Содержание

Стили взаимоотношений в семье

Система воспитания складывается в каждой семье индивидуально, в зависимости от протекания процессов жизнедеятельности в ней. Она включает в себя формулировку задач, осознание базовых целей воспитания и целенаправленное использование приемов и методов. Общий семейный уклад может и не осознаваться родителями в качестве полноценной воспитательной системы, однако при этом она может эффективно работать.

Тактики воспитания

Определение 1

Среди тактик семейного воспитания можно выделить четыре (по типам отношений в семье):

  • диктаторская тактика;
  • тактика опеки;
  • тактика невмешательства;
  • тактика сотрудничества.

Диктаторская позиция заключается в том, что одни члены семьи систематически подавляют инициативы и чувство достоинства других ее членов. Очевидно, что предъявление определенных требований к ребенку является важной частью воспитания, однако это должно осуществляться в рамках целей, в соответствии с моральными нормами и конкретной ситуацией, а не просто по прихоти родителей.

Нельзя общаться с детьми с помощью насилия и приказов: это порождает ответную грубость и лицемерие, обман, ненависть. Родители могут приложить значительные усилия, чтобы сломить сопротивление, но в этом случае сильно страдают ценные качества личности ребенка: его вера в себя, чувство собственного достоинства, самостоятельность и инициативность. Чрезмерная авторитарность, игнорирование интересов ребенка, лишение его права голоса в принципиально важных вопросах может порождать серьезные проблемы личностного развития.

Тактика опеки также является весьма неоднозначным выбором. Если родители стремятся удовлетворить все потребности ребенка, оградить его от трудностей и забот, взяв их на себя, то основные цели воспитания не могут быть выполнены. Вместо активной помощи в формировании личности на первый план выходит угодничество. Такие дети не приспособлены к жизни в коллективе, не готовы к столкновению с реальным миром и настоящими трудностями. Вступив в переходный возраст, они начинают испытывать еще большие сложности, пытаясь протестовать против родительской позиции. Различные формы опеки, по сути, противоположны диктату, однако их негативное влияние на воспитание ничуть не меньше. Результат обеих тактик примерно одинаков: несамостоятельный ребенок, лишенный инициативы, отрешенный от социума и семьи.

Если в семье взрослые стремятся существовать независимо от детей, то можно говорить о тактике невмешательства. Миры взрослого и ребенка в таком случае почти не пересекаются. Такую родительскую позицию часто занимают пассивные люди.

Сотрудничество – самая эффективная тактика воспитания. Она подчиняет межличностные отношения совместной деятельности, ставит общие цели и задачи, что помогает преодолеть эгоистические устремления ребенка. Если отношения в семье построены на сотрудничестве, то семья превращается в группу высокого уровня – коллектив.

Нужна помощь преподавателя?

Опиши задание — и наши эксперты тебе помогут!

Описать задание

Основные стили воспитания в семье

Стили семейных отношений базируются на перечисленных выше тактиках. Они очень важны для формирования самооценки ребенка.

Определение 2

Различают три основных стиля взаимоотношений в семье:

  • демократический;
  • авторитарный;
  • попустительский.

Рисунок 1

При демократическом воспитании в семье царит согласие, а интересы ребенка учитываются. Родители стремятся стимулировать в детях самостоятельность и способность соблюдать дисциплину в одно и то же время. Ребенок может сам принимать решения в отдельных сферах жизни, а родители требуют выполнения обязанностей, не лишая его прав. В демократических семьях также есть контроль, однако он основывается на разумной заботе и теплом чувстве.

Если родители избирают стиль подавления (авторитарный), то они стремятся навязать ребенку свое мнение и подавляют его желания. Они хотят беспрекословного подчинения. Причины запретов и указаний поясняются редко или не поясняются вовсе. Авторитарный тип семьи отличается контролем над всеми сферами жизни детей, часто некорректным.

В результате дети замыкаются и даже не пытаются довериться взрослым, постепенно утрачивая самостоятельность и уверенность в себе. Многие дети приспосабливаются к такой ситуации, даже не стараясь бороться, другие идут на открытый конфликт. В обоих случаях дети не доверяют взрослым, имеют проблемы в общении со сверстниками, часто сами бывают жестокими, хотя их потребность в любви не удовлетворяется.

Особенности формирования самооценки ребенка

Для воспитания ребенка с адекватными представлениями о себе нужно уделять ему много времени. Правильная самооценка формируется тогда, когда детей оценивают положительно, однако не завышают оценку по отношению к сверстникам. Они хорошо знакомы с поощрением, но получают его не только в виде подарков. Если ребенком не занимаются, но требуют беспрекословного подчинения, негативно оценивают при посторонних, осыпают упреками и прилюдно наказывают, то у него формируется заниженная самооценка.

От условий в семье зависит, насколько адекватно ведет себя ребенок. Адекватность поведения часто связана с корректностью самооценки. Если в семье принято порицание и постановка завышенной планки требований, то ребенок будет оценивать себя невысоко, поскольку он чувствует, что не соответствует требованиям родителей. Если же ребенка постоянно хвалят, а достижения стимулируют материальными средствами – деньгами и подарками, то самооценка неадекватно завышается. В таких семьях слишком мягкая система требований. Чтобы помочь ребенку создать адекватное представление о семье, система наказаний и похвал должна быть взвешенной. Часто хвалить ребенка и восхищаться нежелательно, не стоит регулярно дарить подарки за достижения, применять жестокие наказания. Чтобы самооценка была высокой, но не завышенной, родители должны уделять внимание личности ребенка и быть при этом достаточно требовательными, не используя унизительных наказаний, однако и не избегая похвал, когда они действительно заслужены.

Пониженная самооценка часто формируется у детей в семьях, где они имеют большую свободу на грани бесконтрольности, где родители равнодушны к ним и друг к другу.

Семейные отношения задают исходный уровень притязаний: если этот уровень высок, то ребенок ожидает только успеха, если нет – то он планирует будущее пессимистично, не ставит высоких целей и постоянно сомневается в себе. Также отношения могут порождать чувство тревожности: если родители сильно озабочены учебой, то ребенок начинает постоянно бояться сделать что-то плохо, неправильно. Точно такой же результат можно получить при предъявлении к детям завышенных, нереальных требований. Неуспех может закрепляться, порождая дальнейшие неудачи, поскольку ребенок начинает бояться проявить инициативу.

Если в семье царят нездоровые отношения, дети могут начать вести себя демонстративно, стремясь получить от окружающих то внимание, что не дают ему родители. Необходимо при общении с ребенком избегать нотаций и нравоучений, не делать замечаний слишком эмоционально, иногда не замечать незначительных проступков, но всегда наказывать за крупные. Если тревожный ребенок страдает от постоянного неодобрения взрослых, то демонстративный – от недостатка похвалы. Эти качества часто сочетаются, заставляя детей «уходить от реальности»: когда потребность во внимании высока, но не может быть реализована из-за сильной тревожности. Такие дети стараются не привлекать внимание, боясь неодобрения, пытаются безоговорочно выполнять веления взрослых. Поэтому при их воспитании очень важно поощрять активность, искать совместные пути творческой самореализации, чтобы достичь относительно легкой коррекции развития.

Типичные стили взаимоотношений родителей и детей в семье — Учись Как На Парах!

В современной психологии выделяются три стиля семейных взаимоотношений: либеральный, авторитарный и демократический. Эти особенности семейных взаимоотношений формируют у детей из этих семей определенные взгляды на семью, на отношение между супругами, на стиль отношений родителей и детей. Подрастающее поколение либо принимает и впоследствии реализует такие же принципы взаимоотношений, либо сознательно или неосознанно отказывается от усвоения родительского опыта вплоть до отчуждения от родителей.

Либеральный стиль проявляется в семье, члены которой живут своей собственной жизнью, не интересуясь жизнью других членов семьи. Для такой семьи характерны отчужденность и отстраненность, безразличие к делам и чувствам друг друга.

Два других стиля — Авторитарный и демократический — образуют своеобразную шкалу, на одном полюсе которой — полная авторитарность, диктат, безапелляционность, бесцеремонность, черствость, холодность и даже жестокость одних членов семьи (чаще всего родителей) по отношению к другим (чаще всего к детям). На другом полюсе — коллегиальность, демократия в принятии решений, сотрудничество, взаимопомощь и взаимоподдержка, полное равноправие всех участников семейного союза.

Существует еще одна существенная характеристика семейных отношений, которая их определяет: это смысловая направленность взаимоотношений. Эта направленность может быть трех типов. Первая — на какую-то, чаще всего трудовую, деятельность. Вторая — на взаимоотношение с другими людьми. Третья — на себя и удовлетворение своих собственных потребностей. Преобладающая смысловая направленность семьи впоследствии, как правило, воспроизводится юношами и девушками в их собственных брачно-семейных взаимоотношениях. Но парадокс состоит в том, что в благополучной семье должен соблюдаться баланс всех этих трех направленностей. Иначе абсолютное доминирование, например, деловой направленности может породить бездушных прагматиков, не принимающих во внимание чувства и эмоции других. Доминирование направленности на взаимоотношения приведет к излишней ориентации на создание «своего» круга людей в ущерб всему остальному. Преобладание индивидуалистической направленности может сформировать эгоистов, неспособных любить других людей и учитывать их интересы.

Очень важной характеристикой семейных взаимоотношений является существующая в семье модель распределения обязанностей. Выделяются две основные модели: Традиционная (или асимметричная) и современная (симметричная).

В традиционных семьях муж является главой семьи и основным добытчиком материальных благ. Именно он определяет статус семейного союза, устанавливает круг ее общения и принимает важные решения, касающиеся всех сторон существования семьи. Жена в традиционной семье либо совсем не зарабатывает, либо зарабатывает, но значительно меньше мужа, отчего главной ее обязанностью является хорошее выполнение домашних функций — ведение домашнего хозяйства, организация быта семьи, воспитание детей и присмотр за ними. При подобном распределении обязанностей именно на нее ложатся основные заботы по формированию и воссозданию семейного микроклимата.

В отличие от традиционной модели Симметричная семья основывается на практике полного равноправия мужа и жены, которые обеспечивают примерно равный (пропорциональный) вклад в материальное благосостояние семьи, совместно ведут домашнее хозяйство, сообща принимают все важнейшие решения и в равной степени заботятся о детях и воспитывают их. Роль и значение каждого из супругов в формировании психологического климата в семье равны. Статус семьи устанавливает супруг, имеющий более высокое положение. Круг общения формируется сообща.

Основное отличие благополучной семьи от неблагополучной заключается в том, что в первых выполняются три важнейших условия: наличие высокой культуры общения, взаимоинформированности и доверительности супругов, а также их отказа от посягательств на хорошее представление другого о самом себе, тогда как в неблагополучных семьях не выполняется либо какое-то одно, либо два, либо все три условия.

Записи по теме

Стили руководства: какой подходит именно вам?

Существует огромное количество книг, статей и консалтинговых фирм, которые дают советы по управлению компаниями. Образ «идеального лидера» у всех разный.  Не существует единого подхода к управлению персоналом. Стили руководства определяются исходя из двух факторов: вашего характера и отношения команды.

Каждый стиль руководства  основан на определенных навыках, жизненной философии и личных качествах руководителя. Так который из них подходит для вас? Мы создали инфографику, которая поможет определить свой идеальный подход, и определиться, какой стиль руководства вам ближе.

Чтобы разместить инфографику на вашем сайте, используйте следующий код встраивания:


Инфографика составлена Wrike

Какой результат вы получили?

Отеческий стиль

Вы цените командную работу, поощряете сотрудничество и помогаете улаживать конфликты, создаете атмосферу мира и согласия. Вы — идеальный руководитель в тех случаях, когда необходимо повысить мотивацию сотрудников в моменты стресса, наладить отношения в коллективе и создать атмосферу доверия. Вы помогаете участникам команды осознать важность своего вклада в общее дело. Но старайтесь не перехваливать подчиненных и следите за тем, чтобы все недостатки в работе вовремя исправлялись. Ваш девиз —«Главное – люди!»

Авторитарный стиль

Вы относитесь к тем лидерам, которые быстро и эффективно добиваются поставленных целей, самостоятельно принимают решения и берут на себя ответственность за полученный результат. Вы уверены в себе и мобилизируете своих подчиненных. Они все внимание уделяют поставленным перед ними задачам и не несут ответственность за более масштабные решения — такой подход бывает эффективным при выполнении очень сложных проектов. Главное — убедитесь, что, принимая решения за всех, вы не отвергаете тот ценный вклад, который могли бы внести участники вашей команды. Ваш девиз —«Иди за мной!»

Бюрократический стиль

Вы требуете буквального соблюдения правил и инструкций, и поэтому ваш стиль руководства подходит для работы в чрезвычайных условиях с риском для здоровья персонала или для выполнения проектов, требующих очень больших финансовых затрат. Вы прекрасно себя чувствуете в рамках жесткой иерархической структуры, где четко расписаны правила и обязанности, но вам трудно справляться с творческими проектами, для реализации которых требуется гибкость и готовность к переменам. Ваш девиз — «Этого не может быть, потому что про это не написано в ни одной инструкции или положении дел».

Харизматичный стиль

Вы амбициозны, уверены в себе и умеете вести за собой людей. Харизматичные лидеры душой болеют за свою работу и используют силу убеждения, чтобы улучшить существующее положение дел или вывести команду из кризиса. Вы можете быть склонны к замалчиванию собственных ошибок, так что не забывайте: на ошибках учатся! Ваш девиз — «Моя харизма помогает мне достичь желаемых результатов».

Наставнический стиль

Вы поощряете и вдохновляете участников своей команды, даете им советы и рекомендации, четко очерчиваете круг их обязанностей, умеете брать на себя ответственность и рассчитываете на такое же ответственное отношение ваших коллег. Ваши коллеги точно знают, чего вы от них ожидаете, и ваш стиль руководства оказывается особенно эффективным, когда необходимо повысить результативность и производительность труда. Но будьте осторожны: если не все сотрудники проявляют инициативу и стремятся с вашей помощью повысить свой профессиональный уровень, то ваш подход к управлению может восприниматься как чрезмерная опека.  Ваш девиз — «Попробуй так!» 

Диктаторский стиль

Вы стремитесь держать все под контролем, успешно добиваетесь результатов и умеете дисциплинировать сотрудников, а главное — вы особенно эффективны в период кризисных ситуаций, когда нужно срочно принять решение. Вы ждете от команды подчинения, но для вас не имеет значения, согласны ли коллеги с вашими распоряжениями, или нет, лишь бы только ваши распоряжения исполнялись. Старайтесь использовать навыки межличностного общения. Не настраивайте против себя подчиненных и начальство, не портите отношения с людьми. Всего лишь несколько слов ободрения или похвалы способны чудесным образом поднять командный дух, уровень мотивации и продуктивность. Ваш девиз — «Я знаю, как правильно!» 

Демократический стиль

Может, вы и возглавляете команду и вовлекаете её в участие в проектах.  Вы интересуетесь мнениями и идеями ваших подчиненных и учитываете их при принятии решений. Ваша приверженность новым методам работы также позволяет вам раскрыть потенциал ваших сотрудников. Учет различных мнений при принятии решений повышает командный дух и производительность труда, но может оказаться замедляющим фактором в тех ситуациях, когда нужно действовать незамедлительно.  Такой руководитель все свои решения принимает совместно с коллективом и опирается на его мнение и поддержку.  Ваш девиз — «Хочу узнать ваше мнение!» 

Либеральный стиль

Вы практикуете политику максимального невмешательства. Ваши подчиненные сами принимают решения, а вы даете им ресурсы и оказываете поддержку только в случае необходимости. Ваши сотрудники очень довольны своей работой, потому что ценят и свою самостоятельность, и оказанное вами доверие. Ваш стиль руководства хорошо подходит для команд, состоящих из профессионалов с высокой мотивацией. Старайтесь, чтобы подчиненные не приняли вашу позицию за равнодушие и не утратили мотивацию,  а также правильно распоряжались своим временем и получали всю необходимую информацию, которые нужны им для эффективной работы. Ваш девиз — «Выбор зависит от вас!» 

Эталонный стиль

Вы стремитесь к совершенству и требуете очень многого как от себя, так и от окружающих. Вы подаете пример своим подчиненным. Вы всегда готовы прийти на помощь в случае необходимости и, прежде всего, нацелены на результат и постоянное совершенствование, но заданные вами стандарты могут оказаться для вашей команды недостижимыми. Не забывайте положительно оценивать работу подчиненных, проявляйте терпение и помогайте коллегам получать новые знания. Ваш девиз — «Делай как я!»

Лидерство как служение

Лидерство как служение — один из принципов менеджмента в компании «Тойота». Вы служите примером для своих коллег, проявляете последовательность действий и великодушие. Для вас важнее всего — выявить и удовлетворить потребности участников команды, а также позаботиться, чтобы у каждого сотрудника было все необходимое для успешной работы. Благодаря постоянному общению с сотрудниками вы знаете их мнения и пожелания, но при этом не боитесь указывать им на ошибки или принимать непопулярные решения в случае необходимости. Вам может быть трудно работать в организациях с жесткой иерархией, где от руководителей ждут авторитарного подхода.   Ваш девиз — «Доверие — самое главное!»

Транзакционный стиль

Ваши подчиненные точно знают, чего от них ждут. Ведь, взявшись за работу, они сами согласились выполнять ваши распоряжения, а вы подробно описали круг обязанностей и сферу ответственности каждого участника команды. Вы не размениваетесь по мелочам — когда вы делегируете обязанности сотруднику, он берет на себя всю ответственность за выполнение задачи. У вас есть четкая система поощрений и наказаний, и ваши подчиненные уверены, что их оценивают по способностям и внесенному вкладу в работу. Ваш девиз — «Метод кнута и пряника —самый эффективный!»

Трансформационный стиль

Подобно лидеру-визионеру, вы мотивируете сотрудников, разрабатываете общую стратегию или ставите перед ними вдохновляющую цель. Это способность раскрыть возможности в тех, с кем вы работаете. Вы отличаетесь высоким эмоциональным интеллектом, верностью своим принципам и ожидаете лучшего от своих подчиненных и показываете им пример ответственного отношения к работе.  Ваш девиз — «Не нужно останавливаться на достигнутом, ведь успех — это постоянный рост!»

Визионерский стиль (авторитарный)

Вы ярко и красочно описываете цель, стоящую перед проектной группой или всей организацией, чтобы мотивировать и вдохновить своих сотрудников. Вы знаете, что новые идеи и инновации могут возникать буквально на ровном месте, и поэтому во всем ищете источник новой информации или новые возможности и перспективы.Основная черта характера этих лидеров — эмпатия. Вам важно достижение цели, а методы отходят на второй план, поэтому вашей команде дается полная свобода для экспериментов, риска и творчества.  Ваш девиз — «Я уверен в том, что делаю!»

Создайте идеальную команду

А теперь, когда вы определили свой стиль руководства, соберите команду мечты, воспользовавшись советами признанного автора и бизнес-тренера Нэнси Батлер (Nancy Butler).

Источники: WallStreetJournal.com, mindtools.com, money-zine.com, danielgoleman.info

Выбор стиля управления учащимися в условиях современной школы

%PDF-1. 5 % 1 0 obj > /Metadata 4 0 R >> endobj 5 0 obj /Title >> endobj 2 0 obj > endobj 3 0 obj > endobj 4 0 obj > stream

  • Выбор стиля управления учащимися в условиях современной школы
    • Данилова З. О.1.52017-12-19T13:56:11+06:002017-12-19T13:56:11+06:00 endstream endobj 6 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] /XObject > >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents [80 0 R 81 0 R 82 0 R] /Group > /Tabs /S /StructParents 0 /Annots [83 0 R] >> endobj 7 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 84 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 1 >> endobj 8 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 85 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 2 >> endobj 9 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 86 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 3 >> endobj 10 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 89 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 4 >> endobj 11 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 93 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 5 >> endobj 12 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 95 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 6 >> endobj 13 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 97 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 7 >> endobj 14 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 98 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 8 >> endobj 15 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 99 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 9 >> endobj 16 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 100 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 10 >> endobj 17 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 101 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 11 >> endobj 18 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 102 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 12 >> endobj 19 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 103 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 13 >> endobj 20 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 104 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 14 >> endobj 21 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 105 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 15 >> endobj 22 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 106 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 16 >> endobj 23 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 107 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 17 >> endobj 24 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 108 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 18 >> endobj 25 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 109 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 19 >> endobj 26 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 110 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 20 >> endobj 27 0 obj > /ExtGState > /XObject > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 112 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 21 >> endobj 28 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 113 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 22 >> endobj 29 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 114 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 23 >> endobj 30 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 115 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 24 >> endobj 31 0 obj > /XObject > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 117 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 25 >> endobj 32 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 118 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 26 >> endobj 33 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 119 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 27 >> endobj 34 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 120 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 28 >> endobj 35 0 obj > /XObject > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 122 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 29 >> endobj 36 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 123 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 30 >> endobj 37 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 124 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 31 >> endobj 38 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 125 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 32 >> endobj 39 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 128 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 33 >> endobj 40 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 129 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 34 >> endobj 41 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 130 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 35 >> endobj 42 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 131 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 36 >> endobj 43 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 132 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 37 >> endobj 44 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 133 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 38 >> endobj 45 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 134 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 39 >> endobj 46 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 135 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 40 >> endobj 47 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 136 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 41 >> endobj 48 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 137 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 42 >> endobj 49 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 138 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 43 >> endobj 50 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 139 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 44 >> endobj 51 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 140 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 45 >> endobj 52 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 141 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 46 >> endobj 53 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 142 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 47 >> endobj 54 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 143 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 48 >> endobj 55 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 144 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 49 >> endobj 56 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 145 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 50 >> endobj 57 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 146 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 51 >> endobj 58 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Annots [147 0 R] /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 148 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 52 >> endobj 59 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Annots [149 0 R] /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 150 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 54 >> endobj 60 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 152 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 56 >> endobj 61 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 153 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 57 >> endobj 62 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 154 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 58 >> endobj 63 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 155 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 59 >> endobj 64 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 156 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 60 >> endobj 65 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 157 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 61 >> endobj 66 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 158 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 62 >> endobj 67 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 159 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 63 >> endobj 68 0 obj > endobj 69 0 obj > endobj 70 0 obj > endobj 71 0 obj > endobj 72 0 obj > endobj 73 0 obj > endobj 74 0 obj > endobj 75 0 obj > endobj 76 0 obj > endobj 77 0 obj > endobj 78 0 obj > endobj 79 0 obj > stream x

    Стили Руководства и Популярные Классификации

    Правильно руководить проектом нужно уметь. От лидерских качеств менеджера, стиля его руководства и манеры общения с членами команды зависит успех всех начинаний.

