Содержание

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ: СОВЕТЫ МЕНЕДЖЕРАМ

Реферат статьи Джорджа Колризера
(George Kohlrieser)

Вы боитесь конфликтов? Это абсолютно нормально. На уровне инстинктов мы чувствуем, что конфликт несет в себе опасность, поэтому естественна и наша реакция – бороться или бежать. Но боязнь конфликтов может сделать менеджеров, лидеров «психологическими заложниками», не способными действовать и влиять на ситуацию.

Правда в том, что конфликт, если им управлять грамотно, может принести неоценимую пользу компании и ее сотрудникам.

В любой организации ежедневно создаются предпосылки для возникновения конфликта: люди получают негативные эмоции в ходе работы, что подрывает связи в коллективе, создает напряженность и вызывает разногласия.
Исследования American Management Asso¬ciation показали, что 24% времени менеджера уходит на управление конфликтами. Конфликт содержит в себе массу возможностей. Задача менеджера не бояться конфликтов и уметь извлекать из них выгоду, ведь конфликт – источник необходимых организации изменений.

Эффективное управление конфликтом позволяет стимулировать инновационный процесс, формировать сплоченные команды, находить новые источники мотивации, формулировать цели и проводить изменения.

Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо четко осознавать следующее: основной источник конфликта – нарушение связей между людьми. Управление конфликтом предполагает в первую очередь способность управлять собой. Возникший в коллективе конфликт должен восприниматься не как проблема, но как источник дополнительных возможностей. Для этого автор статьи рекомендует использовать самовнушение: сфокусироваться на выгодах, которые может принести успешное разрешение сложившейся ситуации, и таким образом преодолеть интуитивное желание абстрагироваться от проблемы.

Для успешного управления конфликтом автор рекомендует выработать следующие шесть навыков.

1. Устанавливать связь с другой стороной в конфликте. Необходимо отделить человека от проблемы и стараться решить ее через кооперацию, основываясь на взаимном уважении и желании помочь. Нельзя проявлять эмоции и проявлять резкую реакцию в ответ на вызывающие действия или высказывания. Ключевым фактором здесь может стать осознание общности целей.

2. Налаживать конструктивный диалог. Избегайте агрессии или неприязни. Трудности можно преодолеть, когда диалог становится переговорами и обе стороны стремятся к заключению выгодного договора.

3. Вовремя поднимать острые вопросы. Выбор правильного времени и правильных обстоятельств – часть эффективной стратегии управления конфликтами.

4. Определять источник конфликта. Наиболее распространенные причины: расхождения в целях, интересах и ценностях. Стоит учитывать, что разные люди могут по-разному формулировать одну и ту же проблему. Важно понять, что стоит за конфликтом: интересы или потребности. В отношении своих интересов (деньги, работа и т.п.) люди проявляют большую гибкость, чем в отношении потребностей (индивидуальность, чувство безопасности и стабильности, уважение). Причем часто декларируемой причиной конфликта являются интересы, в то время как на более глубоком уровне источником оказывается потребность.

5. Использовать закон взаимности. Исследования работы человеческого мозга подтверждают: при тесном взаимодействии человек начинает лучше понимать оппонента и воспроизводить его ощущения и образ действий. Возможность пойти на уступки предполагает взаимность.

6. Создавать позитивные связи. Чем быстрее вам удастся наладить коммуникации, основанные на взаимном уважении и способности принять точку зрения другого человека, тем быстрее удастся договориться, добившись своих целей. Темы: HRM , Лидерство

Как извлечь пользу из любого конфликта: ваши варианты действий

Автор: Bлaдимиp Aлександрович Бapинoв, доктор экономических наук, профессор кафедры государственного управления и менеджмента Российской экономической академии им. Г.В. Плexaнoвa.

 

Конфликт — одна из наиболее распространенных форм организационного взаимодействия и других отношений между людьми. Подсчитано, что конфликты и переживания персонала занимают около 15% его рабочего времени. Еще больше времени тратят на урегулирование конфликтов и управление ими руководители — в некоторых организациях до половины рабочего времени.

Вместе с тем конструктивный конфликт — это часто единственный способ выхода из кризиса. Мастерство управления конфликтом строится на глубоких знаниях руководителя о природе, технологии и особенностях соответствующего инструментария. Начальный этап работы с конфликтом — выявление его природы.

 

  1. Существование по меньшей мере двух сторон, имеющих контакт друг с другом.
  2. Взаимозависимость сторон, побуждающая их к участию в конфликтном взаимодействии, без которой стороны не могут выйти из конфликтного поля.
  3. Несовместимость (полная или частичная) целей и ценностей конфликтующих сторон. Обычно она возникает, когда два субъекта не могут занимать одну и ту же позицию, или при наличии дефицита ресурсов, тех или иных благ, всеобщим эквивалентом которых обычно выступают деньги.
  4. Нулевая сумма конфликтного взаимодействия. Это означает, что в конфликте выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой и каждый из участников стремится приобрести для себя что-то за счет оппонента. С этой точки зрения конфликт отличается, например, от дискуссии экспертов, обладающих различными и даже несовместимыми взглядами и оценками.
  5. Действия, направленные друг против друга.
    Это ведущий признак в диагнозе конфликта. Он отличает реальный конфликт как от не проявляющейся внешне в поведении и действиях психологической оппозиции (неприязни, осознании несовместимости целей и ценностей и пр.), так и от конкуренции.
  6. Понятия конфликта и конкуренции тесно взаимосвязаны и иногда отождествляются. Однако конфликт отличает от конкуренции осознанность противоречий и направленность действий его участников друг против друга. Конкуренция (например, соперничество на рынке товаров различных фирм или конкурс на занятие руководящей должности) может иметь место и без знакомства конкурентов друг с другом и осознания несовместимости их целей.
    Кроме того, при конкуренции возможны параллельные действия сторон, их неосознанное соперничество, опосредованное другими людьми (в упомянутых выше примерах это опосредование потребителем или конкурсной комиссией). Следовательно, не всякая конкуренция есть конфликт. Однако если действия конкурентов осознаны и непосредственно направлены друг против друга, то их взаимодействие является конфликтом.
  7. Использование давления или силы как крайнего варианта давления. Давление может быть разных видов: психологическое, экономическое, физическое и пр.; оно может осуществляться в форме угроз или практических действий. Применение давления, особенно силы, придает конфликту ярко выраженную негативную эмоциональную окрашенность.

 

В зависимости от особенностей протекания конфликта выделяют следующие его стадии.

  1. Зарождение, или возникновение. На этой стадии конфликт имеет скрытый для стороннего наблюдения характер и проявляется как недовольство, выражаемое в словесной форме, изоляционистском или недоброжелательном поведении (замкнутость, недоверие, распространение слухов и пр. )
  2. Формирование. На этой стадии происходит консолидация сторон конфликта и выдвижение требований к оппоненту.
  3. Расцвет. Стороны переходят к активным действиям, блокируя друг другу возможность достижения целей и намерений.
  4. Угасание, или преобразование. Это стадия полного или частичного разрешения конфликта, которое происходит в результате либо исчерпания ресурсов одной или обеими сторонами, либо достижения между ними соглашения, либо «устранения» одной из сторон.

 

3.1. Завоевание авторитета у сторон

Посреднику очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них — иначе его деятельность не будет эффективной.

Посредник должен:

  • устанавливать с обеими сторонами контакт на раннем этапе работы;
  • разъяснять свои намерения относительно данной конфликтной ситуации;
  • обеспечивать себе поддержку. Представители обеих сторон и управляющие могут разъяснять намерения консультанта лицам, чьи интересы они представляют, и помогать им осознать важные моменты их деятельности.

 

Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности посредника вызывает сомнения.

 

3.2. Определение структуры взаимоотношений сторон

Посредник должен ясно представлять себе структуру сторон — участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта.

Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами, знать их мнение, а также степень их готовности к активному участию в процессе урегулирования конфликта. Это означает, что посредник должен не только устанавливать структуру сторон, но иногда помогать им разрабатывать более определенную внутреннюю структуру. Сотрудничество посредника с представителями «центральной власти» предприятия увеличивает вероятность успеха.

Главное направление исследования — создание предварительных условий для уменьшения напряженности, интенсивности конфликта.

 

3.3. Поддержание равновесия сторон

Без определенной симметрии в отношениях между сторонами посредник не сможет выполнять свои обязанности. Значительное силовое различие указывает на высокую вероятность того, что более сильная сторона намерена разрешить конфликт посредством навязывания своей воли и принуждения другой стороны признать ее.

Посредник должен проявлять активность прежде всего в безвыходных ситуациях. Фактически безвыходная ситуация (или угроза ее возникновения вследствие того, что стороны находятся в одной «весовой категории») оказывается движущим фактором для изучения природы, характера конфликта, его последствий и альтернативных решений.

Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению баланса интересов. Кроме того, посредник должен уделять приблизительно одинаковое время каждой стороне и проводить отдельные обсуждения на нейтральной территории.

 

3.4. Поддержание «оптимального» уровня интенсивности конфликта

Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает это управление невозможным. Такое положение обусловливается тем, что ни одна из сторон не проявляет готовности общаться с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности посредника, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон.

Существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии быстрой эскалации вне сферы влияния посредника. Кроме того, может наступить момент, когда стороны не проявят желания осуществить изменения, поскольку состояние конфликта стало для них привычным несмотря на его деструктивность и они не хотят сделать еще одну попытку достижения компромисса.

Собственный позитивный образ сочетается с негативным представлением о другом участнике. Стороны конфликта больше не желают выслушивать другие точки зрения, поскольку это только способствует возникновению сомнений в своей правоте, и придерживаются собственного представления о ситуации.

 

3.5. Детализация конфликта, конфронтация, синтез

Практика показывает, что деятельность посредника бывает успешной лишь в случаях, когда рассмотрение предмета спора и конфронтация сторон проходят поэтапно. Это повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий анализ определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод поддержан обеими конфликтующими сторонами.

Непосредственной целью обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив для обеих сторон. Каковы перспективы, зависит от того, какая форма отношений доминирует: при решении вопросов делового характера это будут главным образом обсуждение и полемика, при решении вопросов социоэмоционального характера — представление себя на месте другого.

Результатом противопоставления перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.

Конфронтация сторон может закончиться и наступлением безвыходной ситуации. Безвыходные ситуации побуждают стороны к дальнейшей детализации предмета спора, за которой вновь следует конфронтация.

 

3.5. Определение процедур достижения компромисса

Важная задача посредника — четкое определение, разъяснение, обоснование и указание процедур, которые стороны должны выполнять. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, а неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу и недоверие.

Часто стороны считают, что дезориентированы и подвергаются давлению. Если посредник не способен регулировать взаимодействие сторон, то легко возникает враждебная атмосфера, которая делает невозможным конструктивное обсуждение чего-либо, ставит под вопрос целесообразность переговоров.

 

3.6. Контроль за процедурой продвижения к разрешению конфликта

Кроме прочего, на успешность деятельности посредника влияет структура процесса управления конфликтом, т.е. степень изменения характера конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов.

В этих случаях особую роль играет качество выполнения посредником такой функции управления, как контроль. В этой роли посредник как управляющий в рамках своих полномочий должен создавать условия для постоянного прогресса на переговорах.

 

Научитесь управлять любыми конфликтами изучив курс «Конфликтология»:

Конфликтология: практический интерактивный мультимедийный дистанционный курс

Основы управления конфликтами в организации

Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят около 20 % своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов.

Управление конфликтами в организации это очень актуальная проблема в наше время. «Проблема» конфликтов остро стоит в любой организации. Но можно ли назвать это проблемой. Одни говорят, что конфликты приносят вред, а другие, что конфликты полезны организации. Так кто же из них прав, а кто нет? Быть может, верны оба утверждение. Одно ясно точно жизни без конфликтов не бывает. Один очень уважаемый психолог, когда-то сказал такую фразу: «Если в вашей жизни нет конфликтов, вам стоит проверить есть ли у вас пульс». Эта фраза, как ни что другое выражает сущность конфликта. Так если же конфликты неизбежны, людям надо научиться управлять ими для того, чтобы у них была возможность контролировать ход событий и не дать конфликту развиться до такой степени, которая может разрушить организацию.

Целью данной статьи является понимание конфликта, как явления и изучение способов его контролирования.

Самое общее определение конфликта (от лат. Conflictus — столкновение) — столкновение противоположных интересов, взглядов; серьезное разногласие острый спор [10, c. 155]. Более полное определение — противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами.

Конфликт — это факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты не проявляются столь очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т. п. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным, в частности это диспуты, конфронтации, противоречия и т. п.

Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны проанализировать его, понять и уметь управлять им. Некоторые фирмы в штатное расписание вводят даже должность менеджера по отношениям с сотрудниками (конфликтолог).

Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации (когда структурные подразделения организации или члены микро- или макроколлектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить и пользу организации. Модель конфликта показана на рис. 1.

Рис. 1. Модель конфликта как процесса

 

Конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива.

Результат конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляет менеджер. Поэтому нужно знать не только природу, но типы конфликтов.

Различают следующие типы конфликтов:

I. По объему конфликты подразделяют на внутриличностные, межличностные, конфликты между личностью и группой и межгрупповые.

1.         Внутриличностный конфликт. Он возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования.

2.         Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный.

3.         Конфликт между личностью и группой. В связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности.

4.         Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп.

II. По длительности протекания конфликты можно подразделить на кратковременные и затяжные.

III. По источнику возникновения конфликты можно разделить на объективно и субъективно обусловленные. Объективным считается возникновение конфликта в сложной противоречивой ситуации, в которой оказываются люди. Субъективным будет возникновение конфликта в связи с личностными особенностями конфликтующих, с ситуациями, создающими преграды на пути удовлетворения наших стремлений, желаний, интересов.

Люди неодинаково ведут себя в конфликтных ситуациях: одни чаще уступают, отказываясь от своих желаний и мнений, другие — жестко отстаивают свою точку зрения. Доктор психологических паук Н. Обозов выделяет три типа поведения в конфликте: поведение «практика», «собеседника», «мыслителя». В зависимости от типов включенных в конфликт личностей он может протекать по-разному.

«Практик» действует под лозунгом «Лучшая зашита — нападение». Самое важное для него — преобразование среды и завершение всяких действий. «Действенность» людей практического типа способствует увеличению длительности конфликта.

