная обратная связь играют важную роль.
Наставничество, возможно, самый ценный актив. Согласно Harvard Business Review : «Большинство организаций продвигают сотрудников на руководящие должности на основе их технической компетенции. Новые менеджеры не понимают, как на самом деле изменились их роли и что их новые должности связаны не с личными достижениями, а с тем, чтобы дать возможность другим достичь их. 3 Это трудная задача для многих, но при надлежащей поддержке и наставничестве она вполне достижима.
Наставничество ценно для новичков, потому что оно помогает им в ролевой социализации и развитии самооценки. Наставники играют ключевую роль в этой трансформации, напоминая протеже, что они могут пережить неопределенность предстоящего путешествия и претерпеть трансформацию, преодолевая страх, а не обходя его стороной. 4
Неотъемлемая часть отношений наставник / подопечный — это общение и конструктивная обратная связь.Общение начинается с наставника и протеже, а затем распространяется на обмен идеями со всей командой, позволяя каждому увидеть видение. Конструктивная критика необходима в процессе обучения. Отзывы, которые дает наставник, основаны на многолетнем опыте и обучении и могут дать толчок начинающему менеджеру. Четкое руководство наставника будет способствовать росту и успеху большинства начинающих менеджеров.
Карьера в сестринском менеджменте может быть наполнена азартом, проблемами и полезным опытом.Менеджер медсестры представляет собой мозаику из множества должностных инструкций, которые часто включают специалиста по кадрам, бизнес-менеджера, менеджера по рискам, терапевта и клинического эксперта.
При подготовке опытных медсестер к руководящим должностям наставничество повысит качество смены профессии и повысит удовлетворенность. Применяйте те же наборы навыков, что и клинический эксперт. Продолжайте развивать свои навыки, поддерживайте контакт с коллегами и наставниками и никогда не переставайте учиться. Придет день, когда начинающие медсестры будут смотреть на вас как на своего наставника.
Список литературы
1. Хит, Х .: «Отражение и модели познания в сестринском деле», , Журнал усовершенствованного медсестринского дела, . 27: 1054–1059, 1998. 2. Уокер, Ч .: «Спасение менеджеров-новичков от самих себя», Harvard Business Review . 80 (4): 97–102, 2002. 4. Горан, С .: «Наставничество как стратегия обучения», Клиники интенсивного ухода в Америке, . 13 (1): 119–129, 2001.Введение в лидерство от новичка
Я считаю себя мыслителем и очень открытым человеком, и я лично размышлял о том, что составляет хорошего лидера раз или два.Я инженер по профессии, поэтому я, естественно, анализирую данные, которые находятся передо мной, и делаю выводы на основе того, что я вижу и что я испытал. Основываясь на опыте, который у меня был в моей жизни, я сделал свои собственные выводы относительно того, что делает хорошего лидера, и я бы сказал, что 80% того, кто мы есть … мы рождены с … включая способности лидера. Как самопровозглашенный инженер, инженер, я никогда, повторяю, никогда не посещал никаких формальных курсов по лидерству или психологии за свою академическую карьеру; поэтому концепции и теории, с которыми я до сих пор познакомился в психиатрии 485, являются для меня чуждыми, новыми и освежающими.Как новичок в психологии в целом, я хотел бы обсудить несколько тем, которые привлекли мое внимание.
Прежде чем прочитать одно предложение официальной литературы по лидерству, мое определение лидера было бы следующим: Человек, обладающий способностью влиять на человека или группу людей для выполнения задачи. Я также подумал о том, что делает «хорошим» лидером, и я бы определил хорошего лидера следующим образом: Человек, обладающий способностью влиять на человека или группу людей, чтобы успешно и в меру своих возможностей выполнить задачу. . Добавление слов «счастливо и в меру своих способностей» к определению подчеркивает тот момент, что не все лидеры и хорошие лидеры, и я считаю, что хорошие лидеры рождаются с лидерскими качествами, которые дают преимущество тем, кто не родился с такими качествами. . Как человек, который уже считал, что 80% того, кем мы являемся, мы рождены, мое внимание явно привлек индивидуальный подход к лидерству. Нортхаус (2013) утверждает, что «взгляд на черты характера предполагает, что определенные люди обладают особыми врожденными или врожденными характеристиками или качествами, которые делают их лидерами».Один из аргументов в пользу лидерства по личным качествам состоит в том, что одни качества не гарантируют лидера. Это причина того, что аргумент о чертах так долго не пользуется популярностью у исследователей лидерства. Многие исследования пытались соединить части головоломки, и я наткнулся на таблицу в Википедии, созданную Стивом Заккаро, профессором Университета Джорджа Мейсона.
В таблице описаны дистальные (характерные) и проксимальные (подобные состояния) атрибуты, которыми обладают «хорошие лидеры». Он сочетает в себе как врожденные черты личности, так и навыки, которым овладевают на протяжении всей жизни, чтобы описать успешного лидера.Заккаро описывает когнитивные способности, личность и ценности человека в сочетании с социальными навыками, навыками решения проблем и опытом индивидуума, который уступает место эффективному лидеру (Zaccaro, 2004). Это лучшая модель, которую я видел до сих пор, которая согласуется с моей личной оценкой хорошего руководства.
Таблица 1: Характеристики лидера на основе модели Zaccaro (2004)
Как новичок в академических исследованиях лидерства, меня заинтриговала эта тема.Многие из моих личных убеждений теперь будут изменены на основе исследований, проведенных в этой области. Однако я рад видеть, что мои мысли о лидерстве в некоторой степени верны. Я с нетерпением жду своего перехода от новичка к человеку, разбирающемуся в предмете.
Список литературы
1. Northouse, P. G. (2013). Лидерство: теория и практика (Шестое изд.). (стр. 5,13). Лос-Анджелес, Калифорния: Sage Publications, Inc.
2. Университетский городок штата Пенсильвания. (2014). Урок 1: Введение в лидерство. Получено 21 июня 2014 г. из Psych 485: Leadership in Work Settings: https://courses.worldcampus.psu.edu/su14/psych585/002/content/01_lesson/printlesson.html
Могут ли начинающие медсестры быть лидерами
Я только что завершил свои первые двенадцать недель в качестве нового квалифицированного регистранта. И я оказался на необычном перекрестке в своей карьере медсестры. Необычно, потому что на протяжении всего обучения медсестер меня считали лидером, занимая различные официальные руководящие должности.Однако я прошла путь от «опытного» ученика до «начинающей» медсестры. С таким большим количеством знаний и теорий, которые нужно закрепить и применить на практике, лидерство часто далеко не у меня в голове. Вместо этого я использую свой новый статус последователя, учусь у более опытных медсестер и членов многопрофильной команды.
Хотя мне нравится моя новая роль, сейсмический переход от лидера к последователю, от эксперта к новичку оставил меня с «синдромом самозванца» как члена руководящего комитета Форума медсестер по менеджменту и лидерству RCN.Могут ли только что прошедшие квалификацию зарегистрированные лица быть лидерами? Что вообще значит быть лидером?
Однако, поразмыслив, я могу придумать различные способы, которыми мы можем продолжать вести. Во-первых, в наших действиях и ценностях. Мы можем продолжать лидировать в оказании помощи, руководствуясь самой последней доказательной базой. Мы можем конструктивно оспаривать и защищать пациентов и их семьи, когда чувствуем, что методы ухода могут быть улучшены. Мы можем по-новому взглянуть на ситуацию и предложить новые инновационные подходы. То, что что-то всегда делалось определенным образом, не означает, что так должно быть.Однако бросать вызов не всегда легко. По мере того, как мы привыкаем к новому окружению, нам становится легко соответствовать и забывать наши ценности в пользу социализации и принятия. Я считаю, что, какими бы трудными они ни были, лидеры всегда остаются верными своим ценностям. Лидеру нужны последователи. А последователям нужен тот, в кого они могут верить.
Во-вторых, многие из нас приобрели отличные связи в студенческие годы. Продолжайте питать их. Способность создавать и развивать сети — жизненно важный лидерский навык.Нетворкинг также помогает открыть мир возможностей. Я считаю, что хорошие лидеры также помогают открываться и делиться этими возможностями с другими.
Далее, как лидеры, мы можем опираться на платформу и голос, которые мы создали для себя, будучи студентами. Почему нас считали студенческими лидерами? Каким было наше видение, наши цели? Не забывай об этом. Мы можем продолжать использовать свой голос в наших новых ролях, развиваясь как лидеры. Я считаю, что даже начинающим медсестрам никогда не рано проявлять стратегию.Определите, чего вы хотите достичь, и определите, что вам нужно сделать, чтобы реализовать свое видение и цели. Найдите вдохновляющего наставника. Тот, кто может помочь вам в планировании карьеры и непрерывном профессиональном и академическом развитии.
Наконец, и я думаю, что наиболее важным для всех руководителей, как опытных, так и новичков, является смирение. Наличие моральной смелости признать свою неправоту показывает, что вы человек. Мы все делаем ошибки; нам всем есть чему поучиться. Хорошие руководители этого не забывают.Итак, я думаю, что начинающие медсестры могут быть лидерами. И я думаю, что мы видим их лидерство каждый день.
Фасилитаторское лидерство — как начинающие фасилитаторы могут быстро добиться успеха
Используя принципы
фасилитативного лидерства , начинающие фасилитаторы добьются успеха, если проведут линию взгляда от результатов встречи к качеству жизни участников встречи.Чтобы понять «стимулирующее лидерство», начните с понимания двух терминов: «стимулирующее» и «лидерство».Например, корень слова «способствующий» означает «облегчить». Таким образом, роль лидера собрания в первую очередь зависит от того, чтобы облегчить его людям достижение успеха. Лидерство начинается с прямой видимости и знания, куда вы идете. Несомненно, лидеру необходимо знать пункт назначения и сосредоточиться на достижении основных этапов пути. Например, на встречах и семинарах лидеру необходимо знать, как выглядит СДЕЛАНО. Другими словами, им нужно знать пункт назначения.
Точно так же стимулирующее лидерство требует понимания о.. .
Мы стремимся развить понимание среди наших читателей различий и проблем, связанных с становлением фасилитативным лидером. В первую очередь мы стремимся изменить мышление наших читателей с фасилитации (как существительного или статического образа жизни) на фасилитацию (как глагол или динамический способ действия). Таким образом, действительно облегчает участникам встречи принятие более обоснованных решений. Содействие создает ценность, потому что метод поощряет говорить с людьми, а не с ними. По этой причине фасилитация — это создание среды, способствующей продуктивности и прорыву.Прежде всего, роль фасилитатора заключается в том, чтобы стимулировать и вдохновлять людей. Другими словами, содействие усиливает ДНК современного лидера.
Следовательно, учитесь преодолевать трудности встречами- Избегать суждений, как положительных, так и отрицательных.
- Избегайте первого лица единственного числа, особенно слова «я». Следовательно, сосредоточение внимания на множественности «вы» или интегральном «нас».
- Возможность четко сформулировать цель встречи, объем, результаты и повестку дня.
- Создание и использование соответствующего дизайна собрания, называемого повесткой дня. Повестка дня представляет метод или то, как лидер будет быстро и согласованно довести команду от введения до завершения.
- Призвать участников сделать свое мышление видимым. Понимание того, что люди думают о симптомах, а не о причинах.
- Постоянное наблюдение за языком участников и их тела или использование метода переклички для дальнейшего включения онлайн-участников.
- Наличие хорошо составленных вопросов, избегающих расплывчатости и двусмысленности.Понимание того, что результат встречи (назовите его «Y») является функцией многих деталей (назовите их «X» для серьезных вопросов и «x» для второстепенных вопросов). Следовательно, Y является функцией многих Xx. Ответы участникам не нужны. Однако им нужен кто-то, кто знает, какие вопросы нужно задавать, и знает оптимальную последовательность этих вопросов.
- Устранение отвлекающих факторов во время встречи, особенно электронных поводков.
- Присутствие на собраниях подготовлено, что включает в себя должным образом подготовленных участников, чтобы собрание могло начаться.
- Не забывайте обо всем, что описано выше, при этом тщательно применяя метод и приспосабливаясь к нему, используя соответствующие инструменты, чтобы делать больше быстрее.
- Сущность важнее стиля, при необходимости говорить с ясностью (т. Е. Стремиться к риторической точности). Однако осознавая, что роль «фасилитатора» в первую очередь направлена на слушание, а не на проповедь.
- Понимание того, что существует более одного правильного ответа, и качество принятия решений зависит от условий, при которых одно решение может быть или не быть лучше альтернативного.
Преимущества стимулирующего лидерства лучше всего реализуются для проектов и команд, где лидер координирует работу компетентных специалистов в сложных ситуациях. Лучшие лидеры гибки, потому что и командный контроль, и стимулирующее лидерство имеют свое место. Направление, ориентированное на задачу, необходимо для тщательного контроля за выполнением задач. Направление, ориентированное на структуру, лучше всего работает, когда возглавляет команду экспертов.