    Быть лидером – значит, меньше думать о своих нуждах; больше – о нуждах людей, при этом правильно ставить задачи по управлению проектами.

    Подходов к стилям руководства много – сколько менеджеров, столько и стилей. Ведь каждый руководитель уникален и обладает определенными лидерскими качествами. Однако не стоит экспериментировать с методами и пробовать что-то новое ежедневно – это ведь не одежда. Полезным и правильным будет адаптироваться под отдельную ситуацию, требования и условия.

    В статье описываются:

    На самом деле, выделяют разные стили руководства. И говоря о какой-либо классификации, нужно знать, какой критерий брался в качестве основного. В статье мы рассмотрим далеко не все классификации. Однако выбор пал на такие, которые могут найти применение в большинстве ситуаций.

    Классификация Курта Левина

    Наиболее распространенной является классификация стилей руководства, предложенная немецким психологом Куртом Левином. Уже в 1930-е гг. он предложил выделять три основных стиля руководства – авторитарный, либеральный и демократический.

    1. Авторитарный стиль руководства

    Данный стиль управления характерен для лидеров, которые при принятии решений не советуются с членами команды, даже несмотря на то, что их вклад может быть действительно ценным. Такой метод и стиль управления эффективны в ситуациях, когда необходимо быстро принять решения, но мнение команды не нужно.

    Авторитарный стиль отличается жестким руководством. Работа выполняется за счет жестких поручений и распоряжений. Зачастую это приводит к деморализации сотрудников, прогулам и текучке кадров.

    2. Либеральный стиль руководства

    При таком стиле руководства лидер предоставляет своей команде свободу действий в работе, а также при необходимости обеспечивает поддержкой и советами. Подчиненные же сами устанавливают себе сроки выполнения задач.

    Либеральный стиль со стороны руководителя повышает степень удовлетворенности своей работой у сотрудников. И в этом кроется угроза: члены команды могут принять невмешательство руководителя за равнодушие, нерационально использовать время и т.д. Самомотивации в таком случае может быть недостаточно для эффективного выполнения работы.

    К слову, данный стиль также может проявляться у лидеров, не имеющих контроля над своими делами, а значит, и контроля над делами подчиненных.

    3. Демократический стиль руководства

    Все решения принимаются руководителем вместе с членами его команды, которые вовлечены в процесс принятия решений. Менеджеры поощряют креативность, и, как правило, степень вовлеченности подчиненных во все процессы и проекты высока.

    При таком подходе у членов команды преобладает высокая степень удовлетворенности от своей работы и повышенная продуктивность. Однако демократический стиль не всегда может быть эффективным. Особенно это касается ситуаций, когда решения нужно принимать в сжатые сроки.

    Демократический стиль управления подразумевает высокую степень умения руководить, иначе при большой свободе действий некоторые сотрудники могут либо нерационально пользоваться временем, либо и вовсе пытаться взять руководство в свои руки.

    Управленческая решетка Блэйка-Моутона

    Эта концепция была разработана в Университете штата Огайо. Затем в 1964 году в нее внесли изменения и, собственно, популяризировали специалисты в теории менеджмента Роберт Блэйк и Джэйн Моутон.

    Если говорить в наиболее общих словах, то в этой теории описываются 5 стилей руководства. Они базируются на заботе о людях и заботе о производстве/задачах.

    1. Примитивное руководство

    Руководитель прилагает минимум усилий для налаживания заботы о людях и эффективного производства. У такого лидера минимальная заинтересованность в том, чтобы члены команды получали удовлетворения от работы. В результате в проекте/организации преобладают высокая степень неорганизованности, а сроки выполнения задач не соблюдаются.

    Самому же менеджеру также свойственна неэффективность и желание просто сохранять должность.

    2. Авторитарное руководство

    При таком стиле управления менеджеру характерны забота о производстве и отсутствие заинтересованности в своих подчиненных. Он отличается высоким уровнем ответственности, интеллекта и наличием организаторских способностей.

    Между руководителем и членами команды сохраняется дистанция. При этом менеджер полагает, что эффективность работы зависит от строгой организации, и максимально возможно исключает людей из процессов принятия решений.

    На короткой дистанции такой стиль руководства может повысить производительность команды. На длинной же — из-за жесткой политики и процедур это приводит к недовольству со стороны членов команды.

    3. Производственно-социальное руководство

    Достаточно сбалансированный стиль, при котором менеджер добивается компромисса – баланса между эффективностью работы и заботой о нуждах сотрудников. Такого лидера отличает прогрессивность взглядов, обсуждение решений с командой, заинтересованность в успешном завершении проекта.

    Однако менеджеры с таким стилем руководства не настаивают на новых критериях достижения целей, что зачастую приводит к средним результатам. Более того, характерны ситуации, когда не все нужды производства и сотрудников полностью соблюдаются.

    4. Социальное руководство

    Руководитель много внимания уделяет заботе о сотрудниках и мало – заботе о задачах и производстве. При таком подходе они работают в теплой атмосфере, приятном и дружеском окружении. Менеджер считает, что именно такой подход создает условия для самомотивации и усердного труда.

    Однако слабый акцент на задачах часто создает препятствия для высокой производительности, что приводит к спорным результатам.

    5. Командное руководство

    Данный стиль управления в менеджменте характеризуется значительным акцентом на производстве и нуждах членов команды. Лидер знает, что предоставление более широких возможностей, преданность делу, доверие и уважение, а также вовлеченность в процессы принятия решений – важнейшие моменты для создания командной атмосферы. Это, по его мнению, автоматически приводит к высокому уровню производства и удовлетворения работой.

    Создатели классификации считают этот стиль руководства наиболее оптимальным.

    Теория Х и теория Y

    В 1960-е американский социальный психолог Дуглас Макгрегор предложил теорию X и Y, в которой говорилось о мотивации людей и управленческом поведении.

    Теория X

    Метод руководства основывается на том, что все сотрудники ленивы, избегают ответственности без дополнительного поощрения, и их требуется побуждать к работе. Из-за этого менеджер вынужден пристально следить за ними.

    Такие руководители изначально не доверяют членам команды. Соответственно, все это негативно влияет на моральный дух и производительность членов команды.

    Теория Y

    При таком стиле руководства менеджер считает, что у сотрудников есть амбиции и  внутренние стимулы работать. Руководитель доверяет членам своей команды и полагает, что они получают удовольствие от выполняемых задач.

    Согласно этой теории, сотрудникам нужно предоставлять свободу действий и не навязывать большое количество правил. Работая по мере своих возможностей, они знают, как продуктивно работать.

    6 эмоциональных стилей руководства

    Данная классификация была предложена американским писателем и психологом Дэниелем Гоулманом, который специализировался на психологии. В свое время его книга «Эмоциональный интеллект» более полутора лет находилась в списке бестселлеров New York Times.

    В своей следующей книге «Эмоциональное лидерство» автор описывает 6 различных методов управления.

    1. Визионерский стиль руководства

    Подходит в ситуациях, когда необходимо обозначить общие цели для группы, а также когда необходимо задать новое направление развития. При этом менеджер очень ярко описывает, какая задача стоит перед всеми, и какая цель преследуется.

    Гоулман отмечает, что при таком подходе руководители обозначают направление, но не указывают методы. Поэтому членам команды дается свобода действий для придумывания новых идей и проведения экспериментов.

    2. Наставнический стиль руководства

    При таком подходе руководитель фокусируется на развитии членов команды, показывает, как можно улучшить их производительность. При этом он старается объединить личные цели каждого сотрудника с целями проекта в частности или организации в целом.

    По мнению автора, наставничество дает хорошие результаты с подчиненными, которые проявляют инициативу и желание профессионально развиваться. Однако это может привести и к обратному эффекту: члены команды могут воспринять такой подход как попытку контролировать каждый шаг и проводить контроль исполнения поручений руководителя. Как результат, может пропасть уверенность в своих силах.

    3. Аффилиативный стиль руководства

    Управление командой проекта и гармония внутри него путем сближения ее членов — вот на чем здесь делается акцент. Автор утверждает, что такой метод обладает достаточной ценностью, когда нужно повысить мораль команды, улучшить коммуникацию и восстановить доверие. Однако стоит быть осторожным, поскольку производительность может отойти на второй план.

    4. Демократический стиль руководства

    Данный стиль управления основывается на знаниях и навыках членов команды, деятельность которых направлена на достижение общих целей. Наилучшим образом такой метод подходит в ситуациях, когда направление развития еще не ясно, и лидеру необходимо собрать воедино мнения всех сотрудников.

    Демократический метод базируется на коллективном принятии решений. Однако он может иметь разрушительные последствия в кризисные времена, когда требуется быстрое принятие решений.

    5. Направляющий стиль руководства

    Руководитель задает высокие стандарты производительности. У него присутствует навязчивая идея, что все можно делать лучше и быстрее. Этого же он и требует от членов команды.

    Гоулман предупреждает, что такой метод управления стоит применять весьма умеренно, поскольку он может подорвать мораль, а сотрудники будут думать, что они неправильно выполняют задачи. Автор также приводит данные, что зачастую такой стиль плохо влияет на коллектив.

    6. Командующий стиль руководства

    Классический подход военного руководства. Возможно, он используется чаще других, но при этом он наименее эффективен. Руководитель никак не хвалит членов команды, а наоборот, критикует. Поэтому сотрудники не удовлетворены работой.

    Автор утверждает, что метод может быть эффективным только в кризисный момент, когда необходимо срочно улучшить ситуацию.

    Любопытно, что сегодня даже армии многих стран признали этот стиль управления достаточно неэффективным, в том числе для управления задачами сотрудников.

    Эффективный стиль руководства + инструмент для управления проектами = успешное завершение

    Уметь управлять командой проекта – хоть и значительная, но все же часть работы менеджера. Ему также необходимо грамотно управлять всеми процессами: назначать задачи и следить за прогрессом их выполнения, ставить сроки, уметь налаживать управление ресурсами и многое другое. А еще важно командное взаимодействие в рамках одного онлайн инструмента.

    Все это можно найти в диаграмме Ганта.

    GanttPRO — онлайн диаграмма Ганта с интуитивно-понятным интерфейсом для управления задачами, проектами, ресурсами и командного взаимодействия в режиме реального времени. Эффективна для всех стилей управления.

    Попробуйте бесплатно!

    Управлять командой в инструменте довольно просто. Поставив задачу, менеджер будет осведомлен о ее сроках и прогрессе выполнения, о задействованных ресурсах и зависимостях между задачами.

    Руководитель будет знать обо всем, что происходит на проекте, благодаря оповещениям в режиме реального времени. У него также есть возможность просматривать историю изменений и отменять действия, которые были случайно выполнены.

    Кроме того, все задействованные в проекте участники могут оставлять комментарии под задачами и прикреплять к ним файлы. Командное взаимодействие в онлайн диаграмме Ганта удобное и эффективное.

    Подытожим

    Как правило, для успешного управления проектом используются смешанные стили, имеющие в себе черты методов руководства из различных классификаций. И чтобы быть успешным и эффективным лидером, нужно уметь находить баланс. Именно такой подход повышает эффективность управления и шансы на успешное завершение проекта.

    А как вы управляете проектом? Какой стиль руководства предпочитаете вы?

    5 2 голоса

    Рейтинг статьи

    Стили воспитания и ошибки родителей / Newtonew: новости сетевого образования

    Мы много общаемся с родителями подростков и заметили, что независимо от того, как складываются отношения в семье, каждый родитель надеется, что к моменту совершеннолетия их ребенок станет самостоятельным, умным, успешным, активным и творческим. Однако всех волнует, каким способом этого добиться.

    Стоит ли активно принимать участие в жизни ребенка, вмешиваться только в крайних случаях, или же вообще оставаться наблюдателем? 

    Для родителей, которые ищут ответы на эти вопросы и не знают, как общаться с подростком, мы создали специальные видеокурсы. В 15 лекциях мы рассказываем, как научить ребёнка самостоятельно принимать важные решения и брать на себя ответственность за них.

    Вопросы воспитания подрастающего поколения всегда остро стояли перед обществом. Ведь окружающий мир далёк от совершенства, а несформировавшейся личности бывает сложно справиться с той или иной ситуацией. В подростковом возрасте обостряется стремление к самостоятельности, независимости, самовыражению, а авторитет взрослых порой уступает авторитету сверстников. Как помочь ребёнку стать полноценной личностью, и при этом сохранить гармоничные взаимоотношения в семье?

    Какие типы воспитания существуют?

    На сегодняшний день можно выделить три самых распространённых стиля воспитания детей: авторитарный, попустительский и демократический. Каждый из этих стилей обладает особыми чертами и по-разному влияет на становление личности.

    Авторитарный

    Авторитарный стиль предполагает безусловное подчинение ребёнка воле родителей. При этом ребёнок воспринимается как объект воспитания и полностью лишен права выбора.

    Для этого стиля характерны подавление и принуждение, запреты и угрозы.

    Сегодня родители всё чаще отказываются от авторитарного стиля, который активно практиковался в конце прошлого века и показал негативный результат в воспитании подростков. Это связано с тем, что в подростковом возрасте теряется страх перед авторитетом родителей, дети чувствуют себя зрелыми независимыми личностями. В результате ребёнок может стать неуправляемым, делать всё наперекор — или полностью потерять чувство собственного достоинства и способность самостоятельно принимать решения.

    В дальнейшем таким детям очень сложно приспособиться к жизни в обществе. Из них обычно вырастают либо грубияны и деспоты, либо безвольные и слабохарактерные личности.

    Попустительский

    Этот стиль воспитания является противоположностью авторитарному. В основе взаимоотношений в таких семьях лежат безразличие и незаинтересованность проблемами ребёнка.

    Ребёнку дозволено абсолютно всё, родители при этом не принимают никакого участия в формировании личностных качеств.

    Здесь также возможны два варианта исхода ситуации:

    • формирование личности безучастной, неспособной к близости и равнодушной к проблемам близких;
    • ощущение вседозволенности: ребенок становится распущенным, безответственным, грубым.

    Подростки, воспитанные в таком стиле, часто попадают под влияние улицы, что может послужить причиной алкоголизма, наркомании или воровства.

     

    Источник: IMDb

    Демократический

    Наибольшую популярность сейчас набирает демократический стиль воспитания. Его основа — ориентация на личность ребёнка, восприятие его как полноценного члена семьи и общества. Данный стиль не исключает авторитет взрослого, но при этом позволяет учитывать мнение самого ребёнка.

    Отношения в семье в таких случаях строятся на принципах взаимного доверия и заинтересованности друг в друге.

    При таком подходе в воспитании обычно формируются гармоничные, целеустремленные, доброжелательные, разносторонние личности, способные самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность.

    Каких ошибок в воспитании стоит избегать?

    Подростковый период непрост как для самого подростка, так и для его семьи. Бунтарство и противоречивость, которые проявляются у ребёнка в это время, заставляют родителей применять нестандартные методы воспитания. Вот какие ошибки чаще всего допускают при общении с подростками.

    • Игнорирование мнения ребенка.

    • Требование откровенности.

    • Нарушение личного пространства.

    • Непредсказуемость и непоследовательность.

    • Отсутствие чётких границ дозволенного.

    • Надежда на понимание ситуации со стороны подростка.

    • Обесценивание чувств подростка.

    • Зацикленность на жизни ребёнка.

    • Ужесточение или послабление дисциплины.

    • Нетерпимость.

    Что поможет выстроить отношения с детьми?

    В правильном общении с детьми, как и в любом другом деле, главное — найти золотую середину. Не стоит слишком опекать ребёнка или отстраняться от него. Особое значение имеет количество сил и времени, которое родители тратят на детей. Чтобы пубертатный период проходил безболезненно, стоит руководствоваться следующими рекомендациями:

    • Проявляйте любовь и уважение к ребёнку, ведь сейчас ему как никогда необходимо чувствовать поддержку близких людей.

    • Создавайте условия для полноценного психологического и физического развития ребёнка.

    • Постарайтесь развить дружеские отношения с подростком, чаще беседуйте, организуйте общий досуг.

    • Воспринимайте ребёнка как полноценную личность со своей точкой зрения.

    • Воспитывайте в себе те качества, которые хотите привить ребёнку (дети всегда подражают своим родителям).

    • Предоставьте ребёнку больше личного пространства и не нарушайте его.

    • Не игнорируйте появление интереса к алкоголю и наркотикам.

    • Не избегайте разговоров на половую тематику — пусть ребёнок узнает все, что может его интересовать, из достойных источников.

    • Проявляйте терпимость и сострадание, не отчитывайте подростка, не разобравшись в проблеме.

    • Откажитесь от жёстких наказаний в пользу формирования правил.

    Когда дети переживают подростковый период, важно проявить гибкость, адекватность и способность к прогнозированию.

    И не стоит отчаиваться, если иногда опускаются руки и кажется, что гармония в отношениях никогда не наступит. В конечном счёте, и дети, и родители стремятся к одному и тому же — к счастью! И помните, какими бы принципами вы ни руководствовались, основой правильного воспитания всегда являются любовь и взаимоуважение.

    8 июля 2016, 10:30
    Мнение автора может не совпадать с позицией редакции.

    АВТОРСКАЯ КОЛОНКА

    Smart Course

    В современном быстро меняющемся и неопределенном мире становится особенно важно научиться выбирать осознанно, представляя себе конкретные результаты конкретного выбора и принимая на себя ответственность за его последствия. Расскажем, как мы учим этому подростков на своих программах и поделимся советами.

    Нашли опечатку? Выделите фрагмент и нажмите Ctrl+Enter.

    Что характерно для демократического стиля взаимодействия. Стили педагогического общения

    Наиболее эффективным и оптимальным считается демократический стиль взаимодействия. Для него характерны широкий контакт с воспитанниками, проявление доверия и уважения к ним, воспитатель стремится наладить эмоциональный контакт с ребенком, не подавляет строгостью и наказанием; в общении с детьми преобладают положительные оценки. Демократический педагог испытывает потребность в обратной связи от детей в том, как ими воспринимаются те или иные формы совместной деятельности; умеет признавать допущенные ошибки. В своей работе такой педагог стимулирует умственную активность и мотивацию достижения в познавательной деятельности. В группах воспитателей, для общения которых свойственны демократические тенденции, создаются оптимальные условия для формирования детских взаимоотношений, положительного эмоционального климата группы. Демократический стиль обеспечивает дружественное взаимопонимание между педагогом и воспитанником, вызывает у детей положительные эмоции, уверенность в себе, дает понимание ценности сотрудничества в совместной деятельности.

    Педагоги с авторитарным стилем общения, напротив, проявляют ярко выраженные установки, избирательность по отношению к детям, они значительно чаще используют запреты и ограничения в отношении детей, злоупотребляют отрицательными оценками; строгость и наказание — основные педагогические средства. Авторитарный воспитатель ожидает только послушания; его отличает большое количество воспитательных воздействий при их однообразии. Общение педагога с авторитарными тенденциями ведет к конфликтности, недоброжелательности в отношениях детей, создавая тем самым неблагоприятные условия для воспитания дошкольников. Авторитарность педагога часто является следствием недостаточного уровня психологической культуры, с одной стороны, и стремлением ускорить темп развития детей вопреки их индивидуальным особенностям — с другой. Причем, педагоги прибегают к авторитарным приемам из самых благих побуждений: они убеждены в том, что, ломая детей и добиваясь от них максимальных результатов здесь и сейчас, скорее можно достигнуть желаемых целей. Ярко выраженный авторитарный стиль ставит педагога в позицию отчуждения от воспитанников, каждый ребенок испытывает состояние незащищенности и тревоги, напряжение и неуверенность в себе. Это происходит потому, что такие педагоги, недооценивая развитие у детей таких качеств, как инициативность и самостоятельность, преувеличивают такие их качества, как недисциплинированность, лень и безответственность.

    Либеральный стиль общения

    Для либерального воспитателя характерны безынициативность, безответственность, непоследовательность в принимаемых решениях и действиях, нерешительность в трудных ситуациях. Такой педагог «забывает» о своих прежних требованиях и через определенное время способен предъявить полностью противоположные, им же самим ранее данным требованиям. Склонен пускать дело на самотек, переоценивать возможности детей. Не проверяет выполнение своих требований. Оценка детей либеральным воспитателем зависит от настроения: в хорошем настроении преобладают положительные оценки, в плохом — негативные. Все это может привести к падению авторитета педагога в глазах детей. Однако такой воспитатель стремится ни с кем не портить отношений, в поведении ласков и доброжелателен со всеми. Воспринимает своих воспитанников как инициативных, самостоятельных, общительных, правдивых.

    Стиль педагогического общения как одна из характеристик человека не является врожденным (предопределенным биологически) качеством, а формируется и воспитывается в процессе практики на основе глубокого осознания педагогом основных законов развития и формирования системы человеческих отношений. Однако к формированию того или иного стиля общения предрасполагают определенные личностные характеристи­ки. Так, например, люди самоуверенные, самолюбивые, неуравновешенные и агрессивные склонны к авторитарному стилю. К демократическому стилю предрасполагают такие черты личности, как адекватная самооценка, уравновешенность, доброжелательность, чуткость и внимательность к людям.