Для «собеседника» характерен лозунг «Лучше плохой мир, чем хорошая война». Главное для него — общение с людьми.

«Мыслителям» свойственна позиция «Пускай думает, что он победил!».

IV. Кроме того, конфликты классифицируют и по степени проявления: скрытый и открытый. Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый.

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать.

1.         Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников.

2.         Усталость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей

3.         Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены.

4.         Недостаточный уровень профессиональной подготовки.

5.         Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других сотрудников.

6.         Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя.

7.         Различия в манере поведения и жизненном опыте.

8.         Неопределенность перспектив роста.

9.         Неблагоприятные физические условия.

10.     Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера.

11.     Психологический феномен. Чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т. д.)

Рассматривая причины конфликтов, нельзя не учитывать тот факт, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, и позволяет себе личные выпады, злопамятен и мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии.

Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения, В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. И первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество его участников. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительным, нежели мнение непосредственного руководителя. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определенных условиях и по субъективным причинам может принять сторону его оппонента. В этом случае конфликт не затухает, а усиливается, так как «обиженной» стороне необходимо уже бороться и против менеджера. Существуют три точки зрения на конфликт:

1)        менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. И, поскольку конфликт — это всегда плохо, дело менеджера — устранить его любым способом;

2)        сторонники второго подхода считают, что конфликт — нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возникал;

3)        менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен. К примеру, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда, и это вполне нормальное явление. В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: межличностные и структурные.

I. Структурные методы разрешения конфликтов — это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

—        Разъяснение требований к работе.

—        Координационные и интеграционные механизмы.

—        Общеорганизационные комплексные цели.

—        Структура системы вознаграждения.

Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

II. Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.

Поведение менеджера в условиях конфликта имеет по сути два независимых измерения:

1)        напористость, настойчивость — характеризует поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;

2)        кооперативность — характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению его потребностей.

Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов:

1.         Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью).

2.         Принуждение (противоборство) — высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью.

3.         Сглаживание (уступчивость) — слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью.

4.         Компромисс, сотрудничество (высокая напористость сочетается с высокой корпоративностью).

5.         Решение проблемы.

Главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и «войти» в конфликт на начальной стадии. Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается на 92 %; если на фазе подъема — на 46 %; а на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются весьма редко.

В организациях существуют конфликты, как несущие позитивные явления, так и негативные явления. Менеджеры должны делать все, что бы у сотрудников не возникло причин для конфликтов. Да это сложно, да на это могут уйти большие затраты. Первостепенной задачей менеджера является создание хорошего климата внутри организации для эффективной работы ее подразделений и сотрудников. Следует прогнозировать ведения бизнеса, то есть менеджер должен просчитать все ходы, выявить возможные причины конфликтов и пресечь их еще на стадии зарождения. Менеджер обладает большим спектром методов по разрешению конфликтов, их надо лишь умело применять. От своевременного применения того или иного метода может зависеть ход всего конфликта. Менеджер не должен ждать пиковых явлений он должен действовать предвидя ход развития.

При анализе на конфликтность организации менеджеру придется попотеть, ибо причин для возникновения конфликта может быть огромное множество и каждую нужно рассматривать отдельно и тщательно. Вообще своевременное выявление причин и их устранение в 99,9 % приводит к не появлению конфликта. С анализом типа конфликта менеджеру будет, думаю чуть проще, но только чуть-чуть, ибо типов конфликтов тоже достаточно много.

С природой конфликта, думаю, и так все ясно. И, исходя из определения конфликта, я могу посоветовать менеджерам не допускать на предприятии столкновений интересов. Этого можно достичь при помощи психологов, которые при найме или в процессе работы могут тестировать людей на совместимость. По результатам тестов можно распределять людей в рабочие группы.

 

Литература:

 

1.         Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник 3-е издание — М.: Гардарики, 2001. — 528 с.

2.         Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учеб. пособ. — Мн.: Новое знание, 2002. — 336 с.

3.         Лукашевич В.В Управление персоналом — М.: Юнити-Дана, 2004. — 255 с.

4.         Машков В. Н. Психология управления: Учебное пособие — СПб.: Издательство Михайлова В. А., 2000. — 208 с.

5.         Менеджмент: Учеб. пособие / под. ред. Э. М. Короткова — М.: ИНФРА-М, 2003. — 220 с.

6.         Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: «Дело». 1993. -702 с.

7.         Основы менеджмента: Учеб. пособ. / Под ред. С. Г. Лопатиной — М.: Юрайт, 1999. — 295 с.

8.         Основы менеджмента / Под. ред. Д. Д. Вачугова — М.: Высшая школа, 2003. — 376 с.

9.         Психология управления: Курс лекций / отв. ред. Удальцова М. В. — М.: ИНФРА-М, 1997. — 150 с.

10.     Словарь иностранных слов / под. ред. И. В. Лехина — М.: Рус. яз., 1986–608 с.

11.     Уизерс Б. Управление конфликтом — СПб.: Питер, 2004. — 176 с.

Основные термины (генерируются автоматически): конфликт, менеджер, возникновение конфликта, тип конфликтов, III, высокая напористость, модель конфликта, организационный конфликт, Разъяснение требований, слабая напористость.

Управление конфликтами в организации

Конфликт в организации

Определение 1

Организация представляет собой объединение людей с целью совместной деятельности. Организации могут отличаться друг от друга в соответствии с родом деятельности их участников, степени сплочённости, численному составу.

Внутренние отношения в организации находятся в зависимости от специфики ее деятельности.

Определение 2

Конфликт в организации является открытой формой существования противоречия в интересах, которое возникает в процессе взаимодействия работников в процессе решения вопросов производственного и личностного характера.

Основными типами конфликтов в организациях являются:

  • Организационный конфликт,
  • производственный,
  • трудовой,
  • инновационный.

Организационные конфликты представляют собой столкновение противоположно направляемых действий сторон, которое может быть вызвано несходством интересов, нормы поведения и ценностной ориентации.

Производственные конфликты являются специфической формой выражения противоречий при осуществлении производственных отношений в трудовом коллективе.

Трудовые конфликты представляют собой столкновение интересов и мнений представителей разных групп в процессе и по поводу трудовых отношений (условия, содержание, организация труда и его оплата).

Инновационные конфликты возникают между сторонниками и противниками нововведений.

Объективный конфликт может возникать в силу обстоятельств вне воли и желания сторон, а субъективный в тех случаях, когда объектом столкновения являются какие-либо материальные или духовные ценности (оплата труда, вакансии), обладать которыми хотят конфликтующие стороны (сотрудники предприятия).

Управление конфликтом

Управление конфликтами является сложным процессом и может состоять из некоторых шагов:

  • Предвидеть и попытаться предотвратить возникновение конфликтов;
  • диагностировать и регулировать конфликта путем корректирования поведения сторон;
  • прогнозировать развития конфликта и оценивать их функциональную направленность;
  • разрешить конфликт.

Стили разрешения конфликтов

Существуют следующие стили при управлении конфликтами в организации:

  • Уклонение, в процессе которого сотрудники стараются избежать конфликта или уйти от него.
  • Сглаживание, которое характеризуется поведением, продиктованным убеждением, что не нужно конфликтовать (например, потому что «мы все — одна единая команда, и не нужно пытаться раскачать лодку»).
  • Принуждение, в процессе которого появляются попытки заставить принять свою позицию противоположной стороной любой ценой. Данный стиль является эффективным в случаях, когда административный персонал обладает значительной властью над подчиненными.
  • Компромисс, который характеризуется принятием позиции противоположной стороны конфликта, но лишь в некоторой степени. Этот стиль может свести к минимуму недоброжелательность и часто дать возможность быстрого разрешения конфликта и ведет к удовлетворению всех сторон.
  • Решение проблемы, в процессе которого происходит признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с другими точками зрения для понимания причин конфликтов и нахождения курса действий, который будет приемлем для всех сторон.

Существует несколько способов в процессе управления конфликтами, так как они могут иметь рациональную и эмоциональную природу.

По этому критерию управление конфликтами может происходить на основании:

  • целенаправленного влияния на причину и условие конфликта;
  • изменение установок и ценностных ориентиров сторон;

Замечание 1

Эти виды управления могут быть реализованы посредством различных способов (организационных, социокультурных и социально-психологических).

Управление конфликтами в организации

Конфликт — одна из наиболее распространенных форм организационного взаимодействия и других отношений между людьми. Подсчитано, что конфликты и переживания персонала занимают около 15% его рабочего времени. Еще больше времени тратят на урегулирование конфликтов и управление ими руководители — в некоторых организациях до половины рабочего времени.

Конфликты занимают одно из центральных мест в управлении персоналом не только в силу значительности связанных с ними временных затрат, но и вследствие высокой организационной значимости их инновационных, созидательных, а особенно разрушительных последствий. Вместе с тем конструктивный конфликт — единственный способ поиска путей выхода из кризиса конкретного предприятия. Только его персонал владеет информацией о внутреннем взаимодействии и реальных возможностях коллектива. Реализация же этого потенциала, его материализация в реструктуризации бизнеса, освоении нововведений немыслима без конфликтов.

Мастерство управления конфликтом строится на глубоких знаниях руководителя о природе, технологии и особенностях соответствующего инструментария. Начальный этап работы с конфликтом — выявление его природы.

Структура регулируемого конфликтного процесса

Анализ литературы по проблемам конфликтологии позволяет выделить следующие, во многом взаимосвязанные признаки социальных конфликтов.

1. Существование по меньшей мере двух сторон, имеющих контакт друг с другом.

2. Взаимозависимость сторон, побуждающая их к участию в конфликтном взаимодействии, без которой стороны не могут выйти из конфликтного поля.

3. Несовместимость (полная или частичная) целей и ценностей конфликтующих сторон. Обычно она возникает, когда два субъекта не могут занимать одну и ту же позицию, или при наличии дефицита ресурсов, тех или иных благ, всеобщим эквивалентом которых обычно выступают деньги.

4. Нулевая сумма конфликтного взаимодействия. Это означает, что в конфликте выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой и каждый из участников стремится приобрести для себя что-то за счет оппонента. С этой точки зрения конфликт отличается, например, от дискуссии экспертов, обладающих различными и даже несовместимыми взглядами и оценками.

5. Действия, направленные друг против друга. Это ведущий признак в диагнозе конфликта. Он отличает реальный конфликт как от не проявляющейся внешне в поведении и действиях психологической оппозиции (неприязни, осознании несовместимости целей и ценностей и пр.), так и от конкуренции.

6. Понятия конфликта и конкуренции тесно взаимосвязаны и иногда отождествляются. Однако конфликт отличает от конкуренции осознанность противоречий и направленность действий его участников друг против друга. Конкуренция (например, соперничество на рынке товаров различных фирм или конкурс на занятие руководящей должности) может иметь место и без знакомства конкурентов друг с другом и осознания несовместимости их целей. Кроме того, при конкуренции возможны параллельные действия сторон, их неосознанное соперничество, опосредованное другими людьми (в упомянутых выше примерах это опосредование потребителем или конкурсной комиссией). Следовательно, не всякая конкуренция есть конфликт. Однако если действия конкурентов осознаны и непосредственно направлены друг против друга, то их взаимодействие является конфликтом.

7. Использование давления или силы как крайнего варианта давления. Давление может быть разных видов: психологическое, экономическое, физическое и пр.; оно может осуществляться в форме угроз или практических действий. Применение давления, особенно силы, придает конфликту ярко выраженную негативную эмоциональную окрашенность, которая обычно возрастает по мере нарастания давления и использования более жестких его форм.

В основе конфликта лежат противоречия: объективные, существующие до их осознания людьми, и субъективные, связанные либо с осознанием объективных противоречий, либо с сознанием, психологией людей.

Учитывая отмеченные признаки конфликтов, их можно определить как основанное на реальных или мнимых противоречиях взаимодействие, преследующее несовместимые, взаимоисключающие цели сторон, действия которых направлены друг против друга и исключают взаимную выгоду.

Стадии конфликта

Конфликты имеют процессуальный характер, т.е. представляют собой имеющий начало и завершение процесс. В зависимости от особенностей протекания конфликта выделяют следующие его стадии.

1. Зарождение, или возникновение. На этой стадии конфликт имеет скрытый для стороннего наблюдения характер и проявляется как недовольство, выражаемое в словесной форме, изоляционистском или недоброжелательном поведении (замкнутость, недоверие, распространение слухов и пр.).

2. Формирование. На этой стадии происходит консолидация сторон конфликта и выдвижение требований к оппоненту.

3. Расцвет. Стороны переходят к активным действиям, блокируя друг другу возможность достижения целей и намерений.

4. Угасание, или преобразование. Это стадия полного или частичного разрешения конфликта, которое происходит в результате либо исчерпания ресурсов одной или обеими сторонами, либо достижения между ними соглашения, либо «устранения» одной из сторон.

Стратегии управления конфликтами

Деятельность руководителя или любого другого субъекта управления конфликтами непосредственно зависит от общей стратегии, на которую он ориентируется. Существуют три главных стратегии управления конфликтами.

1. Нормативная или морально-правовая стратегия. Ее цель — разрешение конфликта на административно-правовой или этической основе. Соперничающие стороны обращаются к законам и принятым в данной организации нормам поведения. Возможность разрешения конфликта напрямую зависит от принятия и соблюдения всеми участниками конфликта соответствующих норм и базирующихся на них общих правил игры. Если же правила игры не соблюдаются или вообще отвергаются хотя бы одной из сторон, то используется убеждение или силовое навязывание этих правил игры с помощью угрозы и применения санкций, которые в обществе считаются легитимными. В целом данная стратегия ориентирована на мирное соперничество по определенным правилам. Причем уважение правил и поддерживание тем самым сферы консенсуса считается в конечном счете важнее, чем победа в конфликте.

2. Реалистическая стратегия. Эта стратегия основывается на неизбежности конфликта в силу прирожденного стремления человека к господству и обладанию дефицитными ценностями и ориентируется главным образом на временное урегулирование конфликта с помощью любых средств, пригодных в данной ситуации. Конфликты рассматриваются как неизбежные, поскольку в любой организации объективно существуют управляющие (субъект управления) и управляемые (объект управления). Считается, что всеобщее равенство в принципе недостижимо. Обязательное наличие в каждой организации почвы для конфликтов не позволяет надеяться на достижение «всеобщего мира» и стабильно доверительного сотрудничества. Поэтому наиболее целесообразна ставка на «перемирие» и временное урегулирование конфликтов. В рамках реалистической стратегии конфликт рассматривается как игра с нулевым выигрышем, т.е. выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой. Такую стратегию широко используют на предприятиях с высокой степенью эксплуатации и там, где руководство стремится к максимальной выгоде, в том числе личной, путем интенсивного «выжимания пота» при минимальной оплате труда, не задумываясь над этической и правовой сторонами реализуемой политики.