Современные лидеры | Лидеры содействия |
|
|
| |
|
|
|
|
|
|
| |
| |
|
|
Мы хотим, чтобы вы увидели, что фасилитирующее лидерство применимо не ко всем ситуациям, но идеально подходит для проектов и команд, где лидер координирует усилия профильных экспертов.Используйте фасилитаторское лидерство, когда у вас есть:
- Усилия или проект, требующий прорыва, творчества и инноваций
- Решения, требующие широкой поддержки и приверженности заинтересованных сторон
- Разнообразные члены команды, которые проходят оценку с помощью различных систем измерения производительности
- Чрезвычайно сложные или чувствительные решения
- Члены группы, которым необходима самомотивация, потому что они работают независимо
- Исторически враждебные партии или сложная бюрократия
- Лидеры, действующие без прямой власти над некоторыми членами
- Проекты, охватывающие несколько направлений бизнеса или отделов
- Проекты, привязанные к критическому сроку
- Ситуации, требующие, чтобы лидеры воспринимались всеми сторонами как нейтральные
- Сильные эксперты в предметной области, которым необходимо ориентироваться на новые цели или результаты
- Команды, взаимодействующие в разных часовых поясах, культурах и организационных границах
Преимущества фасилитативного лидерства
Выгоды как для организации, так и для участников.Организации, использующие опытных фасилитаторов, выделили ресурсы для обеспечения успеха своих встреч.
- Возможность проверить качество результатов до завершения собрания (ценно, поскольку худшим результатом любого собрания является другое собрание).
- Повестки дня, подходы, инструменты, результаты и результаты становятся более повторяемыми и последовательными.
- Аналитики получают более качественную и полную информацию.
- Поскольку контекст тщательно контролируется, команды сосредотачиваются на более качественном контенте.
- По мере включения идей заинтересованных сторон встречи становятся более совместными и новаторскими.
- Содействующее лидерство облегчает воспитание новых лидеров.
- Более быстрые результаты: занятия с фасилитатором ускоряют сбор информации, особенно если участники встречи приезжают, зная, какие вопросы и проблемы необходимо обсудить.
- Меньше пропусков — проекты ускоряются с большей ясностью и меньшей неопределенностью.
- Повышение приверженности и заинтересованности всех заинтересованных сторон.
- Более качественные результаты: группы людей принимают более качественные решения, чем самый умный человек в группе. Сессии с фасилитатором поощряют обмен различными точками зрения, позволяя группе определять новые варианты, и это доказанный факт, что люди или группы, имеющие в своем распоряжении больше вариантов, принимают более качественные решения.
- Увеличение времени и инвестиций на встречи.
- Современные лидеры, добившиеся успеха в своем существующем стиле, получают дополнительные преимущества от повышенной гибкости адаптации стиля фасилитации.
- Более последовательное общение между участниками семинара, проектными, руководящими и зависимыми командами.
- Сессии, организованные должным образом, ведут к инновациям, потому что несколько точек зрения создают более глубокое (на 360 градусов) понимание.
- Когда к персоналу относятся коллегиально, повышается приверженность и мотивация.
- С напористой структурой и поддержкой качественный диалог становится в центре внимания.
- Станьте свидетелями упадка умных людей, принимающих глупые решения.
По мере того, как вы совершенствуете свои навыки фасилитативного лидерства, вы и участники вашей команды станете более успешными. Например, давайте рассмотрим шесть существенных областей успеха для улучшения вашего фасилитативного лидерства и встреч более подробно:
- Консенсусное понимание и решения более высокого качества
При правильном проведении участники понимают, ЧТО решено и ПОЧЕМУ.Поскольку группы способны генерировать больше вариантов, чем совокупность отдельных лиц, они приходят к более качественным решениям, которые способны согласовывать, казалось бы, противоположные точки зрения.
- Гибкость и выход из тупиковых и тупиковых ситуаций
Структурированные подходы обеспечивают более высокую степень гибкости, чем подходы без структуры. Обладая структурой и тематическим потоком, встречи могут проходить по «живописному маршруту», потому что существует резервный план, обеспечивающий передышку от подхода потока сознания, используемого на неструктурированных встречах.Изучая вновь созданные варианты и сложные рабочие предположения, команды могут выйти из тупиков и тупиков, заново открывая точки соприкосновения или создавая варианты во время встречи, которые не входили в комнату в начале встречи.
- Эффективные группы за счет улучшения рабочих отношений
Конфликт становится ответственным за управление, а не игнорирование. Сложные вопросы могут быть решены лицом к лицу, как и следует, а не с помощью серии электронных писем и намеков.Правильный фасилитатор продемонстрирует возможность и метод поиска беспроигрышных решений. Следовательно, по мере поиска идей заинтересованных сторон деятельность на собраниях становится более совместной и новаторской.
- Комплексное принятие решений
Определяется как лучшее соответствие целям и задачам организации. Структурированное принятие решений должно апеллировать к целям и задачам организации, поддерживаемым собранием; обычно это проект, программа, бизнес-единица и предприятие.Согласование с «холархической» перспективой гарантирует, что предлагаемые действия являются подходящими, и поддерживает приоритизацию, основанную на влиянии предлагаемых изменений на все предприятие. Следовательно, эффективное принятие решений отражает целостную перспективу.
- Передача знаний и повышение организационной эффективности
Обучающиеся организации понимают необходимость и силу передачи знаний от тех, кто знает, к тем, кто не знает, но должен.Облегченная среда предоставляет возможность для проблем, размышлений и документирования, которые лежат в основе общего понимания и повышают эффективность организации. Содействующее лидерство также облегчает воспитание новых лидеров.
- Экономия времени и повышение личной эффективности
Руководители сессий (также известные как фасилитаторы) сделают больше быстрее. По мере того как к сотрудникам относятся как к коллегам, повышается приверженность и мотивация. Став экспертом по методам и инструментам, а не по содержанию, они могут продолжать использовать инструменты, дающие последовательные и повторяемые результаты.Встречи терпят неудачу только потому, что либо у участников нет таланта, либо мотивации, либо они не умеют. Роль фасилитатора показывает им, как это сделать.
______Не портите свою карьеру или репутацию плохими встречами. Таким образом, зарегистрируйте сейчас для класса или отправьте его тому, кто должен. Учебная программа профессионального фасилитатора MG RUSH , проводимая инструкторами мирового уровня, ориентирована на практику. Каждый ученик в течение недели тщательно практикует и репетирует инструменты, методы и подходы.Хотя некоторые называют это погружением, мы называем это дорогой к развитию эффективных навыков фасилитации. #meetingresults
Наши курсы также предоставляют отличный способ заработать до 40 SEU от Scrum Alliance, 40 CDU от IIBA, 40 баллов непрерывного обучения (CLP) на основе требований к непрерывному профессиональному обучению в рамках сертификации федеральных закупок с использованием учебных и образовательных мероприятий, 40 единиц профессионального развития (PDU) от SAVE International ® , а также 4.0 CEU для других профессий. (Подробности см. В описании отдельных классов.) #facilitationtraining
Хотите бесплатный 10-минутный перерыв? Подпишитесь на нашу ежемесячную рассылку ЗДЕСЬ и получите таймер вместе с четырьмя другими нашими любимыми инструментами фасилитации бесплатно. #meetingdesign
Взгляды руководителей-новичков на учебное лидерство и организационное совершенствование: два тематических исследования
АннотацияНедавно исследователи и политики выступили с призывом к основным программам подготовки, чтобы вооружить потенциальных лидеров образованием и обучением эффективным методам руководства в обучении, а также стратегиям улучшения школ (Гроссман, 2011 г .; Лейтвуд, Луи, Андерсон и Уолстром, 2004 г .; Фонд Уоллеса, 2009 г.).Келлар и Слейтон (2013) и Мартинес-Келлар (2012) обзор исторического прогресса исследований в области школьного лидерства выявили переход от озабоченности влиянием лидерства на школы (часто исследуемой с помощью количественной структуры) к озабоченности психологическими и организационными аспектами. ведущих людей в организационном контексте. Исследование, проведенное Мартинес-Келларом (2012) с участием двух директоров средних школ, показало, что высокая самоэффективность лидера взаимодействует с ментальными моделями, создавая условия, способствующие совершенствованию организации.Целью настоящего исследования было изучить взгляды двух новых директоров элементарных школ на учебное руководство (включая возможные противоречия между оценкой и надзором), а также взгляды на их роли в содействии организационным улучшениям в школах с низкой успеваемостью. Основные интервью были частично структурированы и, следуя предыдущим исследованиям (Kellar & Slayton, 2013), были сосредоточены на условиях / способностях, которые, по мнению новых руководителей, были важны для улучшения организации. Сбор данных также включал два интервью с учителями с каждого объекта, документацию округа и участка, а также пошаговые инструкции для каждого директора.Описания кейсов были составлены с учетом организационной структуры и основных взглядов на лидерство в обучении и организационном совершенствовании с использованием концептуальной основы, лежащей в основе исследования.
Основное содержаниеЗагрузить PDF для просмотраПросмотреть больше
Больше информации Меньше информации
Закрывать
Введите пароль, чтобы открыть этот PDF-файл:
Отмена Ok
Подготовка документа к печати…
Отмена
границ | Осуществимость программы обучения лидерству на основе ответственности для начинающих инструкторов по физической активности
Введение
Групповые занятия физической активностью предлагают множество возможностей для содействия позитивному развитию молодежи (PYD).PYD — это процесс, основанный на силе, направленный на вовлечение молодежи в деятельность, которая развивает широкий спектр активов развития (например, жизненных навыков) и помогает молодым людям вырасти счастливыми, здоровыми, продуктивными и полезными членами общества (Catalano et al. , 2004). Хотя психосоциальное развитие является важной целью программ физической активности молодых людей, зачастую она не достигается (Côté et al., 2008). Само по себе участие в занятиях спортом не гарантирует развитие жизненных навыков, таких как лидерство, но этим навыкам необходимо обучать активно (Gould and Voelker, 2010; Lintunen and Gould, 2014).
Совместное лидерство — это групповой подход к лидерству, характеризующийся коллективным боковым взаимодействием, исходящим от всех или большинства членов группы и широко распространенным среди членов группы (Zhu et al., 2018). Вертикальное лидерство — это личностно-ориентированный подход к лидерству (то есть формальный лидер). Обе структуры группового лидерства необходимы, поскольку они дополняют друг друга (Carson et al., 2007; Fausing et al., 2015). Формальные лидеры могут инициировать, способствовать и поддерживать совместное лидерство в группе (Pearce, 2004).Чиу и др. (2016) обнаружили, что в командах, где использовалось совместное лидерство, формальные лидеры проявляли смирение (например, признавая свои собственные ограничения) и позволяли членам команды брать на себя ответственность, что привело к тому, что члены команды приняли совместное лидерство. В соответствии с их выводами Fransen et al. (2020) обнаружили, что лучшие тренеры придерживаются единого подхода к лидерству. Расширение прав и возможностей игроков усилило лидерские качества игроков и улучшило восприятие игроками тренера как хорошего лидера.Кроме того, Zhu et al. (2018) обнаружили, что существуют разные подходы к тому, «что разделяет общее лидерство?» и «каков процесс разделения лидерства?» При совместном лидерстве особый стиль лидерства или общее лидерство могут быть разделены между членами группы. Разделение лидерства может происходить сверхурочно, в группе или по очереди или разделению ролей. В любом случае, совместное лидерство требует большего, чем просто решение о разделении лидерства, и требует лидерских навыков от формального лидера и всех членов группы.Следовательно, тренеры и инструкторы по физической активности должны быть обучены понимать лидерство и разделять его. В текущем исследовании совместное лидерство было встроено в программу обучения. Например, начинающим инструкторам отводились роли равных наставников, руководящие роли в планировании и роли инструкторов по работе с молодежью. Лидерство и ответственность начинающих инструкторов постепенно возрастали на протяжении всей учебной программы.
МодельHellison (1985, 2011) обучения личной и социальной ответственности (TPSR) — одна из наиболее всеобъемлющих схем, часто используемых для продвижения PYD и совместного лидерства.Изначально эта модель была разработана для детей с недостаточным уровнем обслуживания, чтобы расширить их возможности и постепенно научить их становиться ответственными лидерами. С тех пор он использовался в различных группах населения и контекстах по всему миру (например, Rantala and Heikinaro-Johansson, 2007; Hassandra and Goudas, 2010; Beaudoin, 2012; Gordon, 2012; Jung and Wright, 2012), включая контекст физического воспитания после школы. (Гордон и др., 2016). Модель использует физическую активность как средство обучения ценностям и жизненным навыкам, таким как автономия, постановка целей, лидерство и командная работа.Основные цели модели — способствовать личной (т.е. саморегуляции и усилиям) и социальной (то есть сотрудничеству и лидерству) ответственности и применять навыки ответственности в других условиях, таких как школа, спорт, община или дом. Было показано, что TPSR является полезной моделью для обучения жизненным навыкам в многочисленных программах вмешательства для молодежи, приводящих к ряду положительных поведенческих, социальных, эмоциональных, психологических и образовательных результатов (Hellison and Walsh, 2002; Pozo et al., 2018).
TPSR подходит к лидерству с точки зрения ответственности (Martinek and Hellison, 2009). Предоставление инструкторам большой автономии и ответственности на раннем этапе их обучения и без предоставления им достаточных инструкций о том, как их эффективно использовать, может негативно повлиять на их способность справляться со своей ролью, а также может подорвать их уверенность. Следовательно, ответственность и лидерство следует разделить с инструкторами, когда они готовы к этому и в той степени, в которой они готовы.В программах, основанных на TPSR, обмен — это предоставление значимых и искренних голосов и выбора каждому в группе. Цель состоит в том, чтобы каждый в группе научился брать на себя личную и социальную ответственность. Лично лидеру необходимо осознать важность усилий и научиться ставить личные цели и работать над ними. В социальном плане лидер должен развивать свои навыки взаимоотношений и ценности, уметь делиться своим восприятием и идеями для улучшения группы и обеспечения того, чтобы каждый чувствовал себя в безопасности и был услышан в группе.Таким образом, практика TPSR основана на пяти уровнях ответственности, которые используются при обучении молодых людей лидерству на основе TPSR. Пять уровней ответственности следующие: (1) уважение прав и чувств других (2) усилия / участие (3) самостоятельность (4) помощь другим / лидерство и (5) передача ответственности другим контекстам. Этим уровням ответственности нельзя научиться за короткий период времени, их следует практиковать постепенно, в течение длительного периода.