    Исследования показали, что после ушедшего педагога-«автократа» в группу не рекомендуется назначать «либерала», а после «либерала» — «автократа» — возможно. «Демократа» можно назначить после любого предшественника.

    В жизни каждый из названных стилей педагогического общения в «чистом» виде встречается редко. На практике часто встречается, что отдельный педагог проявляет так называемый «смешанный стиль» взаимодействия с детьми. Смешанный стиль характеризуется преобладанием двух каких-либо стилей: авторитарного и демократического или демократического стиля с непоследовательным (либеральным). Редко сочетаются друг с другом черты авторитарного и либерального стиля.

    Эффективное педагогическое общение всегда направлено на формирование позитивной Я-концепции личности, на развитие у учащегося уверенности в себе, в своих силах, в своем потенциале. Чтобы подтвердить, какой большой вклад могут внести учителя в развитие положительной самооценки и веры в себя у ребенка, приведем результаты одного классического эксперимента, проведенного в американской школе психологом Р. Розенталем. Состоял он в следующем. Психолог протестировал школьников по различным шкалам интеллекта, а затем наугад выбрал из списка каждого пятого, независимо от результатов теста, и объявил учителям, что именно эти несколько детей показали наиболее высокий уровень интеллекта, уровень способностей и что в будущем именно они покажут наиболее высокие результаты в учебе. А в конце учебного года он повторил тестирование этих же детей и, как ни странно, выяснилось, что те, кого психолог выбрал наугад и высоко оценил как наиболее способных, действительно учатся лучше других. Результаты этого эксперимента свидетельствуют, что Я-концепция зависит от социального окружения ребенка, от особенностей отношения к нему в процессе педагогического общения. Та установка, которую психолог дал учителям, передалась детям по нескольким направлениям. Первое: учитель верил, что ребенок в самом деле способный, и начинал различать в нем потенциал, который раньше, без указаний со стороны, мог остаться незамеченным. Открыв такие способности, он неоднократно даст ученику положительную вербальную оценку; а похвала стимулирует положительное отношение ребенка к себе, веру в свои силы. Второе направление: веря в потенциал ребенка, учитель, вероятнее всего, и в учебном процессе будет рассчитывать на ребенка как на наиболее способного. Это отразится в его общении с учеником уже не только на речевом уровне, но и в организации такого предметного взаимодействия, которое позволяет эффективно развивать эти способности.

    Этот феномен получил название «эффект Пигмалиона», которое восходит к известному античному мифу о скульпторе, изваявшем статую прекрасной Галатеи и оживившем ее силой своей любви. Отношение к статуе как к живой женщине сделало чудо. «Эффект Пигмалиона» формулируется следующим образом: если к какому-либо событию или явлению относиться как к реально совершившемуся, оно и в самом деле происходит. Спроецируем эту закономерность на нашу тему Я-концепции. Итак, если мы относимся к ребенку как к способному, ответственному, дисциплинированному и даем ему это понять — мы создаем предпосылки для того, чтобы он и в самом деле таковым становился. В противном случае отрицательное отношение запустит тот же механизм самореализующегося предсказания («эффект Пигмалиона»), но в обратную сторону. Ребенок будет плохо относиться к себе, а педагог тем самым заложит основу его будущего комплекса неполноценности.

    Позитивное отношение к личности учащегося и система приемов поощрения — важная часть педагогического общения. Однако само поощрение может быть как эффективным, так и неэффективным.

    Плодотворное педагогическое общение одной из своих целей ставит также задачу повышения уровня межличностных отношений в реальном коллективе учащихся. Очень трудно решать эту задачу, не зная действительных ценностных ориентации коллектива в целом и конкретных личностей в нем. По данным исследований, наиболее привлекательные качества, определяющие межличностные отношения и взаимные симпатии учащихся, — отзывчивость, доброжелательность, искренность, верность слову, а также ряд качеств, связанных с волевой сферой личности.

    Эти результаты, конечно, отражают положительные моменты в межличностных отношениях и ценностях учащихся. Педагог может и должен опираться в своей работе на имеющуюся систему положительных ценностей учащихся. Повышать уровень межличностных отношений в группе можно, используя в качестве опор те представления о системе положительных качеств личности, которые уже сложились в коллективе. Педагогу следует замечать и поощрять проявление этих качеств в межличностных отношениях учащихся, акцентировать на них внимание, рассматривать их как ценность в процессе собственного педагогического общения, не забывать о месте, которое занимают указанные качества в восприятии другого человека как личности, и т.д. Имеется множество других конкретных способов улучшить отношения в коллективе.

    Высокие достижения в учебе являются даже негативным фактором в социально-психологическом аспекте. Обычно в литературе рекомендуют: «Нельзя при всех ругать ученика». Я же для себя сделал вывод: нельзя при всех и хвалить учащегося за учебные достижения. Этим ему можешь даже навредить. В смысле установления контактов в группе.

    Понятно, что призывы педагогов к равнению на лучших учащихся не произведут эффекта до тех пор, пока педагогический коллектив не направит свои усилия (не только вербально, но и организационно) на исправление описанной выше системы ценностей. Вместе с тем ясно, что эту проблему невозможно решить лишь методами педагогического и психологического порядка. Повышение мотивации учения учащихся, превращение учебной успешности в значимую ценность межличностных отношений, конечно, невозможно до тех пор, пока в целом в обществе не будет установлено правильное соотношение между социальным успехом человека и его уровнем образования.

    Эффективное педагогическое общение помогает осуществить педагогическую этику.

    “Этика – философское учение о морали, её развитии, принципах, нормах и роли в обществе; совокупность норм поведения (обычно применительно к какой – нибудь общественной группе)”. (С.И. Ожегов)

    Этика – есть теоретическая дисциплина, изучающая мораль (нравственность). Два этих термина – мораль и нравственность – синонимы. Нравственность выступает одним из важнейших, тонких и противоречивых компонентов регуляции отношений между людьми. Она – фундаментальный элемент культуры, хотя редко является “в чистом виде”.

    Особенностью профессиональной этики является ее тесная связь с деятельностью членов конкретной группы и неразрывное единство с общей теорией морали. Как известно, производственная и общественная деятельность накладывает отпечаток на сознание и поведение личности. Потребность общества передавать свой опыт и знания подрастающим поколениям вызвала к жизни систему школьного образования и породила особый вид общественно необходимой деятельности – профессиональную педагогическую деятельность.

    Элементы педагогической этики появились вместе с возникновением педагогической деятельности как особой общественной функции. Учителю же в этом процессе отводится особая роль.

    Успешно решать сложные задачи, поставленные реформой общеобразовательной и профессиональной школы, может лишь тот учитель, который олицетворяет собой образец высоконравственной личности.

    Раскрыть учащимся красоту человеческих поступков, научить отличать добро от попустительства, гордость от спеси может только тот учитель, чьи нравственные установки безупречны. Педагогическая этика должна обратить особое внимание на сущность и специфику индивидуального нравственного сознания учителя. Учитель участвует в процессе воспроизводства нравственного сознания личности не только индивидуально, но и через педагогический и ученический коллективы, через родительскую общественность. В данном случае он выступает как концентрированный носитель общественной морали.

    Настоящий педагог – всегда гуманист, он ориентирован на отношение к другим людям “не как к средству, а только как к цели” (И. Кант) и учит этому своих воспитанников и подопечных. Поэтому он строг и демократичен одновременно. Разумеется, даже самый лучший учитель – живой человек, и у него могут быть ошибки, промашки, досадные срывы, однако из любой ситуации он находит поистине человеческий выход, поступает бескорыстно, справедливо и благожелательно, никогда не проявляя утилитарного расчёта, высокомерия и мстительности. Настоящий воспитатель, как ни затёрто это звучит, учит добру, причём делает это как словесно, так и личным примером.

    Педагогическая деятельность анализируется теми, на кого она направлена. Дети фиксируют все оттенки взаимоотношений учителей с ними, с другими учителями, с родителями и т. д.

    Учитель общается с учениками в тот период, когда они на практике постигают азбуку социальных отношений, когда у них формируются и закрепляются основные нравственные установки. Мир взрослых дети постигают через призму взглядов любимого учителя, который нередко становится их идеалом на всю жизнь. Учитель, допускающий грубость, произвол в обращении с детьми, оскорбляющий их достоинство, не может пользоваться авторитетом учащихся. Они, как правило, активно сопротивляются воздействию такого учителя даже тогда, когда он бывает прав.

    Педагогический такт есть форма реализации педагогической морали в деятельности учителя, в которой совпадают мысль и действие.

    Такт – это нравственное поведение. В числе основных составляющих элементов педагогического такта учителя можно назвать уважительное отношение к личности, высокую требовательность, умение заинтересованно слушать собеседника и сопереживать ему, уравновешенность и самообладание, деловой тон в отношениях, принципиальность без упрямства, внимательность и чуткость по отношению к людям и т.д.

    Педагогический такт – это чувство меры в поведении и действиях учителя, включающее в себя высокую гуманность, уважение достоинства ученика, справедливость, выдержку и самообладание в отношениях с детьми, родителями, коллегами по труду. Педагогический такт – одна из форм реализации педагогической этики.

    Главным признаком педагогического такта является его принадлежность к нравственной культуре личности учителя. Такт относится к моральным регуляторам педагогического процесса и основывается на нравственно-психологических качествах учителя.

    Основными элементами педагогического такта являются:

    – требовательность и уважительность к воспитаннику;

    – умение видеть и слышать ученика, сопереживать ему;– деловой тон общения;

    – внимательность, чуткость педагога.

    Профессиональный такт проявляется:

    – во внешнем облике педагога;

    – в умении быстро и правильно оценить сложившуюся обстановку и в то же время не торопиться с выводами о поведении и способностях воспитанников;

    – в умении сдерживать свои чувства и не терять самообладания в сложной ситуации;

    – в сочетании разумной требовательности с чутким отношением к учащимся;

    – в хорошем знании возрастных и индивидуальных особенностей учащихся;

    – в самокритичной оценке своего труда.

    Тактичный педагог приходит вовремя на работу, деловые встречи; своевременно возвращает то, что одалживал у коллег, учащихся, их родителей; не повторяет слухов, непроверенных фактов, тем более, если они могут нанести ущерб окружающим. Педагогический такт является важным компонентом нравственной культуры учителя.

    Среди требований, предъявляемых к педагогической культуре учителя, есть общечеловеческие, которые были выработаны в ходе развития педагогической практики. Но в сфере педагогического труда свои особенности и влияние имеет и моральная регуляция, неотъемлемым элементом которой является нравственное самовоспитание. Ведь многие действия педагога никем не контролируются. Зачастую своим действиям и поступкам он сам даёт оценку, сам же их корректирует. Поэтому моральный “барометр” учителя – его педагогическая совесть – должен быть чувствительным в высокой степени.

    29. Формы становления педагогического мастерства учителя начальных классов. Проблемы подготовки учителей за рубежом на современном этапе.

    Педагогическое мастерство с технологической точки зрения — это система, основными компонентами которой являются высокая общая культура, гуманистическая направленность, профессиональные знания и умения, творчество и педагогические способности.

    Педагогическое мастерство, прежде всего, связано с личностью педагога, с комплексом качеств, которые способствуют обеспечению высокого уровня самоорганизации профессиональной деятельности. Набор качеств учителя — профессионала, помогающий ему обеспечивать учебно-воспитательный процесс на высоком творческом уровне, достаточно обширен. Важнейшим из них являются гражданственность и патриотизм, гуманизм и интеллигентность, высокая духовная культура и ответственность, трудолюбие и работоспособность.

    Следующий компонент педагогического мастерства — это общая культура педагога, своеобразный механизм, на основе которого развиваются профессионально значимые качества педагога. Общая культура личности это гармония культуры знания, творческого действия, чувств и общения.

    По своей структуре культура личности состоит из двух уровней: внутренней и внешней. Внутренняя культура — совокупность духовных ценностей человека: его чувств, знаний, нравственных принципов и взглядов, представлений о чести, чувстве собственного достоинства и самоуважения.

    Внешняя культура — это способ проявления духовного мира человека в общении, поведении, внешнем виде. Одним из составных элементов общей культуры человека является профессиональная культура личности, в нашем случае — педагогическая.

    Признаками педагогической культуры учителя является интеллигентность, развитый интеллект, устойчивая педагогическая направленность интересов и потребностей, гармония умственного, нравственного и физического развития, гуманизм, общительность и педагогический такт, широкий кругозор, способность к творчеству и педагогическое мастерство.

    В профессиональной деятельности педагог опирается на потенциальные возможности своей личности, а совершенствование общей культуры позволяет ему развивать творчество и педагогическое мастерство.

    Гуманистическая направленность личности педагога — это его интересы, ценности, идеалы. Каждый учитель должен стать гуманистом, признавать человека как высшую ценность на земле, а, следовательно, в своей педагогической деятельности осознавать значимость личности каждого ребенка, строить взаимоотношения с детьми на основе любви и уважения. Проявления гуманистического стиля взаимоотношения учителя и учащихся следует рассматривать как показатель профессионального мастерства педагога.

    Пути формирования педагогического мастерства

    Что думает каждый педагог о своей профессии в момент принятия решения о том, что он станет Учителем? Это — замечательная, благородная и благодарная профессия. Он представляет себя стоящим у доски, вдохновенно и увлеченно излагающим свой любимый предмет группе жаждущих знаний, исследований и открытий счастливых детей.

    Но порою, суровая школьная действительность очень скоро рассеивает эти мечты в прах. Учитель лишается свой мечты — учить. Он постепенно начинает ощущать себя надсмотрщиком, погоняющим «шайку» ленивых учеников, основное желание которых любой ценой избежать какой бы то ни было работы. Они лгут, жалуются, плачут, предают друг друга и думают только о том, чтобы их оставили в покое, и они смогли «перевалить» в следующий класс.

    Учителю смешно, страшно и обидно, что результаты его труда оцениваются по успешности написания школьниками контрольных работ и сдачи ими экзаменов — разве он не бился изо всех сил, чтобы эти существа запомнили хоть что-нибудь, и разве он виноват в их лени?!

    Судьба, о которой столько мечталось, превращается в великую педагогическую битву. Учитель воюет с учениками, чтобы выжить. Он боится каждого нового класса, нового дня. Он отпихивает от себя новые педагогические методики.

    Каждый учитель, проработав немного в школе, пытается выяснить, почему все так плохо, первыми под удар попадают преподаватели, — они внушили педагогические иллюзии и не показали реального мира во всей его черноте. Затем возникает мысль о радикальном изменении отношения нового поколения к обучению — «Мы такими не были». Потом начинается обвинение системы образования в целом: классы слишком большие, программы переусложнены и чересчур часто меняются, и уж слишком мало платят. Наконец, учитель приходит к мысли, что это он виноват, не ту профессию выбрал, он просто не может быть хорошим учителем. За всем этим стоит разочарование, чувство собственной неполноценности и несостоятельности.

    Во всех перечисленных причинах есть доля истины. Хотя за время обучения педагога в колледже и вузе не могло произойти столь уж радикальных изменений в психологии школьников. Конечно, классы переполнены и зарплата небольшая. Однако само по себе увеличение зарплаты и уменьшение количества детей в классах не может привести к появлению полной удовлетворенности в работе.

    Проблема состоит не в том, что учителя не знают педагогики или недостаточно компетентны в своем предмете, не знают чему и как надо учить. Просто у них нет возможности это делать. Почему так происходит? Потому, что есть важный момент в педагогической профессии — создание соответствующих отношений с учениками, владение педагогическим мастерством, педагогическими технологиями, которые придают педагогической деятельности другое качество, постоянное самосовершенствование, получение удовольствия от своей работы…

    По мнению Томаса Гордона, бытует восемь мифов, связанных с «идеальным образом» учителя. Послушайте каждый из них и согласитесь или опровергните.

    · Хороший учитель спокоен, не суетится, всегда в одном настроении. Он всегда сдержан и никогда не показывает сильных эмоции.

    · Хороший учитель не имеет предубеждений или пристрастий. Для него все дети одинаковы — черные и белые, умные и глупые, мальчики и девочки.

    · Хороший учитель может и должен скрывать свои настоящие эмоции от школьников.

    · Хороший учитель способен обеспечить стимулирующую обстановку в классе при постоянном соблюдении порядка и спокойствия.

    · Хороший учитель всегда хорош. Он никогда ничего не забывает, не оборачивается к ученикам, то плохой, то хорошей стороной. Не делает ошибки.

    · У него нет любимчиков.

    · Хороший учитель может ответить на любой вопрос.

    · Хорошие учителя всегда поддерживают друг друга, выступают «единым фронтом» по отношению к ученикам.

    Можно ли все время быть именно таким? Не кажется ли вам, что образ «хорошего» учителя теряет человеческие черты, и он все больше становится похожим на ангела.

    Можно для реализации качеств педагога предложить и другую модель «хорошего» учителя: «Хороший учитель — это счастливый учитель». Запишите этот девиз и докажите ниже согласны вы с ним или нет. Если нет, то предложите свой вариант.

    От учителя, его личностных качеств, профессионального мастерства зависит многое в судьбе учащихся. Учитель может воспитывать прекрасных учеников, которые всю жизнь будут вспоминать его как свой идеал, но он же может искалечить жизнь, ум и способности своих учеников. Как сказал народный художник России и учитель А.А. Мыльников: «Педагогическая профессия коварна. Можно всю жизнь быть педагогом, но так и не стать Учителем. Только ученик может назвать педагога Учителем. Несущественно, что о вас не вспоминают плохо, тревожно, что не вспоминают хорошо». Как вы понимаете это высказывание?

    Научить профессии учителя нельзя, но научиться ей можно. Состоится учитель-мастер или нет, зависит не только от системы обучения, но и от усилий тех, кто учится. Нередко можно встретиться с мнением, что овладение этим сложным искусством — дело только времени и опыта. Во многом это действительно так. Но исследования отечественных ученых показали, что не только опытом и стажем работы определяется уровень педагогического мастерства учителя. Важно на этапе становления педагогического мастерства сформировать гуманистическую направленность и педагогическую культуру, приобрести необходимые знания и умения, развить способности и овладеть педагогической техникой, сформировать себя как творческую педагогическую индивидуальность.

    Иван Андреевич Зазюн выделяет ряд этапов формирования педагогического мастерства:

    · Формирование идеала профессиональной деятельности.

    · Овладение педагогической техникой (умение в процессе учебно-воспитательной работы управлять собой, учениками, сотрудничать).

    · Профессиональное самовоспитание, саморазвитие.

    Понятие стиля общения

    Определение 1

    Стиль общения — это совокупность типичных поведенческих признаков в процессе общения.

    Определение 2

    Стиль педагогического общения – это устоявшаяся система приемов и способов, используемых педагогом в процессе взаимодействия с учениками и их родителями, а также коллегами по работе.

    В стиле общения находят отражение особенности коммуникативных возможностей педагога, характер его взаимоотношений с воспитанниками, особенности коллектива учеников, творческая индивидуальность педагога.

    Отношение к учащимся как основа стиля общения

    Стиль педагогического общения имеет существенную зависимость от личностных качеств педагога и собственно коммуникативной ситуации. К личностным качествам, определяющим стиль общения, относятся владение организаторской техникой и отношение учителя к детям, которое может быть:

    • активно-положительное,
    • ситуативно-негативное,
    • пассивно-положительное,
    • устойчиво-отрицательное.

    При активно-положительном отношении педагог проявляет деловую реакцию на деятельность учеников, помогает им, реализует их потребности в неформальном общении. При этом требовательность в симбиозе с заинтересованностью в своих учениках, вызывает взаимное доверие, раскованность и коммуникабельность со стороны воспитанников. При пассивно-положительном отношение внимание учителя фокусируется на требовательности и исключительно деловых отношениях. Данный вид общения характеризуется официальным тоном и отсутствием эмоциональности, что значительно обедняет и тормозит творческое развитие учащихся. Ситуативно-негативное отношение зависит от настроения учителя, его колебаний и порождает у детей грубость, недоверие, замкнутость. Для устойчивого негативного отношения характерно проявление грубости, использование оскорбительных и унизительных выражений, несоблюдением правил профессиональной педагогической этики.

    Виды стилей общения

    Отношение к детям детерминирует организаторскую деятельность педагога, формирует общий стиль его общения, который может быть:

    • авторитарным,
    • демократическим,
    • либеральным.

    При авторитарном стиле общения педагог только сам решает вопросы жизнедеятельности детского коллектива, определяет конкретные цели, основываясь на собственных установках, строго контролирует выполнение задач и дает субъективную оценку достигнутых результатов. Данный стиль общения является средством реализации диктаторской тактики и опеки и при противодействии воспитанников властному давлению педагога приводит к конфронтации.

    Для либерального или анархического стиля общения характерно стремление педагога не брать ответственность на себя. Выполняя только формально свои обязанности, педагог пытается самоустраниться от руководства детским коллективом, избегает роли воспитателя и ограничивается выполнением исключительно преподавательской функции. Либеральный стиль представляет собой средство реализации тактики невмешательства, основанной на равнодушии и незаинтересованности в проблемах жизни детского коллектива. Последствиями данной позиции педагога являются потеря уважения учеников и контроля над ними, снижение дисциплины, неспособность оказывать положительное влияние на личностное развитие воспитанников.

    Демократический стиль педагогического общения предусматривает ориентированность педагога на развитие активности учеников, привлечение каждого из них к решению общих задач. Основой такого руководства служит опора на инициативу коллектива детей. Демократический стиль является самым благоприятным способом организации взаимодействия педагога и учеников.

    Влияние стиля общения на участников педагогического процесса

    Замечание 1

    Огромное влияние стиль общения педагога оказывает на становление личности воспитанников, формирование познавательной активности и эмоциональное благополучие ребят.

    Научные исследования доказывают, что в детских коллективах с авторитарным, недоброжелательным педагогом текущий уровень заболеваемости в три раза выше, а число детей с неврологическими расстройствами больше в два раза, чем в коллективах со спокойным и уравновешенным педагогом, придерживающегося демократического стиля общения.