3. Идеалистическая стратегия. Эта стратегия ориентирована на поиск новых общих целей и ценностей, которые обесценивают прежние ценности, послужившие источником конфликта, а также на сотрудничество сторон для достижения новых целей. Данная стратегия предусматривает выигрыш всех сторон конфликта в результате его разрешения. При этом конфликт трактуется как игра, взаимодействие с положительной суммой выигрыша. Считается, что в данный момент все участники конфликта проигрывают. При решении лежащей в его основе проблемы все стороны окажутся в выигрыше. Реализация данной стратегии переводит взаимоотношения сторон в новую, бесконфликтную плоскость. Она либо устраняет источник конфликта, либо обесценивает его значимость, создавая новую шкалу целей и ценностей, в соответствии с которой источник конфликта утрачивает свое былое значение для его участников. Многообразие целей и средств разрешения конфликта обычно позволяет получить позитивный результат. Однако все зависит в первую очередь от иерархии потребностей участника конфликта.

Успех идеалистической стратегии непосредственно связан с культурой субъекта, особенно с уровнем развития его конфликтологической культуры, и субъективной значимостью для него гуманных, альтруистических ценностей. Если бы все люди исходили из гуманного библейского принципа «возлюби ближнего твоего как самого себя», то это вообще устранило бы всякую почву для конфликтов. Однако реальное поведение людей в организациях далеко от того уровня, когда приемлемой может считаться лишь идеалистическая стратегия разрешения конфликтов. В целом же идеалистическая стратегия считается предпочтительной. В процессе такого разрешения конфликта все стороны оказываются в выигрыше, а кроме того, у участников вырабатывается устойчивый поведенческий образец, позволяющий им самостоятельно разрешать проблемы в будущем.

Самая большая ошибка, которую может совершить руководитель в кризисной ситуации,— это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. В данной ситуации возможны следующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное несоблюдение интересов работников, предъявление огромного количества претензий.

Есть и такое мнение: проблема нынешних трудовых конфликтов у большинства фирм состоит и том, что потенциальные противники или партнеры ошибаются по поводу мотивации других и не склонны договориться с союзниками об условиях их участия в конфликте и условиях разрешения конфликта с противниками. Конфликты, как считает могут возникать по разным причинам и также по-разному влиять на состояние дел в фирме. Она предостерегает руководителей организаций от игнорирования проблем, возникающих на фирме, поскольку последствия такого невнимания могут быть разрушительными.

В условиях конфликта важно проявлять интерес к работникам и заботу о них, никогда не откладывать решение разногласий на потом, активно поддерживать сотрудничество в рамках предприятия. Вместе с тем признается, что простые схемы разрешения конфликта не всегда эффективны, а часто даже усугубляют его, переводя из категории бурноразвивающихся и краткосрочных в категорию вялотекущих, систематически обостряющихся без видимых очертаний периода полного разрешения.

В наше время конфликты в организациях не только возможны, но и желательны. Вся проблема заключается в умении управлять ими. Проблема конфликта заключается в том, какую позицию в нем занимает руководитель, знает ли он сильные и слабые стороны организации. Самой большой ошибкой руководителя становится игнорирование проблемы. Конфликты могут развиваться по-разному, следовательно, возможны различные методы их преодоления.

Для решения конфликта важно знать все его скрытые и явные причины, проанализировать позиции и интересы сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, так как в них — решение проблемы. Нет универсальных способов преодоления конфликта. Единственно возможным является полное вовлечение в ситуацию. Только вжившись в сложившуюся в организации ситуацию, можно изучить проблему конфликта и дать руководителю рекомендации относительно оптимальной стратегии поведения и методов преодоления конфликта.

Структура процесса управления конфликтом

Рассмотрим стратегию эффективного вмешательства, осуществляемого консультантом или посредником.

1. Завоевание авторитета у сторон. Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Для консультанта очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в противном случае его деятельность не будет эффективной.

Консультант должен:

  • устанавливать с обеими сторонами контакт на раннем этапе работы;

  • разъяснять свои намерения относительно данной конфликтной ситуации;

  • обеспечивать себе поддержку. Представители обеих сторон и управляющие могут разъяснять намерения консультанта лицам, чьи интересы они представляют, и помогать им осознать важные моменты их деятельности.

Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнения.

2. Определение структуры взаимоотношений сторон. Консультант должен ясно представлять себе структуру сторон — участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами, знать их мнение, а также степень их готовности к активному участию в процессе урегулирования конфликта. Это означает, что консультант должен не только устанавливать структуру сторон, но иногда помогать им разрабатывать более определенную внутреннюю структуру. Кроме того, ему следует координировать «центральную власть» предприятия. Сотрудничество консультанта с представителями «центральной власти» предприятия увеличивает вероятность успеха.

Широко распространено получение консультантом интервью у представителей обеих сторон как способ сбора необходимой информации.

С помощью этих интервью определяют:

  • степень своего авторитета;

  • разграничение и внутреннюю структуру сторон;

  • возможный состав группы, которая будет оказывать поддержку консультанту.

Интервью обеспечивают консультанта данными о следующих решающих характеристиках:

  • интенсивность конфликта;

  • уровень симметрии и силовой баланс;

  • природа, характер конфликта (определенные проблемы, жалобы и поводы для недовольства).

Главное направление исследования — создание предварительных условий для уменьшения напряженности, интенсивности конфликта.

3. Поддержание равновесия сторон. Без определенной симметрии в отношениях между сторонами консультант не сможет выполнять свои обязанности. Собственно, приглашение консультанта может явиться свидетельством наличия определенного равновесия между сторонами и желания разрешить противоречия. Значительное силовое различие указывает на высокую вероятность того, что более сильная сторона намерена разрешить конфликт посредством навязывания своей воли и принуждения другой стороны признать ее.

Консультант должен проявлять активность прежде всего в безвыходных ситуациях. Фактически безвыходная ситуация (или угроза ее возникновения вследствие того, что стороны находятся в одной «весовой категории») оказывается движущим фактором для изучения природы, характера конфликта, его последствий и альтернативных решений. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению баланса интересов. Кроме того, консультант должен уделять приблизительно одинаковое время каждой стороне и проводить отдельные обсуждения на нейтральной территории.

4. Поддержание «оптимального» уровня интенсивности конфликта. Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает это управление невозможным. Такое положение обусловливается тем, что ни одна из сторон не проявляет готовности общаться с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон.

Существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния консультанта. Кроме того, может наступить момент, когда стороны не проявят желания осуществить изменения, поскольку состояние конфликта стало для них привычным несмотря на его деструктивность и они не хотят сделать еще одну попытку достижения компромисса. Собственный позитивный образ сочетается с негативным представлением о другом участнике. Стороны конфликта больше не желают выслушивать другие точки зрения, поскольку это только способствует возникновению сомнений в своей правоте, и придерживаются собственного представления о ситуации.

Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую проблему для консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы.

5. Детализация конфликта, конфронтация, синтез. Практика показывает, что деятельность консультанта бывает успешной лишь в случаях, когда рассмотрение предмета спора и конфронтация сторон проходят поэтапно. Это повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий анализ определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод поддержан обеими конфликтующими сторонами.

Непосредственной целью обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив для обеих сторон. Каковы перспективы, зависит от того, какая форма отношений доминирует: при решении вопросов делового характера это будут главным образом обсуждение и полемика, при решении вопросов социоэмоционального характера — представление себя на месте другого.

Результатом противопоставления перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.

Конфронтация сторон может закончиться и наступлением безвыходной ситуации. Безвыходные ситуации побуждают стороны к дальнейшей детализации предмета спора, за которой вновь следует конфронтация.

7. Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны, ориентация на постоянный прогресс. Важная задача консультанта — четкое определение, разъяснение, обоснование и указание процедур, которые стороны должны выполнять. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, а неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу и недоверие. Часто стороны считают, что дезориентированы и подвергаются давлению. Если консультант не способен регулировать взаимодействие сторон, то легко возникает враждебная атмосфера, которая делает невозможным конструктивное обсуждение чего-либо, ставит под вопрос целесообразность переговоров.

8. Контроль за процедурой продвижения к разрешению конфликта. Кроме прочего, на успешность деятельности консультанта влияет структура процесса управления конфликтом, т.е. степень изменения характера конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов. В этих случаях особую роль играет качество выполнения консультантом такой функции управления, как контроль. Иными словами, консультант, по сути, выступает регулятором мыследеятельности конфликтующих групп в направлении окончательного разрешения конфликта. В этой роли консультант как управляющий в рамках своих полномочий должен создавать условия для постоянного прогресса на переговорах. Речь идет о таком владении технологией разрешения конфликта которая позволит консультанту управлять изменением позиций сторон в споре, что приведет к разрешению конфликта за определенное время. В условиях кризиса минимизация времени разрешения конфликтов — одно из важнейших требований его успешного преодоления.

Таблица. Методика успешного вмешательства в конфликт по этапам его анализа

Аспект отношений

Экспертный метод

Завоевание авторитета у сторон

Проявление и демонстрация независимости, разъяснение своих намерений

Определение структуры взаимоотношений сторон

Понимание внутренней структуры, структурирование взаимоотношений «центральной власти» предприятия и участников конфликта

Поддержание рационального уровня интенсивности конфликта

Определение последствий затяжных конфликтов, исследование готовности сторон осуществлять изменения

Дифференциация вмешательства по типам конфликта

Выбор формы вмешательства, соответствующей данной классификации

Детализация спорных вопросов, конфронтация, синтез

Поэтапное рассмотрение конфликта, конфронтация и исследование безвыходных ситуаций для дальнейшей детализации спорных вопросов

Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны

Установление четких процедур, прекращение циклично повторяющихся обсуждений

Владимир Александрович Баринов — доктор экономических наук, профессор кафедры государственного управления и менеджмента Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова

53. Управление конфликтами в организации. Управление персоналом

53. Управление конфликтами в организации

Фазы конфликта:

1) конфронтационная, или военная; в этом случае стороны стремятся обеспечить свой интерес путем полной ликвидации чужих интересов любыми возможными способами;

2) компромиссная, или политическая; стороны стремятся по возможности достичь своих целей путем переговоров, в ходе которых изменяют свои личные интересы на общие, устраивающие обе стороны;

3) коммуникативная, или управленческая; выстраивая определенные коммуникативные взаимосвязи, стороны достигают согласия, основанного на том, что интересы противоположных сторон стремятся к взаимодополнению;

4) помимо указанных фаз, выделяют еще и кризис; преодоление кризиса, т. е. продолжение развития конфликта помогает снять напряженность в отношениях сторон.

Управление конфликтами – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Управление конфликтами связано с тремя видами действий.

1. Предупреждение конфликтной ситуации.

2. Разрешение конфликтной ситуации.

3. Урегулирование конфликта.

Существует ряд методов управления конфликтами, которые по признаку поведения конфликтующих сторон можно разделить на несколько групп: внутриичностные, структурные, межличностные, переговоры, ответные агрессивные действия. Методы управления конфликтами подразделяются также по признаку принадлежности к направлению управления конфликтами. Практика показывает, что сложилось три направления управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов.

Начнем с метода ухода от конфликта. Его разновидностью является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, все происходит стихийно.

Следующая разновидность этого метода – уступки, или приспособление. Руководство соглашается с предложениями работников за счет собственных требований.

Сюда же можно отнести метод сглаживания, который используется в организациях, ориентированных на коллективные методы трудового процесса. Данный подход основан на убеждении, что различия между сталкивающимися сторонами не столь значительны.

Подавление конфликта, в свою очередь, предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств делает невозможным открытый конфликт; отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа и пр. Может оказаться эффективным метод быстрого решения. Суть его в том, что решение по задаче, вызвавшей конфликт, принимается в самые короткие сроки, почти мгновенным соглашением.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Статья

 

Организация или коллектив всегда подразумевает взаимодействие между собой определенного количества людей. У каждого свои интересы, проблемы, эмоции, настроения, желания. Каждый ставит перед собой свои цели, добивается их своими способами. Разумеется, когда функции или обязанности сотрудников пересекаются или результат работы одних зависит от результата работы других, возникают конфликтные ситуации.

Самой сложной задачей для руководителя является управление конфликтами в организации. Любое неверное решение может привести к необратимым и печальным последствиям для организации в целом: увольнение сотрудника, простой рабочего места, нарушение производственного цикла и т.д..

Ни один руководитель не избежал участи управления конфликтом в организации. И как правило, именно руководитель, его волевое поведение, является главным решающим фактором в завершении споров. Для успешного управления конфликтом в организации руководителю доступны все средства.

В своей деятельности руководитель тратит четверть своего основного рабочего времени на управление конфликтами в организации. Для эффективного управления конфликтами в организации руководителю необходимо уметь классифицировать конфликты, владеть инструментами их нейтрализации и завершения.

Самыми общепринятыми средствами управления конфликтами в организации считаются административные. С их помощью четко устанавливаются правила поведения и совершения работ, прописываются требования к отдельным должностям, контролируется исполнение инструкций, пресекаются нарушения, применяются меры взысканий и поощрений, руководитель всегда находится рядом с подчиненными и всегда готов ответить на вопросы.

В свою очередь слаженные и скоординированные действия  руководителей и подчиненных, действующих в рамках общей корпоративной системы по единым организационным правилам, приводят к открытости и демократичности взаимоотношений между управленческими кадрами и персоналом и называются организационными средствами управления конфликтами в организации.

Можно также постараться создать благоприятный психологический микроклимат в коллективе, наказывать или поощрять руководителей за создание или пресечение конфликтной ситуации, выстроить нейтральные отношения со всеми членами организации. То есть применить социально-психологические средства управления конфликтами в организации.

Можно также в качестве управления конфликтами в организации использовать воспитательные меры. Проводить беседы с сотрудниками на предмет негативного влияния последствий конфликта на общие показатели, стараться поддерживать авторитет руководства на высоком уровне, избегать формальных взаимоотношений, призывать сотрудников к справедливости, подавать пример честным управлением, интересоваться жизнью, инициативами и новаторскими идеями сотрудников, поддерживать дружеские отношения руководителей с подчиненными.

Управление конфликтом в организации подразумевает использование определенных методов.

Так, можно прекратить конфликт с помощью сильных аргументов, доведением их до всех участников конфликта. Такой метод отлично действует, когда доказана истина спора. Если руководитель имеет очень сильное влияние на участников конфликта, либо достаточно высокий авторитет, управление конфликтом в организации можно производить с помощью силовых методов. Но важно понимать, что применение силового влияния или давления имеет лишь временный эффект, при любой удобной ситуации конфликт может возникнуть вновь и иметь более тяжелые последствия.

Часто руководителю приходится выступать в роли судьи. Но такой подход к управлению конфликтами в организации хорош в том случае, когда ситуация имеет лишь противоречия и носит спокойный характер.

Можно попробовать достичь компромисса в ситуации, когда невозможно полностью взять управление конфликтом в организации под контроль. Этот метод позволит договориться с обоими участниками спора, хотя и помешает устранить основные причины конфликта. Эффект от использования договорного инструмента управления конфликтом в организации будет носить временный характер и его использование рационально лишь в том случае, когда конфликтную ситуацию необходимо сгладить в определенный момент времени, но окончательно устранить проблему невозможно. 

Самым действенным способом управления конфликтом в организации на сегодняшний день считается возможность полностью его избежать. Как правило участники конфликта, стараясь доказать свою правоту не только не пытаются идти навстречу друг другу, но и часто затягивают спор, подключают других участников.  Именно поэтому, уйти от спора на начальном этапе его возникновения, значит не позволить ему вообще заявить о себе. Следовательно, никакого конфликта не будет.

Поэтому, для эффективного управления конфликтом в организации руководители используют самые распространенные и действенные методы. Тем, кто только планирует взять управление конфликтными ситуациями в свои руки, рекомендуется научиться анализировать основные причины возникновения конфликтов, устанавливать типы и стадии конфликтов, обращать внимание на выбор инструментов и методов решения конфликтов, от этих факторов зависят не только выбор мер по локализации очага конфликта, но и последствия.

10.4 Управление конфликтами — Организационное поведение

Цели обучения

  1. Узнайте о различных способах управления конфликтами.
  2. Разберитесь в собственном стиле общения.
  3. Научитесь стимулировать конфликт, если это необходимо.

Есть несколько различных способов управления организационным конфликтом, которые описаны в этом разделе. Управление конфликтом означает эффективное разрешение разногласий.

Способы управления конфликтом

Изменить структуру

Когда структура является причиной дисфункционального конфликта, структурные изменения могут быть решением для разрешения конфликта.Рассмотрим эту ситуацию. Ванесса, ведущий инженер, отвечающий за разработку новых продуктов, представила свой список компонентов Тому, начальнику отдела закупок, для закупки. Том, как обычно, отказался от двух ключевых компонентов, отказавшись от расходов на покупку. Ванесса в ярости: «Каждый раз, когда я прошу вас купить новую деталь, вы боретесь со мной из-за этого. Почему ты никогда не можешь доверять моему суждению и соблюдать мою просьбу? »

Том возражает: «Вы всегда выбираете новейшие передовые детали — их сложно найти, и их дорого купить.Я должен снижать расходы, а ваши запросы всегда разбивают мой бюджет «.

«Но когда вы не заказываете детали, необходимые нам для нового продукта, вы откладываете весь проект», — говорит Ванесса.

Шэрон, вице-президент бизнес-подразделения, предлагает структурное решение, заявляя: «С этого момента вы оба будете оцениваться по общей стоимости и общей производительности продукта. Вам необходимо работать вместе, чтобы снизить стоимость компонентов, а в дальнейшем минимизировать проблемы с качеством.«Если конфликт происходит на межгрупповом уровне, например, между двумя отделами, структурным решением могло бы стать подчинение этих двух отделов одному и тому же руководителю, который мог бы согласовать свои ранее несовместимые цели.

Изменить состав команды

Если конфликт возник между членами команды, самым простым решением может быть изменение состава команды, разделение личностей, которые были в разногласиях. В случаях, когда конфликт объясняется очень разными стилями, ценностями и предпочтениями небольшого числа членов, замена некоторых из этих членов может решить проблему.Если это невозможно из-за того, что в команде необходимы навыки каждого, а запасных нет, подумайте о решении физической компоновки. Исследования показали, что когда известные антагонисты располагаются прямо напротив друг друга, конфликт увеличивается. Однако, когда они сидят бок о бок, конфликт имеет тенденцию к уменьшению (Gordon et al., 1990).

Создание общей противодействующей силы

Групповой конфликт внутри организации можно смягчить, сосредоточив внимание на общем противнике, таком как конкуренция.Например, две группы программного обеспечения могут соперничать друг с другом за маркетинговые доллары, каждая из которых хочет максимизировать рекламные деньги, выделяемые на их продукт. Но, сосредоточив внимание на компании-конкуренте, группы могут решить работать вместе, чтобы повысить эффективность маркетинга для компании в целом. «Врагом» не обязательно должна быть другая компания — это может быть концепция, такая как рецессия, которая объединяет ранее враждующие подразделения для сохранения рабочих мест во время экономического спада.

Учитывать правило большинства

Иногда групповой конфликт можно разрешить с помощью правила большинства.То есть члены группы голосуют, и идея, набравшая наибольшее количество голосов, оказывается реализованной. Подход на основе правила большинства может работать, если участники считают процедуру справедливой. Важно помнить, что эта стратегия станет неэффективной, если использовать ее неоднократно, когда одни и те же участники обычно выигрывают. Более того, подход следует использовать экономно. Он должен следовать за здоровым обсуждением вопросов и спорных моментов, а не заменять это обсуждение.

Решение проблем

Решение проблем — это распространенный подход к разрешению конфликтов.В режиме решения проблем отдельным лицам или группам, находящимся в конфликте, предлагается сосредоточиться на проблеме, а не друг на друге, и выявить первопричину проблемы. Такой подход признает редкость того, что одна сторона полностью права, а другая полностью ошибается.

Стили разрешения конфликтов

Люди различаются по способам разрешения конфликтов. Существует пять общих стилей разрешения конфликтов. Эти стили можно сопоставить с сеткой, которая показывает различную степень сотрудничества и напористости, которую влечет за собой каждый стиль.Давайте рассмотрим каждый по очереди.

Рисунок 10.6 Стили обработки конфликтов

Избегание

Стиль избегания — отказ от сотрудничества и непреклонный. Люди, демонстрирующие этот стиль, стремятся вообще избежать конфликта, отрицая его наличие. Они склонны откладывать любые решения, в которых может возникнуть конфликт. Люди, использующие этот стиль, могут говорить такие вещи, как: «Меня не волнует, решим ли мы это» или «Я не думаю, что в этом есть какая-то проблема. Я прекрасно себя чувствую.«Избегание конфликтов может быть для некоторых людей привычным делом из-за таких личных качеств, как потребность в принадлежности. В то время как предотвращение конфликта не может быть значительной проблемой, если рассматриваемая проблема тривиальна, она становится проблемой, когда люди избегают столкновения с важными проблемами из-за неприязни к конфликту или кажущейся неспособности справиться с реакцией другой стороны.

Где остановиться

Любезный стиль — готовность к сотрудничеству и сдержанность. В этом стиле человек уступает тому, чего хочет другая сторона, даже если это означает отказ от личных целей.Люди, использующие этот стиль, могут бояться высказаться за себя или могут придавать больше значения отношениям, полагая, что несогласие с идеей может навредить другому человеку. Они будут говорить такие вещи, как: «Давайте сделаем это по-вашему» или «Если это важно для вас, я могу согласиться с этим». Приспособление может быть эффективной стратегией, если рассматриваемая проблема важнее для других, чем для вас самих. Однако, если человек постоянно использует этот стиль, он может начать понимать, что его личные интересы и благополучие игнорируются.

Компромисс

Компромиссный стиль — это стиль компромисса, при котором у людей есть желание выразить свои собственные опасения и добиться своего, но при этом уважать цели другого человека. Сторонник компромисса может сказать такие вещи, как: «Возможно, мне следует пересмотреть свою первоначальную позицию» или «Может быть, мы оба можем согласиться немного уступить». В поисках компромисса каждый жертвует чем-то ценным для себя. Например, в 2005 году роскошный отель Lanesborough в Лондоне рекламировал неправильные ночные тарифы на 35 фунтов стерлингов вместо 350 фунтов стерлингов.Когда в отель поступило большое количество онлайн-бронирований по такой цене, первая реакция заключалась в том, чтобы настоять на том, чтобы клиенты отменили свои бронирования и бронировали по правильной цене. Ситуация вот-вот должна была привести к кризису в связях с общественностью. В результате они согласились забронировать номера по заявленной цене максимум на три ночи, тем самым ограничив ущерб для прибыли отеля, а также его репутации (Horowitz et al., 2006).

Конкурс

Рисунок 10.7

Язык тела может разжигать конфликт.

Люди, демонстрирующие конкурирующий стиль, хотят достичь своей цели или добиться принятия своего решения независимо от того, что говорят или как они себя чувствуют. Они больше заинтересованы в достижении желаемого результата, а не в том, чтобы другая сторона была довольна, и они настаивают на сделке, в которой они заинтересованы. Конкуренция может привести к плохим отношениям с другими, если кто-то всегда стремится максимизировать свои собственные результаты за счет благополучия других. Этот подход может быть эффективным, если у кого-то есть серьезные моральные возражения против альтернатив или если альтернативы, против которых он выступает, неэтичны или вредны.

Сотрудничество

Стиль сотрудничества — это как напористость, так и сотрудничество. Это стратегия, которую следует использовать для достижения наилучшего исхода конфликта — обе стороны отстаивают свою позицию, подтверждая ее фактами и обоснованием, при этом внимательно выслушивая другую сторону. Цель состоит в том, чтобы найти беспроигрышное решение проблемы, в котором обе стороны получают то, что хотят. Они будут оспаривать очки, но не друг друга. Они будут делать упор на решении проблем и интеграции целей друг друга.Например, сотрудник, желающий закончить программу MBA, может вступить в конфликт с руководством, когда он хочет сократить свое рабочее время. Вместо того, чтобы занимать противоположные позиции, на которых сотрудник отстаивает свою потребность в достижении карьерных целей, в то время как менеджер подчеркивает потребность компании в сотруднике, обе стороны могут рассмотреть альтернативы, чтобы найти комплексное решение. В конце концов, сотрудник может решить продолжить обучение, посещая онлайн-классы, и компания может понять, что оплата обучения сотрудника является стоящим вложением.Это может быть беспроигрышным решением проблемы, когда никто не отказывается от того, что лично важно, и каждая сторона получает что-то от обмена.

Какой стиль лучше?

Как и в большинстве случаев организационного поведения, не существует единого «правильного способа» разрешения конфликтов. В большинстве случаев это будет зависеть от ситуации. Тем не менее, стиль сотрудничества может быть очень эффективным во многих различных ситуациях.

Мы знаем, что у большинства людей есть доминирующий стиль, который они склонны использовать чаще всего.Подумайте о своем друге, который всегда ищет ссоры, или о своем коллеге, который всегда отступает от разногласий. Успешные люди умеют подбирать свой стиль в зависимости от ситуации. Бывают случаи, когда избегание конфликта может быть отличным выбором. Например, если водитель подрезает вас в пробке, игнорирование этого и продолжение дня — хорошая альтернатива «дорожной ярости». Однако, если коллега продолжает утверждать, что владеет вашими идеями, возможно, настало время для конфронтации. Продолжение такого интеллектуального плагиата может оказаться более разрушительным для вашей карьеры, чем противостояние отдельному человеку.Исследования также показывают, что, когда дело доходит до разрешения конфликта, менеджеры предпочитают принуждение, в то время как их подчиненные с большей вероятностью будут избегать, приспосабливаться или идти на компромисс (Howat & London, 1980). Также вероятно, что люди будут реагировать так же, как и человек, вовлеченный в конфликт. Например, если один человек применяет принуждение, другие, вероятно, также ответят тактикой принуждения.

Что делать, если у вас недостаточно конфликтов по поводу идей?

Частью эффективного управления конфликтами является знание того, когда необходима соответствующая стимуляция.Многие люди думают, что конфликт по своей сути плохой — что он подрывает цели или показывает, что группа или собрание не работают гладко. Фактически, отсутствие конфликта может означать, что люди заставляют себя замолчать и придерживаются своего мнения. Реальность такова, что в ходе содержательных групповых дискуссий обычно возникают разные мнения о наилучшем образе действий. Если люди подавляют свое мнение, конечный результат может быть не лучшим решением. Во время здоровых дебатов люди указывают на трудности или слабые места в предлагаемой альтернативе и могут вместе работать над их решением.Ключ к сохранению разногласий — это сосредоточить обсуждение на задаче, а не на личностях. Например, такой комментарий, как «Идеи Джека никогда раньше не работали. Я сомневаюсь, что его нынешняя идея будет лучше »неконструктивна. Вместо этого используйте такой комментарий, как «На этом этапе производства используется обезжириватель, который считается опасным материалом. Можем ли мы придумать альтернативный обезжириватель, который не токсичен? » продуктивнее. Это ставит перед группой задачу улучшить существующую идею.

Традиционно Hewlett-Packard Development Company LP была известна как «хорошая» организация.На протяжении всей своей истории HP считала себя научной организацией, и в их культуре ценились командная работа и уважение. Но со временем HP узнала, что можно «быть до смерти добрым». Фактически, в 1990-х годах HP было трудно сотрудничать с другими организациями из-за их культурных различий. Во время ролевых игр, созданных, чтобы помочь менеджерам HP быть более динамичными, инструкторам пришлось изменить несколько ролевых игр, потому что участники просто говорили: «В HP такого никогда не случится» при малейшем конфликте.Все это, вероятно, сыграло свою роль в дискомфорте, который многие испытывали в связи со стилем Карли Фиорины как генерального директора и слиянием, которое она организовала с Compaq Computer Corporation, в результате чего совет директоров уволил Фиорину. С другой стороны, никто больше не называет HP «слишком милым».

OB Toolbox: как стимулировать конфликт?
  • Поощряйте людей поднимать вопросы и не соглашаться с вами или существующим положением вещей, не опасаясь репрессий . Проблема, скрывающаяся под поверхностью, при обнаружении на открытом воздухе может оказаться незначительной проблемой, которую можно легко решить и решить.
  • Назначьте адвоката дьявола для стимулирования альтернативных точек зрения . Если в бизнес-подразделении наблюдается застой, привлекайте новых людей, чтобы «встряхнуть ситуацию».
  • Создайте соревнование между командами, предлагая бонус команде, которая предложит лучшее решение проблемы. . Например, пусть две группы разработки продукта соревнуются в разработке нового продукта. Или наградите команду, у которой меньше всего жалоб клиентов или у которой самый высокий рейтинг удовлетворенности клиентов.
  • Внести некоторую двусмысленность в процесс . Когда люди свободны придумывать свои собственные идеи о том, как выполнить задачу, результат может быть неожиданным, и это позволяет на пути к более здоровым разногласиям.

Ключевые вынос

Методы управления конфликтами включают изменение организационных структур во избежание встроенного конфликта, смену членов команды, создание общего «врага», использование правил большинства и решение проблем. Стили управления конфликтом включают в себя примирение с другими, избегание конфликта, сотрудничество, конкуренцию и компромисс.Люди склонны иметь доминирующий стиль. Иногда имеет смысл создать конфликт из-за идей, если таковой не существует.

Упражнения

  1. Назовите три способа уменьшить конфликтную ситуацию. Каковы плюсы и минусы каждого из этих подходов?
  2. Вы справляетесь с конфликтом с друзьями и семьей иначе, чем на работе? Если да, то почему?
  3. Каков ваш обычный стиль разрешения конфликтов на работе? Вы считаете это эффективным или неэффективным?
  4. Опишите ситуацию, в которой недостаток конфликта может стать проблемой.

Список литературы

Гордон, Дж., Монди, Р. В., Шарплин, А., и Премо, С. Р. (1990). Менеджмент и организационное поведение . Нью-Йорк: Саймон и Шустер, стр. 540.

Горовиц А., Якобсон Д., Лассуэлл М. и Томас О. (2006 г., январь – февраль). 101 самый глупый момент в бизнесе. Бизнес 2.0 , 7 (1), 98–136.

Ховат, Г. и Лондон, М. (1980). Атрибуция стратегий управления конфликтами в диадах начальник-подчиненный. Журнал прикладной психологии , 65 , 172–175.

4 способа, которыми лидеры могут эффективно управлять конфликтами сотрудников

Разрешение конфликтов — это повседневное явление на работе, которое может либо поднять, либо подорвать импульс для лидера, команды или всей организации. Рабочее место может стать токсичной средой, когда лидеры позволяют конфликту разгораться, а не противостоять ему лицом к лицу. Управление конфликтом может быть сложной задачей, особенно если вы не знакомы с более крупной экосистемой, в которой работает конкретный человек или подразделение, создающее конфликт, и то, как усилия по разрешению конфликта будут отражаться во всей этой экосистеме.Рабочее место наполнено таким количеством одновременных повесток дня, что вы никогда не знаете, какие из них могут быть затронуты, если вы разрешаете конфликт исключительно ради выгоды и продвижения своей собственной.

Лидеры должны действовать ответственно, чтобы их уважали. Лидерство — это не соревнование за популярность; это серьезная ответственность, которая в первую очередь включает в себя развитие и управление всем потенциалом людей, команд и организации в целом. Важной частью процесса развития потенциала является знание того, как увидеть конфликт и когда воспользоваться возможностью внутри конфликта, прежде чем здоровое напряжение превратится в чрезмерно разрушительный хаос.

Многие лидеры предпочли бы избегать напряжения, чтобы создать видимость гармонии. Чего они не понимают, так это того, что, избегая напряженности в целом, они бессознательно создают разрозненность и внутренние разногласия среди сотрудников. Следует ожидать, что лидер нейтрализует или минимизирует конфликт, не позволяя ему разрастаться и разрастаться.

К сожалению, в своих попытках сохранить мир на работе лидеры часто создают искусственную, ненадежную среду. Это то, что происходит, когда вы больше беспокоитесь о том, чтобы понравиться вам, избежать негативной репутации или оказаться в ситуации, которая может выявить ваши уязвимые места в руководстве.

Как я узнал, есть люди, с которыми можно работать через конфликт, а другие слишком гордятся, слишком боятся быть уязвимыми или просто слишком подавлены собственной неуверенностью, чтобы признать напряжение — не говоря уже о том, чтобы работать над ним. Вот четыре способа разрешения конфликтов на работе, которые помогут вам создать и сохранить импульс на рабочем месте, заинтересованность сотрудников и здоровые результаты.

1. Правый ГРМ

Люди часто создают ненужные конфликты.Лидеры, которые избегают конфликта любой ценой, позже пожалеют об этом. Когда дело доходит до управления конфликтом, время — это все, и лучшее время для принятия мер — это когда есть веские доказательства / доказательства того, что у сотрудника есть послужной список правонарушений, которые негативно влияют на работу других.

Если все вокруг знают, что с этим нужно разбираться, и вы все еще ждете, чтобы действовать, вы теряете уважение своих коллег и тех, кого вы возглавляете. Лидерство заключается в том, чтобы действовать и решать проблемы, пока еще не поздно.Если вы будете слишком долго ждать во время бедствий, окружающие начнут принимать решения, которые вы не решались принимать, и вы потеряете импульс как лидер. Когда другие видят, что вы недостаточно зрелый лидер, чтобы действовать, это подвергает риску вашу репутацию лидера.

То, как вы справляетесь с невзгодами, может сломать или сломать вас, но больше всего оно в конечном итоге раскроет вас. Пройдите тест на интуитивную прозорливость на рабочем месте, чтобы определить свою способность видеть потенциальный конфликт и определять возможности в нем.

2. Знай свои границы

Конфликт может стать чем-то более сложным и неуправляемым, если вы не знаете ограничений и границ своих сотрудников. Все работают с конфликтами по-разному, поэтому вы должны знать риски и преимущества разрешения конфликтов в пределах границ каждого из ваших сотрудников.

Помогите другим узнать, когда они склонны переходить черту, посредством внимательного наблюдения; выявлять поведенческие тенденции, которые, кажется, вызывают определенное отношение, провоцируют изменение мышления или демонстрируют отсутствие самосознания.Этого можно достичь с помощью последовательных сеансов коучинга, на которых вы можете начать устанавливать приоритеты и укреплять ожидания производительности для каждого из ваших сотрудников. Это не только позволит вам определить границы конфликта, но, что еще более важно, установить стандарты, которые помогут предотвратить возникновение конфликта.

Лидеры, которые активно участвуют в коучинге и знакомятся с членами его / ее команды, обнаруживают, что сталкиваются с гораздо меньшими конфликтами. Новое рабочее место представляет собой растущее разнообразие людей, которыми мы руководим; вы должны узнать, кто они, если хотите понять, как они повлияют на экосистему, которую вы пытаетесь создать.

3. Уважайте различия

Вместо того, чтобы навязывать свое влияние, иерархию или ранг — уважайте уникальные различия в людях и учитесь смотреть на вещи с разных точек зрения, чтобы вы могли лучше понять, как избежать конфликтов в будущем. Разрешение конфликтов редко бывает черно-белым. Фактически, в наши дни появляется все больше и больше серых зон, поскольку рабочее место становится более разнообразным с точки зрения поколений и культур, чем когда-либо прежде.

Помимо понимания того, как можно было избежать конфликта, уважение различий в людях может помочь вам лучше понять, как управлять конфликтом с людьми в целом (и их границами, как указано в пункте 2).

Здравый смысл подсказывает нам, что нам удобнее иметь дело с теми, кому мы доверяем и к которым мы тяготеем. Как руководители, мы должны видеть, что каждый сотрудник представляет собой уникальную возможность для профессионального роста и развития. Посмотрим правде в глаза, бизнес — это человеческий интеллект, и пока мы не примем этот факт, мы будем продолжать бессознательно создавать напряженность в отношениях с теми сотрудниками, с которыми нам некомфортно, и недооценивать их вклад в этот процесс.

4.Противостоять напряжению

Лидерство часто заключается в том, чтобы делать то, что не нравится большинству других людей. Разрешение конфликтов — одна из таких вещей, но, как лидеры, мы должны бороться с напряжением в лоб. Не ждите, а скорее активируйте свое лидерство, чтобы разрешить конфликт, прежде чем обстоятельства заставят вас действовать.

Конфликт может вызвать такое эмоциональное состояние ума, которое затрудняет управление им. Таким образом, мы должны противостоять, а не позволять этому гноиться, потому что мы не смогли справиться с невзгодами, когда они впервые стали очевидными.Бедствия очень велики, когда это все, что вы видите. Но это очень мало в присутствии всего, что вас окружает.

Восприятие не всегда является реальностью, и часто мы не сталкиваемся с самой очевидной ситуацией перед нами, потому что позволяем другим точкам зрения искажать то, что мы считаем правдой. Самые эффективные лидеры обладают самосознанием и мудростью, чтобы противостоять и рассеивать напряжение. Разрешение конфликта очень похоже на любую другую форму невзгод. Вы либо действуете, либо нет.Сколько раз ваше чутье подсказывало вам действовать, когда имеешь дело с невзгодами, но вместо этого вы ждали, пока окружающие не пойдут на рассчитанный риск, на который вы не решались пойти сами?

Лидерство — это предвидение неожиданного. Не усложняйте дело. Достаточно доверяйте себе, чтобы действовать.

Разрешение конфликтов — это возможность увидеть возможности, которых не видят другие. Когда вы решаете конфликты через призму возможностей, конфликт может быть здоровым средством роста вашего бизнеса и профессионального роста для всех вовлеченных людей.Эффективные лидеры знают, что самые настоящие отношения со своими сотрудниками, клиентами и внешними партнерами не начинаются по-настоящему, пока они не испытают некоторую форму напряжения с ними.

Почему? Как вы действительно узнаете кого-то (не говоря уже о себе), пока не испытаете с ним небольшую напряженность? В результате конфликт следует принять и разрешить — не только для решения возможной проблемы или обнаружения возможности, — а как момент, чтобы узнать о своей собственной лидерской зрелости, когда вы ведете других через неблагоприятные обстоятельства.

Следуйте за мной в Twitter @Glenn Llopis. Щелкните здесь, чтобы придать импульс работе и продвинуться по карьерной лестнице.

5 стилей управления конфликтами, которые должен знать каждый менеджер [Руководство]

Абсолютно важным аспектом хорошего лидера является понимание того, как управлять конфликтами.

Без понимания пяти стилей управления конфликтами и правильного способа их применения в различных ситуациях, менеджер остается улаживать конфликты без указаний.

Когда вы пытаетесь найти быстрое решение проблем, часто проблемы не решаются должным образом и снова всплывают в будущем.

Откройте для себя:

Что такое управление конфликтами?

Управление конфликтами — это процесс разрешения споров, при котором отрицательные результаты сводятся к минимуму, а положительные результаты имеют приоритет.

Этот ключевой управленческий навык предполагает использование различных тактик в зависимости от ситуации, переговоров и творческого мышления.При правильно управляемом конфликте организация может минимизировать межличностные проблемы, повысить удовлетворенность клиентов и добиться лучших результатов в бизнесе.

Конфликт на рабочем месте не означает автоматически, что виноваты конкретные сотрудники, хотя в некоторых случаях это будет проблемой. Если у вас есть сотрудники, которые сомневаются в существующем статус-кво и настаивают на внесении изменений, которые, по их мнению, будут положительными для организации, это может указывать на высокий уровень вовлеченности сотрудников в вашей организации.

Конфликт также может означать, что сотрудники чувствуют себя достаточно комфортно, чтобы бросать вызов друг другу, и что они чувствуют, что их конфликты будут разрешены организацией справедливым образом.

Управление конфликтами, если оно сделано правильно, может даже повысить уровень организационного обучения организации за счет вопросов, задаваемых в процессе.

5 стилей управления конфликтами

Когда дело доходит до конфликта, нет единого решения, которое будет работать во всех ситуациях.Каждая ситуация будет индивидуальной, от источника конфликта до вовлеченных сторон.

Менеджер, обладающий навыками разрешения конфликтов, должен уметь смотреть на конфликт с высоты птичьего полета и применять стиль управления конфликтом, который требуется в данной конкретной ситуации.

1. Приспособление

Этот стиль заключается в том, чтобы просто ставить потребности других сторон выше своих собственных. Вы позволяете им «побеждать» и добиваться своего.

Приспособление подходит для ситуаций, когда вас не волнует проблема так же сильно, как другого человека, если затягивание конфликта не стоит вашего времени или если вы думаете, что ошибаетесь.Этот вариант заключается в том, чтобы сохранить мир, не прилагать больше усилий, чем того стоит проблема, и знать, когда начинать битву.

Хотя это может показаться несколько слабым, приспособление может быть лучшим выбором для разрешения небольшого конфликта и перехода к более важным вопросам. Этот стиль очень склонен к сотрудничеству со стороны решателя, но может вызвать недовольство.

Плюсы : Небольшие разногласия можно разрешить быстро и легко с минимальными усилиями. Менеджеры могут заработать репутацию спокойного человека, а сотрудники будут знать, что они могут высказывать свое мнение о проблемах без репрессий.

Минусы : менеджеров можно считать слабыми, если они слишком часто приспосабливаются. Использование этого метода с более крупными или более важными проблемами не решит никаких проблем значимым образом, и его следует категорически избегать.

Пример:
На маркетинговом совещании обсуждаются цвета новой весенней кампании. Раймонд твердо уверен, что вариант А — лучший выбор. Джина считает, что вариант Б немного лучше, но решает позволить Раймонду выбрать цвета, чтобы не спорить о двух вариантах, которые, по ее мнению, подходят.

2. Избегание

Этот стиль направлен на уменьшение конфликта, игнорируя его, удаляя конфликтующие стороны или уклоняясь каким-либо образом. Члены команды, находящиеся в конфликте, могут быть удалены из проекта, из-за которого они находятся в конфликте, сроки сдвигаются, или люди даже могут быть переведены в другие отделы.

Это может быть эффективным стилем разрешения конфликта, если есть шанс, что период охлаждения будет полезен, или если вам нужно больше времени, чтобы обдумать свою позицию по самому конфликту.

Однако избегание не должно заменять правильное разрешение; подавление конфликта на неопределенное время может и приведет к еще большему (и большему) конфликту в будущем.

Плюсы : Если дать людям время успокоиться, можно решить удивительное количество проблем. Время и пространство могут дать столь необходимую перспективу тем, кто находится в конфликте, и некоторые проблемы разрешатся сами собой. Менеджеры демонстрируют, что доверяют сотрудникам действовать как взрослые и решать проблемы.

Минусы : Если использовать этот метод в неправильных ситуациях, конфликт только усугубится.Менеджеры могут показаться некомпетентными, если они злоупотребляют избеганием, потому что сотрудники будут думать, что они неспособны разрешать разногласия.

Пример:

Джейк и Эми уже несколько недель вместе работают над новым UX-дизайном. Срок приближается, и они все больше не могут договориться об изменениях.

Срок сдвигается, и им обоим дается день для работы над другими проектами. Пространство, чтобы отдохнуть друг от друга, а также дополнительное время для завершения своего проекта, позволяет им остыть и возобновить совместное мышление.

3. Компромисс

Этот стиль пытается найти золотую середину, предлагая обеим сторонам уступить некоторые аспекты своих желаний, чтобы можно было согласовать решение.

Этот стиль иногда называют проигрышем, поскольку обеим сторонам придется отказаться от некоторых вещей, чтобы прийти к согласию по более крупному вопросу. Это используется, когда есть нехватка времени или когда решение просто должно появиться, а не быть идеальным.

Компромисс может вызвать недовольство, особенно если он чрезмерно используется в качестве тактики разрешения конфликта, поэтому используйте его с осторожностью.

Плюсы : Проблемы могут быть решены быстро, и стороны в конфликте позволят лучше понять точку зрения другого человека. Компромисс может подготовить почву для сотрудничества в будущем и позволяет обеим сторонам чувствовать себя услышанными. Считается, что менеджеры, использующие эту тактику, способствуют достижению соглашения, принимают практические меры и находят решения.

Минусы : Никто не уходит полностью счастливым. В некоторых случаях одна из сторон может чувствовать, что они слишком многим пожертвовали, и не желает снова идти на компромисс в будущем.Руководители, которые полагаются на эту технику, сожгут репутацию своих сотрудников и будут считаться неспособными к сотрудничеству.

Пример:

Роза и Чарльз отвечают за рекламный бюджет на следующий квартал. Роза хочет нанять сотрудника социальных сетей на полный рабочий день, а Чарльз хочет увеличить целевую цифровую рекламу.

Компромисс достигается путем найма специалиста по социальным сетям на работу неполный рабочий день, при этом оставшаяся часть бюджета тратится на цифровую рекламу.

4. Конкуренция

Этот стиль отвергает компромисс и предполагает отказ от уступок другим точкам зрения или желаниям.

Одна сторона твердо придерживается того, что, по их мнению, является правильным подходом к ситуации, и не отступает, пока не добьется своего.

Это может происходить в ситуациях, когда мораль диктует необходимость принятия определенного курса действий, когда нет времени пытаться найти другое решение или когда необходимо принять непопулярное решение. Он может быстро разрешать споры, но высока вероятность снижения морального духа и производительности.

Примечание: это не тот стиль, на который следует сильно полагаться.

Плюсы : Руководители, использующие этот стиль, показывают, что они сильны и не отступят от своих принципов. Споры решаются быстро, нет места разногласиям или дискуссиям.

Минусы : Менеджеры, использующие этот стиль, будут считаться необоснованными и авторитарными. Урегулирование конфликтов путем подавления любых разногласий не приведет к созданию счастливых и продуктивных сотрудников и в большинстве случаев не приведет к поиску лучших решений.

Пример:

София — руководитель своего отдела. В своем штате она столкнулась с несколькими конфликтами. Сначала Пол и Кевин не могли договориться о том, где проводить ежегодное тимбилдинговое мероприятие, она вмешалась и решила, что отдел сделает квест.

Во-вторых, Сесиль и Эдуардо спорили из-за того, кому из них придется иметь дело с особенно трудным клиентом. Ни один из них не хочет тратить время и силы и утверждает, что решать это — задача другого.София решает, что работа с клиентом — это Сесиль, хотя, возможно, это может быть работа любого человека.

В-третьих, Алекс несколько раз приходил к Софии, прося разрешения сменить руководство проектом, которым он руководит. Он считает, что предлагаемые им изменения сделают проект более успешным. София не сдвинется с места в процессе выполнения проекта и говорит ему, чтобы он выполнил работу так, как она ему приказала.

Как видите, в первом примере София быстро приняла решение не допустить эскалации небольшого конфликта или потерять больше времени.Это уместное использование этого стиля.
Во втором решении, решая проблему, она создала еще одну: теперь Сесиль обижена. Этот тип одностороннего принятия решений, особенно в тех случаях, когда начальник предпочитает сотрудника, приведет к гневу сотрудников.
В третьей ситуации Софии не следовало использовать конкурирующий стиль. Теперь Алекс не только расстроен тем, что его не слышат, но и София упускает возможность улучшить проект.

5. Сотрудничество

Этот стиль дает наилучшие долгосрочные результаты, но в то же время зачастую является наиболее трудным и трудоемким для достижения.

Потребности и желания каждой стороны учитываются, и найдено беспроигрышное решение, чтобы все остались довольны. Это часто предполагает, что все стороны сидят вместе, обсуждают конфликт и вместе обсуждают решение.

Используется, когда жизненно важно сохранить отношения между всеми сторонами или когда само решение будет иметь значительное влияние.

Плюсы : Все уезжают счастливыми. Решение, которое действительно решает проблемы конфликта, найдено, и менеджер, который реализует эту тактику, будет считаться опытным.

Минусы : Этот стиль управления конфликтами требует много времени. Сроки или производство, возможно, придется отложить, пока будут найдены решения, что может занять много времени, в зависимости от вовлеченных сторон, и может привести к убыткам.

Пример:

Терри и Джанет возглавляют дизайн нового прототипа. У них возникают трудности, поскольку Терри хочет включить определенный набор функций. Джанет хочет добавить другой набор функций.

Чтобы прийти к решению, они садятся, обсуждают каждую функцию, почему она (или нет) важна, и, наконец, достигают решения, включающего сочетание своих функций и некоторых новых, которые, как они поняли, важны в ходе переговоров. .

В каждом из приведенных выше примеров управления конфликтами решение найдено, но оно будет иметь длительные последствия для морального духа, производительности и общего счастья сотрудников, в зависимости от того, как было достигнуто это решение. Умелое управление конфликтами сводит к минимуму длительные последствия конфликтов, используя правильную тактику в нужное время.

Оценка управления конфликтом

Может быть полезно понять стиль управления конфликтом, который использует менеджер.

В процессе собеседования викторина по управлению конфликтами может выявить, какие потенциальные сотрудники эффективны в управлении и разрешении конфликтов, а какие нуждаются в некоторой доработке.

Как правило, при оценке управления конфликтами менеджеров просят оценить по шкале от 1 до 5, как часто они будут выполнять определенное действие.

Используя эту информацию, организация может решить, необходимо ли проводить обучение управлению конфликтами. Для этого типа викторины должно быть от 15 до 30 вопросов, чтобы дать целостное представление о способностях человека управлять конфликтами.

Викторина по стилям управления конфликтами

Оцените, как часто вы используете следующие типы действий по шкале от 1 до 5:

  1. Когда возникнет спор, я уйду из ситуации как можно быстрее
  2. В конфликтах я обсудить ситуацию со всеми сторонами, чтобы попытаться найти лучшее решение
  3. Я часто использую переговоры, чтобы попытаться найти золотую середину между конфликтующими сторонами
  4. Я знаю лучший путь и буду спорить, пока другие не увидят, что я прав
  5. Я предпочитаю сохранять мир, а не спорить, чтобы добиться своего
  6. Я буду держать разногласия при себе, а не поднимать их
  7. Я считаю, что лучше поддерживать связь, когда есть разногласия, чтобы я мог найти решение, подходящее для всех
  8. Мне нравятся разногласия и я получаю удовлетворение от их победы
  9. Разногласия вызывают у меня беспокойство, и я буду работать над их минимизацией
  10. Я рад идти навстречу людям
  11. Для меня важно признать и оправдать ожидания других
  12. Я горжусь тем, что вижу все стороны конфликта и понимаю все связанные с этим проблемы
  13. Мне нравится аргументировать свою позицию, пока другая сторона не признает, что Я прав
  14. Меня не интересует конфликт, я предпочитаю решить проблему и перейти к другой работе
  15. Я не чувствую необходимости аргументировать свою точку зрения, мне легче соглашаться с другими

Советы :

  • Вопросы 1, 6 и 9 иллюстрируют избегающий стиль
  • Вопросы 5, 11 и 15 демонстрируют стиль приспособления
  • Вопросы 3, 10 и 14 демонстрируют компромиссный стиль
  • Вопросы 4, 8 и 13 иллюстрируют конкурирующий стиль
  • Вопросы 2, 7 и 12 иллюстрируют совместный стиль

Сложите свои оценки для каждого стиля, и это покажет вам стили, на которые вы больше всего полагаетесь.

Резюме

Каждый стиль полезен в зависимости от ситуации, но, как упоминалось выше, некоторые из них слабее других, и на них не следует полагаться слишком сильно.

Конфликт — это неизбежная реальность на рабочем месте. Умные организации знают это и готовят свое руководство, обладая надлежащими навыками управления конфликтами, для быстрого и мирного урегулирования и разрешения конфликтов на рабочем месте.

6 шагов к разрешению конфликтов на рабочем месте

Разрешение конфликтов на рабочем месте можно разбить на этапы, чтобы упростить процесс.Таким образом, HR и менеджеры могут обеспечить более эффективное общение и более эффективный процесс разрешения конфликтов.

Шесть шагов к процессу разрешения конфликтов

  1. Уточните, в чем заключается несогласие. Прояснение предполагает проникновение в суть конфликта. Цель этого шага — заставить обе стороны прийти к соглашению о разногласиях. Для этого нужно обсудить, какие потребности не удовлетворяются с обеих сторон конфликта, и обеспечить взаимопонимание.Во время процесса получите как можно больше информации о точке зрения каждой стороны. Продолжайте задавать вопросы, пока не убедитесь, что все вовлеченные стороны (вы и те, кто находится по обе стороны конфликта) понимают проблему.
  2. Установите общую цель для обеих сторон. На этом этапе процесса обе стороны договариваются о желаемом исходе конфликта. «Когда люди знают, что они стремятся к одной цели, они более склонны к честному участию, чтобы убедиться, что они достигают этой конечной цели вместе.Кимберли А. Бенджамин объяснила на недавнем вебинаре BLR. Для этого обсудите, что каждая сторона хотела бы видеть, и найдите общие черты в обеих сторонах как отправную точку для общего результата. Эта общность может быть такой же простой, как «обе стороны хотят положить конец конфликту».
  3. Обсудите способы достижения общей цели. Это предполагает совместное слушание, общение и мозговой штурм. Продолжайте совместную работу обеих сторон, чтобы обсудить способы достижения цели, о которой они договорились на шаге 2.Продолжайте, пока не будут исчерпаны все варианты.
  4. Определите преграды на пути к общей цели. На этом этапе процесса обе стороны осознают, что привело их к конфликту, и обсуждают, какие проблемы могут помешать разрешению. Понимание возможных проблем, которые могут возникнуть в процессе, позволяет вам заранее находить решения и иметь планы по их устранению. Определите, что можно, а что нельзя изменить в ситуации. Что касается предметов, которые нельзя изменить, обсудите способы обхода этих препятствий.
  5. Договоритесь о том, как лучше всего разрешить конфликт. Обе стороны должны прийти к выводу о наилучшем разрешении. Начните с определения решений, с которыми могут согласиться обе стороны. Спросите обе стороны и посмотрите, где есть точки соприкосновения. Затем начните обсуждать ответственность каждой стороны за поддержание решения. Также важно использовать эту возможность, чтобы найти первопричину, чтобы этот конфликт больше не повторился. «Часто, когда мы пытаемся исправить проблемы, мы настолько увлечены их исправлением, что не понимаем, что нам нужно делать, поэтому этого не происходит.- предупредил Бенджамин.
  6. Подтвердите согласованное решение и определите обязанности каждой стороны в этом решении. Обе стороны должны признать свою ответственность в разрешении конфликта и заявить вслух о том, на что они согласились. После того, как обе стороны признают беспроигрышную ситуацию, попросите обе стороны использовать такие фразы, как «Я согласен…» и «Я подтверждаю, что несу ответственность за…»

Кимберли А. Бенджамин, PHR, основала HR Strategies Plus LLC.Г-жа Бенджамин также является исполнительным директором A Purposed Transition, некоммерческой организации, созданной для того, чтобы помогать людям в достижении своих целей через исследования карьеры и предпринимательства.

Методология разрешения конфликтов на рабочем месте

Системы управления конфликтами: методология решения проблем, связанных с конфликтом на рабочем месте

Что, если бы мы подсчитали количество времени, энергии и ресурсов, потраченных на неразрешенные конфликты на рабочем месте? Нам нужно будет включить в наш бухгалтерский учет потери производительности из-за плохого морального духа, сплетен у кулера, отвлекающих факторов, прогулов, увольнения сотрудников, связанных со стрессом медицинских состояний, компенсаций рабочим, краж, саботажа, насилия и судебных исков.Кроме того, нам придется добавить душераздирающие расходы, связанные с разрушением отношений и распадом семей. Мы можем даже включить потерю общественного доверия, которому подвергается организация, когда ее обвиняют в небезопасных условиях труда, незаконной практике найма, дискриминации или сексуальных домогательствах. На самом деле было бы ошеломляющим подсчитать затраты, связанные с неразрешенным конфликтом на рабочем месте. Тем не менее, легко увидеть, что затраты огромны.

Цена конфликта

Конфликты неизбежно возникают между людьми в организации, между организационными подразделениями и между учреждениями.Это часть нашей повседневной жизни. Вызывает тревогу ряд исследований, согласно которым от 30% до 40% повседневной деятельности менеджеров посвящены разрешению той или иной формы конфликта (Thomas and Schmit, 1976; Watson and Hoffman, 1996). Неспособность сотрудников эффективно справляться с гневом и конфликтами на рабочем месте может привести к огромной потере производительности, не говоря уже об эмоциональном воздействии на всех участников. Ниже приведен частичный список споров, с которыми могут столкнуться руководители и сотрудники на рабочем месте:

  • Недобросовестное обращение [Risser, 1993]
  • Неравное обращение [Risser, 1993]
  • Эмоциональное насилие
  • Дискриминация [Risser, 1993]
  • Сексуальные домогательства [Cooper, 1985]]
  • Разъяренные люди [McClure, 2000]
  • Работа с сопротивляющимися людьми
  • Сопротивление другим (неспособность сказать «нет»)
  • Навигация в среде с высоким уровнем конфликта
  • Работа в среде с низким уровнем конфликта
  • Feuding groups
  • Среды переходов (т.е. изменения)
  • Неспособность спросить, что нужно
  • Культурно разнородная среда [Cox, 1994]
  • Физические характеристики рабочего места (например, проблемы со здоровьем и безопасностью)
  • Неясные или неопределенные организационные директивы
  • Насилие или угроза насилия

Выдерживая конфликты на рабочем месте без достаточной подготовки, инструментов, возможностей или поддержки, сотрудники обречены испытывать различные степени дискомфорта, связанного с работой.Это бедствие может выйти из-под контроля, вызывая ряд последствий. Как минимум, сотрудник переживает из-за своего затруднительного положения. В крайних случаях сотрудники, не представляющие себе жизнеспособного выхода для своих жалоб, могут передать свои опасения по каналам за пределами компании. Вероятно, может последовать судебный процесс. Ниже приведены некоторые потрясающие статистические данные, собранные Rand Corporation в отношении судебных разбирательств на рабочем месте (Brim, 2001).

  • 700 000 долл. США: среднее вознаграждение присяжных в случае неправомерного увольнения
  • 80 000: количество обвинений в дискриминации, ежегодно подаваемых в Комиссию по равным возможностям
  • 38 000 долл. США: среднее количество исков, выплаченных по делу о сексуальных домогательствах
  • 15 500: количество возбужденных дел о сексуальных домогательствах ежегодно
  • 70: процент судов присяжных, в которых сотрудники выигрывают
  • 55: процент исков, по которым присуждается компенсация
  • 6 долларов.4: средняя сумма штрафных убытков, присуждаемых по делам о расовой дискриминации, в миллионах
  • $ 2,7: средняя сумма штрафных убытков, присуждаемых по делам о найме, в миллионах

Текущие меры реагирования на конфликты на рабочем месте

Многие средние и крупные компании, союзы и государственные учреждения применяют ту или иную форму разрешения споров, например, процедуры рассмотрения жалоб на основе прав. Это может включать в себя такие процессы, как комиссии по обзору и арбитраж.Некоторые организации даже начинают осознавать ценность вмешательств на основе интересов, таких как посредничество. К сожалению, эти механизмы используются достаточно долго после того, как споры уже вышли из-под контроля. Кроме того, они редко позволяют компаниям напрямую решать повседневные межличностные споры, которые вызывают серьезные сбои на рабочем месте. В любом случае ключом к контролю затрат, связанных с конфликтами на рабочем месте, является разрешение споров на ранних этапах их жизненного цикла, прежде чем они перерастут в пределы способности организации эффективно вмешиваться.

К сожалению, у организаций обычно нет инициатив по устранению издержек, связанных с конфликтом, особенно на раннем этапе его развития. Компании в основном предпочитают сосредотачиваться на традиционных и более привычных способах сокращения расходов с целью увеличения прибыльности. Например, предприятие может попытаться компенсировать издержки конфликта путем переговоров со своими поставщиками о более эффективных структурах ценообразования, повышения цен на продукты и услуги для своих клиентов или просто увольнения сотрудников.По общему признанию, эти подходы действительно дали краткосрочные и легко измеримые результаты; однако они не рассматривают повседневные совокупные издержки конфликта и не предлагают окончательного решения основной проблемы.

Устранение издержек, связанных с конфликтом, — это жизнеспособный и эффективный метод сокращения расходов и экономии неисчислимых сумм денег. Вероятно, организации могли бы реализовать свои цели по сокращению затрат за счет внедрения интегрированного подхода к конструктивному управлению конфликтами.

В конечном итоге совокупные издержки, связанные с конфликтом, могут быть выгодно устранены за счет хорошо продуманного комплексного подхода к трудовым спорам. Это можно назвать системой управления конфликтами (CMS), и она является предметом данной статьи.

Как разрешать конфликты на рабочем месте: система управления конфликтами

Предпосылка систем управления конфликтами заключается в следующем: стоимость разрешения конфликта ничтожна по сравнению с ценой сохранения неразрешенных конфликтов.Система управления конфликтами стратегически адаптирована и настроена для поддержки потребностей организации, основанной на этой операционной предпосылке. Тем не менее, хорошо спроектированная система управления конфликтами состоит из трех взаимосвязанных компонентов, которые необходимы для ее успеха.

  • Обучение: повышение осведомленности сотрудников о конфликтах, что снижает их негативное влияние на рабочем месте.
  • Вмешательство нейтральной третьей стороны: предоставляет профессиональные ресурсы на ранних этапах цикла конфликта, чтобы помочь конструктивно разрешить спор до того, как он выйдет из-под контроля.
  • Вспомогательная инфраструктура: Внутренние процедуры и процессы, разработанные для поддержки способности организации конструктивно управлять и минимизировать вредные последствия конфликтов на рабочем месте.

Первый компонент: обучение

Конфликт везде. Фактически, это естественная часть взаимодействия с другими людьми. Довольно часто конфликт возникает из-за противоположных целей, ценностей и потребностей. Большой процент этих повседневных конфликтов носит конструктивный характер, хотя это действительно зависит от того, как участники интерпретируют конфликт и решают, как разрешить его.Результаты могут быть положительными или отрицательными. На противоположном конце спектра есть споры, которые возникают из-за предрассудков, невежества, культурных традиций и / или неуместной агрессии. Конфликты этого типа могут быть как разрушительными, так и разрушительными. Конечно, оперативная цель обучающего компонента системы управления конфликтами — снизить частоту деструктивных конфликтов. Однако целью компонента обучения не является устранение споров на рабочем месте, поскольку большая часть конфликтов является здоровым предвестником позитивных изменений.Цель обучения CMS — дать сотрудникам больше самосознания, чтобы эффективно справляться со всеми типами конфликтных ситуаций.

Осуществление хорошо продуманной программы обучения по устранению пагубных последствий конфликта на рабочем месте аналогично профилактической медицине. Например, это здоровая практика — регулярно заниматься спортом и придерживаться качественной диеты, поскольку человек стремится предотвратить болезнь в стремлении к более здоровой и счастливой жизни. Точно так же повышение самосознания по отношению к конфликту сводит к минимуму его пагубные последствия и переосмысливает большинство форм конфликта в продуктивном свете.При этом обучение становится проактивным и выполняет профилактическую роль в устранении болезни непродуктивного конфликта. Самосознательные сотрудники более склонны с пользой заниматься проблемами на ранних этапах цикла конфликта, прежде чем они выйдут из-под контроля. Таким образом, частота непродуктивных конфликтов снизится, и, соответственно, производительность труда начнет расти. Результат — склонность к более здоровой организации.

Следующие ниже возможности обучения повысят понимание того, как люди относятся к конфликту.Хотя это не полный список учебных курсов, которые могут быть полезны на рабочем месте, это хорошее начало. Хорошо спроектированная CMS настраивается в соответствии с потребностями среды, для которой она предназначена. Таким образом, выбор учебных курсов, а также то, кто будет проходить данный курс, остается на усмотрение организации.

Обучение осведомленности о конфликтах

Просто эмоциональная энергия, необходимая для подавления конфликта, забирает умственную и физическую энергию у продуктивной работы.Тренинг по осведомленности о конфликте позволяет участникам лучше понять природу конфликта, а значит, снизить его частоту и негативное воздействие.

Как люди справляются с конфликтом, можно разделить на пять режимов конфликта: избегание, конкуренция, приспособление, компромисс и сотрудничество (Cloke and Goldsmith, 2000). Посредством ряда процессов, доступных в обучении, сотрудники узнают о режиме конфликта, который доминирует в их собственном поведении. Как только это будет понято, сотрудники могут начать выявлять переживания, которые вызывают деструктивный конфликт для них, и лично вмешиваться, прежде чем он выйдет из-под контроля.Кроме того, гнев и конфликт можно разделить на 8 различных типов (McClure, 2000). Сотрудники могут научиться различать разные типы конфликтов и могут научиться управлять собой, чтобы максимизировать положительные результаты.

Обучение коммуникациям

Понимание основных поведенческих навыков, связанных с навыками эффективного общения, необходимо для превентивного подхода к разрешению конфликтов. Коммуникативные навыки включают в себя уважение к другим, конструктивную артикуляцию, эффективное слушание, приостановку суждений и понимание своего языка тела (Decker, 1988).Тренинг по коммуникациям дает участникам возможность узнать, как эффективно использовать эти важные навыки.

Обучение переговорам

В основе превентивного управления конфликтами лежит способность человека компетентно спрашивать, чего он или она хочет. Изучение и использование принципиальных навыков ведения переговоров повышает вероятность того, что обе стороны получат то, что каждая желает, что в конечном итоге приведет к взаимовыгодному соглашению.

Осведомленность менеджера

Многие менеджеры считают, что они должны иметь возможность разрешать трудовые споры без вмешательства других.Это может быть связано с их собственными убеждениями или их опытом применения организационно навязанных норм, которые предполагают, что просьба о помощи будет истолкована другими как признание того, что им не хватает навыков или уверенности для успешного управления ситуацией. На самом деле эффективный менеджер знает, когда обращаться за помощью, чтобы определить наилучший способ решения проблем. В тренинге по повышению осведомленности менеджеров описывается динамика конфликта и тактические альтернативы, связанные с разрешением различных типов споров.Это дает менеджеру уверенность в принятии обоснованных решений, а также позволяет использовать нейтральные сторонние ресурсы вмешательства, такие как коучинг по конфликтам, услуги по примирению, разрешение конфликтов и сеансы фасилитации.

Дополнительные инструкции могут потребоваться в зависимости от потребностей организации. Эти тренинги могут включать в себя следующее: «Держитесь подальше от суда» (Risser, 1993), «Осведомленность о разнообразии», «Осведомленность о сексуальных домогательствах» и «Эффективные методы найма».

Компонент второй: вмешательство нейтральной третьей стороны

Продолжая аналогию со здоровым образом жизни, начатую в разделе «Обучение», кто-то, у кого проявляются такие симптомы, как сильные головные боли, потеря аппетита, тошнота и озноб, может подумать о том, чтобы остаться дома на пару дней, чтобы выздороветь. На первый взгляд болезнь может выглядеть как обычный грипп, требующий лишь постельного режима в течение нескольких дней. Однако, если симптомы сохраняются дольше, чем это типично для гриппа, человеку было бы разумно обратиться за профессиональным лечением к семейному врачу или специалисту.Не делать этого было рискованно. Что, если симптомы указывают на более серьезное заболевание, например, рак? Прежде чем болезнь станет разрушительной и потенциально смертельной, раннее выявление и лечение всегда более полезны, и поэтому настоятельно рекомендуется.

Понимая это, хорошо продуманная система управления конфликтами предоставляет квалифицированную помощь на ранних этапах цикла конфликта тем, кто переживает острую, тревожную и / или разрушительную борьбу. Вмешательство следует использовать до того, как инцидент перерастет в потенциально разрушительный или фатальный исход.Таким образом, вмешательство нейтральных сторонних организаций в CMS доступно в форме коучинга по конфликтам, услуг по примирению, сессий по разрешению конфликтов и / или услуг по упрощению формальностей.

Коучинг по конфликтам

Тренеры по конфликтам работают индивидуально, индивидуально подбирая интервенции для удовлетворения конкретных потребностей сотрудника, ищущего помощи. Цель состоит в том, чтобы вместе с сотрудником разработать методы более эффективного разрешения конфликтов на рабочем месте.Коучинг конфликтов может быть как превентивным, так и реактивным. Это превентивно, так же как обучение повышает осведомленность о конфликте у сотрудника, стремящегося к конфликтной компетенции. Он является реактивным в том смысле, что во время «конфликтного кризиса» может быть вызван коуч, во многом как фельдшер, чтобы помочь человеку справиться с немедленным кризисом.

Согласительная процедура

Как часть эффективной системы управления конфликтами, примирение — это преднамеренный процесс, используемый для достижения соглашения или восстановления доверия, дружбы или доброй воли.Обученный посредник действует как посредник при разрешении споров между двумя сторонами (стороной является отдельное лицо или группа). Стороны не решают свой конфликт лицом к лицу, а полагаются на опытного посредника, который поможет договориться об урегулировании на основе интересов.

Сессии по разрешению нейтральных конфликтов

Все стороны участвуют в одной комнате во время сеансов разрешения нейтральных конфликтов. Для того, чтобы это вмешательство было успешным, стороны должны быть готовыми участниками и согласными противостоять своим проблемам лицом к лицу.Когда такие условия присутствуют, спорящие стороны обычно готовы выработать решение. Эти занятия проводит профессионально подготовленный Миротворец, обладающий специальными навыками разрешения споров. Конкретные методы используются Resolver, чтобы максимизировать потенциал для взаимоприемлемого решения. Эти решения могут быть включены в соглашение, подписанное всеми сторонами, чтобы служить дорожной картой к окончательному разрешению спора. Замечательным побочным продуктом сессий нейтрального разрешения конфликтов являются долговременные соглашения.Эти соглашения обычно действуют в течение долгого времени, поскольку они были творчески разработаны, открыто и свободно участниками спора с помощью Разрешителя конфликтов.

Упрощение формальностей

Квалифицированных фасилитаторов можно использовать в различных условиях для решения проблем. Например, фасилитатор может организовать тимбилдинг с враждующими руководителями, пытаясь выйти за рамки своих личных проблем. Возможно, в организации есть несколько групп заинтересованных сторон с конфликтующими точками зрения, которые необходимо высказать на общественном форуме.Кроме того, профессиональные фасилитаторы используют специальный набор навыков диалога, предназначенных для создания безопасной среды, в которой всем заинтересованным сторонам предлагается говорить открыто и свободно. Сеансы диалога имеют чистый эффект повышения осведомленности всех, кто участвует. При этом большая склонность к взаимопониманию между заинтересованными сторонами увеличивает вероятность разрешения текущих и будущих конфликтов.

Сравнение внутренних и внешних сторонних вмешательств

Организация, испытывающая конфликт, может решить использовать внутренних или внешних вмешательств или даже их комбинацию.У обоих есть свои преимущества и недостатки. Преимущество использования внутренних интервентов заключается в том, что они знакомы с динамикой организации, основным бизнесом, культурой и персоналом. Недостатком является потенциальная предполагаемая недостаточная конфиденциальность и уверенность в том, что внутреннее вмешательство действует беспристрастно и нейтрально из-за своей связи с организацией. Это может сильно помешать эффективному использованию внутреннего вмешательства. Соответственно, внешнее вмешательство может быть полностью нейтральным, что приведет к большему доверию и авторитету.Однако внешнему вмешательству может не хватать знаний об организации.

Третий компонент: вспомогательная инфраструктура

Хороший врач работает вместе с пациентами, чтобы проверять жизненно важные показатели, рекомендовать необходимые анализы, оценивать результаты, давать рекомендации и изучать альтернативные методы лечения. Конечная цель — общее здоровье и благополучие пациента. Аналогичным образом, вспомогательная инфраструктура системы управления конфликтами включает механизмы для поддержки, оценки и управления CMS.Это структура, которая позволяет плавно интегрировать три компонента CMS: обучение, нейтральное стороннее вмешательство и вспомогательную инфраструктуру. Короче говоря, поддерживающая инфраструктура необходима для успеха CMS.

Атрибуты вспомогательной инфраструктуры включают:

Поддержка высшего руководства:

Лидеры организаций должны четко сформулировать и смоделировать ценности и достоинства CMS. При этом поддержка CMS во всей организации увеличивается до максимума, что обеспечивает более высокую вероятность успеха программы.

Бюджетирование

Центры затрат должны выделить достаточно долларов, чтобы поддержать менеджеров и сотрудников в свободном использовании сервисов CMS.

Ценности, согласованные с организацией

Хорошо продуманный стратегический план, включающий ценности, философию и принципы, который явно соответствует миссии организации. Кроме того, политика и практика управления персоналом должны соответствовать целям CMS.

Конфиденциальность

Как и те, кто использует EAP (Программа помощи сотрудникам), пользователи CMS должны иметь возможность использовать все части CMS без безнаказанности. Если сотрудники не чувствуют себя в безопасности при использовании CMS, у них будет меньше шансов эффективно воспользоваться ценными ресурсами CMS; специально нейтральные сторонние специалисты по вмешательству.

Административный центр

Эта группа отвечает за администрирование программы, включая распределение ресурсов и отслеживание этих ресурсов.Чтобы использовать программу, сотрудники конфиденциально связываются с этой группой и обращаются за помощью. Обученные сотрудники административного центра CMS распределяют ресурсы (например, обучение или стороннее вмешательство). Кроме того, Административный центр работает с Комитетом по разрешению конфликтов, чтобы максимально использовать передовой опыт в масштабах всей системы.

Комитет по разрешению конфликтов

Это группа заинтересованных сторон, которая собирается через регулярные промежутки времени (то есть раз в квартал) для оценки прогресса и компетентности CMS.Члены комитета имеют право распределять ресурсы и давать рекомендации по улучшению. Данные Комитета по разрешению конфликтов также передаются в систему обратной связи.

Система обратной связи

Система обратной связи собирает текущую информацию о том, что было сделано, а также о том, что было изучено. Эти данные анализируются таким образом, чтобы повлиять на будущие решения и действия. Хорошая система обратной связи ценит постоянные улучшения, а также результаты.Кроме того, система обратной связи должна уметь обнаруживать возможность системных проблем, которые вызывают боль и страдания организации. Таким образом можно предпринять соответствующие шаги для устранения проблем, выявленных Системой.

Рентабельность инвестиций (ROI)

Компонент ROI имеет важное значение. Организации должны иметь возможность измерять влияние CMS на производительность. Данные, собранные Административным центром, Комитетом по разрешению конфликтов и Системой обратной связи, сравниваются с согласованными финансовыми данными для отслеживания производительности с течением времени.

Реклама

Слово должно выйти. Сотрудники должны быть проинформированы о доступных им службах CMS и любых изменениях в программе. Предлагаемые способы для достижения этой цели: презентации на собраниях персонала, заметное присутствие на внутреннем веб-сайте организации (интранет), разработка и распространение информационной брошюры по CMS и регулярное обслуживание (мини-семинары) с подробным описанием CMS для персонала. .

Стимулы: Система поощрений, побуждающая сотрудников следовать определенным «нормам», касающимся эффективного разрешения конфликтов на рабочем месте, должна быть встроена в систему управления эффективностью организации.

Когда три компонента системы управления конфликтами — обучение, вмешательство третьей стороны и вспомогательная инфраструктура — будут функционировать как единое целое, преимущества всей программы будут усилены. Разрушительный конфликт уменьшится, продуктивный конфликт будет процветать, а издержки, связанные с конфликтом, заметно уменьшатся.

Истории успеха

Систематическое устранение издержек, связанных с конфликтами на рабочем месте, только начинает получать признание во многих кругах.Ниже приведены некоторые примеры:

Национальный банк Канады
Национальный банк Канады учредил пилотную программу альтернативного разрешения споров. Консультанты Банка по работе с сотрудниками прошли обучение навыкам ведения переговоров на основе интересов и разрешения конфликтов. Вместо обращения в государственные учреждения (то есть в государственные учреждения, комиссии по юридическим правам и т. Д.) Сотрудникам Банка с жалобами на работу был предоставлен прямой контакт с консультантом по связям с сотрудниками. Следовательно, сеансы разрешения конфликтов предлагались на ранних этапах жизненного цикла спора, в то время, когда сотрудник подавал жалобу. Кроме того, отдел по работе с сотрудниками провел тренинг по осведомленности о конфликтах и ​​презентации передовых методов управления конфликтами для менеджеров банка и персонала отдела кадров.В результате количество споров сократилось на 50%, судебные издержки — на 85%, а количество звонков, связанных со спорами на рабочем месте, — на 55%.

ВМС США
Управление кадров ВМС США в Норфолке, штат Вирджиния, создало Программу альтернативного разрешения споров при поддержке квалифицированных нейтральных координаторов из различных дисциплин. Программа предлагает сторонам, участвующим в споре, возможность скорейшего, неформального и взаимоприемлемого разрешения.Менеджер программы разрешения споров сообщает, что система обычно стоит меньше и использует меньше ресурсов, чем традиционные административные или судебные процессы (Guthrie, 2000).

Всемирный банк
Всемирный банк принял Систему разрешения конфликтов с упором на неформальные и несостязательные подходы к разрешению споров на рабочем месте. Сеть представляет собой гибрид услуг, который предлагает сотрудникам банка несколько вариантов ответа на свои жалобы.Сеть системы разрешения конфликтов разработана таким образом, чтобы быть открытой и эффективной для всех сотрудников, независимо от уровня, местонахождения, пола, национальности, расы, этнической принадлежности, культуры и сексуальной ориентации (SPIDR, 2001).

Заключение

Потери производительности быстро накапливаются, когда конфликт на рабочем месте не управляется активно и успешно. За несколько дней, месяцев и лет, умноженные на количество пострадавших сотрудников, реальные потери в долларах могут быть ошеломляющими.Очевидно, что есть огромные преимущества в упреждающем разрешении конфликта на рабочем месте до того, как он перерастет за пределы способности организации разрешить или, что еще хуже, даже сдержать его.

Хорошо продуманная система управления конфликтами может оказать значительное положительное влияние на качество жизни ее сотрудников, а также на их прибыль. В частности, устранение издержек конфликта на рабочем месте может иметь преобразующее влияние на общее здоровье и благополучие организации.

Список литературы

Клок, К. и Голдсмит, Дж. (2001). Понимание культуры и контекста конфликта: разрешение конфликтов на работе. Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс

Купер, К. (1985). Остановись. Сент-Луис, Миссури: Total Communication Press.

Кокс, Т. (1994). Культурное разнообразие в организациях: теория, исследования и практика. Сан-Франциско: издательство Berrett-Koehler.

Декер, Берт (1988). Искусство общения: достижение межличностного воздействия в бизнесе.Лос-Альтос, Калифорния: Crisp Publications.

Брим, Р. (2001). Фирмы и сотрудники отказываются от суда в пользу беспроигрышного варианта: посредничества. Газеты Knight Ridder

Гатри Дж. (2000) Помощь при конфликтах на рабочем месте. http://www.norfolk.navy.mil/pwc/archive/00dec/help.html

МакКлюр, Л. (2000). Гнев и конфликт на рабочем месте: обнаруживайте признаки, избегайте травм. Парк Манассас, Вирджиния: публикации воздействия.

Risser, R. (1993). Держитесь подальше от суда: Руководство менеджера по предотвращению судебных исков со стороны сотрудников.Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис Холл.

Общество профессионалов в разрешении споров (2001). Руководство по проектированию систем управления конфликтами в организациях. http://www.acresolution.org/research.nsf

Томас К. и Шмидт В. (июнь 1976 г.). Обзор управленческих интересов с вероятностью конфликта. Журнал Академии Управления.

Уотсон, К. и Хоффман, Р. (1996). Менеджеры как переговорщики. Leadership Quarterly, 7 (1)

Организации, занимающиеся разрешением конфликтов

В этот краткий список включены национальные и международные организации, предлагающие материалы, посреднические услуги и / или обучение, связанные с разрешением конфликтов.Этот список предоставляется только для справки и не является исчерпывающим или исчерпывающим. Упомянутые ниже организации предоставляют информацию, которая, по нашему мнению, может быть более применимой и актуальной для защитников домашнего насилия, работающих в приютах. Ссылки на дополнительные ресурсы также можно найти на следующих веб-сайтах, если потребуется дополнительная информация.

Центр разрешения конфликтов (CCR)
Центр разрешения конфликтов (CCR) — это некоммерческая организация, базирующаяся в Чикаго, основанная в 1979 году.За последние три десятилетия CCR превратилась в одного из ведущих некоммерческих поставщиков услуг посредничества и обучения в стране. С момента основания добровольные посредники организации рассмотрели более 30 000 споров. В 2006 году 120 волонтеров и 11 сотрудников CCR оказали посреднические услуги примерно в 2 000 дел, непосредственно обслуживая более 4 000 человек.

Сеть разрешения конфликтов (CRN)
Сеть разрешения конфликтов (CRN) предлагает навыки разрешения конфликтов, которые помогают отдельным лицам и организациям строить более прочные и выгодные отношения.«Креативное общение может начаться с того места, где вы стоите. Это может быть семья, сообщество, правительство или международная арена. Навыки разрешения конфликтов — это инструменты, которые сбивают камни с пути». Различные бесплатные учебные материалы доступны на веб-сайте CRN.

Центр ненасильственной коммуникации (CNVC)
Центр ненасильственной коммуникации — это глобальная сеть людей и сообществ, приверженных жизни и обучению ненасильственному общению (ННО) для разрешения конфликтов и удовлетворения потребностей всех людей.ННО определяется как «способ отношения к себе и другим, от момента к моменту, вместо того, чтобы позволить прошлому диктовать наше настоящее. Научившись определять свои потребности и выражать их убедительно, а также привносить понимание в потребности других, вы можете оставаться на связи с тем, что в вас живо, и создавать более полноценную жизнь ». Лидеры NCVC проводят семинары по всему миру, помогая отдельным людям, сообществам и странам научиться вести переговоры о мире.

Restorative Circles
Этот веб-сайт посвящен Restorative Circles, специальной восстановительной практике для поддержки тех, кто находится в конфликте.Эта модель объединяет три стороны конфликта — тех, кто действовал, тех, кто непосредственно пострадал, и более широкое сообщество — в рамках преднамеренного системного контекста, чтобы вести диалог на равных. Участники приглашают друг друга и посещают добровольно. Используемый процесс диалога открыт для всех участников и направляется членом сообщества. Процесс заканчивается, когда найдены действия, приносящие обоюдную выгоду. Восстановительные круги проходят в 3 этапа, предназначенных для выявления ключевых факторов конфликта, достижения договоренностей о следующих шагах и оценки результатов.В форме круга они приглашают к разделению власти, взаимопониманию, самоответственности и эффективным действиям.

(PDF) Управление конфликтами в организации

@eljko Turkalj • Ivana Fosi} • Davor Dujak

512

удовлетворенность коммуникациями в организации, а также влияние

сотрудников на принятие решений организация.

Таблица 1. Влияние конфликтов на эффективность бизнеса организации

Влияют ли конфликты на эффективность бизнеса вашей организации?

n% Да Частично Нет сиг.hk

Пол 146100 24,6 43,1 32,1 0,18

Мужской 50 34,2 20,0 38,0 42,0

Женский 96 65,7 27,0 45,8 27,0

Возрастная группа 146100 24,6 43,1 32,1 0,22

до 30 лет 36 24,6 36,1 33,3 30,5

от 31 до 40 лет 31 21,2 16,1 38,7 45,1

от 41 до 50 лет 52 35,6 19,2 53,8 26,9

от 51 до 60 лет 27 18,4 29,6 40,7 29,6

Уровень образования 146 100 24,6 43,1 32,1 0,07

Без высшего образования 65 44.5 15,3 47,6 36,9

С высшим и более высоким образованием 81 55,4 22 39,5 28,3

Занятость 146 100 24,6 43,1 32,1 0,06

Первое трудоустройство 68 46,5 23 , 5 38,2 38,2

Вторая работа 43 29,4 37,2 41,8 20,9

Третья работа и выше 35 23,9 11,4 54,2 34,2

Стаж работы 144 100 24,6 43,1 32,1 0,00

до 5 лет службы 42 29,1 45,2 30,9 23,8

5 и более лет службы 102 70.8 16,6 47 36,2

Доход 142100 24,6 43,1 32,1 0,30

к средней заработной плате в РЗ 58 40,8 17,2 46,5 36,2

больше среднего зарплата

в праве 84 59,1 28,5 40,4 30,9

Форма собственности 146 100 24,6 43,1 32,1 0,03

Частный сектор 78 53,4 16,6 43,5 39,7

Государственный сектор 68 46,5 33,8 42,6 23,5

Связь 146 100 24,6 43,1 32,1 0,00

Недовольна связью

24 16.4 0 37,5 62,5

Удовлетворены общением 122 83,5 29,5 44,2 26,2

Влияние на принятие решений 144 100 24,6 43,1 32,1 0,00

С влиянием 43 29,8 32,5 44,1 23,2

Без влияния 67 46,5 17,9 32,8 49,2

Невозможно оценить влияние 34 23,6 29,4 58,8 11,7

Источник: собственное исследование авторов.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.