Когда вы усвоили основы ответственности, лидерство можно развивать дальше, предоставляя возможности помогать, обучать или тренировать сверстников (Martinek and Hellison, 2009). Это требует руководства и поддержки, а также обратной связи и размышлений. Например, в недавнем проекте в Белизе восемь из 36 тренеров были избраны группой в качестве руководящей команды, которая будет направлять и поддерживать своих коллег и направление их проекта (Wright et al., 2016). Предоставление возможностей для равноправного лидерства также создаст возможности научиться следовать примеру других и руководить вместе.Лидерство среди коллег — одна из форм совместного лидерства. Как только равноправное лидерство станет нормой в группе, можно будет предоставить больше ответственности и более сложные возможности для лидерства. Например, Катфорт и Пакетт (1999) в своей программе учеников учителей уполномочили молодых людей работать в парах в качестве руководящей группы, работающей с детьми младшего возраста. Однако важно обеспечить доступность поддержки, которая поможет преодолеть разочарование и проблемы, связанные с ролью лидера. В частности, с молодыми людьми, не имеющими большого опыта в лидерстве, они могут столкнуться с огромной ответственностью, даже если они не руководят группой в одиночку.Когда они будут готовы к еще более обширному опыту, можно сделать упор на перенос лидерства из одного контекста в другой. Гордон и др. (2016) включили в свою молодежную программу после школы «Лидерство в проекте», в которой учащиеся не просто выполняли роли коучинга в программе, но и играли ведущую роль в планировании и проведении общешкольного вечера оздоровления в качестве проекта оказания услуг для школьников. все школьное сообщество. Благодаря расширенному опыту лидерства обученные люди могут в конечном итоге стать лидерами в своих сообществах и обществе.Они также могут брать на себя формальные руководящие роли и продвигать и обучать совместному лидерству. Конкретные стратегии, помогающие участникам практиковать уровни ответственности в модели TPSR, включают время отношений, осознанный разговор, физическую активность со встроенными жизненными навыками, групповые встречи и саморефлексию.
Согласно Хеллисону (2011), лидерам программ TPSR необходимо создавать позитивные отношения с участниками, постепенно расширять их возможности, разделяя с ними ответственность и лидерство, интегрировать роли и концепции ответственности в физическую активность и решать вопросы передачи жизненных навыков из контекста физической активности. к другим настройкам.У молодых людей должны развиваться лидерские навыки, чтобы добиться успеха в жизни и демонстрировать позитивное поведение молодежи. Даже опытные учителя, тренеры или инструкторы, осознающие важность обучения жизненным навыкам, часто не обладают уверенностью и не обладают набором инструментов для их эффективного обучения (Koh et al., 2017). Таким образом, программа обучения лидерству на основе TPSR может помочь учителям, тренерам или инструкторам получить знания и инструменты для продвижения PYD, ответственности и совместного лидерства. Среди молодых начинающих инструкторов потребность еще больше.Вместо того, чтобы изучать лидерство исключительно методом проб и ошибок или наблюдая за другими, начинающим инструкторам было бы полезно иметь структуру и руководящие принципы, которым нужно следовать. Начинающих инструкторов можно с самого начала побудить к принятию общего лидерского подхода и научить определять сильные стороны участников и вовлекать их в процесс принятия решений (Fransen et al., 2020).
Отсутствуют исследования по развитию молодых людей, способных стать лидерами, хотя ранняя взрослость — особенно важное время для роста лидерства (Karagianni and Montgomery, 2018).Подготовка руководителей программ физической активности является ключевым фактором в разработке качественных программ PYD (Martinek and Hellison, 2009). Несмотря на то, что существует множество тренингов по лидерству на основе TPSR (например, Escartí et al., 2010; Romar et al., 2015; Wright et al., 2016; Alcalá et al., 2019), для обеспечения качественной реализации и повышения способности интерпретировать результаты и генерировать теорию, необходимо проводить комплексные, систематические и строгие оценки программ обучения лидерству (Wright et al., 2018).
Технико-экономическое обоснование исследует, можно ли провести запланированное вмешательство и оценку (O’Cathain et al., 2015) и следует ли принимать или отклонять подход вмешательства, чтобы только те вмешательства, которые заслуживают проверки (т. Е. Имеют высокую вероятность эффективности) продвинуты (Bowen et al., 2009). Технико-экономические обоснования помогают исследователям в выявлении потенциальных проблем реализации (Taylor et al., 2006) и изучении ключевых неопределенностей (Craig et al., 2008), чтобы определить, что требует модификации и как изменения могут произойти (Bowen et al., 2009). Следовательно, проверка осуществимости должна проводиться до оценки эффективности или распространения программы (O’Cathain et al., 2015). При проверке осуществимости смешанные методы могут дать более убедительные и инновационные результаты, чем только качественные или количественные методы (Bowen et al., 2009).
В нескольких исследованиях TPSR изучается один аспект осуществимости, а именно точность реализации (Pascual et al., 2011; Lee and Choi, 2015; Cryan and Martinek, 2017; Richards and Gordon, 2017; Escartí et al., 2018). Точность реализации относится к степени, в которой программа реализована в соответствии с намерениями разработчиков программы (Breitenstein et al., 2010). Предыдущие исследования на основе TPSR изучали верность реализации учителями уровней ответственности, стратегий обучения на основе TPSR, формата ежедневных уроков и тем TPSR, а также распространенности ответственного поведения учащихся (Pascual et al. , 2011; Ли и Чой, 2015; Крайан, Мартинек, 2017; Ричардс и Гордон, 2017; Escartí et al., 2018). В большинстве этих исследований верность была умеренной, и наблюдались значительные различия в верности в зависимости от руководителя программы (Pascual et al., 2011; Richards and Gordon, 2017; Escartí et al., 2018). С другой стороны, программы профессионального развития на основе TPSR, обычно ориентированные на учителей физического воспитания, как правило, повышают точность программ (Hemphill et al., 2015; Lee and Choi, 2015), что позволяет предположить, что непрерывное обучение руководителей программ является целесообразным. важная часть реализации верности программы.Однако высокая точность реализации не означает, что программа должна быть реализована. В некоторых исследованиях (например, Wright et al., 2018) также рассматривалась приемлемость с точки зрения удовлетворенности инструкторов обучением. Помимо точности и приемлемости реализации, можно оценить другие области осуществимости: спрос, практичность, адаптацию, расширение, интеграцию и ограниченную эффективность (Bowen et al., 2009) программы, чтобы гарантировать устойчивость, доступность и вероятность успешно реализуя программу в будущем (Шилдс и др., 2018).
Целью настоящего исследования является оценка осуществимости 20-часовой программы обучения лидерству на основе TPSR для начинающих инструкторов по физической активности. Программа обучения лидерству на основе TPSR подробно представлена в протокольной статье Тойвонена и др. (2021 г.). В протокольной статье описывается разработка программы обучения лидерству на основе TPSR, ее содержание и план интервенционного исследования, в котором начинающие инструкторы учатся понимать и применять модель TPSR на практике.Оценка осуществимости программы обучения лидерству важна для оптимизации вмешательства и определения того, следует ли принять программу для дальнейшей оценки. В текущем исследовании осуществимость программы обучения лидерству оценивается по четырем областям доказательной базы технико-экономических обоснований: спрос, практичность, приемлемость и точность реализации (Bowen et al., 2009). Точность реализации дополнительно оценивается по четырем параметрам: приверженность, доза, качество доставки и дифференциация программы (Dane and Schneider, 1998).
Материалы и методы
Участники и обстановка
Набор начинающих инструкторов происходил в четырех местных средних школах и одном профессиональном училище. Приглашение было отправлено примерно 7000 нынешним студентам через онлайн-форумы и тысячам бывших студентов через списки рассылки выпускников. Конкретные цифры неизвестны, потому что приглашение было разослано самими школами. Претендентами должны были быть взрослые (18 лет и старше) с некоторым опытом организованной физической активности, например, в качестве участника.Однако у них не могло быть обширного опыта коучинга, преподавания или инструктажа (штатная должность более 6 месяцев или неполная занятость более 1 года) или обучения (коучинг или сертификат преподавателя высокого уровня или несколько небольших тренингов). Они должны были интересоваться физической активностью и помогать молодежи с физической активностью и не только. Они также должны были быть готовы участвовать в 20-часовой программе обучения лидерству в летнее время. После выражения первоначального интереса к участию заявителей попросили прислать видео-заявку, содержащую информацию об их возрасте, поле, образовании, роде занятий, уровне физической активности, любимом виде спорта, опыте инструктажа, инструктаже по тренировкам и мотивации для участия в программе тренировок и работать с молодежью.Ковариатная адаптивная рандомизация (Treasure and MacRae, 1998; Lin et al., 2015) использовалась для отбора восьми начинающих инструкторов (4 женщины и 4 мужчины) в возрасте от 18 до 22 лет для участия в программе обучения лидерству на основе TPSR. Процессы рандомизации и отбора были выполнены, как описано в протоколе исследования (Toivonen et al., 2021).
Все восемь участников были кавказцами и свободно говорили по-фински. Пятеро начали последний год обучения в старшей школе, один закончил профессиональное образование и двое начали обучение в Университете прикладных наук.Начинающие инструкторы имели опыт работы в различных видах спорта, таких как баскетбол, катание на лыжах, цирк, айкидо, флорбол и бокс, а пятеро из них играли в футбол. Шесть заявили, что их любимым видом спорта являются командные виды спорта, один — единоборства и один — физическая активность на открытом воздухе. Шесть из начинающих инструкторов не прошли никакого предыдущего обучения лидерству, тогда как двое прошли короткий курс обучения консультантов в лагере конфирмации, организованный церковью, и были советниками в лагере конфирмации.У начинающих инструкторов также не было большого опыта руководства группой. Двое из начинающих инструкторов были наставниками в школе, а четверо помогали в спортивном лагере, спортивном турнире или во внешкольной программе. Один тренировал детей одну зиму, а другой не имел формального опыта руководства. Все начинающие инструкторы называются псевдонимами.
Программа обучения лидерству была организована в городе с населением около 140 000 человек в Центральной Финляндии.Программа тренировок проводилась первым и последним автором в университетских аудиториях и гимназиях, а также на различных спортивных объектах города. Для записи тренировки использовались три видеокамеры. В классе использовались проектор и экран. В спортзале и других спортивных сооружениях использовалось различное оборудование для физической активности. Закуски подавались во время первых пяти встреч. Это исследование было проведено в соответствии с «Ответственным проведением исследований и процедурами рассмотрения заявлений о неправомерном поведении в Финляндии» — руководящими принципами Финского консультативного совета по вопросам честности исследований.Все участники дали письменное информированное согласие. Комитет по этике Университета Ювяскюля (№ 215) одобрил исследование.
Программа обучения лидерству
Обучение лидерству представляло собой интенсивную 20-часовую программу, состоящую из семи встреч, организованных в течение пяти недель. Теоретической и практической основой является модель TPSR (Hellison, 1985, 2011). Исследования показали, что тренеры лучше всего учатся, сочетая неформальные (например, семинары) и преднамеренные или случайные неформальные (например, семинары).g., наблюдая за другими тренерами) возможности опыта и формальные лекционные курсы, сопровождаемые рефлексивным процессом (Jarvis, 2006; Cushion et al., 2010). Программа обучения лидерству объединила эти различные учебные ситуации в попытке оптимизировать обучение. Следовательно, пятью основными компонентами программы обучения лидерству были теория, деятельность, практическое обучение, оценка и опыт лидерства.
Первое собрание программы лидерства для начинающих инструкторов по физической активности состояло из практических вопросов и знакомства друг с другом.Вторая встреча включала лекцию о модели TPSR, а также мероприятия по созданию безопасной, доверительной, поддерживающей и позитивной учебной среды. Третья встреча состояла из двух модельных уроков, которые продемонстрировали, как применять модель TPSR в обучении физической активности, и предоставили начинающим инструкторам опыт участия в уроках физической активности на основе TPSR. Четвертая встреча состояла из первого набора практических уроков, организованных для начинающих инструкторов в парах, что дало участникам первый опыт лидерства.Пятая встреча включала в себя второй набор практических занятий для юных спортсменов-волонтеров. Шестая и седьмая встречи были организованы отдельно для каждой пары. Шестая встреча состояла из наблюдения за спортивной практикой и предоставления тренерам отзывов об их лидерском поведении на основе наблюдений. Седьмые встречи включали третий набор практических занятий, организованных для спортивной команды или спортивной группы. Более подробное описание программы обучения лидерству для начинающих инструкторов, включенных мероприятий и информации, необходимой для тиражирования программы, можно найти в протокольной статье (Тойвонен и др., 2021).