    Типы педагогов

    Стиль общения определяет различные типы педагогов:

    • проактивный,
    • реактивный,
    • сверхактивный.

    Педагоги проактивного типа инициативны в организации общения, индивидуализируют свое общение с воспитанниками. Они знают чего хотя, и понимают, что в их поведении способствует достижению поставленной цели.

    Реактивный тип педагогов характеризуется гибкостью в своих наставлениях и внутренней слабостью. Как правило, они имеют размытые цели и приспособительное поведение.

    Сверхактивный тип педагогов отличается склонностью к гипертрофированной оценке своих учеников и выстраиванию нереальных моделей общения. Такой педагог считает, что активный ученик — это хулиган, а пассивный ребенок – лентяй.

    Стили общения и производительность воспитания

    В зависимости от эффективности воспитательного воздействия стили педагогического общения бывают следующих видов:

    • общение на базе совместной творческой деятельности;
    • общение на базе товарищеской привязанности;
    • общение с дистанцированием;
    • общение с элементами устрашения;
    • общение с элементами заигрывания.

    Педагогическое общение может быть эффективным только при условии уважения к личности воспитанников, понимании их основных интересов и потребностей, умения правильно оценивать ситуацию и выбирать наиболее подходящий тип общения.

    Рассмотрим стили педагогического общения воспитателя, учителя, педагога, стиль педагогического руководства.

    СТИЛЬ ПЕДАГОГИЧЕСКОГО ОБЩЕНИЯ

    Одним из факторов, влияющих на развитие личности ребенка, является стиль общения, присущий воспитателю. Стиль педагогического руководства можно определить как приемы воспитательного воздействия, проявляющиеся в типичном наборе требований и ожиданий соответствующего поведения воспитанников. Он воплощается в характерных формах организации деятельности и общения детей и имеет соответствующие способы реализации отношения педагога к личности ребенка, связанные с достигнутым уровнем профессионально-педагогической деятельности.

    Традиционно выделяют демократический, авторитарный и либеральный стили.

    Демократический стиль общения

    Наиболее эффективным и оптимальным считается демократический стиль взаимодействия. Для него характерны широкий контакт с воспитанниками, проявление доверия и уважения к ним, воспитатель стремится наладить эмоциональный контакт с ребенком, не подавляет строгостью и наказанием; в общении с детьми преобладают положительные оценки. Демократический педагог испытывает потребность в обратной связи от детей в том, как ими воспринимаются те или иные формы совместной деятельности; умеет признавать допущенные ошибки. В своей работе такой педагог стимулирует умственную активность и мотивацию достижения в познавательной деятельности. В группах воспитателей, для общения которых свойственны демократические тенденции, создаются оптимальные условия для формирования детских взаимоотношений, положительного эмоционального климата группы. Демократический стиль обеспечивает дружественное взаимопонимание между педагогом и воспитанником, вызывает у детей положительные эмоции, уверенность в себе, дает понимание ценности сотрудничества в совместной деятельности.

    Авторитарный стиль общения

    Педагоги с авторитарным стилем общения, напротив, проявляют ярко выраженные установки, избирательность по отношению к детям, они значительно чаще используют запреты и ограничения в отношении детей, злоупотребляют отрицательными оценками; строгость и наказание — основные педагогические средства. Авторитарный воспитатель ожидает только послушания; его отличает большое количество воспитательных воздействий при их однообразии. Общение педагога с авторитарными тенденциями ведет к конфликтности, недоброжелательности в отношениях детей, создавая тем самым неблагоприятные условия для воспитания дошкольников. Авторитарность педагога часто является следствием недостаточного уровня психологической культуры, с одной стороны, и стремлением ускорить темп развития детей вопреки их индивидуальным особенностям — с другой. Причем, педагоги прибегают к авторитарным приемам из самых благих побуждений: они убеждены в том, что, ломая детей и добиваясь от них максимальных результатов здесь и сейчас, скорее можно достигнуть желаемых целей. Ярко выраженный авторитарный стиль ставит педагога в позицию отчуждения от воспитанников, каждый ребенок испытывает состояние незащищенности и тревоги, напряжение и неуверенность в себе. Это происходит потому, что такие педагоги, недооценивая развитие у детей таких качеств, как инициативность и самостоятельность, преувеличивают такие их качества, как недисциплинированность, лень и безответственность.

    Либеральный стиль общения

    Для либерального воспитателя характерны безынициативность, безответственность, непоследовательность в принимаемых решениях и действиях, нерешительность в трудных ситуациях. Такой педагог «забывает» о своих прежних требованиях и через определенное время способен предъявить полностью противоположные, им же самим ранее данным требованиям. Склонен пускать дело на самотек, переоценивать возможности детей. Не проверяет выполнение своих требований. Оценка детей либеральным воспитателем зависит от настроения: в хорошем настроении преобладают положительные оценки, в плохом — негативные. Все это может привести к падению авторитета педагога в глазах детей. Однако такой воспитатель стремится ни с кем не портить отношений, в поведении ласков и доброжелателен со всеми. Воспринимает своих воспитанников как инициативных, самостоятельных, общительных, правдивых.

    Стиль педагогического общения как одна из характеристик человека не является врожденным (предопределенным биологически) качеством, а формируется и воспитывается в процессе практики на основе глубокого осознания педагогом основных законов развития и формирования системы человеческих отношений. Однако к формированию того или иного стиля общения предрасполагают определенные личностные характеристи-ки. Так, например, люди самоуверенные, самолюбивые, неуравновешенные и агрессивные склонны к авторитарному стилю. К демократическому стилю предрасполагают такие черты личности, как адекватная самооценка, уравновешенность, доброжелательность, чуткость и внимательность к людям.

    Исследования показали, что после ушедшего педагога-«автократа» в группу не рекомендуется назначать «либерала», а после «либерала» — «автократа» — возможно. «Демократа» можно назначить после любого предшественника.

    В жизни каждый из названных стилей педагогического общения в «чистом» виде встречается редко. На практике часто встречается, что отдельный педагог проявляет так называемый «смешанный стиль» взаимодействия с детьми. Смешанный стиль характерезуется преобладанием двух каких-либо стилей: авторитарного и демократического или демократического стиля с непоследовательным (либеральным). Редко сочетаются друг с другом черты авторитарного и либерального стиля.

    В современной учебной и научной литературе существует много определений понятия «стиль общения». Анализ указанных источников дает возможность дать следующее определение.

    Стиль общения — это совокупность методов взаимодействия с партнером / партнерами, воплощаясь в определенных формах и имея соответствующий характер реализации, способствуют созданию межличностных отношений.

    На сегодня в психолого-педагогической литературе представлен широкий спектр классификаций стилей общения: Куртом Левином (авторитарный, демократический, либеральный), Сергеем Братченко (диалогический, авторитарный, манипулятивный, альтероцентричний, конформный, индифферентный), Ларисой Петровской (ритуальный, манипулятивный, гуманистический) , Владиславом латинов (отчужден, послушный, сбалансированный, опекающий, властный), Валентиной Горянина (придушливий, уникливий, партнерский), Виктором Кан-Каликом (общение-совместная деятельность, общение-дружеское взаимодействие, общение-дистанция, общение-устрашение, общения- заигрывания, общение-преимущество), Сергеем Шеиным (доверительно-диалогический, альтруистический, конформный, пассивно-индифферентный, рефлексивно-манипулятивный, авторитарно-монологический, конфликтный) и др.

    Рассмотрим проверенную временем и наиболее универсальную классификацию стилей общения, созданную на основе классификации стилей управления по Куртом Левином.

    Исследованию стилей общения исторически, предшествовали эксперименты Курта Левина направлены на создание классификации стилей управления. Первым был эксперимент Рональда Липпита, ученика Левина, который проводился в 1938 г.. С участием десятилетних детей. Испытуемые встречались после школьных занятий с целью создания театральных масок. Исследователь разделил их на две группы, в которых вел себя в соответствии с авторитарного и демократического стилей управления. В первой груш он принимал решение единолично и заставлял детей их выполнять. Вторая группа имела возможность выбора вида деятельности и участия в принятии решений. Наблюдение за поведением детей показали, что в группе с авторитарным стилем управления дети чаще ссорились и проявляли враждебное отношение друг к другу. Сталкиваясь с проблемами, члены такой группы чаще были склонны к нахождению «крайних», а не к поиску выхода из затруднительного положения. В группе с демократическим стилем управления дети были более дружелюбными друг к другу, легче находили пути вирищення проблем, которые возникали.

    В том же 1938 году К. Левин вместе с коллегами (Рональдом Липпитом и Ральфом Уайтом) решил провести похожий эксперимент с увеличенным количеством участников. Они сформировали четыре «клубы», в которых десятилетние дети занимались различными видами деятельности. К апробированных двух стилей (авторитарного и демократического) они решили добавить третий — нейтральный, который позже был назван либеральным. Добавление стиля произошло случайно — один из экспериментаторов начал вести себя слишком мягко, тем самым предоставив возможность детям самостоятельно все решать. Левин, который наблюдал за ходом эксперимента, сразу же это заметил и предложил выделить третий стиль.

    Через каждые полгода в группах менялся лидер и, соответственно, стиль управления. В результате исследователи сделали следующие выводы: авторитарный стиль управления, был причиной повышения агрессии и жестоких шуток со стороны детей; повышение агрессии отмечалось и после перехода от авторитарного к нейтральному (либерального) стиля; все группы предпочитали демократическому стилю. Было обнаружено, что переход от авторитарного стиля к демократическому занимает больше времени, чем наоборот — от демократического к авторитарному. Именно на основании этого исследования Курт Левин, по воспоминаниям его ученика, коллеги и биографа Альберта Морроу, констатировал: «Автократия свойственна человеку, а демократии нужно учиться»;

    Авторитарный стиль общения характеризуется исключительно единоличным решением субъектом взаимодействия всех вопросов, касающихся как общей жизнедеятельности с другим субъектом, так и собственной жизни этого субъекта. Таким образом, субъект, на которого направлено авторитарный влияние, выступает в роли объекта. Субъект воздействия, исходя из собственных установок, самостоятельно определяет цели общения, предвзято оценивает результаты совместной деятельности. В гипертрофированной форме данный стиль проявляется в автократическом подходе к общению, при котором другие стороны взаимодействия не участвуют в обсуждении вопросов, имеющих прямое отношение к ним, а их инициатива оценивается отрицательно и опровергается. Авторитарный стиль общения часто реализуется на основе применения диктата и гиперопеки. Противодействие другой стороны жесткому давлению сторонника авторитарного стиля зачастую приводит к возникновению затяжных конфликтных ситуаций.

    Люди, которые придерживаются этого стиля общения, не позволяют другим проявлять самостоятельность и инициативу. Оценка ими партнеров по взаимодействию неадекватная и основана преимущественно на субъективизме отношение. Авторитарный собеседник акцентирует внимание на негативных особенностях поведения, не принимая во внимание при этом ее мотивы. Внешние показатели успешности взаимодействия авторитарных собеседников чаще всего положительные, но социально-психологический климат преимущественно неблагоприятный.

    По данным многих исследователей, авторитарный стиль общения способствует развитию неадекватной самооценки учеников, оправдывает применение силы, повышает возможность неврозов, формирует неадекватный уровень притязаний в общении с другими. Кроме того, доминирование авторитарных методов в общении с человеком приводит к искаженному пониманию ценностей, высокой оценки таких качеств личности, как безответственность, властность; культивирования значимости внешней привлекательности и физической силы.

    Либеральный стиль общения характеризуется стремлением субъекта взаимодействия минимально включаться в совместную деятельность, что объясняется снятием с себя ответственности за ее результаты. Такие люди участвуют в общении преимущественно формально, слабо концентрируясь на сущности процесса. Либеральный стиль общения реализуется на основе невмешательства, основу которого составляет равнодушие и незаинтересованность проблемами другого человека и его окружения. Следствием этого часто является отсутствие контроля над процессом общения.

    Сторонники этого стиля уклоняются от принятия решения, передавая инициативу партнеру по взаимодействию. Организация и контроль деятельности, в процессе которой преобладает либеральный стиль общения, осуществляется бессистемно, проявляется нерешительность партнеров, колебания в ситуациях выбора. Применение этого стиля на практике может казаться демократическим, но из-за пассивности, незаинтересованность, нечеткость целей взаимодействия и отсутствие ответственности процесс общения становится почти неуправляемым. Группы, в которых преобладает либеральный стиль общения, характеризуются неустойчивостью социально-психологического климата и наличием скрытых конфликтов.

    Демократический стиль общения является альтернативой описанным выше стилям. По такому стилю общения субъект взаимодействия ориентирован на повышение субъектности своего партнера, его привлечение к решению общих дел. Основной особенностью этого стиля является взаимное принятие и взаимопонимания. В результате открытого и свободного обсуждения проблем субъекты взаимодействия совместно приходят к тому или иному решению. Демократический стиль общения с людьми обеспечивает организацию совместной деятельности в коллективе.

    Методами воздействия в рамках демократического стиля выступают побуждение к действию, просьбы, рекомендации. Партнеры людей, которые предпочитают демократическому стилю общения, чаще характеризуются состоянием покоя и удовлетворения собственных потребностей, наличием высокой самооценки. «Демократы» обращают больше внимания на свои психологические особенности, имеют высокий уровень профессиональной устойчивости, довольны своей профессией.

    Для людей, которые придерживаются этого стиля, характерные положительное отношение к субъектам взаимодействия; адекватное оценивание их НИП возможностей, успехов и неудач; глубокое понимание партнера, целей и мотивов его поведения; умение прогнозировать развитие взаимоотношений. По внешним признакам взаимодействия с другими люди демократического стиля общения уступают авторитарист, однако социально-психологический климат в группах, где они находятся, всегда более благоприятный. Межличностные отношения в них отличаются доверием и высокой требовательностью к себе и другим. По демократического стиля общения человек стимулирует других к творчеству, проявления инициативы, создает условия для совместной самореализации.

    Среди современных классификаций стилей общения целесообразно выделить классификацию по Сергеем Братченко, который выделяет шесть стилей общения, что, с его точки зрения, проявляются как в межличностном, так и в профессиональном общении.

    Диалогический стиль — ориентация на равноправное общение, основанное на взаимном уважении и доверии, ориентация на взаимопонимание, взаимное открытость и коммуникативное сотрудничество, стремление к взаимному самовыражения, развития, сотрудничества.

    Авторитарный стиль — ориентация на доминирование в общении, стремление «подавить» личность собеседника, покорить его себе, «коммуникативная агрессия», когнитивный эгоцентризм, требование «быть понятным», ожидания согласия с собственной позицией, нежелание понимать собеседника, неуважение к чужой точке зрения, ориентация на стереотипное общения, коммуникативная ригидность.

    Манипулятивный стиль — ориентация на использование собеседника и всего процесса общения в своих целях, для получения различного.роду выгоды, отношение к собеседнику как к средству, объекту своих манипуляций, стремление понять собеседника, чтобы получить нужную информацию, в сочетании с собственной скрытностью, неискренностью, ориентация на «хитрость» в общении.

    Альтероцентричний стиль — добровольная «центрация» на собеседнике, ориентация на его цели и потребности, бескорыстное жертвование своими интересами, целями, стремление понять запросы другого с целью их наиболее полного удовлетворения, но равнодушие к пониманию себя с его стороны, стремление способствовать развитию собеседника даже на ущерб собственному развитию и благосостоянию.

    Конформный стиль — отказ от равноправия в общении в пользу собеседника, ориентация на подчинение силе авторитета, на «объектную» позицию для себя, ориентация на некритическое «понимание», отсутствие стремления к настоящему пониманию и желание быть понятым, направленность на подражание, реактивное общения, готовность «подстроиться» под собеседника.

    Индифферентный стиль — отношение к общению, при котором игнорируется его сущность и проблематика, доминирование ориентации на «чисто деловые вопросы», «уход» от общения как такового.

    Целесообразно отметить, что в реальной практике взаимодействия чаще имеют место «симбиоз» описанных стилей общения.

    Для либерального стиля воспитания характерен чрезмерный акцент на принципе свободы, причем педагог ориентируется на него как применительно к воспитаннику, так и к самому себе. Педагог может давать воспиту- емому любые рекомендации, но они не являются для последнего обязательными. Любой поступок воспитуемого оценивается, прежде всего, с позиций принципа свободы. Нарушения этого принципа осуждается. Часто полагают, что либерально настроенный воспитатель никак не корректирует деятельность воспитанников. Так бывает только в случае попустительского стиля воспитания, но не либерального. Педагог, придерживающийся либерального стиля воспитания, может опекать воспитанника с не меньшим энтузиазмом, чем, например, сторонник участливого (демократического) стиля воспитания. Но у него другой принцип, а именно, принцип ответственности за свободу. При поиске в философии основателей либерализма и, в частности либерального стиля воспитания, следует остановиться, прежде всего, на экзистенциалистах, среди которых ярчайшими фигурами были К. Ясперс и Ж.-П. Сартр. Экзистенциалисты хороши в отстаивании принципа ответственности за свободу индивидуумов, но не социальной ответственности одних людей перед другими. Поэтому либеральный стиль воспитания далек от идей коллективизма. Воспитанник педагога-либерала с трудом вписывается в коллектив, ему часто не удается найти приемлемое сочетание принципа ответственности за свободу и принципа социальной ответственности.

    При попустительском стиле воспитания допустимы любые поступки воспитанников. Такой позиции часто придерживаются родители, не знающие пределов в любви к детям. Они склонны ограничивать деятельность чужих, но не собственных детей, которые доминируют над ними. В рассматриваемом случае дети понукают родителями, а в возможном споре всегда оказываются победителями. Сказывается феномен так называемой «слепой любви», которая не принимает доводов. При контактах с родителями, охваченными слепой любовью к своим чадам, педагогу целесообразно ненавязчиво посоветовать им руководствоваться аргументами, не принимать истории, придумываемые детьми, за истину в последней инстанции. Короче говоря, родителей тем или иным способом следует увлечь критическим методом. Он лучшее лекарство от слепой любви.

    Попустительский стиль воспитания часто возникает как следствие равнодушного отношения педагога к воспитанникам. Ему просто-напросто безразлична их судьба. Так, родители, чрезмерно занятые либо профессиональной деятельностью, либо устройством своей судьбы, либо страдающие от алкоголизма, нередко оставляют детей без всякого надзора. Часто детей определяют в детские дома или в интернаты. Педагогам в работе с таким родителями следует настойчиво обращать их внимание на невыполнение ими родительских обязанностей. В той или иной приемлемой форме их нужно призвать к ответу. Этого требует педагогическая этика, с позиций которой попустительский стиль воспитания аморален.

    К сожалению, попустительского стиля воспитания придерживается некоторая часть профессиональных педагогов. Они оправдывают свою позицию тем, что перегружены учебной работой, что воспитание должно осуществляться, в первую очередь, родителями, что трудно противостоять влиянию на воспитанников их окружения, что эффективность воспитательной работы мала, а школьное начальство требует невыполнимого. Все эти аргументы заслуживают внимания, но не отменяют необходимости воспитания. У него должны быть границы, но в отсутствие отчетливого акцента на проблемах воспитания содержание педагогики чрезмерно обедняется.

    Педагог, придерживающийся попустительского стиля воспитания, по сути, перестает быть педагогом. Такое поведение, естественно, нуждается в корректировке. В школе эта миссия наиболее часто выпадает на долю заместителя директора по воспитательной работе. Целесообразно разработать совместно с педагогом такой максимально конкретный план воспитательной работы, который потребовал бы от него вполне определенных поступков. Есть надежда, что с увеличением числа таких поступков, педагог будет все дальше уходить от попустительского стиля воспитания. Часто сторонники такого стиля воспитания из числа педагогов, а они, следует заметить, крайне редко афишируют свою позицию, придерживаются ее в силу слабого знакомства с методами воспитательной работы. Если же им помогают достичь успехов в воспитательной работе, то они, как правило, пересматривают свои воззрения. К тому же педагог часто убеждается, что следование попустительскому стилю воспитания не облегчает его положение, а, наоборот, затрудняет.

    При попустительском стиле воспитания некоторые учащиеся грубят наставнику, становятся неумеренными в своих притязаниях и даже наглыми. Они легко впадают во фрустрацию, не знают как себя вести с окружающими, в том числе и с товарищами, демонстрируют низкий уровень социальной ответственности. Не включенные в процесс воспитания учащиеся становятся недисциплинированными и непредсказуемыми. Педагогу, исповедующему попустительский стиль воспитания, не удается вынудить их вести себя прилично. Ему не остается ничего другого, как постараться наладить контакт с воспитуемыми, восстановить взаимное доверие, установить границу между допустимым и недопустимым. А это означает, что педагогу придется основательно заняться проблемами воспитания, все в большей степени приближаясь к демократическому, участливому стилю.

    Таким образом, либеральный и попустительский стили воспитания существенно отличаются друг от друга. Либеральный стиль воспитания исключает ту вседозволенность поведения, которая допускается и, по сути, считается нормой при попустительском стиле. У двух этих стилей воспитания различные основополагающие принципы: свобода и вседозволенность.

    Так как существуют различные стили воспитания, то, естественно, возникает вопрос о возможности объединения их сильных сторон. В связи с этим резонно вспомнить о принципе научно-теоретической относительности. Хотите быть эффективным педагогом — обращайтесь непосредственно к научной теории воспитания. Все стили воспитания должны оцениваться соответственно степени их научной состоятельности. И тогда выясняется, что желаемому научному идеалу соответствует в наибольшей степени участливый (демократический) стиль воспитания. В нем успешно сочетаются стремления педагогов к воспитанию у учащихся как социальной ответственности, коллективистских черт, так и свободы поведения. То же самое можно сказать и о сопоставлении соотносительной значимости личностей воспитателя и воспитанника. Значимость воспитателя не преувеличивается, как это имеет место при авторитарном и особенно автократическом стилях воспитания. Вместе с тем авторитет педагога не умаляется. Как раз наоборот, он всячески подчеркивается, ведь именно педагог является субъектом, творцом всего дела воспитания. При участливом стиле воспитания должное отношение получает также значимость личности воспитанника. Она не абсолютизируется как при либеральном стиле воспитания, а вводится в определенные приемлемые с позиций научной теории воспитания рамки. Самостоятельность воспитанников приветствуется, но и она не абсолютизируется. А ведь именно на ней настаивают сторонники попустительского стиля воспитания. Педагог не должен забывать, что вся его деятельность направлена на совершенствование воспитанников. А это означает, что значимость личности воспитанника никогда не должна принижаться. Вместе с тем, следует учитывать принципиально различный статус воспитателя и воспитанника. Педагог — основная творческая сила воспитательного процесса, его субъект. Воспитанник же выступает в роли объекта деятельности педагога, т.е. личности, во имя которой осуществляется процесс воспитания.

    На наш взгляд, различный статус педагога и учащегося в воспитательном процессе не учитывается в рамках эгалитарного (от фр. egalite — равенство) стиля воспитания. Сторонники эгалитаризма в политике полагают, что в отсутствие равенства нарастают конфликты, приводящие к распаду общества. Их критические стрелы в основном направлены против предоставления политических преимуществ определенным группам людей, часто элитам. По нашему мнению, неправомерно включать в теорию воспитания концепты политологического содержания. Воспитатели, с одной стороны, и воспитанники, с другой стороны, не конфликтуют в борьбе за какие-то ресурсы. Как уже отмечалось, их статус различен. Если это различие учитывается, то нет возможности ввести ясное представление о равенстве педагогов и учащихся. Отказываясь от абсолютизации значимостей личностей как воспитателей, гак и воспитуемых, мы добиваемся не их равенства, а обеспечения максимальной эффективности педагогического процесса.

    В данном месте, пожалуй, резонно отметить, что прилагательные, используемые для характеристики стилей воспитания, а именно, автократический, авторитарный, демократический и либеральный, позаимствованы из лексики политологии. Но в педагогике все эти термины используются в другом значении, здесь они приобретают отчетливый педагогический смысл. Любой из указанных терминов рассматривается исключительно в контексте принципа максимизации компетентностей воспитанников. Этот принцип характерен именно для педагогики, но не для политологии, в которой решаются задачи максимизации эффективности государственных институтов власти.

    • 1. Для либерального стиля воспитания характерен чрезмерный акцент на принципе свободы, причем педагог ориентируется на него как применительно к воспитаннику, так и к самому себе.
    • 2. При попустительском стиле воспитания допустимы любые поступки воспитанников. Педагог, придерживающийся подобного стиля воспитания, но сути, перестает быть педагогом.
    • 3. Все стили воспитания должны оцениваться соответственно степени их научной состоятельности. И тогда выясняется, что желаемому научному идеалу соответствует в наибольшей степени участливый (демократический) стиль воспитания. Он исключает абсолютизацию значимости личности как воспитателя, так и воспи- туемого.
    • 4. Различный статус педагога и учащегося в воспитательном процессе не учитывается в рамках эгалитарного стиля воспитания.

    Как использовать демократический стиль руководства, не подчиняясь «правилам большинства»

    5-секундное резюме
  • Демократический стиль руководства приглашает членов команды на всех уровнях участвовать в принятии решений.
  • При консультативном демократическом лидерстве лидер запрашивает информацию, а затем принимает окончательное решение.
  • При подходе к коллективному демократическому лидерству лидер стремится достичь консенсуса среди членов команды по поводу конкретного решения.
  • Демократическое лидерство может не работать в ситуациях, когда команде не хватает опыта, время имеет значение или на карту поставлены критические результаты.

    • Если вы лидер или целеустремленный лидер, вы, вероятно, оглянулись на своих прошлых руководителей и менеджеров, чтобы понять, что делало их эффективными. Что вы узнали от них о том лидере, которым хотели быть? Кто вас вдохновил? Кто показал вам, что ваша индивидуальная работа имеет решающее значение для успеха команды?

    Скорее всего, эти любимые лидеры из вашего прошлого использовали демократический стиль руководства.Исследования показывают, что демократический стиль руководства является фаворитом среди сотрудников, в основном потому, что он помогает людям чувствовать, что их вклад ценный.

    Но это не означает, что демократическое руководство — лучший выбор в любой ситуации. Например, если у вас неопытная команда или вам нужно срочно принять решение, вам может потребоваться изменить свой подход. Суть в том, что вы являетесь боссом по какой-то причине — и, в конечном итоге, вы по-прежнему несете ответственность за конечный результат. Давайте поговорим о том, как оценить, когда демократический подход эффективен, а когда стоит перейти на другой стиль.

    Что такое демократический стиль руководства?

    Демократический стиль руководства приглашает тех, кто находится на более низких иерархических уровнях, участвовать в принятии решений. Этот термин был придуман в 1939 году, когда психолог Курт Левин и его коллеги определили три стиля лидерства: автократический, демократический и laissez faire — с автократическим на одном конце спектра, невмешательством на другом и демократическим в середине.

    Слово демократический может напомнить вам часто ассоциируемую фразу: правила большинства .Но эта концепция не совсем соответствует эффективному демократическому лидерству. Как отмечает Майк Крупит, тренер по лидерству из Филадельфии: «Ничто, сделанное комитетом по правилам большинства, не проходит успешно». Демократический лидер по-прежнему лидирует, а не просто перекладывает ответственность за принятие решений на группу. Это означает, что лидер либо принимает окончательное решение, либо направляет группу к этому.

    Когда Крупит обучает клиентов лидерству, он разделяет демократическое лидерство на две категории: консультативных и совместных .

    При консультативном подходе руководитель обращается к своей команде за информацией и предложениями. Затем лидер принимает окончательное решение, основываясь на мнении команды.

    Лидер сотрудничества также стремится к участию. Но вместо того, чтобы принимать окончательное решение, лидер затем выстраивает консенсус среди членов команды по поводу конкретного решения. По словам Крупита, преимущество такого подхода в том, что даже если не все согласны с окончательным выбором, они все равно могут его поддержать, потому что понимают, как было принято решение.

    Почему важно демократическое лидерство?

    Демократический стиль руководства снова и снова обнаруживается в исследованиях как стратегия, которая вдохновляет и мотивирует сотрудников. Этот стиль позволяет людям испытать чувство контроля над своей судьбой в организации и поверить в то, что их действия влияют на больший успех компании.

    Демократические лидеры укрепляют отношения между членами команды, а это означает, что сотрудники чувствуют себя более связанными друг с другом.Эти прочные профессиональные отношения приводят к формированию корпоративной культуры, в которой ценится активное участие и приверженность общим целям. Сотрудники, работающие под руководством демократических лидеров, обладают более высоким моральным духом и большим удовлетворением от работы.

    Для лидера это означает повышение производительности и снижение текучести кадров. Возможно, это не лучший выбор в каждой ситуации, но демократическое лидерство — это стратегия, которую вы должны иметь в своем арсенале.

    Какой пример демократического стиля руководства?

    Джек Дорси, соучредитель и генеральный директор Twitter и Square, хорошо известен своим демократическим стилем руководства.Он строит свои компании так, чтобы налаживать диалог между коллегами. Он прозрачен с сотрудниками в отношении решений на уровне руководства, предоставляя возможности для вопросов, предложений и разногласий.

    В интервью Forbes Дорси отметил, что он создавал свои компании на основе своего опыта в школьной газете. Он видит свою позицию главного редактора. «Мне очень нравится эта модель как в Twitter, так и в Square, потому что она позволяет людям, обладающим наибольшим объемом информации о компании, что-то выдувать», — говорит он.«Но это также позволяет лидерам в нашей компании распознавать тенденции и пересечения и [назначать] команды на эти пересечения… [сотрудники] могут действительно кардинально изменить курс компании, представив хорошую идею».

    Каковы плюсы и минусы демократического лидерства?

    Демократическое лидерство может быть очень эффективным в правильной ситуации. Но, как и у любого стиля руководства, у него есть свои недостатки.

    Плюсы:

    • Повышает удовлетворенность работой.Сотрудники чувствуют себя частью команды, которая ценит их вклад и контролирует свое будущее.
    • Вдохновляет на рост инноваций. Знание о том, что их идеи будут активно рассматриваться, побуждает сотрудников привносить новые концепции в руководство.
    • Развивает культуру доверия. Построение взаимоотношений является ключом к демократическому лидерству, поэтому сотрудники знают, что они и члены их команды работают для достижения общей цели.

    Минусы:

    • замедляет процесс принятия решений.На поиск и оценку различных точек зрения требуется время, особенно для сложных решений.
    • Может быть неэффективным с неквалифицированными сотрудниками. Если у сотрудников нет навыков или знаний, чтобы внести ценный вклад, они не улучшат процесс принятия решений.
    • Может привести к разочарованию, если предложенные идеи не будут приняты. Не все идеи могут быть реализованы. Некоторые сотрудники могут испытывать чувство отказа.

    Когда демократический стиль руководства является лучшим подходом?

    Демократические лидеры создают командную атмосферу, отмечают различия в опыте и мнениях и признают, что ошибки — нормальная часть процесса.Вот где это работает лучше всего:

    Когда вам нужно, чтобы все были на борту

    Трудные решения будут приняты с большей готовностью, если вы сначала сможете достичь консенсуса. В конце 90-х Крупит стал генеральным директором компании электронной коммерции сразу после того, как лопнул пузырь доткома. После периода экспоненциального роста компания была приобретена, и Крупиту было поручено сократить огромные убытки.

    Крупит знал, что ему придется значительно сократить штат — сотни рабочих мест. «Когда мы выполнили план сокращения, — говорит Крупит, — люди были благодарны за то, как мы с ним справились, потому что мы были очень ориентированы на консенсус.

    «В такой период в организациях часто возникают разногласия. Даже среди руководства люди скажут: «Эй, я не поддержал это решение, но так оно и есть». Они пытаются извиниться. Но мы достигли консенсуса, так что все перешли на владение решением ».

    Если вы хотите способствовать инновациям

    Когда команды не делятся своими идеями и не говорят о них, они рискуют застрять в одном месте. То же самое может случиться с лидерами.

    Сотрудники в окопах часто имеют иное мнение, чем руководство. Поощрение их брать на себя ответственность за будущее организации, прислушиваясь к их идеям и воплощая их в жизнь, способствует творчеству.

    В интервью журналу Fortune в 2017 году бывший генеральный директор IBM Джинни Рометти говорила о важности построения культуры, в которой люди знают, что от них ждут, что они будут высказывать свои идеи, даже если это означает столкновение с определенным несогласием. «Как лидер… я делаю очень простые вещи.Я имею в виду, я спрашиваю мнение каждого, когда они не высказываются. А затем, когда у них появится мнение, я попрошу других рассказать об этом … Я думаю, вы часто находитесь в среде, где люди этого не делают … если это норма, и это ожидается, и все должны высказаться, вы должны иметь мнение, и вы должны спорить. Вы знаете, вы должны отстаивать то, во что верите ».

    Когда не следует использовать демократический стиль руководства?

    Даже демократические лидеры не всегда руководят демократическим путем.Демократический стиль руководства не будет вашим самым эффективным вариантом в таких ситуациях:

    Когда время имеет значение

    Чтобы привлечь к участию несколько заинтересованных сторон, нужно время, особенно если вы пытаетесь вести совместную работу и достичь консенсуса.

    Когда вы имеете дело с неотложной ситуацией, вам, возможно, придется прыгать быстро — без участия. «В этом случае используйте свою интуицию, интуицию, свой опыт», — говорит Крупит. «Это то, что вы не можете делать в группе.”

    Когда у вашей команды нет навыков

    Если у вас есть комната, заполненная людьми, которые не умеют слушать друг друга и не уважают различия во мнениях, вам может быть трудно участвовать в демократическом процессе.

    Вместо этого сосредоточьтесь на обучении и превращении своей культуры в культуру, которая ценит другие точки зрения. Пока вы работаете над этим, вы можете участвовать в консультативном процессе, запрашивая индивидуальный вклад в ходе индивидуальных встреч или опросов сотрудников о предстоящих решениях.

    Когда нет места для ошибки

    Представьте, что хирург в операционной проводит опрос пациентов, а затем пытается прийти к единому мнению о том, как продолжить операцию на открытом сердце. Иногда нужен автократический стиль.

    Это не означает, что команда не могла позже обсуждать новые разработки в области хирургических исследований и необходимость изменения своих методов. Но в определенных обстоятельствах — особенно в мире медицины и науки — демократическое лидерство слишком рискованно.

    Как использовать демократический стиль руководства в работе

    Если вы не использовали демократический стиль руководства, вам, возможно, придется немного поработать, прежде чем вы сможете подойти к нему эффективно.

    «Источником стольких конфликтов вокруг принятия решений в организации является неприятие того, что у нас будут разные точки зрения, убеждения и личности», — говорит Крупит. Прежде чем у вас будет эффективный демократический процесс, вам нужно взглянуть на свою культуру.Слушать друг друга — это ключевая ценность? Умеют ли члены вашей команды справляться с конфликтами или проблемами с собственными идеями?

    Моделирование этих ценностей и обучение ваших сотрудников должно стать вашим первым шагом к демократическому стилю руководства.

    Каков ваш природный стиль лидерства? Пройдите нашу викторину, чтобы узнать.

    Подпишитесь на Work Life

    Получайте подобные истории в своем почтовом ящике

    Подпишитесь

    Как заставить работать в команде

    Если вы работали в какой-либо организации, скорее всего, вы знакомы с разными типами лидеров и их уникальными методами работы.

    Некоторые руководители очень внимательно следят за вашей работой.

    Некоторые лидеры хотят, чтобы все чувствовали себя услышанными и понятыми.

    Для других единственная забота — выполнение работы.

    Различные способы взаимодействия лидеров со своими командами называются стилями лидерства.

    Демократический стиль руководства — лишь один из этих возможных вариантов.

    Рассмотрим подробнее демократический стиль руководства. Его сильные и слабые стороны, а также способы его эффективного использования.

    Различные типы лидерства

    Самые эффективные лидеры сочетают в себе различные стили управления и лидерства, основанные на необходимости часа. Однако большинство лидеров демонстрируют доминирующий стиль.

    Одна из самых ранних концепций стилей лидерства была предложена группой исследователей под руководством психолога Курта Левина в 1930-х годах.

    Стили лидерства Левина делятся на три категории:

    • Авторитетное (или автократическое руководство)
    • Партисипативный (или демократический лидер)
    • Делегат (или руководитель невмешательства)

    С тех пор были предложены различные другие стили лидерства, включая, но не ограничиваясь:

    • Лидер транзакций: тот, кто использует награды и наказания для руководства своей командой.
    • Трансформационный лидер: тот, кто определяет необходимое изменение и мотивирует группу работать над этим.
    • Лидер слуг: тот, кто ставит во главу угла благо своей команды, а не свои собственные цели.
    • Ситуационный лидер: тот, кто выбирает свой стиль лидерства, исходя из своих целей и текущих обстоятельств.
    • Автократический лидер: тот, кто контролирует каждое решение и принимает очень мало информации от членов группы.
    • Бюрократический лидер: тот, кто полагается на формализованный набор правил и процедур.

    Каждый из этих различных стилей лидерства достоин отдельной статьи. В первую очередь мы рассмотрим демократический стиль руководства более подробно.

    Типы лидерства и демократический стиль

    Демократический стиль руководства предлагает членам группы участвовать в принятии решений и вносить свой вклад. Хотя последнее слово в большинстве решений остается за лидером.

    Важно помнить, что разные стили руководства также частично совпадают.

    Лидер может проявлять разные стили лидерства при работе с конкретными людьми. Или в определенных условиях. Лидер может даже использовать одновременно несколько разных стилей лидерства.

    Демократический лидер может также быть лидером-слугой.

    Некоторые стили руководства прямо противоположны демократическому стилю. Ярким примером этого может быть авторитетное руководство. На современном рабочем месте это рассматривается как форма токсичного лидерства.

    Лидер не может полностью контролировать, а также позволять подчиненным принимать участие в процессе принятия решений.

    Если вам все еще неясно, что такое демократический стиль руководства, давайте обсудим его более подробно.

    Что такое демократический стиль руководства?

    Слово «демократия» происходит от греческих слов «demos» (народ) и «kratia» (власть или правление).

    Итак, демократический стиль руководства — это форма совместного управления. Он активно вовлекает людей, которыми руководят. Они являются частью процесса принятия решений о том, как их вести.

    Сегодня большинство крупных организаций включают элемент коллективного лидерства в виде:

    Несколько конкретных примеров лидеров, продемонстрировавших этот стиль лидерства, включают:

    • Бывший генеральный директор PepsiCo Индра Нуйи продемонстрировала, насколько она ценит членов своей команды, написав индивидуальные письма их родителям.
    • 16-й президент Соединенных Штатов и дальновидный лидер Авраам Линкольн окружил себя чрезвычайно способными людьми. Даже если они могут не согласиться с ним и оспорить его предположения.
    • Бывший генеральный секретарь Организации Объединенных Наций и харизматичный лидер Кофи Аннан, известный своей способностью объединять враждующие стороны.

    У людей есть врожденная потребность контролировать свою жизнь. Им нужно чувствовать, что их ценят и что они могут внести ценный вклад в мир.

    Демократический стиль управления удовлетворяет эти потребности и, как было показано, способствует его совершенствованию:

    Демократическое лидерство может быть чрезвычайно эффективным в определенных ситуациях. Однако важно отметить, что он имеет свои ограничения.

    Самый эффективный лидер — тот, кто знает, когда использовать этот стиль по сравнению с другим.

    Например, Авраам Линкольн использовал демократический подход.

    В течение нескольких месяцев он и члены его кабинета вели интенсивные дебаты на тему отмены рабства.

    Однако наступил момент, когда в отсутствие консенсуса он принял решение, а затем объявил его своей команде. Возможно, авторитетный, но эффективный ход.

    В следующем разделе мы рассмотрим некоторые сильные стороны и ограничения, связанные с демократическим стилем руководства.

    Сильные и слабые стороны демократического стиля руководства

    Сильные стороны:

    Несколько лет назад я работал с демократическим лидером, который был известен своей способностью заставлять людей заботиться о людях и ценить их как людей.

    Он помнил разговоры месяцев назад и касался конкретных деталей из жизни людей. Например, имя ваших детей или супруга. Дело в том, что вашей маме сделали операцию на колене. Или что вам понравилось играть в теннис.

    Люди часто удивлялись и сияли от радости, даже проведя с ним пару минут.

    Его стиль руководства также имел некоторое пересечение с трансформационным стилем лидерства, и он был подлинным лидером. Лидеры, использующие этот стиль, создают видение и вдохновляют свои команды.

    Неудивительно, что он пользовался редким уважением и преданностью своей команды. И часто приводил их к исключительным результатам.

    Демократический стиль управления может улучшить вашу культуру вовлеченности, приверженности и удовлетворенности работой сотрудников.

    Этот стиль руководства также ведет к более глубоким отношениям. В частности, между демократическим лидером и членами его команды. Это достигается за счет доверия и уважения.

    Кроме того, демократический лидер побуждает людей выражать свое мнение и делиться своими идеями.Таким образом, команда с большей вероятностью придумывает творческие решения проблем.

    Также демократические лидеры позволяют команде продумывать проблемы и решения. Это учит их команды важным навыкам. Нравится решение проблем и критическое мышление.

    Со временем эти члены команды смогут лучше брать на себя большие обязанности и действовать более независимо. В конечном итоге, появляются новые лидеры.

    Ограничения:

    • Как упоминалось ранее, демократический стиль руководства сопряжен с некоторыми проблемами.Тот же лидер, о котором я упоминал ранее, который глубоко заботился о своей команде, был не в лучшем виде, когда дело доходило до руководства во время кризиса.

      Он часто полагался на мнение своей команды при принятии важных решений. Поэтому ему было сложно принимать быстрые и независимые решения.

    • Еще одно ограничение демократического стиля руководства состоит в том, что необходимо учитывать различные мнения и мнения. Таким образом, принятие решения или решения с помощью этого подхода может быть медленным процессом.Это приводит к срыву сроков.

      Также могут быть отрицательные последствия, если важные решения будут приниматься неквалифицированной или неопытной командой.

    • Кроме того, демократический процесс предполагает выслушивание многочисленных и часто противоречивых идей. Так что достижение консенсуса может быть настоящей проблемой. Это также может привести к разочарованию некоторых членов команды, если их идеи не будут выбраны для реализации. Демократический стиль руководства пытается максимально преодолеть эти проблемы и гарантировать, что все будут довольны конечным результатом.

    Этими ограничениями можно эффективно управлять и сводить к минимуму. Лидеры, которые устанавливают долгосрочные сроки и промежуточные цели, могут помочь своевременно учесть мнения членов команды об идеях, проектах и ​​задачах.

    Структурирование обратной связи также может гарантировать соблюдение демократическими лидерами сроков. Примеры включают совместные еженедельные проверки и обновления с членами команды.

    Демократические лидеры могут также внедрять единые процессы для оценки вкладов и мнений каждого члена, чтобы все они рассматривались кратко, но с одинаковым вниманием и временем.Эти процессы могут уменьшить возможности для принятия эмоционально окрашенных решений и предвзятого отношения к идеям участников.

    Итак, мы рассмотрели определение, сильные стороны и ограничения демократического стиля руководства. Давайте рассмотрим несколько сценариев, в которых это может быть эффективным подходом.

    Примеры ситуаций демократического лидерства

    Есть определенные сценарии, которые предлагают отличное место для практики демократического лидерства. Здесь мы рассмотрим три из них.

    1. Когда вам нужен творческий подход и инновации.Как организация, Google известна своим демократичным образом работы. Сотрудники играют важную роль в принятии важных решений в компании. С помощью обширных дискуссий и мозгового штурма.