Области осуществимости и меры
Bowen et al. (2009) предложили основанную на фактах структуру для технико-экономических обоснований, состоящую из восьми областей: спрос, практичность, приемлемость, точность реализации, адаптация, расширение, интеграция и тестирование ограниченной эффективности. В настоящем исследовании первые четыре области использовались для оценки осуществимости программы обучения лидерству начинающих инструкторов по физической активности. Определение каждой области, типы данных и меры, используемые для оценки области, представлены в таблице 1.Все данные были собраны на финском языке.
Таблица 1 . Определения, типы данных и меры исследуемых областей осуществимости в рамках доказательной базы Bowen et al. (2009).
Точность реализации программы обучения лидерству для начинающих физических инструкторов оценивалась по четырем параметрам (приверженность, доза, качество выполнения и дифференциация программы), чтобы получить полную картину целостности программы (Dane and Schneider, 1998).В таблице 2 приведены определения, типы данных и меры каждого измерения точности реализации.
Таблица 2 . Определения, тип данных и меры исследуемых параметров точности реализации.
Начинающие инструкторы отправили видео заявки на этапе набора. В видеороликах приложения они сообщили о своем возрасте, поле, образовании, роде занятий, уровне физической активности, любимых видах спорта, опыте инструктажа, инструктаже по обучению и мотивации для участия в программе обучения и работы с молодежью.Видеоматериалы по применению были использованы при оценке спроса и приемлемости инструкторами программы обучения лидерству.
Ожидания начинающих инструкторов в отношении программы обучения были оценены качественно до начала обучения с письменным ответом на открытый вопрос (Чего вы ожидаете от обучения?). Они использовались для оценки приемлемости программы обучения лидерству начинающими инструкторами.
Форма обратной связи по тренировочному вмешательству (адаптировано из Renko et al., 2020) использовалась для качественной и количественной оценки восприятия начинающими инструкторами приемлемости программы обучения лидерству и опыта инструкторов. Форма обратной связи состояла из пяти открытых вопросов (например, «Как можно улучшить учебное вмешательство?») И 14 утверждений (например, «Я был удовлетворен учебным вмешательством», «Я хорошо понимаю модель TPSR» и «Учебное вмешательство включало соответствующее количество теории») с оценкой по 5-балльной шкале Лайкерта (1 = категорически не согласен и 5 = полностью согласен).Начинающие инструкторы заполнили форму обратной связи по окончании программы обучения.
Планы уроков для начинающих инструкторов и тренеров практических уроков и типовых уроков были использованы для качественной оценки практичности и приверженности программы обучения лидерству. Шаблон плана урока включал в себя справочную информацию (например, дату и место обучения, количество студентов, имена преподавателей, тему и жизненные навыки урока) и план урока (т.д., цели физической активности и жизненных навыков, содержание урока, разделенное на ознакомительные беседы, время физической активности и время групповых встреч / размышлений, а также время, потраченное на каждое действие и другие комментарии). Пары начинающих инструкторов заполнили шаблон плана урока перед каждым уроком практического преподавания, а тренеры — перед модельными уроками.
30-минутное полуструктурированное интервью фокус-группы было организовано через четыре месяца после учебной программы. Интервью фокус-группы качественно оценило опыт начинающих инструкторов и восприятие практичности и приемлемости программы обучения лидерству (например,г., «Что вам больше всего понравилось в программе тренировок?» или «Чего бы вы хотели больше в программе обучения?»). Интервью фокус-группы было записано на видео.
Журнал исследователя использовался до, во время и после программы обучения лидерству, чтобы качественно оценить восприятие тренерами всех областей осуществимости вмешательства в программу обучения лидерству. Журнал исследователя включал полевые заметки, восприятие исследователями тренинга, а также отслеживание посещаемости, выполненных компонентов и затраченного времени.Кроме того, тренеры отслеживали нежелательные явления и записывали их в журнал исследователя.
Модельные уроки, практические занятия и последующие беседы и размышления были записаны на видео. Беседы затем были извлечены из видеозаписей, расшифрованы и использованы для качественной оценки восприятия начинающими инструкторами и инструкторами приемлемости программы обучения лидерству. Беседы были частью запланированного времени для размышлений на уроках.
Подшкала принятия потребности в шкале родства (Richer and Vallerand, 1998) представляла собой шкалу из 5 пунктов, которая использовалась для количественной оценки восприятия начинающими инструкторами взаимосвязи в интервенции по обучению лидерству и для оценки приемлемости программы обучения. Были внесены незначительные изменения в формулировки, чтобы повысить актуальность вопросов для вмешательства по обучению лидерству («В этой учебной программе я чувствовал…», за которыми следуют такие элементы, как «поддерживается», «ценится» и «безопасно»).Оценки были основаны на 5-балльной шкале Лайкерта (1 = категорически не согласен, 5 = полностью согласен). Начинающие инструкторы заполнили шкалу в конце интервенции по обучению лидерству. В предыдущем исследовании шкала продемонстрировала адекватную надежность (Renko et al., 2020).
Анкета поддержки воспринимаемой автономии (Reinboth et al., 2004; Quested and Duda, 2011) представляла собой опросник из 7 пунктов, который количественно оценивал степень, в которой начинающие инструкторы воспринимали инструкторов как поддерживающих их автономию.Анкета использовалась для оценки приемлемости программы обучения лидерству начинающими инструкторами. Были внесены незначительные изменения в формулировки, чтобы повысить актуальность вопросов для обучающего мероприятия (например, «Преподаватели предоставили мне выбор и варианты»). Оценки основывались на 7-балльной шкале Лайкерта (1 = категорически не согласен и 7 = полностью согласен). Начинающие инструкторы заполнили анкету в конце тренинга по лидерству. Мера воспринимаемой поддержки автономии продемонстрировала конструктную валидность и внутреннюю согласованность в предыдущих исследованиях (Reinboth et al., 2004; Квестед и Дуда, 2011).
Анализ данных
Описательная статистика (средние значения и стандартные отклонения) использовалась для анализа количественных данных и оценки практичности, приемлемости и реализации областей осуществимости программы обучения.
Дедуктивный и индуктивный контент-анализы использовались для анализа качественных данных и оценки осуществимости программы обучения (Линкольн и Губа, 1985; Флик, 2014; Паттон, 2015). Четыре (т. Е. Спрос, практичность, приемлемость и точность реализации) области оценки осуществимости (Bowen et al., 2009) и четыре измерения (то есть приверженность, доза, качество доставки и дифференциация программ) точности реализации (Dane and Schneider, 1998) были использованы в качестве категорий в дедуктивном контент-анализе, который использовался для анализа наличия, отсутствия , и содержание этих категорий. Данные были организованы на временной шкале, а изменения во времени изучались индуктивно. Например, на основе этого анализа описываются изменения в открытости участников.
Первый автор отвечал за весь анализ, но она вела постоянный диалог с соавторами, которые внимательно следили за всем процессом анализа, как это было предложено Эло и др.(2014). Исследователи критически оценили свои действия на протяжении всей программы обучения и во время анализа данных, чтобы предотвратить предвзятость исследователя и обеспечить надежность собранных данных и контент-анализа. Достоверность анализа была подтверждена тщательным отбором наиболее подходящих методов сбора данных и проверки репрезентативности данных.
Результаты
Осуществимость программы обучения лидерству для начинающих инструкторов по физической активности оценивалась по четырем направлениям: спрос, практичность, приемлемость и точность реализации (Bowen et al., 2009).
Спрос
Пятьдесят шесть кандидатов выразили заинтересованность в участии в исследовании, большинство в течение первой недели после набора. Ожидается, что объем программы обучения лидерству (20 часов), время обучения (лето), другие критерии включения и, как правило, низкий уровень ответов на сообщения, отправленные через доски объявлений и списки рассылки, значительно ограничат количество кандидатов. Однако спрос по-прежнему явно превышал то, что исследовательская группа могла организовать в рамках временных рамок и имеющихся ресурсов.Было отобрано восемь начинающих инструкторов, и девять были внесены в список ожидания.
Спрос на программу обучения также продемонстрировал отсутствие других программ обучения лидерству, доступных для начинающих инструкторов. Модель TPSR никогда не использовалась для начинающих инструкторов, и не было других программ обучения жизненным навыкам для начинающих инструкторов в городе или во всей стране. Город нанимает инструкторов для клубов физической активности после школы, сотрудничая со спортивными клубами. Спортивные клубы набирают своих молодых спортсменов для управления клубами без какой-либо подготовки или опыта, что приводит к тому, что они просто предоставляют оборудование и не инструктируют.Участники кружков физической активности после школы и начинающие инструкторы не овладевают лидерскими качествами.
Спрос на программу стал еще более очевидным во время программы обучения лидерству, когда начинающие инструкторы рассказали, что они никогда раньше сознательно не практиковали самовыражение, оценили себя и других после занятия физической активностью или намеренно практиковали лидерские качества. Лаура (женщина, 18 лет) заявила,
Ожидается, что мы будем принимать действительно важные решения, касающиеся нашей жизни, нашего будущего.Это большая ответственность. И мы просто должны знать, как принимать эти решения. Как это возможно, что я впервые слышу об этих [жизненных] навыках и реально их практикую? Мол, это очень важные навыки. Этому нас должны были научить давным-давно .
Начинающие инструкторы также не были знакомы с общим лидерством. Их предыдущий опыт включал вертикальное лидерство, при котором формальный лидер иерархически ставился выше последователей.Следовательно, также существовала потребность в обучении совместному лидерству.
Кроме того, после вмешательства различные организации узнали о программе обучения. Интерес к программе проявили два города, несколько спортивных ассоциаций и Олимпийский комитет Финляндии. Следовательно, программа уже была распространена в Финляндии среди начинающих тренеров с иммигрантским прошлым в рамках Erasmus + Sport Peer education, Leadership, Action, Youth! (PLAY), финансируемый Европейским Союзом, и для опытных тренеров и преподавателей, которые обучают начинающих инструкторов по физической активности в рамках проекта Hood Coach, финансируемого городом Хельсинки.Эти результаты указывают на потребность в обучении лидерству среди молодых начинающих инструкторов.
Практичность
Ресурсы и обстоятельства
Принимающий университет предоставил необходимое оборудование для физической активности и просторные помещения для обучения. На третьем практическом занятии спортивные команды предоставили необходимое оборудование. Без этих ресурсов программа не могла бы быть реализована в соответствии с учебным пособием.
Первый автор также создал веб-сайт на финском языке, который использовался во время программы обучения лидерству и за ее пределами.Он включал все соответствующие материалы и информацию, касающиеся программы обучения лидерству и исследования. Начинающие инструкторы могли получить к нему доступ в любое время с любого устройства. Веб-сайт оказался полезным во время обучения, особенно когда начинающие инструкторы планировали свои практические уроки преподавания, но в других случаях начинающие инструкторы не использовали его. Вначале начинающие инструкторы также сообщали о некоторых проблемах с доступом к защищенному паролем веб-сайту.
Особенно понравились закуски начинающим инструкторам. Четверо из них упомянули их в анонимной форме обратной связи с тренингом, и это было первое, что они упомянули во время интервью фокус-группы через четыре месяца после тренинга, когда их спросили, что они помнят о тренинге.
Размер группы из восьми человек был оптимальным для программы обучения лидерству при имеющихся ресурсах. Это позволило обеспечить достаточный индивидуальный вклад каждого начинающего инструктора, индивидуальную обратную связь и достаточно большую группу, чтобы организовать первые практические уроки преподавания.
Время и продолжительность
Участники сочли удобными время проведения тренинга; однако во время набора несколько кандидатов указали, что не могут участвовать из-за сроков. Тренеры сочли оптимальным время проведения тренинга для целевой группы, так как оно было организовано до начала нового учебного года.
Участники сочли продолжительность тренинга подходящей. Хотя им, возможно, хотелось бы больше практического обучения, они признали, что участие было бы труднее, если бы обучение было продлено.Джесси (мужчина, 22 года) резюмировал это, «Если бы тренировка была более продолжительной, я бы не смог ее пройти. Теперь я смог уволиться с летней работы за пару недель до этого и сделал это ». Тренеры сочли 20 часов подходящей, достаточной и необходимой продолжительностью для программы обучения лидерству начинающих инструкторов. Для проведения дополнительных встреч или более продолжительных учебных дней потребовалось бы больше ресурсов. Меньшее количество встреч или более короткие учебные дни сделали бы невозможным охват всего запланированного содержания.
Тренеры и начинающие инструкторы остались довольны сроками проведения встреч.Лев (мужчина, 18 лет) заявил, : «Хорошо рано вставать, потому что скоро начинается школа. И мы закончили рано, так что у нас еще много времени, чтобы расслабиться ». Семь встреч считались подходящими, и три часа были бы оптимальной продолжительностью собрания, потому что на собраниях, которые длились три с половиной часа, начинающие инструкторы начинали зевать и терять концентрацию, хотя содержание было очень интерактивным. Встречи были организованы достаточно часто, чтобы участники и тренеры могли сосредоточиться на тренинге, но не слишком часто, чтобы они были поглощены тренингом.Кроме того, общая продолжительность вмешательства (пять недель) была сочтена участниками и тренерами подходящей.
Неблагоприятные события
О серьезных побочных эффектах не сообщалось, что указывает на практичность. Сообщалось и наблюдалось несколько незначительных побочных эффектов. Например, когда на вторые практические занятия по обучению пришли всего четыре женщины-добровольца вместо 10, начинающие инструкторы были удивлены, обеспокоены и встревожены, потому что им пришлось изменить свои планы уроков на месте.Во время подведения итогов после вторых уроков практического преподавания Лаура рассказала об этой задаче: «Их было так мало, что время не было потрачено на разделение команд и тому подобное. Итак, у нас было немного больше времени, чем мы думали о ». Ее партнер Анна (женщина, 19 лет) продолжила: «Было несколько игр, которые мы тоже не планировали проводить, но потом решили их сыграть».