      Google, конечно же, также известен своим творчеством и новаторством.

      Активный стиль лидерства может быть чрезвычайно эффективным. Особенно, если вы оказались в ситуации, требующей творческих идей и решений. И время не является главным ограничением.

    2. Когда у вас есть сотрудники из поколения миллениалов.Недавнее исследование Gallup показало, что сегодняшние работники поколения миллениума хотят работать с менеджерами, которые будут инвестировать в их рост и карьерный рост. А также ценить их как людей.

      Ваша рабочая сила в основном состоит из миллениалов? Рассмотрим демократический стиль руководства. Скорее всего, ваши сотрудники будут более вовлечены.

    3. Когда вы ведущие специалисты. Возможны ситуации, когда вы возглавляете команду экспертов в предметной области. У них есть глубокие познания в своей области.

    Часто больше, чем руководитель группы. И важно дать им свободу обдумывать идеи и находить решения. В таких случаях демократический подход может дать вам лучшие результаты.

    Теперь вы знаете, когда применять демократический стиль руководства. В последнем разделе этой статьи вы найдете несколько практических советов о том, как начать работу.

    Как начать применять демократическое лидерство на работе

    Вот четыре совета по внедрению демократического стиля управления на работе:

    Определите, подходит ли он для данной ситуации

    Как мы видели, демократический стиль руководства не является универсальным решением.Будут времена, когда такая форма совместного управления не будет самым эффективным подходом.

    Как руководитель, убедитесь, что вы применяете этот стиль, когда он действительно может принести пользу.

    Задайте себе такие вопросы, как:

    Если ваши ответы показывают, что демократический подход — это то, что дает вам наилучшие результаты, тогда дерзайте.

    Будьте открыты и прозрачны

    Если вы решили использовать этот подход в конкретной ситуации, то следующим важным шагом будет открытое общение со своей командой.

    Сообщите им:

    • Почему вы используете такой подход? (например, что вы цените их отзывы и хотите что-то улучшить)
    • Каковы цели. (например, придумать несколько идей, прежде чем принять решение о порядке действий),
    • Какие могут быть некоторые подводные камни процесса (например, это может занять некоторое время, но все же важно).

    Совместно настройте процесс и сообщите о нем для максимальной эффективности. Некоторые ограничения демократического стиля лидерства можно предотвратить, если принять меры по их устранению.

    Например, вы можете обсудить такие вопросы, как:

    • Как будет принято окончательное решение? Учитывая, что не все идеи могут быть реализованы?
    • Как мы можем создать безопасную среду, чтобы каждый мог открыто делиться своими мыслями?
    • Что будет, если мы не сможем прийти к консенсусу?
    • Как мы можем сосредоточиться на достижении наилучшего результата, не привязываясь к конкретным идеям?
    • Когда вы, как великий лидер, вступите в должность?

    Вы также можете посмотреть на структурирование разговора на разных этапах.

    Например, на первом этапе может быть установлено несколько основных правил и установлена ​​психологическая безопасность. Второй этап может быть мозговым штурмом. Третий этап может сузить варианты. А четвертый этап может заключаться в принятии окончательного решения и плана выполнения.

    Наличие структуры проясняет, чего могут ожидать сотрудники и как будет развиваться процесс.

    Убедитесь, что люди привержены исполнению

    В конце процесса некоторые члены команды могут быть более вовлечены, чем другие.Особенно, если их идеи были учтены.

    Однако для эффективного выполнения решения или плана вам может понадобиться вся команда.

    Убедитесь, что у вас есть способ привлечь всех к участию в плане, выполнить свои обязательства и оставаться подотчетными.

    Найдите время для размышлений и извлеченных уроков на будущее

    Отражение имеет решающее значение. Так что подумайте сразу после того, как разговор закончится, или как только решение будет реализовано.

    Найдите время, чтобы перегруппироваться и проанализировать процесс:

    • Что сработало хорошо?
    • Какие основные выводы?
    • Что могло быть лучше?

    Это размышление и обучение помогут вам настроиться на успех в следующий раз, когда у вас будет подобный разговор.

    Подходит ли вам демократический стиль руководства?

    Как мы видели, демократический стиль руководства — это один из многих способов, которыми вы можете руководить своей командой.

    У него есть как сильные стороны, так и ограничения, и если подумать, когда и как использовать этот подход, вы сможете воспользоваться его преимуществами.

    В каких ситуациях на работе вы можете поэкспериментировать с этим стилем лидерства?

    Какие преимущества он может получить?

    А чего бы вам хотелось остерегаться?

    Рассмотрение этих вопросов позволит вам определить, насколько хорошо демократический стиль руководства соответствует вашему видению. Они помогут вам понять, как этот тип управления можно использовать для повышения производительности вашей команды и повышения корпоративной культуры.

    BetterUp формирует лидеров, которые повышают эффективность и вовлеченность команды. Запросите персонализированную демонстрацию. Посмотрите, как наш коучинг может помочь вам развить собственный демократический стиль лидерства.

    Что такое демократическое лидерство? | Сент-Томас

    Демократический стиль руководства основан на взаимном уважении. Это часто сочетается с коллективным лидерством, потому что требует сотрудничества между лидерами и людьми, которых они направляют.

    Демократический стиль руководства, основанный на участии, возлагает значительную ответственность на руководителей и их сотрудников.Это верно для всех организаций — от частных предприятий и государственных учреждений до учебных заведений и некоммерческих организаций.

    Читайте дальше, чтобы узнать больше о демократическом / активном лидерстве:

    Трудно представить демократических лидеров, достигающих своих целей без прямого участия других. Участие — ключ к успеху всех демократических предприятий. Сюда входят:

    • Внимательные избиратели в избирательном округе
    • Обеспокоенные родители учеников школы
    • Активные члены от некоммерческой организации
    • Вовлеченные сотрудники в процветающей компании

    Каково определение демократического лидерства / лидерства, основанного на широком участии?

    Одно из самых четких определений демократического лидерства исходит от Джона Гастила.Его статья 1994 года «Определение и иллюстрация демократического лидерства» для журнала Human Relations по-прежнему актуальна для частной промышленности и свободного рынка.

    Гастил, профессор Пенсильванского государственного университета, много писал о выборе присяжных и демократическом участии в процессе обсуждения. Его краткое определение демократического лидерства объясняет, что оно концептуально отличается от позиций власти.

    Определение демократического лидерства, данное Гастилем:

    «Распределение ответственности между членами, расширение прав и возможностей членов группы и помощь группе в процессе принятия решений.«

    Что такое партисипативное лидерство?

    Эдвин А. Локк, почетный профессор лидерства и мотивации в Университете Мэриленда, предлагает расширенное определение демократического лидерства, добавляя в уравнение принцип участия.

    Партисипативное лидерство — это «любая договоренность о разделении власти, в которой влияние на рабочем месте делится между людьми, которые в остальном иерархически неравны», как объясняют Локк и его коллега Дэвид Швайгер в статье «Участие в принятии решений: еще один взгляд».«

    Авторы предупреждают, что лидеры должны быть осторожны при использовании стиля участия, потому что это может иметь неприятные последствия. Если люди чувствуют, что их вклад игнорируется, демократический стиль участия «на самом деле может привести к снижению удовлетворенности и производительности сотрудников», — писали Локк и его коллега в 1979 году.

    Ключ к тому, чтобы позволить подчиненным принимать участие в принятии решений, — это создание зрелых команд с опытными и слаженными людьми. Демократические / коллективные команды не только способны принимать правильные решения, но и поддерживают цели своей группы, даже если их собственные предложения не принимаются.

    Демократический стиль руководства всегда предполагает участие в принятии решений. Это позволяет сотрудникам иметь сильную руку в управлении организациями.

    Демократическое / активное лидерство — или «стиль с двумя именами» — стал популярным в последние десятилетия. Он датируется 1930-40-ми годами. Именно тогда известный поведенческий исследователь Курт Левин провел исследования, которые помогли определить ценность демократического стиля руководства в организациях.

    В «Лидерстве и групповой жизни» Левин и его коллеги Рональд Липпитт и Ральф К.Уайт ссылается на три основных стиля руководства: демократический, невмешательство и автократический. Основываясь на интервью с руководителями и сотрудниками бизнеса, Левин, Липпитт и Уайт пришли к выводу, что демократический стиль руководства был самым популярным среди подчиненных.

    Успешные демократические лидеры отличаются от автократических лидеров и лидеров невмешательства в два важных аспекта.

    • В отличие от автократов, демократические лидеры ожидают от подчиненных им глубокого опыта и уверенности в себе.
    • В отличие от стиля невмешательства, при котором полномочия делегируются экспертам, демократические лидеры участвуют в процессе принятия решений.

    Демократические лидеры / лидеры, основанные на широком участии, несут огромную ответственность. Организации, придерживающиеся демократического стиля, по-прежнему нуждаются в сильных лидерах, которые знают, как избегать ловушек, которые могут сбить с толку коллективные команды, когда они теряют компас.

    Пример: Apple

    Apple была успешной компанией с 1976 по 1985 год, прежде чем она почти потерпела крах в середине 1990-х годов.Затем он снова стал невероятно успешным — именно потому, что он пошатнулся.

    Другими словами, у Apple было видение. Apple потеряла зрение. Apple вернула себе зрение.

    Редко.

    Сообщается, что в середине 1990-х годов Gateway, Microsoft, Sun Microsystems и другие компании сосредоточили внимание на Apple как на цели для приобретения. Спустя годы многие из этих брендов исчезли. И все же Apple выжила.

    Apple выжила, потому что Стив Джобс научился адаптироваться. Он стал демократическим лидером с широким участием.Джобс начинал как харизматичный лидер, придерживавшийся принципа невмешательства, и Apple резко выросла. Затем он стал авторитарным лидером, и совет директоров Apple потребовал его отставки.

    Вернувшись в Apple более 10 лет спустя, Джобс объединил несколько стилей лидерства и добавил в свой репертуар демократичность / участие. Он нанял других опытных лидеров и поручил им преуспеть. Джобс поддерживал своего ведущего дизайнера Джонатона Айва и наставлял эксперта по производству Тима Кука, ныне генерального директора. Он позволил им принимать ключевые решения.

    Вот почему Apple выжила.

    Все успешные лидеры — это самореализующиеся люди с огромной уверенностью в себе. Они берут на себя ответственность за свои действия, они поддерживают свои команды и не оправдывают неудач.

    Среди президентов США есть много примеров мужчин, которые принесли в Овальный кабинет демократический стиль руководства. Большинство из этих президентов проявляли черты характера, отражающие разнообразие стилей руководства.

    U.С. президентов с демократическими лидерскими качествами:

    • Джордж Вашингтон: В отличие от командования войсками во время американской революции, Вашингтон был особенно демократичным в руководстве правительством США. Он показал первые признаки своего демократического стиля руководства, назначив в свой штат сильных лидеров. Его решение не избираться на третий срок стало примером демократического лидера, который знает, когда передать факел.
    • Томас Джефферсон: На посту президента Джефферсон был одновременно авторитарным и демократическим лидером.Как основной автор Декларации независимости США в 1776 году, Джефферсон не оставил двусмысленных слов о своей приверженности демократии: «Мы считаем самоочевидной истину о том, что все люди созданы равными». В 1803 году он самовольно обошел Конгресс, чтобы ускорить процесс. Покупка Луизианы за 15 миллионов долларов.
    • Авраам Линкольн: Линкольн, которого часто считали воплощением демократического лидера, на протяжении всего своего президентства был автократичным в своих решениях. Хотя его характер и принципы были демократическими по своей природе, Линкольн был автократическим лидером на посту президента по необходимости.Гражданская война требовала решительности.
    • Дуайт Д. Эйзенхауэр: Гораздо более демократичный в своем подходе к победе над Германией во время Второй мировой войны, чем его подчиненный, генерал Джордж К. Паттон, Эйзенхауэр был стратегом и сторонником консенсуса. Эйзенхауэр — необычный пример военного командира, который в качестве главнокомандующего придерживался принципов невмешательства и демократии / участия.
    • Джон Ф. Кеннеди: Харизматичный лидер в душе, Кеннеди демонстрировал черты невмешательства и демократического стиля руководства.Его руководство космической программой «Аполлон» является примером невмешательства Джона Кеннеди. В других случаях он проявлял склонность к автократическому лидерству, например, его быстрые решения во время кубинского ракетного кризиса.
    • Джимми Картер: Бывший командующий флотом, Картер на посту президента продемонстрировал как качества, так и недостатки демократического стиля руководства, основанного на принципе участия. Он окружил себя опытным персоналом, но часто полагался на неопытных подчиненных, когда авторитетные действия были бы лучшим выбором.

    Если и есть урок, который можно извлечь из этих президентов, так это то, что лучшие лидеры находят правильный стиль, соответствующий потребностям нации или организации, кризису или смене парадигмы.

    Демократическое лидерство в бизнесе

    Деловые предприятия и другие организации состоят из множества экспертов, поэтому они хорошо подходят для процесса демократического / активного лидерства. Будь то генеральный директор или руководитель проекта, демократические лидеры могут быть эффективными в бизнесе, если они окружают себя опытными игроками.

    Стиль участия лучше всего работает с экспертами, которые знают свое дело и выполняют свои обязанности под минимальным контролем. Это верно для:

    • Биотехнологические подразделения НИОКР
    • Объекты жилищного строительства
    • Университеты
    • Информационные компании

    Тем не менее, в частных компаниях и государственных учреждениях со строгими процедурами или высокой текучестью сотрудников автократический стиль руководства часто более уместен.Однако даже в этих условиях существуют разногласия, которые лучше всего работают при демократическом стиле руководства с участием всех заинтересованных сторон.

    Примеры:

    • Фармацевтическая промышленность: Фармацевтические компании подготовили химиков, которые хорошо работают в совместных группах над проектами развития. Таким компаниям также требуются авторитарные лидеры, которые контролируют подчиненных на автоматизированных сборочных линиях. Они требуют процедур и жесткой терпимости, которые не поддаются демократическому стилю руководства, основанному на участии.
    • Больницы и лаборатории : Больницы и медицинские центры тестирования требуют сочетания стилей руководства. Администрация больницы — от отделов персонала и бухгалтерского учета до обслуживания помещений и выставления счетов за страхование — требует авторитарного руководства для обеспечения согласованности и подотчетности. В то же время врачи работают совместно под руководством демократических лидеров и лидеров участия. То же самое: медсестры, которые используют как автократический, так и демократический стиль руководства для выполнения командных функций и индивидуальных обязанностей.
    • Высокотехнологичные фирмы: Технологическая отрасль предлагает бесчисленное множество примеров компаний, которые хорошо подходят для демократического стиля лидерства / участия. Многие из них представляют собой стартапы с командами инженеров и разработчиков программного обеспечения, которые работают вместе под демократическими лидерами. В успешных случаях эти фирмы эволюционируют от стартапов, основанных на принципах невмешательства, в предприятия с демократическим руководством и в зрелые автократические компании.

    Компании, отражающие принципы демократического лидерства

    Большинство успешных компаний развиваются, и их руководители демонстрируют сочетание стилей лидерства.У них есть автократические лидеры, которые руководят производственными подразделениями, отделами контроля качества и распределения, а также команды НИОКР, возглавляемые демократическими лидерами / лидерами с широким участием.

    Примеры компаний, в которых работает демократическое / активное лидерство:

    • Google: Основатели Сергей Брин и Ларри Пейдж разработали свою поисковую систему в Интернете во время получения докторской степени в Стэнфорде. Получив первоначальное финансирование, они сделали что-то необычное. Брин и Пейдж последовали совету опытных предпринимателей и наняли Эрика Шмидта, чтобы тот запустил их компанию.Используя сочетание автократического, невмешательства и демократического стиля руководства, руководители Novell и Sun привнесли опыт в землянку Google. Все трое немедленно начали поиск опытных талантов для создания демократических команд с участием всех заинтересованных сторон. Сегодня Google остается относительно демократичным в своем подходе к разработке продуктов под руководством CEO Page.
    • Genentech: Компания Genentech, пионер в открытии и разработке рестрикционных ферментов для разработки биологических препаратов, была основана Робертом Свансоном и Гербертом Бойером.Когда они основали компанию в 1976 году, они столкнулись с конкуренцией за финансовые ресурсы и таланты. Технология рекомбинантной ДНК была загадкой для всех, кроме нескольких дальновидных биологов и химиков. Ключом к успеху Genentech было привитие демократических ценностей и лидерских ценностей для привлечения этих ученых. Хотя сейчас Genentech принадлежит компании Roche, она остается лидером, сочетая демократические исследования и разработки с автократическим стилем руководства в производстве.
    • Mayo Clinic : некоммерческая организация с репутацией одного из самых передовых медицинских исследовательских центров в мире, Mayo Clinic процветает на основе демократических ценностей лидерства.Основанная доктором Уильямом Мэйо и его семьей, больница, медицинское и исследовательское учреждение привлекает некоторые из самых блестящих умов в области медицины, потому что дает им возможность работать совместно среди сверстников в демократических командах. Хотя процессы, требуемые в индустрии медицинских исследований, часто требуют крайне автократического подхода, медицинские организации, такие как клиника Мэйо, не могут добиться успеха без демократических лидеров и лидеров.
    • Amazon.com : Когда он был запущен, Amazon был известен продажей книг.Компания преуспела, приняв все три модели лидерства Левина. Все начиналось как компания невмешательства, а окончательным арбитром всех ключевых решений был Джефф Безос. Он нанял много опытных программистов из соседних компаний-разработчиков программного обеспечения и быстро внедрил модель демократического / активного участия. Сегодня Amazon продает все, что только можно вообразить, включая облачные сервисы и системы безопасности для больших данных. Amazon обязательно автократичен из-за своей приверженности своевременному обслуживанию клиентов.Однако по своей сути компания сохраняет свои демократические ценности среди руководителей высшего звена, руководителей подразделений и директоров проектов.

    Известные демократические лидеры / лидеры активного участия

    Демократический стиль лидерства / участия лучше всего работает в творческих компаниях, дизайнерских фирмах и корпорациях, движимых исследованиями и разработками. Стиль лидерства на основе участия также хорошо подходит для образовательных учреждений с совместной средой.

    Примеры лидеров, демонстрирующих демократический стиль лидерства / участия:

    • Индра Нуйи: Нуйи, генеральный директор и председатель правления PepsiCo, понравилась сотрудникам.Она интересуется личной жизнью сотрудников и имеет видение будущего компании. Нуйи попала в новости, когда она разослала письма родителям непосредственных подчиненных, чтобы они знали, как они должны гордиться своими руководящими взрослыми / детьми. Как сообщает журнал Forbes, когда один из новобранцев не решился присоединиться к компании, Нуйи позвонила маме кандидата и впоследствии назначила руководителя. Она также завоевала поклонников инвесторов, совершивших умные продажи и приобретения, таких как Tropicana, Quaker Oats и Gatorade.
    • Билл Джордж: Джордж был старшим руководителем в Honeywell and Litton Industries до прихода в Medtronic в качестве генерального директора. Джордж, который сейчас является профессором Гарвардской школы бизнеса, говорит, что до прихода в Medtronic чувствовал себя скованным бюрократическими процедурами. Хотя он признает необходимость автократических процедур на предприятиях с жестким производственным контролем, Джордж приветствует новаторский подход Medtronic к технологиям здравоохранения. Известная своими сердечными стентами и механическими сердечными клапанами, Medtronic не смогла бы процветать под руководством Джорджа с 1991 по 2001 год, если бы он не был привержен принципам совместных исследовательских усилий, воплощенных в демократическом стиле руководства с участием всех заинтересованных сторон.
    • Томми Ласорда: Успешный бейсбольный питчер до тренировки, Ласорда сблизился со своими игроками. В качестве менеджера «Лос-Анджелес Доджерс» с 1976 по 1996 год Ласорда выиграл два чемпионата Мировой серии, четыре вымпела Национальной лиги и восемь титулов в дивизионе. Решение Ласорды, которое считается тренером игрока, позволить Кирку Гибсону нанести удар во время Мировой серии 1988 года против «Окленда А», остается одним из самых запоминающихся моментов в истории бейсбола. Большинство менеджеров не послали бы травмированного отбивающего на тарелку против кувшина-туза.Ласорда сделал это, потому что доверял мнению своего игрока и своим инстинктам. Оба являются отличительными чертами успешного демократического лидера с активным участием в действии. Гибсон совершил хоумран и помог Доджерсам выиграть серию.
    • Джинни Рометти: В качестве генерального директора IBM с 2012 года Рометти продемонстрировала методический подход к управлению и демократический стиль лидерства. Она приняла трудные решения, которых ожидали от руководителей IBM, такие как продажа прибыльного, но замедляющегося серверного бизнеса и сокращение штата.Она также вложила ресурсы в работу IBM по работе с большими данными. IBM сотрудничает с медицинскими компаниями, государственными предприятиями и компаниями, занимающимися социальными сетями, чтобы использовать свои сильные стороны в области когнитивных вычислений.
    • Мухтар Кент: Известный как демократический лидер, основанный на широком участии, Кент является генеральным директором и председателем совета директоров Coca-Cola. Он имеет репутацию человека, который ищет мнения других при принятии ключевых решений. У Кента инклюзивный стиль, отражающий его приверженность разнообразию. Исполнительный директор из Нью-Йорка стремится к совершенствованию управленческих процессов и эффективности производства не меньше, чем к командной работе.Он продвинулся вверх по служебной лестнице, отчасти за счет удвоения объемов производства Coca-Cola по розливу. В качестве генерального директора Кент создавал совместные управленческие команды для решения проблемы замедления роста продаж и отвечал на вызовы глобальных конкурентов, отражая смесь автократического и демократического стилей.

    Важнейшей характеристикой демократических лидеров / лидеров участия является инклюзивность. Демократические лидеры стремятся к участию широкого круга людей, включая женщин.

    Цитаты о демократическом / коллективном лидерстве

    Эти лидеры известны как крупные новаторы и сильные сотрудники.Многие из них сочетали разные стили лидерства или эволюционировали, чтобы перенять характеристики демократических лидеров. Вот несколько цитат, которые демонстрируют их приверженность демократическому лидерству и участию:

    Фома Аквинский: «Если бы высшей целью капитана было сохранить свой корабль, он бы навсегда оставил его в порту».

    Джефф Безос: «Я твердо верю, что миссионеры делают продукты лучше. Они заботятся больше. Для миссионера дело не только в бизнесе.Должен быть бизнес, и бизнес должен иметь смысл. Но ты это делаешь не для этого. Вы делаете это, потому что у вас есть что-то значимое, что вас мотивирует ».

    Дуайт Д. Эйзенхауэр: «Лидерство — это искусство заставить кого-то сделать то, что вы хотите, потому что он этого хочет».

    Дэвид Паккард: «Рискуйте. Задавайте важные вопросы. Не бойтесь ошибаться. Если вы не делаете ошибок, вы недостаточно далеко зайдете».

    Стив Джобс: «Один из ключей к Apple — это невероятно совместная компания.«

    Джинни Рометти: «Я спрашиваю мнение каждого, когда они не высказываются. А затем, когда у них есть мнение, я попрошу других высказать свое мнение».

    Махатма Ганди: «Честное несогласие — хороший знак прогресса».

    Томми Ласорда: «Я считаю, что управлять — это все равно, что держать голубя в руке. Сжимайте слишком сильно, и вы его убиваете, недостаточно сильно — и он улетает».

    Уильям Дж. Мэйо: «Господи, избавь меня от человека, который никогда не ошибается.А также от человека, который дважды совершает одну и ту же ошибку ».

    Билл Джордж: «Вы сидите на деловой встрече и спрашиваете:« Достаточно ли хорош этот продукт, чтобы его можно было использовать для пациентов, — значит, 100 процентов всех пациентов, которые его получат, улучшат свою жизнь? Если это не так? » , нам придется вернуться к чертежной доске ».

    Томас Джефферсон: «Задержка предпочтительнее ошибки».

    Джерри Янг: «Конечно, Yahoo не существовала бы без той среды, которую Стэнфорд дал нам для ее создания.«

    Сергей Брин: «Решать большие проблемы легче, чем решать маленькие».

    Совет О’Нила: «Легче работать в офисе, чем в офисе».

    Джимми Картер: «Опыт демократии подобен опыту самой жизни — всегда меняющейся, бесконечной в своем разнообразии, иногда бурной и тем более ценной из-за того, что она была испытана невзгодами».

    Пример из практики демократического лидерства: Twitter

    Неудивительно, что компания, стремящаяся мгновенно распространять информацию обо всем и обо всем с использованием 140 символов или меньше, имеет репутацию сотрудника.

    Twitter, который с момента своего основания почти десять лет назад видел урывки, имеет общий стиль лидерства, который начинается сверху. Twitter, основанный Джеком Дорси, Эваном Уильямсом, Бизом Стоуном и Ноа Глассом, начал свою жизнь в 2006 году как демократическое предприятие с широким участием.

    Так и остается сегодня.

    У каждого из соучредителей Twitter было свое видение того, какой должна стать компания. Это видение варьировалось от мятежного подпольного домена до своего рода центральной станции бренда, где любая компания или частное лицо могло бы рассказать о своих продуктах и ​​стремлениях тысячам последователей .

    Дорси, которого называли «настоящим соучредителем ядра», никогда не отступал от своего видения Твиттера как службы обмена текстовыми сообщениями, которая изменила бы мир, какой мы его знаем — или как молодой Дорси знал это, когда начинал писать код. Твиттер два десятилетия назад.

    Дорси — одновременно демократический лидер, придерживающийся принципов невмешательства. Непревзойденный многозадачный человек, его семья и сверстники знают его как практичного хипстера с чувством моды. Он не любит расточительство и дорожит своей стрижкой. Он вырос, слушая радиопередачи в диапазоне C о том, как сотрудники службы экстренной помощи реагируют на преступления и пожары, ложные срабатывания сигнализации и смертельные события.

    Хотя Дорси вернулся в роли исполнительного председателя, Twitter остается минималистичным и ориентированным на сотрудничество.

    И Дорси, и Twitter представляют новую волну демократического лидерства в бизнесе. Как и Дорси, Twitter понадобилось несколько лет, чтобы найти свой компас.

    Сила Твиттера?

    Краткость необходима в новом мире социальных сетей.

    У демократического руководства много имен. В их числе:

    • Совместное лидерство
    • Общее руководство
    • Открытая книга управления
    • Совместное принятие решений
    • Демократический стиль управления

    Демократический стиль руководства, основанный на принципе участия, имеет некоторое сходство с принципом невмешательства, но есть и существенные различия.

    Лидеры невмешательства позволяют подчиненным решать, как выполнять свои задачи и проекты, но не принимают решения в масштабах всей организации. Совместное руководство не только принимает комментарии, идеи и предложения подчиненных, но и поощряет их вклад в решения и стратегии.

    Оба этих стиля зависят от лидера, имеющего квалифицированных, образованных и опытных сотрудников. Использование демократического стиля руководства с неопытным персоналом создает проблемы, если у рабочих нет необычайной интуиции в отношении того, что нужно делать.

    Тем не менее, большинство известных демократических лидеров на протяжении всей истории добивались успеха, потому что они поощряли своих сотрудников участвовать в обсуждениях важных и второстепенных решений.

    Демократические лидеры очень рациональны

    Известный организационный психолог Бернард М. Басс изучил три основных стиля лидерства Левина: невмешательство, автократический и демократический. В «Справочнике по лидерству» он указал, что успешные лидеры обычно проявляют множество черт, присущих разным стилям лидерства.

    Басс, почетный профессор Бингемтонского университета и директор-основатель Центра исследований лидерства, умерший в 2007 году, заметил, что демократические лидеры основаны на фактах и ​​рациональны в своем подходе к решению проблем и оценке работы персонала. Он также заметил, что демократические лидеры «принижали значение социальной дистанции», в то время как автократические лидеры демонстрировали свой более высокий социальный статус среди подчиненных.

    Социальное положение — одно из нескольких ключевых различий между автократическими и демократическими лидерами.Хотя оба стиля могут быть эффективными, автократические лидеры авторитарны, потому что они часто контролируют неопытных подчиненных или им поручено обучать опытных людей быстрому выполнению новых задач, таких как изучение инновационной программы или внедрение обновленного процесса контроля качества.

    Для сравнения, демократических лидеров / лидеров участия:

    • Эгалитарные типы, которым комфортно засучивать рукава
    • Капитаны, ориентированные на работу в команде, которые рассматривают опытных сотрудников как равных
    • Сторонники консенсуса, которые любят урегулировать разногласия
    • Гибкие исследователи, которые разделяют принятие решений с ключевыми сотрудниками

    Питер Друкер о лидерских качествах

    Питер Друкер, известный консультант по менеджменту и автор бестселлеров, не особо разбирался в этикетках.Но он понимал различия между разными типами лидеров.

    В одном из своих последних интервью Друкер обсуждал деловую этику с журналом Forbes. Совет Друкера руководителям, особенно демократическим лидерам, основанным на широком участии, по-прежнему звучит правдоподобно.

    Демократические лидеры прекрасно справляются с несколькими задачами. Как указывает Друкер, продуктивные лидеры необычайно успешны, потому что они полагаются на экспертов, которые вносят предложения, не отказываясь от контроля над процессом принятия решений.

    В 2004 году Друкер сказал:

    «Не беритесь за то, во что вы не верите и в чем сами не разбираетесь. Научитесь говорить« нет ». Эффективные лидеры сопоставляют объективные потребности своей компании с субъективными компетенциями. В результате они получают огромное количество вещей, сделанных быстро «.

    Каковы характеристики демократических лидеров?

    Демократические лидеры / лидеры участия имеют общие черты с лидерами невмешательства, такие как делегирование полномочий.Ключевым отличием является их участие в процессе принятия решений.

    Демократические лидеры не просто нанимают экспертов для управления подразделениями или проектами, а затем ждут результатов. Они сами участвуют в процессе и остаются в курсе. Они часто сильно полагаются на данные, но не являются рабами показателей. Они уравновешивают инстинкты опытных руководителей команд с реалиями рынка.

    Они умеют решать проблемы. Если великая идея не пользуется спросом, демократические лидеры часто отказываются от нее.Они рискуют, но знают, когда сократить свои потери. Лидеры-демократы / лидеры участия:

    • Эгалитарный
    • Рассудительный
    • Адаптивный
    • Помолвлен
    • Ролевые модели
    • Дальновидность
    • Командно-ориентированная
    • Создатели консенсуса

    Одним из ключевых преимуществ демократического лидерства по сравнению с другими стилями является то, что он хорошо работает во всей организации.

    Для сравнения, автократический стиль руководства работает в определенных отделах, но не обязательно сверху вниз.Авторитарное руководство может подавлять и деморализовать, если оно существует во всей организации.

    Демократический стиль участия может существовать на любом уровне в некоторых компаниях. Этот стиль может хорошо работать в организации, ориентированной на рост, исследования и привлечение талантов.

    Частные компании, образовательные учреждения и некоммерческие организации в режиме расширения хорошо подходят для демократического стиля лидерства / участия, поскольку он поощряет сотрудничество.Совместное лидерство вознаграждает успех и способствует созданию коллегиальной атмосферы.

    Умные, талантливые люди любят коллегиальную среду. Демократические лидеры / лидеры, основанные на широком участии, должны нанимать их, поощрять их и отслеживать их прогресс ровно настолько, чтобы обеспечить продуктивность.

    Если есть одно предостережение в отношении стиля лидерства на основе участия, так это следующее: слишком большое достижение консенсуса может привести к стагнации.

    В конце концов, кто-то должен взять на себя ответственность за решения.

    Успешные демократические лидеры с активным участием выходят на сцену. Они принимают окончательные решения.

    Подготовлены лучшие. Они знают, когда собираются ударить кого-нибудь не по плану. Они не только доверяют своим командам, но и регулярно получают информацию о ходе рабочего процесса.

    Теоретически преимущества демократического руководства очевидны для подчиненных. Большинство людей предпочитают работать в рамках структуры руководства, которая поощряет вдумчивое обсуждение и поощряет совместные процессы.

    В действительности не все организации поддаются демократическому стилю руководства.

    Руководители, члены совета директоров, попечители и инвесторы ожидают, что их производительность будет зависеть от производительности. Для них партисипативный стиль лидерства может показаться неуместным.

    В некоторых компаниях и организациях, где внутренние процессы очень сфокусированы, строго контролируются и часто совершенствуются, лучше подходят другие стили руководства, например автократический.

    Лидеры должны определить лучший стиль для рабочих групп в своих компаниях и учреждениях.Вот некоторые соображения:

    Профи демократического лидерства
    • Сотрудники стали больше удовлетворены работой и почувствовали себя расширенными.
    • Отношения строятся на взаимном доверии между работниками и руководством.
    • Число прогулов ниже среди сотрудников с более сильной приверженностью работе.
    • Производительность увеличивается за счет вклада сотрудников, ориентированных на решения.
    • Креативность и новаторство среди сотрудников растут благодаря командной работе.

    Демократическое лидерство против
    • Руководители могут стать чрезмерно зависимыми от знаний и опыта подчиненных.
    • Совместная работа может отнимать драгоценное время, получая отзывы от людей, которые не согласны.
    • Быстрые и четкие решения могут оказаться трудными или даже невозможными, что приведет к срыву сроков.
    • Опора на консенсус людей, которые дезинформированы или не имеют точных данных, может быть дорогостоящим.
    • Лидеры могут быть обременены задачей наблюдения за экспертами в совместных командах.

    Демократический стиль требует особого типа лидера, но также требует особой группы участников. Все должны участвовать в процессе участия. Для этого требуется чрезвычайно интуитивный и наблюдательный лидер, который решительно действует при возникновении конфликтов между членами команды.

    Лидерские качества соучастия

    Хотя некоторые демократические лидеры харизматичны, многие — нет. Поскольку они, как правило, очень рациональны, демократические лидеры часто бывают уравновешенными.Они не склонны к громким вдохновляющим речам или мотивации сотрудников фанатичным стилем, направленным на достижение краткосрочных целей.

    Демократические лидеры / лидеры активного участия уверены в себе, но они также прагматичны. Они окружают себя единомышленниками, которые ставят перед собой реальные цели и достигают их.

    Аксиома «тренируй замену» лучше всего применима к демократическому стилю руководства. Эффективные демократические лидеры настолько искусны, что кажется, что их сотрудники прекрасно обходятся без них.

    Однако было бы ошибкой полагать, что лидеры, основанные на широком участии, легко заменяются.

    Лучшие демократические лидеры / лидеры с широким участием умеют многозадачность. Они могут справиться с проблемой работы с опытными людьми в совместных командах, не упуская из виду цели или сроки.

    Демократические лидеры / лидеры, основанные на широком участии, сосредоточены на достижении целей. Продуктивность — ключ к усвоению этого стиля руководства. Чтобы добиться успеха, демократические лидеры должны иметь продуктивные команды, отвечающие ожиданиям.

    Источники:

    «Курт Левин: группы, экспериментальное обучение и исследование действий»

    Джон Гастил, «Определение и иллюстрация демократического лидерства»

    Возникли вопросы или опасения по поводу этой статьи? Пожалуйста свяжитесь с нами.

    Преимущества демократического лидерства на рабочем месте

    Этот стиль лидерства считается одним из самых эффективных для руководителей на руководящих должностях и может принести организации множество преимуществ.

    Но как вы определяете демократическое лидерство?

    Демократический лидер — это тот, кто приглашает других членов организации к участию в процессе принятия решений. Под их руководством всех поощряют к участию, что приводит к усилению чувства причастности, признания и удовлетворения.

    Звучит неплохо, правда?

    В этом сообщении блога рассматриваются преимущества, которые эффективное демократическое лидерство может принести на рабочем месте. После прочтения вы получите твердое представление о том, что такое этот стиль лидерства и как получить от него плоды.

    Преимущества демократического лидерства

    Слово «демократия» происходит от греческих корней и означает «правление людьми». В демократических системах люди имеют право голоса в правилах и законах, которые в конечном итоге будут ими управлять.

    Уинстон Черчилль однажды сказал о демократии следующее:

    «Никто не претендует на то, чтобы демократия совершенна или всесторонне. Действительно, было сказано, что демократия — наихудшая форма правления, за исключением всех тех других форм, которые время от времени применялись.”

    Здесь, с его фирменным остроумием, он предполагает, что, хотя и несовершенное, демократическое управление все же более эффективно, чем любая альтернатива.

    Когда мы говорим о демократическом лидерстве на рабочем месте, мы думаем, что его цитата не слишком ошибочна.

    Вовлечение подчиненных в процесс принятия решений не будет идеальным вариантом. Их вклад не будет всесторонним. Но преимущества, которые может дать , бесценны и многочисленны.

    Демократическое руководство e

    n поощряет участие

    По самому своему определению, этот стиль лидерства приглашает к участию и вовлечению людей внутри организации, которые иначе не могут быть представлены (или не чувствуют).

    Развивая чувство вовлеченности и вовлеченности, члены команды чувствуют себя более важными. Когда их опасения выслушиваются, они чувствуют себя более ценными и интегрированными в организацию.

    Добавляет больше точек обзора на стол

    Использование более широкого опыта и мнений вносит больший вклад в процесс принятия решений. Этот свободный поток идей, подкрепленный различными точками зрения, отражающими разнообразие вашей команды, может привести к принятию решений, которые были подвергнуты более высоким стандартам проверки, чем они могли бы быть в противном случае.

    И хотя не каждый вклад может быть реализован, эффективное внедрение демократического лидерства требует объяснения того, что вклад, тем не менее, ценится.

    Позволяет более эффективно решать проблемы

    Чем больше людей работает над проблемой, тем больше потенциальных решений. Хотя решения могут быть приняты менее быстро, чем при других стилях руководства — автократическое лидерство, мы смотрим на вас, — вполне вероятно, что окончательное решение будет достигнуто с помощью более строгого процесса.

    Предоставление потенциального решения для комментариев — и критики — от членов команды — хороший способ выявить слабые места и недостатки до внедрения , а не убирать беспорядок после.

    Предлагает более высокий уровень обязательств

    Когда вы выносите идею на обсуждение, и она выслушивается, обсуждается и может быть реализована в конечном итоге, трудно не чувствовать себя более вовлеченным в свою команду.

    По мере становления этой культуры команды становятся более сплоченными, и члены команды, вероятно, будут чувствовать более высокий уровень приверженности и вовлеченности. При правильном использовании демократическое лидерство может способствовать развитию позитивной и здоровой корпоративной культуры.

    Строит командные отношения

    Мы только что использовали слово «сплоченные». Создавая рабочее место, где люди общаются, обмениваются идеями и обсуждаются, посеяны семена для более крепких командных отношений.

    Под эффективным демократическим руководством обсуждение становится нормой. Частое общение с коллегами — особенно по темам, которые имеют прямое влияние на вашу трудовую жизнь — может быстро сформировать основу для более прочных профессиональных (и личных) отношений.

    Повышает моральный дух и удовлетворенность работой

    Два предыдущих пункта в совокупности создают рабочее место, где удовлетворенность работой и моральный дух, вероятно, будут выше, чем они были бы в противном случае.

    На рабочем месте, где они чувствуют себя ценными и где их вклад явно уважается и иногда принимается во внимание, члены команды, вероятно, будут чувствовать большее удовлетворение.

    Каждый имел опыт подчинения лидеру, которому неинтересно то, что вы говорите или думаете, и который видит в вас лишь дополнительную пару рук: если все сделано правильно, это не то, что люди будут чувствовать под демократическим лидерством.

    Честность в приоритете

    Если курс действий, в конечном итоге выбранный лидером, расходится с предложениями внутри группы (что, если не будет единодушно, всегда будет иметь место в некоторой степени), то они должны предложить убедительные объяснения тем, чей вклад не был принят. на доске.

    В этой ситуации честность — лучшая политика. Это позволяет сохранить доброжелательность и гарантирует поступление взносов.

    Создается четкое и ясное видение будущего

    Чтобы добиться успеха, демократический лидер должен определить и сформулировать видение будущего, с которым могут согласиться члены команды. Мы говорили о том, чтобы приглашать к участию и способствовать большей командной работе: прочное организационное видение является основой для всего этого.

    В контексте четко сформулированного видения — метод реализации идеи, с изменениями которой вы можете не согласиться. Вместо того, чтобы отвергать, отвергать или критиковать, члены команды с большей вероятностью изучат и предложат конструктивную обратную связь.

    Может работать практически на любом рабочем месте

    В то время как некоторые стили лидерства лучше всего работают в узком диапазоне условий (например, бюрократическое лидерство), демократическое лидерство способно процветать на многих рабочих местах.

    В ситуациях с сильными процедурными элементами — например, на производстве или в вооруженных силах — не так много возможностей для включения коллективного принятия решений, но любое рабочее место с командами может выиграть.

    Каждый может практиковать этот стиль лидерства

    Демократическое лидерство доступно каждому, и поскольку часть бремени принятия решений передается от лидера к команде, существует потенциально более низкий уровень входа.

    Несмотря на это, более высокая компетентность связана с большим успехом.Важно развивать личное понимание качеств, необходимых для того, чтобы демократическое лидерство работало, и понимание того, как их эффективно реализовывать.

    Есть несколько предостережений. Эффективный демократический лидер должен осознавать следующие риски:

    • Промедление: несмотря на то, что коллективное принятие решений имеет много преимуществ (описанных выше), оно может попасть в ловушку обхода проблемы без какого-либо движения к ее решению. Здесь лидер должен вмешаться и направить обсуждение и, в конечном итоге, сделать окончательный выбор.
    • Плохие решения. Краудсорсинговые решения не всегда самые лучшие. Лидер должен уметь направлять обсуждение в продуктивные области и вмешиваться, если хорошие идеи не появляются.
    • Несогласие: если участие членов команды требуется для принятия каждого решения, они могут начать сомневаться, действительно ли лидер знает, что они делают.

    Предотвращение этого зависит от осознания рисков и понимания того, как эффективно применять принципы демократического лидерства.Чтобы получить более четкое представление о том, как можно применить свои лидерские таланты, прочтите в нашем блоге сообщение о том, как лидерские таланты могут быть использованы для достижения успеха.

    В заключение

    …

    Многие из преимуществ напрямую связаны с характеристиками демократического лидерства, которое строится на предположении, что вовлечение членов команды в процесс принятия решений является здоровым способом работы организации.

    Демократическое руководство предлагает множество преимуществ.Мы обсудили, как это может стимулировать участие, повышать уверенность, укреплять отношения, уделять приоритетное внимание хорошим качествам, таким как честность, и оказывать заметное влияние на моральный дух.

    Как и в случае любого стиля лидерства, получение максимальной отдачи от демократического лидерства требует понимания его принципов и готовности лидера изучить и улучшить свою технику лидерства.

    Что такое демократическое (активное) лидерство? — 5 основных принципов

    Демократическое лидерство, также известное как коллективное лидерство, — это когда люди, которых обычно считают неравными по иерархическим стандартам, разделяют власть в принятии решений.

    • Демократические лидеры придают особое значение сотрудничеству и свободе идей.
    • Хотя эти лидеры допускают совместное участие в принятии решений, они часто решают, кто является частью группы или комитета, которому поручено принимать решения.
    • Ответственность распределяется между всеми членами персонала с присутствующим лидером, чтобы давать рекомендации и поддерживать сбалансированность и контроль обсуждений.
    • Совместное лидерство вызывает взаимное уважение между участниками, что способствует откровенному и открытому диалогу.
    • Демократических лидеров часто можно увидеть на должностях в некоммерческих организациях, школьных советах и ​​дальновидных компаниях.

    Часть 1

    В чем важность демократического лидерства?