Начинающие инструкторы сообщили о некоторой физической усталости во время и после третьей и четвертой встречи.В конце четвертой встречи Том (мужчина, 18 лет) заявил: : «Я чувствую, что за последние несколько дней мне пришлось довольно много тренироваться с ногами, и мне все еще нужно ехать домой на велосипеде». Кроме того, несмотря на наличие закусок, некоторые начинающие инструкторы сообщили, что испытывали чувство голода в конце третьего и четвертого собраний, которые включали большое количество физических нагрузок.
Приемлемость
Начинающие инструкторы
Начинающие инструкторы оценили программу обучения как приемлемую.Описательная статистика оценок приемлемости программы обучения начинающими инструкторами представлена в Таблице 3.
Таблица 3 . Описательная статистика оценок приемлемости программы обучения начинающими инструкторами.
Перед началом обучения начинающие инструкторы давали письменный ответ на открытый вопрос о своих ожиданиях в отношении программы обучения. Их ожидания включали развитие лидерских качеств, качественное времяпрепровождение с единомышленниками и получение всестороннего и полезного обучения.В анонимной форме обратной связи по обучению начинающие инструкторы посчитали, что обучение прошло так, как они ожидали. Некоторые начинающие инструкторы также стали близкими друзьями друг с другом за пределами тренинга по лидерству.
Посещаемость программы обучения лидерству составила 100 процентов. Начинающие инструкторы приняли программу обучения и ее основные компоненты (теория, деятельность, практическое обучение, оценка и лидерство) и участвовали в ее содержании. Ни один из начинающих инструкторов не слышал о модели TPSR до программы обучения лидерству и не имел опыта работы с ней.Анна также подняла этот вопрос в разговоре во время тренинга,
.Это [модель TPSR] была новинкой. Мне это было совершенно не знакомо. Несмотря на то, что я участвовал в организованных видах спорта и проучился в школе в течение многих лет, я никогда не встречал ничего подобного этому .
Когда начинающие инструкторы подали заявку на участие в программе, они знали объем обучения и знали, что они будут обучены руководить клубами физической активности после школы.Однако стало очевидно, что начинающие инструкторы никогда сознательно не практиковали и даже не рассматривали жизненные навыки и не ожидали, что им предстоит изучить модель или теорию, которую им преподают и на которой они будут основывать свои инструкции. Во время интервью в фокус-группе некоторые начинающие преподаватели отметили, что теоретический компонент их удивил. Том объяснил,
Сначала я подумал, что это программа физической активности. Так что я не думал, что нужно передавать какие-то навыки и говорить о глубоких вещах.И это меня немного поразило, что это?
Джесси был также удивлен масштабом теории. «Теория, которая у нас была… сначала она была вполне, ну, как будто это было больше, чем ожидалось или то, о чем я лично думал». Несмотря на сюрпризы, начинающие инструкторы сочли, что на тренинге есть много теории. Джесси продолжил: «Я не имею в виду, что теории должно было быть меньше, но, может быть, больше практики… если бы для этого было время. В анонимных отзывах о тренингах некоторые из начинающих инструкторов особо поблагодарили за систематическое внедрение модели TPSR на протяжении всей программы, «Мне понравилось, что одни и те же вещи повторялись часто и под разными углами» и «Мне понравилось это то, что то же самое сначала проходило в теории, а затем на практике ».
В начале тренинга деятельность по самовыражению была сложной задачей для начинающих инструкторов, и они не чувствовали себя в достаточной безопасности для принятия личного риска.Например, когда тренер объяснил упражнение, «Сейчас ягодный сезон. Подумайте, какой бы вы были ягодой и почему. [пауза] Почему бы нам сначала не начать с Джесси ». Джесси был удивлен и изо всех сил пытался выразить себя, «О… ну… ягодка… это был такой случайный вопрос, что [молчание, размышления]… например [молчание]». Тренер ему помог: « Что первое приходит тебе на ум?» , и Джесси ответил: «Например, крыжовник». Джесси смотрела на тренера и ожидала, что она назовет имя следующего человека.Все молчали и ждали, что Джесси продолжит. Вскоре он понял, что это все еще его очередь, «О, мне нужно? Мне нужно указать причины. Верно … ммм … он большой, а в кусте много шипов. Когда подошла очередь Тома, он тоже изо всех сил пытался ответить: «[нервный смех] Эм… хм… ну… эм». Джесси саркастически сказал: « Много времени подумать». Том улыбнулся и ответил: « Это сложная задача. Хм. Ну, наверное, клубника, потому что она, хм, большая и хорошая.
Несмотря на сложный старт, в ходе тренинга упражнения по самовыражению и построению коллектива дали хорошие результаты, заставив начинающих инструкторов взаимодействовать, чувствовать себя в безопасности в группе, проявлять инициативу, выражать себя и получать удовольствие от тренинга.Во время третьей встречи, которая проходила в спортзале, а не в классе, начинающие инструкторы открылись и с этого момента постепенно стали более вовлеченными во все виды деятельности. Например, во время первых практических занятий по рассказу, которое Анна вела с Лорой, она изо всех сил пыталась продолжить рассказ, но другие инструкторы активно помогали ей. Анна заявила, «Жил-был маленький худой мальчик, который [смеется]… нет… как… я не помню». Джесси и Аарон (мужчина, 18 лет) одновременно помогали Анне, «Был очень худым. Анна продолжила повторять историю, «Но у кого была клубника, пахнущая мхом. Однажды… » и отдал передачу Хайди (женщина, 18 лет). Лаура, которая вела мероприятие, заявила, «Итак, мы все еще можем понять это правильно?» Хайди попыталась повторить историю, «Жил-был очень маленький мальчик… нет… [пауза]» Многие инструкторы поддержали Хайди и одновременно сказали: «Да!» Джесси поправил их: «Нет, тощий маленький мальчик. Все засмеялись. Лео вмешался, «Нет, все не так. [Эмма повторила одновременно с Лео] Жил-был маленький мальчик, который был очень худым. [Лео продолжал один.] Это было [пауза и размышления] ». Вилле добавил, « Мы можем проверить это по видео! » и все засмеялись.
Все начинающие инструкторы завершили три практических урока и остались в восторге от них. Начинающие инструкторы сочли, что тренинг содержит хороший объем практической подготовки: « Нам разрешили многое применить на практике. Однако во время интервью в фокус-группе Джесси также надеялся на большее количество тренировок со сверстниками перед волонтерами: « Я хотел бы иметь больше, например, практиковаться с собственной группой, чтобы получить больше уверенность перед тем, как возглавить группу незнакомцев ». Для практических занятий тренеры распределили пары в зависимости от возраста, пола, спортивного фона, опыта преподавания и личности, чтобы создать как можно более разнородные пары одного пола.Однако некоторым начинающим инструкторам хотелось бы больше работать с разными партнерами и выбирать своих партнеров для практических занятий. Две пары работали очень хорошо с самого начала, но у двух других пар было больше проблем с их сотрудничеством. Одни и те же пары были сохранены на всех трех уроках практического обучения, чтобы дать им возможность улучшить общение и работу в команде.
Все начинающие инструкторы прошли все необходимые самооценки и размышляли о своей инструкторской деятельности после каждого практического урока преподавания.Начинающие инструкторы также дали друг другу хорошие, актуальные и положительные отзывы. Например, Джесси дал отзыв Тому и Аарону после их первого практического урока преподавания,
Серьезно, ребята, отличный спектакль! Я бы лично даже не знал, как начать делать то, что вы только что сделали. Это требует отпускания, которое естественно исходило от вас обоих. Танец такой, по крайней мере, для меня, он сразу заставляет меня чувствовать себя некомфортно. Мол, теперь я должен танцевать и плавно двигаться перед другими.Мальчики очень хорошо справились с уроком, и это был действительно профессиональный урок. Это было весело!
Начинающие инструкторы сообщили, что участие в тренинге было довольно сложным. Один из начинающих инструкторов также сослался на бремя анонимных отзывов о тренинге, когда его спросили, что ему / ей не нравится в тренинге, «Слишком большая нагрузка и слишком большие ожидания от нее». Несмотря на то, что обучение было довольно сложным, все инструкторы восприняли его как интересное и полезное, и они остались довольны обучением, как выразился один из инструкторов в анонимном отзыве: «Обучение было четким и эффективным.О том, о чем договорились, позаботились ».
Все начинающие инструкторы рекомендовали бы обучение другим и оценили обучение в целом как очень хорошее ( M = 4,50 по 5-балльной шкале, SD = 0,53). В анкете обратной связи по обучению Аарон далее выразил свое удовлетворение обучением, : «Очень всестороннее обучение, от которого начинающий инструктор получает хорошую основу, если у него / нее есть смелость участвовать». , как и Джесси, «Тренировки прошли хорошо.Я верю, что это будет полезно для меня в будущем ».
Участники осознали свои основные психологические потребности в родстве ( M = 4,73 по 5-балльной шкале, SD = 0,51) и автономии ( M = 6,54 по 7-балльной шкале, SD = 0,69) получая сильную поддержку во время тренировочной программы. Это свидетельствует о том, что тренеры разделили лидерство и смогли привлечь к работе начинающих инструкторов. Согласно анонимным отзывам после тренинга, начинающие инструкторы также сочли квалификацию тренеров высокой, «Тренеры, на мой взгляд, были действительно хорошими и пытались нам помочь.”
Кроссовки
Судя по видеороликам о применении, тренеры ожидали, что выбранные начинающие инструкторы будут весьма общительными. Поэтому стало неожиданностью поначалу сдержанность группы и застенчивость участников. Несмотря на сомнения в начале, обучение лидерству прошло лучше, чем ожидали тренеры. Тренерам особенно понравились все мероприятия, модельные уроки и практические занятия. Тренерам понравилось обучение, и они несколько раз выражали свои чувства начинающим инструкторам во время обучения, «Мне очень понравилось тренировать вас.Это отличная группа, и у меня действительно хорошие предчувствия относительно завтрашнего дня ».
Тренеры потратили время и усилия на получение глубокого понимания модели TPSR в теории и на практике до начала обучения. Этот препарат описан позже в результатах. Несмотря на обширную подготовку, обучение было сложным для тренеров. Это было долгое и интенсивное мероприятие, и от инструкторов требовалось сосредоточить внимание на реализации философии TPSR на каждой встрече. Однако этот вызов также сделал программу привлекательной для тренеров, поскольку она требовала от них уделять пристальное внимание собственному поведению и размышлять во время и после каждой встречи.
Единственное, чем тренеры не были полностью удовлетворены, так это наблюдения за спортивными тренировками (то есть шестыми встречами). Начинающим инструкторам было полезно связаться с тренерами, организовать наблюдения, увидеть тренеров и спортсменов в действии и предоставить им обратную связь. Однако начинающие инструкторы и тренеры изо всех сил пытались удержать свое внимание в течение всех 60 минут, так как некоторые практики не имели большого разнообразия в содержании или активном наставничестве.Кроме того, все наблюдаемые тренеры были мужчинами.
Верность реализации
Точность реализации программы обучения лидерству для начинающих инструкторов по физической активности и ее основных компонентов (т. Е. Теории, активности, экспериментального обучения, оценки и лидерства) оценивалась по четырем параметрам: приверженность, доза или воздействие, качество выполнения. и дифференциация программ (Dane and Schneider, 1998).
Соблюдение
Программа обучения лидерству и все ее основные компоненты были предоставлены в соответствии с первоначальной разработкой разработчиков программы и описанием в руководстве по программе.Одно групповое разделение деятельности было изменено во время обучения на более психологически безопасное, чтобы лучше соответствовать потребностям группы.
Доза или воздействие
Первоначально предписанный уровень программы обучения лидерству был предоставлен начинающим инструкторам. Общая продолжительность учебной программы составила 20 часов, а продолжительность — пять недель. Программа обучения лидерству состояла из семи встреч продолжительностью от 135 до 210 мин. Первые три встречи были организованы с интервалом в один день в течение первой недели, следующие две встречи были организованы в течение первых двух дней второй недели, шестые встречи были проведены в парах в течение третьей недели, а последние встречи были организованы в парах в течение четвертой недели. и пять.
Теоретический компонент состоял примерно из 90 минут лекций и 30 минут обсуждения модели во время второй встречи. Приблизительно три часа были потрачены на повторение содержания теоретического компонента на протяжении оставшейся части обучения. Компонент деятельности состоял из группового руководства, пяти упражнений на самовыражение, восьми мероприятий по построению команды и семи различных способов разделить группу, что в общей сложности длилось примерно два часа. Каждый начинающий инструктор участвовал в двух 60-минутных модельных уроках, проводимых тренерами во время третьей встречи, и трех 30-минутных практических уроках (т.е., первые практические уроки преподавания) под руководством своих однокурсников-новичков во время четвертой встречи, что составляет компонент экспериментального обучения. Компонент оценки состоял из оценок самих себя начинающими инструкторами после каждого практического урока (четвертая, пятая и седьмая встречи), их сверстников после первого и второго практических уроков (четвертая и пятая встречи), тренеров после модельных уроков. (третья встреча) и спортивные тренеры после наблюдения за спортивной тренировкой (шестые встречи).Кроме того, он включал в себя оценки тренерами начинающих инструкторов после каждого практического урока (четвертая, пятая и седьмая встречи), спортивных тренеров после наблюдения за спортивными тренировками (шестые встречи), а также самих себя и другого тренера после каждого урока. встреча. Компонент лидерства состоял из двух 30-минутных практических занятий (четвертая и пятая встречи) для каждой пары, организованных с интервалом в один день в течение второй недели, и 60-минутного практического урока обучения (седьмые встречи) для каждой пары в течение четвертой и пятой недель.Кроме того, на протяжении всей учебной программы участникам давались различные задачи по лидерству и ответственности, демонстрирующие совместное лидерство.
Качество поставки
Чтобы обеспечить качество теоретического компонента, до начала обучения инструкторы получили глубокое понимание модели TPSR и использовали принципы модели в своем обучении и наставничестве. Оба тренера обсуждали и получали указания от доктора Дона Хеллисона, создателя модели TPSR.Оба тренера также участвовали в небольшом групповом тренинге TPSR под руководством третьего автора. Первый автор получил дополнительное индивидуальное обучение от третьего автора, включая наблюдение и отзывы о реализации TPSR и обучение тому, как оценивать программы TPSR на предмет точности реализации. Первый автор также встретился с другими членами сообщества практиков TPSR (например, TPSR Alliance) и наблюдал за тем, как их программы используют принципы модели TPSR.
Тренеры использовали групповые инструкции и большую часть мероприятий программы по самовыражению, построению команды и случайному групповому разделению с несколькими различными группами и спортивными командами в прошлом.Основываясь на своем предыдущем положительном опыте, инструкторы полагали, что компонент деятельности повышает самосознание людей и сплоченность группы, и были мотивированы на организацию занятий. Тренеры также участвовали в мероприятиях, что еще больше улучшило отношения между тренером и начинающим инструктором.
Оба тренера имели большой опыт в обучении физической активности и предоставлении обратной связи группам и отдельным лицам, включая начинающих инструкторов. Они рассматривали компонент оценки как важный инструмент, который может повлиять на поведение новичков в обучении, их самоэффективность и навыки получения и предоставления обратной связи.Тренеры оставили массу положительных отзывов начинающим инструкторам,
.Для многих из вас это был первый раз, когда вы провели полную физическую активность или какую-либо практику. Все прошло отлично. Потрясающие. Вы использовали так много из этих более продвинутых, сложных стратегий обучения, что не обязательно опытные, подготовленные, профессиональные учителя и тренеры знают, как использовать .
Они также давали конструктивную обратную связь, когда это было необходимо. Например, когда начинающий инструктор долгое время стояла со скрещенными руками во время практического урока преподавания, инструктор подняла этот вопрос во время следующего подведения итогов, спросив: «Какое чувство вы испытываете, если я такой? ее руки]? Или также, если я держу руки в карманах? » Том ответил, «Такого типа как вы не интересуетесь» и добавил Джесси, «К вам труднее подойти. Продолжил тренер, «Совершенно верно. Так что обращайте внимание на свой язык тела, потому что вы им много сигнализируете в дополнение к тому, что говорите ».
Чтобы обеспечить качество компонента экспериментального обучения и компонента лидерства, инструкторы тщательно следовали руководству по обучению. Оба тренера обладали обширным опытом лидерства и усвоили основанную на TPSR философию, в которой особое внимание уделялось совместному лидерству, что было в центре внимания компонента эмпирического обучения и компонента лидерства.Совместное руководство было встроено в программу обучения, а лидерство и ответственность начинающих инструкторов постепенно возрастали. Об этом также было конкретно известно и видно начинающим инструкторам. Как только тренерам удалось наладить хорошие отношения с инструкторами, они дали им широкий спектр индивидуальных управленческих и лидерских задач. На протяжении всего тренинга тренеры также выбирали виды деятельности, которые поддерживали и требовали автономии от инструкторов.Во время модельных уроков тренеры дали каждому инструктору возможность взять на себя инициативу и принимать решения индивидуально и в группе. В ходе следующих обсуждений начинающих инструкторов попросили определить, как инструкторы поддерживают автономию начинающих инструкторов, какие задачи руководства им даются и как они могут соответственно руководить группами физической активности. Во время практических занятий преподаватели получили право самостоятельно выбирать содержание уроков (т. Е., физическая активность и жизненные навыки) и возглавить группу со своим партнером. Тренеры только наблюдали, а потом давали обратную связь. В ходе обсуждений также подчеркивалось совместное лидерство, и начинающие инструкторы размышляли и оценивали, как им удалось разделить лидерство. Эти результаты представлены в другом месте.
Тренеры были опытными, мотивированными и компетентными в проведении учебной программы и всех ее основных компонентов. Эти тренерские качества были жизненно важны для достижения высокой точности выполнения тренировочной программы.Кроме того, наличие двух инструкторов значительно улучшило качество обучения. Например, один тренер мог наблюдать за уроком, а другой вел его. Также, если один тренер что-то забывал, другой вмешивался, или если один тренер задавал неясный вопрос, другой уточнял. Тренеры также занимались критическим самоанализом и обсуждали реализацию во время и после встреч.
Дифференциация программ
Программа обучения лидерству для начинающих инструкторов по физической активности была основана на модели TPSR и охватывала модель как в теории, так и на практике.Это отличало программу от типичной программы обучения лидерству в области физической активности, которая включает либо лекции по теории без практического применения, либо практические занятия без теоретической базы.
Уникальность программы обучения лидерству для начинающих инструкторов по физической активности по сравнению с другими опубликованными программами обучения инструкторов по физической активности на основе TPSR была тесно связана с обширностью основных компонентов обучения. В отличие от других опубликованных программ обучения инструкторов по физической активности, основанных на TPSR, эта программа обучения лидерству включала в себя широкий спектр мероприятий по самовыражению, построению команды и групповому разделению.Компонент экспериментального обучения в текущей программе обучения лидерству имеет уникальный акцент на испытании модели на практике, проводя уроки в качестве участника-сверстника. Кроме того, в эту программу обучения лидерству были включены прямые наблюдения за спортивными занятиями. В программах обучения на основе TPSR участникам обычно отводятся руководящие роли и расширяются возможности в процессе обучения. Так было и в текущем исследовании. Кроме того, все начинающие инструкторы проводили практические занятия для трех очень разных целевых групп (т.е., сверстники, спортсмены-добровольцы и спортивная команда или группа), тогда как программы обучения на основе TPSR обычно предлагают реальные возможности лидерства только для определенной целевой группы или только для некоторых из участников.
Обсуждение
Результаты показывают, что программа обучения лидерству для начинающих инструкторов по физической активности была осуществима в текущих условиях при имеющихся ресурсах. Программа обучения была востребована, и обучение было практичным и весьма приемлемым для начинающих инструкторов и тренеров.Программа обучения лидерству также была реализована с высокой точностью. Следовательно, он имеет высокую вероятность эффективности и может считаться приемлемым для дальнейшей оценки.
Спрос
Предыдущее исследование развития лидерства было сосредоточено почти исключительно на лидерстве взрослых (Карагианни и Монтгомери, 2018). Однако модели лидерства взрослых не учитывают уникальные потребности развития подростков и молодых людей (Linden and Fertman, 1998). Следовательно, у молодых людей есть потребность в развитии лидерских качеств (Gould et al., 2006; Мартинек и Хеллисон, 2009).
В текущем исследовании также была продемонстрирована потребность в обучении молодых людей навыкам лидерства. За несколько недель было достигнуто 56 заинтересованных участников, что превысило норму. Из-за ограниченных ресурсов многие мотивированные начинающие инструкторы не могли пройти обучение. Во время программы обучения лидерству начинающие инструкторы постоянно заявляли о том, что у них отсутствует опыт в области ответственности и лидерских навыков, и заявляли, что им не давали возможности изучить эти навыки.Возможно, навыки практикуются в школе, но учащиеся не знают, что они практикуют эти навыки. Учителя могут не рассказывать ученикам, почему важно, например, оценивать себя, как это делать и как перенести навык в другие условия, а вместо этого просто ожидают, что они будут учиться сами. Отсутствие программ обучения лидерским навыкам начинающих инструкторов означает, что большинство клубов физической активности после школы работают под руководством молодых неопытных и неподготовленных инструкторов.Следовательно, чтобы улучшить качество обучения и программ, а также способствовать совместному лидерству, существует потребность в дальнейшем обучении лидерству, которое сознательно обучает ответственности и лидерским навыкам и передаче этих навыков начинающим инструкторам. Спрос также отразился на общенациональном интересе к программе обучения лидерству после того, как учебное мероприятие было впервые представлено общественности.
Практичность
Программа обучения была успешно проведена для предполагаемых участников с использованием имеющихся средств, ресурсов и обстоятельств.Принимающий университет и спортивные клубы помогли с оборудованием. Сроки и продолжительность тренинга и встреч были подходящими для целевой группы и в соответствии с предыдущими исследованиями программ обучения лидерству на основе TPSR, которые показали многообещающие результаты обучения для учителей и тренеров, прошедших 20-часовой тренинг TPSR (Escartí et al., 2013) и на интенсивных семинарах TPSR в течение недели (Wright et al., 2016, 2018). Увеличение продолжительности учебной программы потребовало бы больше ресурсов и могло бы сократить количество доступных участников.Группа была оптимального размера. Для большего числа участников потребовался бы более длительный период обучения и больше ресурсов, а также уменьшился бы индивидуальный вклад инструкторов, что все могло бы повлиять на результаты учебной программы. В предыдущих исследованиях обучение инструкторов обычно организовывалось для одного-восьми учителей или тренеров (например, Escartí et al., 2010, 2018; Beaudoin, 2012; Hemphill et al., 2015; Lee and Choi, 2015; Wright et al. , 2016). Когда обучаются большие группы инструкторов, количество инструкторов увеличивается, и, например, организуются параллельные занятия, чтобы разделить группу на более мелкие группы и максимизировать взаимодействие (Wright et al., 2018).
Отсутствие серьезных побочных эффектов также указывает на практичность. Даже наличие меньшего количества спортсменов-добровольцев, чем ожидалось, стало уроком о том, что инструкторам нужно быть гибкими и иметь возможность корректировать свой план уроков.
Приемлемость
Начинающие инструкторы сочли программу обучения несколько сложной, но увлекательной и полезной. Они остались довольны обучением и рекомендовали бы его другим. Высокое удовлетворение было обнаружено и в других программах обучения лидерству на основе TPSR (например,г., Райт и др., 2018). Хотя начинающие инструкторы чувствовали, что их автономия и родство получили большую поддержку во время учебной программы, они также хотели бы иметь возможность выбирать своих партнеров для практических занятий.
Все начинающие инструкторы участвовали в программе обучения и занимались всем ее содержанием. Хотя никто из них не слышал о модели TPSR до программы обучения, они восприняли ее хорошо. Им особенно понравилось, что модель систематически воспитывалась и использовалась на протяжении всей программы обучения.В начале обучения им было сложно самовыражение и оценка. Однако, как только группа стала достаточно безопасной для личного риска, они открылись больше. Все начинающие инструкторы прошли три практических урока и остались в восторге от них. Все начинающие инструкторы также прошли все необходимые самооценки и размышляли о своей инструкторской деятельности после каждого практического урока преподавания. Их обратная связь друг с другом была уместной, точной и полезной.Начинающие инструкторы сочли тренеров компетентными.
Тренеры остались довольны программой обучения лидерству начинающих инструкторов по физической активности. Поначалу начинающие инструкторы были застенчивы и сдержанны, но в итоге программа обучения превзошла ожидания инструкторов. Тренеры хорошо подготовились, и хотя тренировка была напряженной и требовательной, тренерам она понравилась. Единственное, чем они не были полностью удовлетворены, так это наблюдения за спортивными тренировками (т.е., шестые встречи), потому что некоторые практики были слишком продолжительными и не сильно изменялись по содержанию. Таким образом, в будущем наблюдения можно будет заменить просмотром видеозаписей инструкторов, инструктирующих модельные уроки, или начинающих инструкторов, инструктирующих практические занятия. В качестве альтернативы можно использовать видеозаписи женщин и мужчин, а также новичков и опытных тренеров, ведущих команды по разным видам спорта и на разных соревновательных уровнях. Кроме того, при наличии, можно было бы просмотреть видеоролики программ на основе TPSR, как в педагогическом образовании Escartí et al.(2018).
Верность реализации
Программа обучения лидерству для начинающих инструкторов по физической активности и ее основные компоненты были предоставлены начинающим инструкторам, как это было первоначально разработано и предписано разработчиками программы в руководстве по программе. Тренеры программы обучения лидерству приобрели глубокое понимание модели TPSR в теории и на практике, что необходимо для качественной реализации TPSR. Программа обучения не может быть реализована без опытных, мотивированных и компетентных тренеров.Тренеры также усвоили образ мышления TPSR как «способ существования» для руководителей программ, а не просто способ обучения (Hellison, 2011).
В своем систематическом обзоре PYD в спорте Holt et al. (2017) обнаружили, что теоретические модели и концептуальные основы редко использовались в программах PYD. Таким образом, можно с уверенностью предположить, что программы обучения лидерству на основе PYD редко основаны на теории, а наличие теоретического компонента отличает текущую программу обучения лидерству начинающих инструкторов по физической активности от большинства других программ обучения лидерству на основе PYD.
Создание позитивных отношений между лидерами и учениками, а также между учениками лежит в основе модели TPSR (Hellison, 2011). Таким образом, большинство программ обучения инструкторов на основе TPSR включают некоторые игры для построения команды (Wright et al., 2018; Alcalá et al., 2019). Однако задачи по произвольному разделению групп или действия по самовыражению не упоминались в литературе по обучению инструкторов TPSR, хотя Gordon et al. (2016) показали, что модель TPSR тесно связана со структурой социально-эмоционального обучения, которая является контекстом, в котором обычно используются эти виды деятельности (Lintunen and Gould, 2014).Эти виды деятельности не были в центре внимания программы обучения лидерству, но они имели решающее значение для создания позитивных отношений и психологически безопасной среды обучения.
Компонент экспериментального обучения был особенно важен для начинающих инструкторов, потому что они никогда раньше не испытывали на практике совместного лидерства или модели TPSR. Модельные уроки и первые практические уроки преподавания позволили получить опыт участия в уроках, основанных на TPSR, и продемонстрировали, как внедрить совместное лидерство и модель TPSR в уроки физической активности.Райт и др. (2018) также организовали демонстрационные уроки для тренеров в рамках своей программы обучения, но основное внимание было уделено последней цели. Другие программы обучения инструкторов, основанные на TPSR, не сообщают о предоставлении какой-либо формы демонстрационных уроков для той или иной цели.
Текущая программа обучения лидерству построена на концепции совместного лидерства. Начинающие инструкторы постепенно разделили лидерство, а также личную и социальную ответственность. Это было сделано прозрачно, чтобы начинающие инструкторы знали, почему инструкторы делают то, что они делают.В других программах обучения, где людей обучали использовать TPSR в качестве обучающего инструмента, также применялось совместное лидерство (Wright et al., 2016, 2017, 2018). Обучаемым людям были предоставлены руководящие роли и предоставлены полномочия в процессе обучения. Они разделили руководящие роли как группа, обеспечивали лидерство своим сверстникам, не входившим в команду лидеров, и реализовывали стратегии лидерства среди молодых участников своей программы, повторяя цикл. Однако, как правило, в других программах обучения инструкторов, основанных на TPSR, только некоторые тренеры приглашаются для проведения одного занятия (Wright et al., 2018) или все ведут, но только одна знакомая группа, например, их ученики (Hemphill et al., 2015; Lee and Choi, 2015) или тренеры (Jacobs et al., 2020). Таким образом, данное исследование было уникальным, поскольку начинающим инструкторам была предоставлена возможность возглавить три очень разные целевые группы (то есть сверстников, спортсменов-волонтеров и спортивную команду или группу).
Отражение и оценка являются основными компонентами модели TPSR (Hellison, 2011). Однако, помимо программ повышения квалификации (например,g., Hemphill et al., 2015) сложно оценить степень отражения и оценки в программах подготовки инструкторов на основе TPSR. В текущей программе обучения лидерству начинающие инструкторы анализировали и оценивали свою работу и работу других инструкторов после каждого урока практического преподавания и на протяжении всей программы. Кроме того, в некоторых программах обучения инструкторов на основе TPSR использовались видеозаписи, содержащие примеры реализации модели TPSR в физической активности (Hemphill et al., 2015; Ли и Чой, 2015 год; Escartí et al., 2018). Однако о прямых наблюдениях за занятиями спортом ранее не поступало. Основная цель живых наблюдений заключалась в том, чтобы показать начинающим инструкторам пример реальной ситуации с коучем и заставить их задуматься о том, как применить к ней модель TPSR.
Ограничения
Программа обучения лидерству для начинающих инструкторов по физической активности была разработана для финского контекста, где текущее исследование проводилось на финском языке.Следовательно, культура может диктовать качество программы обучения, потому что, например, ясное, поддерживающее и уважительное межличностное общение в финском контексте может сбивать с толку и вызывать неуважение в других контекстах.
Области адаптации, расширения и интеграции доказательной базы для технико-экономических обоснований (Bowen et al., 2009) в этом исследовании не исследовались. Таким образом, неизвестно, в какой степени программа осуществима при ее реализации для разных групп населения или условий, разными инструкторами или в рамках текущей практики сообщества.Однако, поскольку программа обучения лидерству для начинающих инструкторов по физической активности доказала свою осуществимость, программу обучения можно попробовать применить с разными группами населения, тренерами и обстоятельствами. Предварительные опыты с Erasmus + Sport PLAY! В проекте указано, что программа может быть успешно организована для начинающих инструкторов с иммигрантским прошлым.
Кроме того, в другом месте будет представлено ограниченное тестирование эффективности для изучения того, в какой степени программа обучения способствует положительным изменениям ответственности начинающих инструкторов и их поведению.Bowen et al. (2009) заявили, что для того, чтобы вмешательство было достойным проверки эффективности, оно должно отвечать на соответствующие вопросы в пределах осуществимости. Они также подчеркнули, что исследователям необходимо выбирать области, которые лучше всего соответствуют потребностям ситуации. Таким образом, мы изучили спрос, практичность, приемлемость и верность реализации, чтобы определить осуществимость программы обучения лидерству (Bowen et al., 2009).
Одной из проблем, которые могут возникнуть в связи с нашей стратегией найма, может быть проблема самоотбора, что мы признаем.Однако цель состояла в том, чтобы набрать людей, которые были достаточно мотивированы для участия в нашей программе, поэтому, по определению, наш процесс найма будет набирать мотивированных, заинтересованных соискателей. Эта стратегия также использовалась в других программах лидерства для набора подростков и молодых людей (Karagianni and Montgomery, 2018).
Вклад в отрасль и будущие направления
Программа обучения лидерству — это первая программа обучения молодых начинающих инструкторов по физической активности в Финляндии, основанная на TPSR.Предыдущие учебные программы в Финляндии были ориентированы на опытных учителей физического воспитания (Rantala and Heikinaro-Johansson, 2007; Romar et al., 2015).
Насколько нам известно, это также первая оценка осуществимости программы обучения лидерству инструкторов по физической активности на основе TPSR. В настоящее время нет руководства по проведению технико-экономических обоснований, хотя Craig et al. (2018) находятся в процессе создания такового для вмешательств в области общественного здравоохранения. Это исследование вносит вклад в оценочное исследование программ, основанных на TPSR, за счет использования доказательной основы для технико-экономических обоснований (Bowen et al., 2009), которые можно использовать в будущем для оценки текущих или новых программ на основе TPSR и тренингов по лидерству до тех пор, пока не будут разработаны дальнейшие инструкции. Таким образом, это исследование было ответом на призыв Мартинека и Хеллисона (2016) открыть новые способы оценки программ на основе TPSR, чтобы подтвердить их верность и предложить идеи, которые можно применить к другим программам.
Заявление о доступности данных
Необработанные данные, подтверждающие выводы этой статьи, будут предоставлены авторами без излишних оговорок.
Заявление об этике
Исследования с участием людей были рассмотрены и одобрены Этическим комитетом Университета Ювяскюля (№ 215). Пациенты / участники предоставили письменное информированное согласие на участие в этом исследовании. Письменное информированное согласие было получено от человека (лиц) на публикацию любых потенциально идентифицируемых изображений или данных, включенных в эту статью.
Авторские взносы
Все авторы участвовали в разработке исследования и процедур.H-MT и TL собрали данные и составили рукопись. H-MT проанализировал данные. Все авторы отредактировали рукопись, прочитали и одобрили представленную версию.
Финансирование
Это исследование финансировалось Министерством образования и культуры Финляндии в рамках гранта No. OKM / 34/626/2015. Вклад MH был поддержан премией Заслуженного профессора Финляндии (FiDiPro) № 1801/31/2015 от Business Finland.
Конфликт интересов
Авторы заявляют, что исследование проводилось при отсутствии каких-либо коммерческих или финансовых отношений, которые могут быть истолкованы как потенциальный конфликт интересов.
Примечание издателя
Все утверждения, выраженные в этой статье, принадлежат исключительно авторам и не обязательно отражают претензии их дочерних организаций или издателей, редакторов и рецензентов. Любой продукт, который может быть оценен в этой статье, или заявление, которое может быть сделано его производителем, не подлежат гарантии или одобрению со стороны издателя.
Благодарности
Мы благодарим всех наших инструкторов-новичков, которые участвовали в тренировочной программе, а также спортсменов-волонтеров и команды, которые помогли успешно реализовать тренировочную программу.Мы благодарим Ииту Пиенимяки и Юхо Полета за их ценную поддержку в сборе данных.
Список литературы
Алькала Д. Х., Рио Дж. Ф., Кальво Г. Г. и Пуэйо А. П. (2019). Сравнение влияния учебной программы TPSR на социальные цели, стратегии дисциплины и автономии будущих учителей физического воспитания в Испании, Чили и Коста-Рике. Phys. Educ. Педагог по спорту. 24, 220–232. DOI: 10.1080 / 17408989.2018.1561837
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Бодуан, С.(2012). Использование ответственных стратегий для расширения возможностей учителей физического воспитания и здравоохранения без отрыва от производства изучать и внедрять TPSR. Agora Phys. Educ. Спорт 14, 161–177.
Google Scholar
Bowen, D. J., Kreuter, M., Spring, B., Cofta-Woerpel, L., Linnan, L., Weiner, D., et al. (2009). Как мы разрабатываем технико-экономические обоснования. Am. J. Prev. Med. 36, 452–457. DOI: 10.1016 / j.amepre.2009.02.002
PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar
Брайтенштейн, С.М., Гросс, Д., Гарви, К. А., Хилл, К., Фогг, Л., и Резник, Б. (2010). Точность реализации вмешательств на уровне сообществ. Res. Nurs. Здоровье 33, 164–173. DOI: 10.1002 / nur.20373
PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar
Кэрролл К., Паттерсон М., Вуд С., Бут А., Рик Дж. И Балайн С. (2007). Концептуальная основа для верности реализации. Орудие. Sci. 2:40. DOI: 10.1186 / 1748-5908-2-40
PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar
Карсон, Дж.Б., Теслюк П. Э. и Марроне Дж. А. (2007). Совместное руководство в командах: исследование предшествующих условий и производительности. Acad. Manag. J. 50, 1217–1234. DOI: 10.2307 / 20159921
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Каталано, Р. Ф., Берглунд, М. Л., Жан, А. М. Р., Лончак, Х. С., и Хокинс, Дж. Д. (2004). Позитивное развитие молодежи в Соединенных Штатах: результаты исследований по оценке программ положительного развития молодежи. Ann. Являюсь. Акад.Pol. Soc. Sci. 591, 98–124. DOI: 10.1177 / 0002716203260102
CrossRef Полный текст | Google Scholar
В. Дж., Рудник М. и Фриман К. (2010). Рамки для измерения верности реализации: основа для общего языка и накопления знаний. Am. J. Eval. 31, 199–218. DOI: 10.1177 / 1098214010366173
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Чиу, К.-Й., Оуэнс, Б.П., и Теслюк, П.Е. (2016). Инициирование и использование общего лидерства в командах: роль лидера — смирение, инициативная личность команды и способность работать в команде. J. Appl. Psychol. 101, 1705–1720. DOI: 10.1037 / apl0000159
PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar
Коте Дж., Страчан Л. и Фрейзер-Томас Дж. (2008). «Участие, личное развитие и результативность через молодежный спорт» в Положительное развитие молодежи через спорт. изд. Н. Л. Холт (Лондон: Рутледж), 34–45.
Google Scholar
Крейг, П., Мартин, А., Браун, С., Симпсон, С. А., Уайт, Д., Роблинг, М., и другие. (2018). Разработка руководства по технико-экономическому обоснованию для принятия решения о том, следует ли и как приступить к полномасштабной оценке комплексных вмешательств в области общественного здравоохранения: систематический обзор. Ланцет 392 (Приложение 2): S7. DOI: 10.1016 / S0140-6736 (18) 32265-7
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Крайан М., Мартинек Т. (2017). Развитие юношеского спорта через футбол: оценка внешкольной программы с использованием модели TPSR. Phys. Educ. 74, 127–149.DOI: 10.18666 / TPE-2017-V74-I1-6901
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Подушка, К. Дж., Нельсон, Л. Дж., Армор, К. М., Лайл, Дж., Джонс, Р. Л., Сэнфорд, Р. и др. (2010). Обучение и развитие тренера: обзор литературы. Лидс: спортивный тренер Великобритании.
Google Scholar
Катфорт, Н. Дж., И Пакетт, К. (1999). Исследование организации, проблем и влияния городской программы ученичества учителей. Urban Rev. 31, 153–172.DOI: 10.1023 / A: 1023231523762
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Дейн А. В. и Шнайдер Б. Х. (1998). Целостность программы в первичной и ранней вторичной профилактике: выходят ли последствия реализации из-под контроля? Clin. Psychol. Ред. 18, 23–45. DOI: 10.1016 / S0272-7358 (97) 00043-3
PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar
Дюзенбери, Л., Бранниган, Р., Фалько, М., и Хансен, В. Б. (2003). Обзор исследований верности реализации: значение для профилактики злоупотребления наркотиками в школах. Health Education. Res. 18, 237–256. DOI: 10.1093 / ее / 18.2.237
PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar
Эло, С., Кяэрияйнен, М., Кансте, О., Пёлкки, Т., Утриайнен, К., и Кингас, Х. (2014). Качественный контент-анализ: акцент на надежности. SAGE Open 4: 215824401452263. DOI: 10.1177 / 2158244014522633
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Эскарти А., Гутьеррес М., Паскуаль К. и Марин Д. (2010).Применение модели личной и социальной ответственности Хеллисона в области физического воспитания для повышения самоэффективности подростков, которые рискуют бросить школу. Пролет. J. Psychol. 13, 667–676. DOI: 10.1017 / S113874160000233X
PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar
Escartí, A., Llopis, R., Gutiérrez, M., Pascual, C., Marín, D., and Wright, P. (2013). Надежность реализации программы, разработанной для повышения личной и социальной ответственности посредством физической активности: сравнительный пример. Res. В. Упражнение. Спорт 82, 499–511. DOI: 10.1080 / 02701367.2011.10599783
PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar
Эскарти А., Ллопис-Гойг Р. и Райт П. М. (2018). Оценка точности реализации школьной программы обучения личной и социальной ответственности по физическому воспитанию и другим предметам. J. Teach. Phys. Educ. 37, 12–23. DOI: 10.1123 / jtpe.2016-0200
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Фаузинг, М.С., Йоэнссон, Т. С., Левандовски, Дж., И Блай, М. (2015). Антецеденты совместного лидерства: расширение прав и возможностей лидерства и взаимозависимости. Leadersh. Орг. Dev. J. 36, 271–291. DOI: 10.1108 / LODJ-06-2013-0075
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Флик, У. (2014). Справочник SAGE по качественному анализу данных. Лос-Анджелес: МУДРЕЦ.
Google Scholar
Франсен, К., Мертенс, Н., Коттерилл, С. Т., Ванде Брук, Г., и Боэн, Ф. (2020).От автократии к наделению полномочиями: команды с общим руководством считают своих тренеров лучшими лидерами. J. Appl. Sport Psychol. 32, 5–27. DOI: 10.1080 / 10413200.2019.1617370
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Гордон, Б. (2012). Обучение личной и социальной ответственности через физическое воспитание в средней школе: опыт Новой Зеландии. Agora Phys. Educ. Спорт 14, 25–37.
Google Scholar
Гордон, Б., Джейкобс, Дж.М., и Райт П. М. (2016). Социальное и эмоциональное обучение посредством внеклассной программы обучения на основе личной и социальной ответственности для мальчиков средней школы, не вовлеченных в процесс. J. Teach. Phys. Educ. 35, 358–369. DOI: 10.1123 / jtpe.2016-0106
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Гулд Д., Чанг Ю., Смит П. и Уайт Дж. (2006). Будущие направления в коучинге жизненных навыков: понимание взглядов и потребностей школьных тренеров. Athletic Insights 18, 1–11.
Google Scholar
Гулд, Д., Фелькер, Д. К. (2010). Развитие молодежного спортивного лидерства: использование опыта спортивного капитана. J. Sport Psychol. Действие 1, 1–14. DOI: 10.1080 / 21520704.2010.497695
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Хассандра, М., и Гаудас, М. (2010). Оценка программы физического воспитания для развития личной и социальной ответственности студентов. Ад. J. Psychol. 7, 275–297.
Google Scholar
Хеллисон Д. (1985). Цели и стратегии преподавания физического воспитания. Шампейн, Иллинойс: Human Kinetics.
Google Scholar
Хеллисон, Д. (2011). Обучение личной и социальной ответственности посредством физической активности. 3-й Эдн . Шампейн, Иллинойс: Кинетика человека.
Google Scholar
Хеллисон Д. и Уолш Д. (2002). Оценка молодежной программы на основе ответственности: расследование расследований. Quest 54, 292–307. DOI: 10.1080 / 00336297.2002.10491780
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Хемфилл, М. А., Темплин, Т. Дж., И Райт, П. М. (2015). Внедрение и результаты основанного на ответственности протокола непрерывного профессионального развития в области физического воспитания. Sport Educ. Soc. 20, 398–419. DOI: 10.1080 / 13573322.2012.761966
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Холт, Н. Л., Нили, К. К., Слейтер, Л. Г., Камире, М., Côté, J., Fraser-Thomas, J., et al. (2017). Обоснованная теория позитивного развития молодежи через спорт, основанная на результатах качественного метаисследования. Внутр. Rev. Sport Exerc. Psychol. 10, 1–49. DOI: 10.1080 / 1750984X.2016.1180704
PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar
Ибрагим, С., Сидани, С. (2016). Точность вмешательства при вмешательстве: интегративный обзор литературы. Res. Теор. Практика сестринского дела. 30, 258–271. DOI: 10.1891 / 1541-6577.30.3.258
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Джейкобс, Дж. М., Койперс, К. Л., Ричардс, К. А. Р. и Райт, П. М. (2020). Практическое обучение студентов университета на семинаре по коучингу в Белизе. Sport Manag. Educ. J. 14, 107–118. DOI: 10.1123 / smej.2019-0050
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Джарвис П. (2006). На пути к всеобъемлющей теории человеческого обучения: обучение на протяжении всей жизни и обучающееся общество, Vol .1. (Лондон: Рутледж).
Google Scholar
Юнг Дж. И Райт П. М. (2012). Применение модели ответственности Хеллисона в Южной Корее: многократное тематическое исследование учащихся средней школы из группы риска по физическому воспитанию. Agora Phys. Educ. Спорт 14, 140–160.
Google Scholar
Карагианни Д., Монтгомери А. Дж. (2018). Развитие лидерских навыков среди подростков и молодых людей: обзор программ лидерства. Внутр.J. Adolesc. Молодежь 23, 86–98. DOI: 10.1080 / 02673843.2017.1292928
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Ко, К. Т., Камире, М., Блум, Г. А., и Ван, К. (2017). Создание, реализация и оценка программы обучения на основе ценностей для спортивных тренеров и учителей физического воспитания в Сингапуре. Внутр. J. Sports Sci. Тренер. 12, 795–806. DOI: 10.1177 / 1747954117730987
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Ли О. и Чой Э.(2015). Влияние профессионального развития на реализацию учителями модели личной и социальной ответственности учителя. J. Teach. Phys. Educ. 34, 603–625. DOI: 10.1123 / jtpe.2013-0223
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Линь Ю., Чжу М. и Су З. (2015). В поисках баланса: обзор методов ковариативной адаптивной рандомизации в клинических испытаниях. Contemp. Clin. Испытания 45, 21–25. DOI: 10.1016 / j.cct.2015.07.011
PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar
Линкольн, Ю.С., Губа Э. Г. (1985). Натуралистический запрос. Парк Ньюбери, Калифорния: Sage Publications.
Google Scholar
Линден, Дж. А. В., и Фертман, К. И. (1998). Молодежное лидерство: Руководство к пониманию развития лидерских качеств у подростков. Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс.
Google Scholar
Линтунен, Т., и Гулд, Д. (2014). «Развитие социальных и эмоциональных навыков», Routledge Companion to Sport and Exercise Psychology: Global Perspectives and Fundamental Concepts. ред. А. Папайоанну и Д. Хакфорт (Лондон: Рутледж), 621–635.
Google Scholar
Мартинек Т. и Хеллисон Д. (2009). Молодежное лидерство в спорте и физическом воспитании. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Пэлгрейв Макмиллан.
Google Scholar
Мартинек Т., Хеллисон Д. (2016). Обучение личной и социальной ответственности: прошлое, настоящее и будущее. J. Phys. Educ. Развлекательный танец 87, 9–13. DOI: 10.1080 / 07303084.2016.1157382
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Михалич, С.(2004). Важность верности реализации. Эмоциональное поведение. Disord. Молодежь 4, 83–105.
Google Scholar
О’Катейн, А., Ходдинотт, П., Левин, С., Томас, К. Дж., Янг, Б., Адамсон, Дж. И др. (2015). Максимизация воздействия качественных исследований на технико-экономические обоснования для рандомизированных контролируемых испытаний: Руководство для исследователей. Пилотное технико-экономическое обоснование. 1:32. DOI: 10.1186 / s40814-015-0026-y
PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar
Паскуаль, К.Б., Эскарти А., Ллопис Р., Гутьеррес М., Марин Д. и Райт П. М. (2011). Точность реализации программы, разработанной для поощрения личной и социальной ответственности посредством физического воспитания: сравнительное исследование конкретного случая. Res. В. Упражнение. Спорт 82, 499–511. DOI: 10.1080 / 02701367.2011.10599783
PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar
Паттон М.К. (2015). Качественная оценка и методы исследования. Thousand Oaks, CA: Sage.
Google Scholar
Пирс, К. Л. (2004). Будущее лидерства: сочетание вертикального и совместного лидерства для преобразования интеллектуального труда. Acad. Manag. Exec. 18, 47–57. DOI: 10.5465 / ame.2004.126
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Посо П., Грао-Крусес А. и Перес-Ордас Р. (2018). Преподавание программ физического воспитания на основе моделей личной и социальной ответственности: систематический обзор. Eur. Phys. Educ. Ред. 24, 56–75.DOI: 10.1177 / 1356336X16664749
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Квестед Э. и Дуда Дж. (2011). Воспринимаемая поддержка автономии, правила мотивации и тенденции самооценки студентов-танцоров. J. Dance Med. Sci. 28, 297–313.
PubMed Аннотация | Google Scholar
Рантала, Т., и Хейкинаро-Йоханссон, П. (2007). Hellisonin Wastuuntuntoisuuden malli osana seitsemännen luokan poikien liikuntatunteja. Liikunta & Tiede 44, 36–44.
Google Scholar
Рейнбот, М., Дуда, Дж. Л., и Нтуманис, Н. (2004). Параметры тренерского поведения, удовлетворение потребностей, психологическое и физическое благополучие молодых спортсменов. Motiv. Эмот. 28, 297–313. DOI: 10.1023 / B: MOEM.0000040156.81924.b8
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Ренко, Э., Ниттл, К., Палсола, М., Линтунен, Т., и Ханконен, Н. (2020). Приемлемость, охват и реализация тренинга для повышения квалификации учителей в продвижении физической активности. BMC Public Health 20: 1568. DOI: 10.1186 / s12889-020-09653-x
PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar
Ричардс, К. А. Р., Гордон, Б. (2017). Социализация и обучение для обучения с использованием подхода преподавания личной и социальной ответственности. Asia-Pacific J. Health Sport Phys. Educ. 8, 19–38. DOI: 10.1080 / 18377122.2016.1272424
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Ричер, С. Ф., и Валлеран, Р. Дж.(1998). Построение и проверка чувствительности к социальному обеспечению (ÉSAS) [Построение и проверка шкалы воспринимаемой взаимосвязи]. Eur. Rev. Appl. Psychol. 48, 129–137.
Google Scholar
Ромар Дж. Э., Хааг Э. и Дайсон Б. (2015). Опыт учителей в модели TPSR (преподавание личной и социальной ответственности) в физическом воспитании. Agora Phys. Educ. Спорт 17, 202–219.
Google Scholar
Сехон, М., Картрайт, М., и Фрэнсис, Дж. Дж. (2017). Приемлемость медицинских вмешательств: обзор обзоров и разработка теоретической основы. BMC Health Serv. Res. 17:88. DOI: 10.1186 / s12913-017-2031-8
PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar
Шилдс, Н., ван ден Бос, Р., Бюлерт-Смит, К., Прендергаст, Л., и Тейлор, Н. (2018). Программа упражнений на уровне общины для расширения участия молодых людей с ограниченными возможностями в физической активности: технико-экономическое обоснование. Disabil. Rehabil. 41, 1152–1159. DOI: 10.1080 / 09638288.2017.1422034
PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar
Тейлор Б., Кермод С. и Робертс К. (Ред.) (2006). Исследования в области сестринского дела и здравоохранения: доказательства для практики. Южный Мельбурн, Виктория, Австралия: Томсон.
Google Scholar
Тойвонен, Х.-М., Райт, П.М., Хассандра, М., Хаггер, М.С., Ханконен, Н., Хирвенсало, М., и др. (2021 г.). Программа обучения для начинающих инструкторов по физической активности с использованием модели обучения личной и социальной ответственности (TPSR): разработка программы и протокол. Inter. J. Sport Exercise Psychol. 19, 159–178. DOI: 10.1080 / 1612197X.2019.1661268
CrossRef Полный текст | Google Scholar
Treasure, T., and MacRae, K. D. (1998). Минимизация: платиновый стандарт для испытаний? Рандомизация не гарантирует сходства групп; минимизация делает. BMJ 317, 362–363. DOI: 10.1136 / bmj.317.7155.362
PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar
Райт, П. М., Джейкобс, Дж. М., Хауэлл, С., и Ресслер, Дж. Д. (2018). Непосредственные результаты и реализация программы обучения тренеров по спорту для развития в Белизе. J. Sport Dev. 6, 45–59.
Google Scholar
Райт, П. М., Джейкобс, Дж. М., Ресслер, Дж. Д. и Хауэлл, С. (2017). «Белизская молодежная спортивная коалиция», в Case Studies in Sport Diplomacy. ред. К. Эшерик, Р. Бейкер, С. Джексон и М. Сэм (Моргантаун, Западная Вирджиния: Информационные технологии для фитнеса), 51–67.
Google Scholar
Райт, П.М., Джейкобс, Дж. М., Ресслер, Дж. Д., и Юнг, Дж. (2016). Преподавание для трансформирующего образовательного опыта в программе развития спорта. Sport Educ.