    Один из наиболее важных аспектов любого стиля лидерства — это понимание ситуаций, в которых он помогает компании преуспеть.

    В некотором смысле совместное лидерство похоже на аффилиативное лидерство в том, что оно способствует командной работе и сотрудничеству.

    Однако одно из фундаментальных отличий заключается в том, что демократический стиль руководства не обязательно связан со стрессовым или сложным событием, это стиль, который создан для того, чтобы включать как можно больше голосов для принятия обоснованных решений.

    Одно из главных преимуществ, о котором говорят сторонники демократического лидерства, — это его влияние на вовлеченность сотрудников.

    Если руководители приглашают сотрудников к участию в процессе принятия решений и в силу природы демократического лидерства, есть надежда, что это повысит общее участие.

    Ниже приведены некоторые статистические данные, касающиеся этого взаимодействия, а также производительности:

    • Когда сотрудники подключены к месту работы, производительность повышается на 20-25 процентов.
    • Команды с высоким уровнем вовлеченности сотрудников на 21 процент более продуктивны и имеют на 28 процентов меньше внутренних краж, чем команды с низким уровнем вовлеченности.
    • Вовлеченные сотрудники на 27 процентов чаще сообщают о «отличной» работе.

    По своей сути, демократические лидеры позволяют сотрудникам иметь автономию и вносить свой вклад помимо их обычных обязанностей. Эти качества часто приводят к более высокой вовлеченности и продуктивности. Если компаниям трудно поддерживать вовлеченность, мотивацию и продуктивность сотрудников, внедрение демократического стиля лидерства может быть жизнеспособным вариантом, который следует рассмотреть лидерам.

    Часть 2

    5 основных принципов демократических лидеров

    Вместо того, чтобы в первую очередь заботиться о производительности и производительности, демократические лидеры возлагают большие надежды на качество.

    Им нужны информированные мнения как можно большего числа людей. Однако, в отличие от аффилированных лидеров, которые иногда не могут обеспечить четкое руководство и принятие решений для команд, последнее слово обычно остается за демократическими лидерами.

    Ниже приведены наиболее общие черты и принципы, важные для демократического лидера:

    1. Продвижение свободного потока идей

      Хотя демократический лидер действительно заботится о том, чтобы сотрудники чувствовали себя вовлеченными, они искренне ищут мнения этих людей, чтобы помочь им принимать обоснованные решения. Вход рассматривается как ресурс, которому следует разрешить беспрепятственный поток .

    2. Вдохновение доверия и уважения

      Чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно, делясь идеями, зная, что к ним будут относиться серьезно, демократические лидеры должны выстраивать устойчивые отношения с сотрудниками. В отличие от делового или автократического лидера, демократические лидеры выходят за рамки производительности и производительности в своих отношениях с рабочими .

    3. Упор на мораль и ценности

      У демократических лидеров есть система убеждений, основанная на этике и морали .Они верят, что каждый имеет право быть услышанным, и что они должны способствовать такому взаимодействию для общего блага группы. Было бы логично, что многие президенты использовали этот стиль лидерства во время своего президентства.

    4. Компетенция

      Нелегко быть лидером, у которого есть масса идей . Может быть сложно сохранить все прямо. Вот почему активный демократический лидер должен быть компетентным и умным в том, как он подходит и использует идеи сотрудников.Они также должны проявлять уравновешенность и контроль, способствуя свободному общению.

    5. Честный и открытый разум

      Демократические лидеры также практикуют непредвзятость при работе с несовпадающими мнениями . Они могут не всегда соглашаться с тем, что говорят другие, но они будут слушать и принимать во внимание их, если есть что-то, что они могут извлечь из этого.

    Чтобы эти люди завоевали доверие и восхищение сотрудников, они должны обладать определенным уровнем харизмы и влияния.Они заставляют других чувствовать себя сильными и значимыми. В то время как они разделяют эту черту с харизматическими и приверженными лидерам, демократические лидеры выделяются тем, что являются эффективными делегатами. Они узнали своих сотрудников достаточно, чтобы определить их сильные стороны и опыт, и поэтому они могут эффективно распределять задачи.

    Часть 3

    Преимущества демократических лидеров

    • Повышение производительности персонала — Стиль лидерства, основанный на совместном участии, поощряет активное участие и вклад — две вещи, которые улучшают моральный дух и производительность сотрудников.Сотрудники с большей вероятностью будут счастливы, когда почувствуют, что их работа и голос имеют значение, а это повышает качество их работы.
    • Разнообразие идей — Лидеров заставляют искать взгляды не только у тех, кто занимает с ними такое же положение. Они могут получить ценный вклад от непосредственных сотрудников или тех, кто лучше понимает решения, чем руководители высшего звена. Это увеличивает вероятность того, что демократические лидеры смогут принимать решения, которые принесут пользу как можно большему количеству людей.
    • Творческая среда — Этот свободный поток идей создает среду, в которой работники чувствуют себя комфортно, делясь своими мыслями и планами в отношении компании. Демократические лидеры увеличат распространенность этого и создадут рабочее место, где работники всегда ищут способы сотрудничать.
    • Сильные команды — Поскольку группы, вероятно, будут проводить много времени вместе, обсуждая решения и работая с лидерами, вероятно, что сформируются сильные командные единицы.Сотрудники поймут, как важно работать с другими, уважать мысли и идеи коллег и помогать им в достижении их целей. Это может повысить доверие и восхищение членов команды.

    Часть 4

    Недостатки демократических лидеров

    • Медленный процесс принятия решений — Поскольку в процесс принятия решений вовлечено большое количество людей, выбор, вероятно, займет больше времени. Такое развитие событий может затруднить рабочий процесс или расстроить сотрудников.
    • Неэффективно в условиях кризиса — Поскольку эти лидеры привыкли слышать мнения других, им будет трудно принять решение, не предполагающее участия сотрудников или коллег-руководителей. Они могут не чувствовать себя уверенно, принимая экстренное решение, у которого нет времени для прохождения процесса.
    • Недостаток опыта — В то время как демократический лидер может иметь все необходимое для принятия окончательного решения, у рабочих может не быть опыта для принятия долгосрочных решений.Акцент делается на том, чтобы услышать как можно больше голосов, независимо от того, подходят ли они для принятия решений. Это может привести к ошибочному выбору, который не решит проблему.
    • Как справиться с отказом — Поскольку работники нашли время, чтобы поделиться своим мнением и идеями, ожидается, что их концепция будет реализована. Это означает, что демократическим лидерам придется принять несколько жестких решений о том, какие подходы они используют и как они будут информировать других о том, что их идеи были отвергнуты.Это может вызвать сильные переживания у тех, у кого планы не выполняются.

    Часть 5

    Лучшие практики демократического лидерства

    1. Записывайте все предлагаемые идеи

      Поскольку демократические лидеры не могут использовать все подходы, им было бы полезно отслеживать идеи на протяжении всего процесса принятия решений. Хотя сегодня что-то может не работать, это может быть полезно в будущем. .
      Подсказка: Статус.net — это современный инструмент, который помогает демократическим лидерам собирать идеи, обновления статуса, предложения и отзывы.

    2. Создание упрощенного процесса принятия решений

      Не всех радует перспектива длительного и затяжного процесса принятия решений . Сотрудникам может потребоваться обратная связь раньше, чем позже, и должны быть конкретные вопросы, которые не требуются для решения группы, принимающей решения. Если есть простая проблема или типичная проблема, их следует классифицировать по-другому, чтобы решения можно было принимать намного быстрее.

    3. Привлекайте нужных людей

      Если есть проблема с ИТ, то к выбору следует привлечь тех, кто разбирается в технических вопросах. В то время как пострадавшие должны быть включены, некоторые проблемы требуют от тех, кто имеет подготовку и знания в данной ситуации, внести наибольший вклад.

    4. Превратите отказ в другую возможность

      Демократическому лидеру придется отказаться от множества идей . Они должны научиться говорить об этом уважительно и осторожно.Они должны проинформировать сотрудников, почему их подход не был использован и как его можно было бы использовать в будущем, если это применимо.

    Демократические лидеры стимулируют продуктивность, командную работу, сотрудничество и творческий поток идей . Компании могут быть уверены, что они узнают о самых насущных проблемах и решениях, поскольку для участия в принятии решений приглашаются сотрудники из различных отделов. Демократические лидеры должны быть уверены, что берут на себя контроль, когда это необходимо, и тщательно отвергают идеи, которые не имеют смысла для организации, но преимущества более активного участия и качественного вклада стоят того, чтобы взглянуть на этот метод.

    Эффективное лидерство заключается в эффективном общении.

    Решение

    ProsperForms придает отчетам более беззаботный тон, делая их легко усваиваемыми и упрощает регулярное получение отчетов руководителями.

    Как использовать ProsperForms для эффективного общения руководителей:

    1. Нисходящее общение:
      a) Укрепляйте доверие и улучшайте общение с руководством , регулярно публикуя обновления.
      б) Регулярно делитесь целями и задачами компании.
    2. Связь снизу вверх:
      a) Легко внедряйте регулярных обновлений статуса для членов вашей команды, создав фид статуса «» Как вы способствовали достижению целей команды на этой неделе? ».
      b) Создавайте автоматизированные анкеты по расписанию с такими вопросами, как «Как мы можем улучшить?».
    3. Для повторяющихся каналов статуса: никто не забывает заполнять обновления статуса, потому что он отправляет автоматических напоминаний в соответствии с выбранным вами графиком повторения .
    4. Обеспечьте руководство и обратную связь:
      Каждый отчет о состоянии имеет отдельный раздел для комментариев , который используется членами команды для уточнения информации и руководителями для предоставления рекомендаций и обратной связи в контексте .
    5. Используйте информацию из отчетов о состоянии для дальнейшего использования, и сокращает время и усилия, затрачиваемые на ежемесячную, ежеквартальную и годовую отчетность, благодаря мощным функциям фильтрации и экспорта.

    Как начать:

    Шаг 1: Создайте бесплатную учетную запись и создайте новый апплет, выбрав настраиваемый шаблон формы.

    • Настройте, кто будет добавлять записи, выбрав вкладку «Участники».
    • Установите апплет как «Общегрупповой», если вы хотите, чтобы все члены команды могли просматривать записи друг друга.
    • В качестве альтернативы вы можете разрешить каждому участнику просматривать только свои собственные записи, а заинтересованным сторонам — просматривать все записи.
    • Шаг 2: Пользователи будут нажимать кнопку « Открыть форму », чтобы заполнить и отправить.

    Как только будет добавлена ​​новая запись, участники с правами «Просмотр» получат уведомление по электронной почте и смогут просматривать ее в реальном времени на экране временной шкалы.

    • Сотрудники могут обсуждать записи в режиме реального времени — каждая запись имеет свой собственный раздел для живых комментариев.
    • Добавляйте к записи неограниченное количество вложений (документы, изображения, фотографии, видео, аудиозаметки, файлы).
    • Экспортируйте записи или делитесь ими в Интернете.

    Получите мгновенный доступ к историческим данным и файлам с мощными возможностями поиска и фильтрации:

    Экран приборной панели позволяет сэкономить время, когда вы хотите проверить общий обзор, с быстрым поиском соответствующей информации одним щелчком мыши.

    Создайте бесплатную учетную запись сейчас

    Какой вы лидер?

    (Оригинальная подпись) Йоханнесбург, Южная Африка: Нельсон Мандела посещает школу Хленгиве, чтобы побудить … [+] студентов учиться — Бывший президент Южной Африки и давний политический заключенный, содержался под стражей правительством апартеида с 1964 по 1990 год. Фото © Луиза Габб / CORBIS SABA / Corbis через Getty Images

    Corbis через Getty Images

    В 1930-х годах Курт Левин, отец социальной психологии, создал новаторскую работу, определив три типа лидеров: невмешательство, авторитарный и демократический.С тех пор концепция Левина повлияла на многие последующие взгляды на лидерство. Узнайте, какой вы лидер, и поймите сильные и слабые стороны каждого стиля.

    Принцип невмешательства

    Принцип невмешательства предоставляет членам группы полную свободу. Лидеры невмешательства не участвуют в процессе принятия решений и редко высказывают свое мнение. Этот стиль может хорошо работать, если группа очень мотивирована и компетентна. Однако у принципа невмешательства есть много недостатков.Без участия лидера группа может погрузиться в конфликт, так как ее участники будут бороться с ролями и обязанностями. Кроме того, обсуждения могут продолжаться слишком долго. Наконец, не взвешивая процесс, лидер теряет контроль над конечным продуктом. В исследовании Левина дети, руководствовавшиеся принципами невмешательства, были наименее продуктивными и наиболее склонными к спорам.

    Президентство Джеймса Бьюкенена представляет собой исторический пример слабости руководства laissez-faire. Поскольку рабство угрожало разорвать Америку на части, нации требовалось руководство со стороны Белого дома.Джеймс Бьюкенен не смог этого предложить. Когда Юг готовился к отделению, Бьюкенен сказал Конгрессу, что, хотя он считает отделение незаконным, федеральное правительство не имеет полномочий остановить его. Его позиция смогла оттолкнуть как северян, так и южан. В его кабинете царил хаос. Некоторые секретари ушли в отставку, потому что Бьюкенену не удалось предотвратить отделение, другие ушли в отставку, потому что не смогли адекватно поддержать Юг. Его военный министр, южанин, взял дело в свои руки, сознательно отправив У.S. военные поставки в места, где Юг мог легко захватить их. Это действие придало смелости Конфедерации и ослабило армию Союза, когда разразилась война. Многие историки считают Бьюкенена одним из худших президентов Америки за его нежелание противостоять кризису отделения.

    Авторитарное руководство

    Авторитарное лидерство означает, что у лидера есть полная власть. Авторитарные лидеры говорят группам, что им делать, и ожидают, что их исполнят.В условиях нехватки времени этот стиль может хорошо работать, позволяя лидеру быстро принять решение и давая группе прямые инструкции. Авторитарный лидер с ясным видением может мотивировать разделенную группу. Однако авторитарные лидеры чаще пренебрегают хорошими идеями других. Этот стиль также может вызывать недовольство и стресс. В исследовании Левина дети под авторитарным руководством были продуктивными, но не очень творческими.

    Президент Линдон Джонсон является примером эффективного авторитарного руководства.В Конгрессе Джонсон был известен своим агрессивным стилем и замечательной способностью добиваться принятия законов. Когда один сенатор пошутил: «Рим был построен не за один день, другой ответил:« Линдон Джонсон не был бригадиром на этой должности ». Став президентом, Джонсон стремился переделать американское общество. Его обширное видение включало гражданские права, право голоса и бесплатную медицинскую помощь. Для достижения своих целей Джонсон уговаривал, угрожал, очаровывал и запугивал противников, заставляя их подчиниться. Оглядываясь назад, кажется, что явная сила воли Джонсона привела к тому, что его знаковые законопроекты прошли через Конгресс.

    Хотя авторитарные лидеры могут быть исключительно продуктивными, некоторые из них могут также причинить серьезный вред. Семья Ким из Северной Кореи — это крайний случай авторитарного руководства. В Северной Корее старшие советники не без оснований боятся Ким Чен Ына. Вместо честных советов эти мужчины предлагают бесполезную лесть. Без контроля авторитарный лидер может оказаться катастрофическим.

    Демократическое лидерство

    Демократическое лидерство уравновешивает ответственность за принятие решений между группой и лидером.Демократические лидеры активно участвуют в обсуждениях, но при этом не забывают прислушиваться к мнению других. Этот стиль часто приводит к созданию позитивной, инклюзивной и совместной рабочей среды. Более того, хороший демократический лидер может раскрыть творческий потенциал группы. Согласно этому стилю, за лидером по-прежнему остается окончательная ответственность за решение группы. В исследовании Левина дети под демократическим руководством внесли самый качественный вклад.

    Генерал Дуайт Эйзенхауэр и Нельсон Мандела — примеры успешных демократических лидеров.Во время Второй мировой войны Айк был назначен верховным главнокомандующим союзников. Хотя этот титул может показаться подразумевающим неограниченную власть, он очень много работал, чтобы сплотить разнообразную коалицию. У влиятельных политиков-союзников часто были противоречивые цели и твердые представления о военных планах. Айк заставлял этих людей чувствовать себя услышанными, даже когда их взгляды были нереалистичными. Айк также предпочитал обсуждать проблемы со своими подчиненными, а не просто выкрикивать приказы. Он однажды сказал, что никогда не боится брать на себя вину, «лидерство — это не что иное, как принятие ответственности за все, что идет не так, и признание ваших подчиненных за все, что идет хорошо.”

    Мандела продемонстрировал демократический стиль руководства во время своей долгой борьбы за равенство. Как лидер Африканского национального конгресса (АНК) он считал, что люди любого цвета кожи и политических взглядов могут внести свой вклад в движение. После почти трех десятилетий тюремного заключения Мандела был освобожден, и АНК выиграл первые свободные выборы в Южной Африке. Став президентом, Мандела мог отомстить своим бывшим угнетателям. Вместо этого, совершив исключительный акт прощения и примирения, он включил их в свое правительство.Его решение значительно ускорило национальный процесс исцеления в Южной Африке.

    В зависимости от ситуации у каждого стиля могут быть свои плюсы и минусы. Какой у вас стиль руководства? А как насчет твоего босса? Ваши коллеги? Понимание каждого из них сделает вас более эффективным менеджером и товарищем по команде.

    Автократизм, демократизм или невмешательство — какой у вас стиль руководства?

    Вы автократ, приверженец принципа невмешательства или трансформационный лидер? От исследования структуры лидерства Курта Левина в 1939 году до более современных представлений о трансформационных лидерах — существует почти столько же стилей лидерства, сколько и лидеров.

    Но не все стили подойдут для любой ситуации. Лучшие лидеры — это те, кто может корректировать свой стиль в соответствии со своей ролью, своей командой и ситуацией. Мы рассмотрим основные черты некоторых разных стилей лидерства и то, как они могут повлиять на ваши рабочие отношения.

    Стили лидерства Левина

    Структура Левина определяет три стиля лидерства, особенно в отношении принятия решений; автократический, демократический и невмешательство.

    Самодержавные лидеры принимают все решения сами.Они не консультируются со своей командой и не позволяют им принимать решения. Как только решение принято, они навязывают его и ждут послушания.

    Демократические лидеры принимают активное участие в процессе принятия решений, но вовлекают других. Они несут ответственность за то, чтобы принятые решения приводили к желаемым результатам.

    Лидеры невмешательства очень мало участвуют в принятии решений, в основном оставляя все на усмотрение своей команды. Пока члены команды способны и мотивированы, это может работать, но в противном случае может создать проблемы.

    В экспериментах Левин обнаружил, что наиболее эффективным стилем руководства является демократический. Чрезмерно автократический стиль привел к революции, в то время как при подходе невмешательства люди не работали вместе и не работали так усердно, как при активном руководстве.

    Введение в трансформационное лидерство

    Если вы не относите себя ни к одной из этих категорий, не волнуйтесь, недавние исследования выявили множество стилей лидерства, которые могут быть более подходящими для современной командной работы.

    Концепция трансформационного лидерства была введена Джеймсом В. Даунтоном, который ввел этот термин в 1973 году, концепция была развита экспертом по лидерству Джеймсом М. Бернсом в его книге «Лидерство» в 1978 году. По словам Бернса, что отличает трансформационное лидерство это когда «лидеры и последователи помогают друг другу подняться на более высокий уровень морали и мотивации».

    Трансформационные лидеры вдохновляют людей, потому что они ожидают от них самого лучшего, они выражают общее видение, они обладают самосознанием и большим сочувствием, а также понимают, как получить лучшее от всех членов своей команды.

    Смешение стилей лидерства

    Гилл Кирк — британский специалист по коммуникациям, который основал Lyric Communications в 2005 году после 12 лет работы с общественностью, проведения кампаний и стратегических коммуникаций. Она консультирует компании FTSE 100, благотворительные организации, участников кампаний, общественные группы и регулирующие органы по вопросам стратегии, повествования, навыков письма, политической коммуникации и публичных выступлений.

    Кирк приводит пример лидера, который демонстрирует как трансформационные, так и демократические черты своего лидерства: «Мне действительно повезло работать с некоторыми выдающимися лидерами из многих секторов, но я бы выделил Майка Класпера (CBE, ныне председатель пальто).Он был моим главным исполнительным директором, когда я работал в BAA несколько лет назад. Он всегда был рад поделиться своими знаниями и рассказать вам, что сработало для него и почему. Он хорошо знал себя и был счастлив в собственной шкуре. Эта твердая уверенность лидера вдохновляет команду, потому что вы знаете, что находитесь в надежных руках. Плохой руководитель вообще себя не знает. Это заставляет людей чувствовать себя небезопасно ».

    Но у нее также есть опытные лидеры, которые больше склонны к невмешательству или автократическому стилю, и приводит пример:« Поскольку у него не было таких сильных сторон, как у члена команды, этот директор говорил над коллегами перед его клиентами и непреодолимыми суждениями юниоров.Со временем он потерял нескольких крупных клиентов, которые чувствовали, что команде не хватает сплоченности и направления. Несколько лет спустя его подсунули ничего не подозревающей конкурирующей компании с хорошей репутацией «.

    Гилл Кирк добавляет:» Мы все люди, и хорошие руководители это помнят. Плохие лидеры притворяются супергероями и в конечном итоге с огромной высоты вылетают на тротуар (забирая всех с собой).

    «Если вы думаете о хороших лидерах, которых вы знаете, ясно, что лучшие — это те, кто приложил усилия, чтобы узнать себя.Они регулярно размышляют о том, что работает, а что нет, и хотят знать, почему — не только в организации или во внешнем мире, но и внутри себя. Они знают, что у них есть недостатки, и работают над их преодолением. Это ракетный ускоритель для их уровня сочувствия, что, в свою очередь, помогает им создавать отличный бизнес. Если лидер может противостоять своим демонам и бороться с ними, он создает добродетельный круг со своей командой и для всей организации ».

    No related posts.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *