Основы ведомственного общения: Основы ведомственного общения — МегаЛекции

Содержание

ФОРМИРОВАНИЕ ГОТОВНОСТИ БУДУЩЕГО СПЕЦИАЛИСТА МВД РОССИИ К МЕЖЛИЧНОСТНОМУ ВЗАИМОДЕЙСТВИЮ В УСЛОВИЯХ МНОГОНАЦИОНАЛЬНОЙ СРЕДЫ | Мухина

1. Конституция Российской Федерации: принята всенародным голосованием 12.12.1993 г. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_28399 (дата обращения: 15.12.2018).

2. Федеральный закон «О полиции» от 07.02.2011 г. URL: // http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_110165 (дата обращения: 15.12.2018).

3. Указ Президента Российской Федерации «О стратегии национальной безопасности» №683 от 31.12.2015 г. URL: www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_191669 (дата обращения: 15.12.2018).

4. Постановление Правительства Российской Федерации «Об утверждении государственной программы Российской Федерации «Реализация государственной национальной политики»» №1532 от 29.

12.2016 г. (редакция от 07.04.2018 г.). URL: www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_210753 (дата обращения: 15.12.2018).

5. Бешенков С.А. Моделирование и формализация: методическое пособие. М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2002. 336 с.

6. Дементьева М.В. Педагогические условия формирования готовности к деловому иноязычному общению у студентов неязыковых факультетов вузов: автореф. дис. … канд. пед. наук. Челябинск, 2001. 22 с.

7. Вызулин Е.А., Мусина Н.И., Мухина Т.Г. Педагогические условия патриотического воспитания обучающихся в ведомственных общеобразовательных организациях МВД России // Формирование патриотизма у молодежи средствами социально-культурной деятельности: векторы исследовательских и практических перспектив: материалы Международной электронной научно-практической конференции.

Казань, 2016. С. 225-229.

8. Вызулин Е.А., Мухина Т.Г., Малинин В.А. Патриотизм как основа формирования профессионально-этической культуры будущих сотрудников органов внутренних дел // Русская православная церковь и русская цивилизация: ХХVI Рождественские православно-философские чтения. Н. Новгород: Мининский университет, 2017. С. 97-101.

9. Дьяченко М.И., Кондыбович Л.А. Психологические проблемы готовности к деятельности. Минск, 1976. 187 с.

10. Егорова П.А, Мухина Д.Д., Сорокоумова С.Н., Мухина Т.Г., Сорокина Т.М. Активизация речевого общения студентов с ограниченными возможностями здоровья в условиях высшей школы // Язык и культура. 2018. №42. С. 181-198.

11. Егорова П.

А., Мухина Т.Г., Сорокоумова С.Н., Мухина Д.Д. Мониторинговый анализ эффективности профессиональных компьютеров и системных требований для организации электронно-образовательной среды вуза в условиях образовательной инклюзии // Вестник Мининского университета. 2018. Т. 6, №3(24). С. 12.

12. Евтихов О.В. Формирование профессиональной компетентности курсантов в образовательной среде вуза правоохранительных органов: автореф. дис. … д-ра пед. наук. Красноярск, 2015.

13. Иватова Л.М. Влияние многонациональной среды на межличностные национальные отношения: (по материалам Казахской ССР): автореф. дис. … канд. философ. наук: 09.00.02. Алма-Ата, 1991. 24 с.

14. Малинин В.А., Елисеева Н.Ю., Мухина Т.Г., Сорокоумова С.Н., Степанова И.Г., Ермакова Д.И. Духовно-нравственное воспитание личности в условиях школьного образования // Русская православная церковь и русская цивилизация: ХХVI Рождественские православно-философские чтения. Н. Новгород: Мининский университет, 2017. С. 146-154.

15. Малинин В.А., Мухина Т.Г, Елисеева Н.Ю. Миссия современной школы — духовно-нравственное воспитание молодежи // Вестник Мининского университета. 2017. №4(21). С. 6.

16. Малинин В.А., Мухина Т.Г., Повшедная Ф.В., Сорокоумова С.Н. Оценка эффективности духовно-нравственного воспитания и развития личности обучающегося в условиях современного образования. Н. Новгород: ООО «ЗУМ-НН, 2016. 92 с.

17. Малинин В.А., Мухина Т.Г., Петров В.И. Интегрированные элективные курсы как средство духовно-нравственного развития молодежи // Русское православие и интеллигенция. Н. Новгород, 2018. С. 80-89.

18. Малинин В.А., Мухина Т.Г., Тюнтяева Е. М. Духовно-нравственное воспитание и развитие личности на основе православных ценностей (из опыта работы МАОУ «Школа №187» г. Нижнего Новгорода) // Образ России в русской религиозной мысли: XXV рождественские православно-философские чтения. Н. Новгород, 2016. С. 234-243.

19. Матис В.И. Педагогика межнационального общения: учебник. Барнаул: Изд-во БГПУ, 2003. 506 с.

20. Мусина Н.И. Межличностное общение курсантов в условиях многонациональной – залог успешности правоохранительной деятельности // Актуальные проблемы борьбы с преступлениями и иными правонарушениями. 2018. №16-2. С. 68-69.

21. Мухина Т.Г. Начальная общепедагогическая подготовка как средство формирования у старшеклассников профессионального интереса к педагогической деятельности (на материале профильных педагогических классов): автореф.

дис. … канд. пед. наук. Н. Новгород, 2003. 24 с.

22. Мухина Т.Г. Начальная общепедагогическая подготовка как средство формирования у старшеклассников профессионального интереса к педагогической деятельности (на материале профильных педагогических классов): дис. … канд. пед. наук. Н. Новгород, 2003. 338 с.

23. Мухина Т.Г., Копосов Е.В., Бородачев В.В. История и перспективы развития дополнительного профессионального образования в России // Приволжский научный журнал. 2013. №3(27). С. 123-128.

24. Мухина Т.Г., Вызулин Е.А. Формирование профессионально-этической культуры правоохранителя в условиях дополнительного профессионального образования // Великие реки’2017: труды конгресса 19-го Международного научно-промышленного форума: в 3 томах. Т. 2. Н. Новгород: ННГАСУ, 2017. С. 262-264.

25. Мухина Т.Г. Система дополнительного профессионального образования в высшей школе: история и перспективы // Высшее образование в России: история и современность: коллективная монография / ответственный редактор А.Ю. Нагорнова. Ульяновск, 2017. С. 132-144.

26. Мухина Т.Г. Активные и интерактивные формы проведения занятий // Великие реки’2013: труды конгресса 15-ого Международного научно-промышленного форума: в 3 томах. Т. 2. Н. Новгород: ННГАСУ, 2014. С. 42-44.

27. Мухина Т.Г., Мухина Д.Д. Нормативно-правовые аспекты подготовки педагогов высшей школы к работе с обучающимися с ОВЗ // Подготовка и деятельность педагога-психолога на основе требований профессионального стандарта: сборник материалов международной научно-практической конференции / ред.

кол.: Л. А. Абрамова. 2017. С. 32-35.

28. Мухина Т.Г., Лукичев И.Г., Сутугин А.Ю. Проектирование развития коммуникативной культуры студентов в процессе обучения в вузе // Общество: социология, психология, педагогика. 2017. № 6. С.41-45.

29. Мухина Т.Г., Мусина Н.И. Роль научно-представительских мероприятий в формировании межличностного общения в условиях многонациональной среды у курсантов МВД России // Правоохранительная деятельность органов внутренних дел в контексте современных научных исследований: материалы международной научно-практической конференции / сост. Д.В. Попов. СПб., 2018. С. 418-423.

30. Мухина Т.Г., Мусина Н.И. Научно-исследовательская деятельность курсантов МВД России как творческая составляющая профессионального образования // Великие реки’ 2017: труды конгресса 19-го Международного научно-промышленного форума: в 3 томах. Т. 2. Н. Новгород: ННГАСУ, 2017. С. 268-270.

31. Мухина Т.Г., Мусина Н.И. Модель подготовки курсантов МВД России к научно-исследовательской деятельности в образовательном процессе вуза // Проблемы современного педагогического образования. 2017. №56-5. С. 121-128.

32. Мухина Т.Г., Мусина Н.И. Специфика подготовки курсантов МВД Российской Федерации к научно-исследовательской деятельности // Непрерывное профессиональное образование: теория и практика: сборник статей по материалам VII Международной научно-практической конференции преподавателей, аспирантов, магистрантов и студентов / отв. ред. Э.Г.Скибицкий. Новосибирск, 2016. С. 238-241.

33. Мухина Т.Г., Мусина Н.И. Организация научно-исследовательской деятельности курсантов в вузах МВД Российской Федерации // Общество: социология, психология, педагогика. 2016. №9. С. 41-43.

34. Мухина Т.Г., Сорокоумова С.Н., Малинин В.А., Егорова П.А., Мухина Д.Д. Социально-нравственное развитие обучающихся в условиях инклюзивного обучения // Психолого-педагогический поиск. 2018. №4(48). С. 151-163.

35. Мухина Т.Г., Старова Т.Э. Ретроспективный анализ организации гражданского воспитания молодежи в вузах России // Высшее образование сегодня. 2017. №4. С. 46-51.

36. Мухина Т.Г., Сутугин А.Ю. Педагогизация поликультурной образовательной среды вуза как условие формирования коммуникативной культуры студентов // Общество: социология, психология, педагогика. 2016. №10. С. 82-83.

37. Мухина Т.Г., Сутугин А.Ю. Формирование коммуникативной культуры будущего педагога на основе психодидактического подхода как приоритетное направление модернизации высшего образования // Интеграция науки и образования в XXI веке: психология, педагогика, дефектология: материалы Всероссийской с международным участием научно-практической конференции / под ред. Ю.В. Варданян. Саранск, 2016. С. 201-207.

38. Мухина Т.Г., Сутугин А.Ю. Формирование коммуникативной культуры как приоритетная задача профессиональной подготовки педагога – профессионала новой формации // Модернизация педагогического образования в контексте глобальной образовательной повестки: сборник статей по материалам Всероссийской научно-практической конференции по проблемам разработки и апробации новых модулей программ бакалавриата по укрупненной группе специальностей «Образование и педагогика». Н. Новгород: Мининский университет, 2015. С. 234-237.

39. Мухина Т.Г., Щербакова М.В. Формирование креативности студентов-дизайнеров в условиях уровневого образования в высшей школе // Приволжский научный журнал. 2014. №1(29). С. 215-219.

40. Повшедная Ф. В., Малинин В.А., Мухина Т.Г., Гуриков А.В. Роль инновационного университета в системе «Школа-вуз» // Модернизация педагогического образования в контексте глобальной образовательной повестки: сборник статей по материалам Всероссийской научно-практической конференции по проблемам разработки и апробации новых модулей программ бакалавриата по укрупненной группе специальностей «Образование и педагогика». Н. Новгород: Мининский университет, 2015. С. 172-176.

41. Сутугин А.Ю., Мухина Т.Г. Формирование коммуникативной культуры студентов педагогических направлений в высшей школе // Приволжский научный журнал. 2015. №2(34). С. 276-281.

42. Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии. СПб.: Питер, 2000. 255 с.

43. Терсакова А.А. Формирование готовности будущего учителя к взаимодействию с семьёй в условиях полиэтнической среды: дис. … канд. пед. наук: 13.00.01, 13.00.08. Армавир, 2003. 185 c.

44. Щукина Г.И. Проблема познавательного интереса в педагогике. М.: Педагогика, 1971. 314 с.

45. Яйлаханов С.В. Организация учебной деятельности студентов (курсантов) в информационной образовательной среде: автореф. дис. … канд. пед. наук: 13.00.08. Ставрополь. 2006. 25 с.

46. Muhina T., Aboimova I., Kulagina A., Trophimov V., Chigarov E. Development of emotional intelligence of students as a condition of successful adaptation to training // Mathematics Education. 2016. Vol. 11, no. 10. Pp. 3463-3467.

47. Gushchin A.V., Lapshova A.V., Koldina M.I., Golubeva O.V., Bulaeva M.N., Shobonova L.Yu. Use of Open Electronic Courses in Educational Activity // European Research Studies Journal. 2017. Vol. XX. Special Issue. Pp. 541-548. Available at: https://www.um.edu.mt/library/oar//handle/123456789/34988 (accessed: 22.06.2018).

48. Kirillova O.V., Kirillova T.V., Abramova L.A., Gavrilova I.V., Vaibert M.I. Psychological and Pedagogical Support of the Formation of Professional World Outlook of the University Students // European Journal of Contemporary Education. 2017. Vol. 6, no. 2. Pp. 280-288.

49. Markova S.M., Depsames L.P., Burova I., Tsyplakova S.A., Chigarov E.L. Role of Education in Development of Professional Values of Specialists // Journal of Entrepreneurship Education. 2017. Vol. 20, no. 3. Available at: https://www.abacademies.org/articles/role-of-education-in-development-of-professional-values-of-specialists-6915.html (accessed: 22.12.2017).

50. Markova S.M., Sedhyh E.P., Tsyplakova S.A. Upcoming trends of educational systems development in present-day conditions // Life Science Journal. 2014. Vol. 11, no. 11. Pp. 489-493. Available at: http://www.lifesciencesite.com/lsj/life1111s/111_26041life1111s14_489_493.pdf (accessed: 04.07.2018).

51. Markova S.M., Sedykh E.P., Tsyplakova S.A., Polunin V.Y. Perspective trends of development of professional pedagogics as a science // Popkova E.G. (ed.) The Impact of Information on Modern Humans. Springer, 2018. Vol. 622. Pp. 129-135. DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-319-75383-6_17.

52. Mukhina T.G., Malinin V.A. The program of business training of youth for entrepreneurial activity in the conditions of an integrative complex «School – Higher Education» // Social sciences & arts conference. 2018. Vol. 5. Pp. 625-630.

53. Smirnova Zh.V., Gruzdeva M.L., Chaykina Zh.V., Terekhina O.S., Tolsteneva A.A., Frolova N.H. The Role of Students’ Classroom Independent Work in Higher Educational Institutions // Indian Journal of Science and Technology. 2016. Vol. 9, no. 22. DOI: https://doi.org/10.17485/ijst/2016/v9i22/95568

54. Sorokoumova S.N., Ju Rong, Buldakova N.V., Sergeeva M.G., Galushkin A.A., Soloviev A.A., Kryukova N.I. Foresight methods in pedagogical design of university learning environment // Eurasia Journal of Mathematics, Science and Technology Education. 2017. Vol. 13, no. 8. Pp. 5281-5293.

55. Sorokoumova S.N., Nikonova E.I., Sharonov I.A., Suvorova O.V., Sorokoumova E.A. Modern Functions of a Textbook on Social Sciences and Humanities as an Informational Management Tool of University Education // International Journal of Environmental and Science Education (IJESE). 2016. Vol. 11, no. 10. Pp. 3764-3774.

56. Sorokoumova S.N., Efremova G.I., Timoshenko G.V., Leonenko E.A., Bochkovskaya I.A., Potekhina E.V. The Projective Study of The Impact of The Vertical Position of a Person on The Nosological Specificity of Psychosomatic Risk // Research Journal of Pharmaceutical, Biological and Chemical Sciences. 2016. Vol. 7(6). Pp. 685-691.

57. Sorokoumova S.N., Nikonova E.I., Sharonov I.A., Suvorova O.V., Sorokoumova E.A. Modern Functions of a Textbook on Social Sciences and Humanities as an Informational Management Tool of University Education // International Journal of Environmental and Science Education. 2016. Vol. 11, no. 10. Pp. 3764-3774.

58. Suvorov O.V. The model of a polysubject communicative-cognitive environment of an educational institution // University Bulletin (State University of Management). 2011. Vol. 14. Pp. 127-131.

59. Tkachenko E.V. Professional Education in Russia: Development Problems // Values and Meanings. 2014. Vol. 2(30). Pp. 7-13.

Курс лекций по курсу «Деловой этикет»

Поведение каждого работника, отдельных подразделений, их руководителей и предприятия в целом регулируют и контролируют формальные и неформальные социальные нормы. К первым относятся нормы, документально закрепленные и подкрепленные санкциями. Формальные нормы внутри предприятия представлены набором регламентов управления, охватывающих все системы и уровни управления, роль внешних по отношению к предприятию формальных норм исполняют правовые, административные и технические нормы федерального, регионального и ведомственного характера. Вторые — неформальные нормы – это складывающиеся в процессе взаимодействия людей и отраженные в сознании общества (или группы, если речь идет о групповых нормах) эталоны, правила и требования поведения. Они играют важную роль в регулировании всех этих взаимодействий наряду с формальными нормами.

Важно отметить объективную основу существующих неформальных норм. Собственно социальные нормы при регуляции трудовой деятельности будут приемлемы и действенны в том случае, когда они отражают реальный процесс взаимодействия людей в ходе выполнения ими производственной деятельности. Объективные характеристики деятельности, ее задачи и цели, средства выполнения, расстановка и связь людей в ходе ее осуществления, типы взаимодействий, которые необходимы для ее выполнения, стиль и характер отношений людей, вступающих в эти взаимодействия, — все это создает объективную основу взаимоотношений людей, наряду и на основе формальных норм (технических, административных, экономических, правовых). Объективность, первичность, заданность производственного процесса, определяющая тип взаимодействия людей и средств, которые регулируют эти взаимодействия, и создают объективную основу вырабатываемых здесь норм. Любые «произвольные» для данной основы нормы идут в разрез с требованиями производственного процесса, и потому будут подвергаться корректировке не только с помощью прочих норм, но и самим производственным процессом.

Правила делового этикета как частный вид социальных норм

Правила делового этикета являются частным видом социальных норм, включенных в систему неформального социального контроля поведения. Соблюдение этих норм подкрепляется неформальными санкциями со стороны социального окружения, которое оценивает, как личность сообразуется с совокупностью требований, норм, образцов поведения. Результатом этой оценки является общественное (групповое) мнение о данном человеке, одобряющее или порицающее его поведение.

Как составляющая системы социальных норм, нормы делового этикета выполняют следующие функции:

Благодаря включенности в систему социального контроля, они выполняют важнейшую функцию – регуляции поведения и совместной деятельности членов социальной группы, что делает возможной саму эту деятельность, обеспечивая стабильность и порядок.
По своей объективной природе они направлены на повышение эффективности делового взаимодействия, оптимизируют деятельность и выполняют деловую функцию.
Являясь средством выражения уважения и доброжелательности, выполняют коммуникативную функцию, помогают устанавливать и поддерживать хорошие деловые отношения, избегать конфликтов.
Отражая статусные различия, закрепляют иерархию отношений, выполняя дисциплинирующую функцию.
В отношении группы выполняют интегративную функцию, обеспечивают сплоченность и однородность социальной группы за счет единства норм и социальных ожиданий ее членов. Именно выполнение определенных норм поведения (наряду с групповыми ценностями) определяет границы группы – в данном случае, делового сообщества или его отдельного профессионального сегмента.
Для индивида являются условием кооптации (включения, принятия) группой, выполняют функцию самопрезентации.
Помогают человеку ориентироваться в ситуации, снижают ее неопределенность, и таким образом выполняют функцию своеобразной психологической поддержки.

Принципы делового этикета

Вся система правил делового этикета построена на основе ниже приведенных принципов

Принцип уважения
Принцип приоритета старшего
Принцип приоритета женщины
Принцип эстетики
Принцип гигиены

Уважение включает в себя вежливость, соблюдение статусных различий, сочетание равенства (паритета) и преимущества (приоритета). Степень жесткости нормативных требований зависит от ситуации и может сильно меняться в зависимости от культурно-исторического контекста. Требования этикета могут выступать только как добровольно принимаемые каждым человеком обязанности по отношению к другим людям.

Поведение участников делового взаимодействия в значительной степени определяется соотношением их статусов. При этом более высокий статус имеет начальник по отношению к подчиненному, старший по отношению к младшему, женщина по отношению к мужчине, более опытный по отношению к новичку, группа по отношению к одному человеку. Тот, кто имеет более высокий статус, обладает приоритетом, преимуществом. Иногда статусные отношения являются противоречивыми. На практике часто приоритет старшего и приоритет женщины оказываются в конкурирующих отношениях. Это противоречие разрешается в зависимости от ситуации, разницы в статусе, установившихся отношений и личной воли старшего по должности. В более официальной обстановке и при значительной разнице в должностном положении статус начальника-мужчины безусловно выше статуса женщины-подчиненной. В менее официальной обстановке начальник может в виде любезности отдать преимущество женщине, например, пропустив ее в дверь. Таким образом он проявит свою воспитанность и доброжелательность. Женщина не должна сама принимать решение о свое статусном преимуществе, однако не должна и отказываться от привилегий, предоставляемых ей начальником.

Выполнение норм делового этикета требует определенных усилий, самоконтроля и самоограничения, и при этом обеспечивает сочетание внеличностных требований, условий и задач общества с поведением и проявлениями личности. Таким образом, деловой этикет является важной составляющей делового общения, обеспечивая на поведенческом уровне согласование интересов все его участников.

Домашнее задание №1

Домашнее задание: конспект «Правила поведения в стандартных ситуациях» —

законспектировать рекомендуемую литературу, расположив материал по следующим разделам:

Встреча и знакомство (приветствие, представление, рукопожатие и т.д.)
Деловая беседа. Особенности ведения телефонного разговора.
Позитивные и негативные высказывания (комплимент, признательность, извинение, критика).
Деловой костюм и необходимые аксессуары.

Литература для конспектирования:

Соловьев Э.Я. Современный этикет. Деловой протокол. — М.: Ось-89, 1998
Опалев А.В. Умение обращаться с людьми… Этикет делового человека. — М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 1996
Ягер, Дж. Как выжить и преуспеть в мире бизнеса — М. : Джон Уайли энд санз 1994
Шейнов В.П. Психология и этика делового контакта, — Минск.: Амалфея, 1997
Холопова Т.И., Лебедева М.М. Протокол и этикет для деловых людей. — М.: «Анкил» Инфа-ли, 1994
Формановская Н.И. Вы сказали: «Здравствуйте». Речевой этикет в нашем общении. — М., 1983

Объем конспекта –24 стр., рукописный вариант оформления, срок сдачи – 05.10.01

Тема 2.1. Общение, его структура и основные закономерности. Восприятие человека человеком (социальная перцепция). Ошибки восприятия. Эмпатия и идентификация как способы понимания другого человека при межличностном общении. Общение как коммуникация. Вербальные и невербальные средства коммуникации.

Общение, его структура и основные закономерности

Понятие «общение», с одной стороны, близко и понятно каждому, хорошо известно из личного опыта. С другой стороны, оно достаточно сложно и широко по смыслу, чтобы можно было дать ему простое определение. Во всяком случае, оно гораздо шире своего английского эквивалента «communication». Содержание понятия «общение» наиболее полно раскрывается в теории деятельности. Эта психологическая теория, разработанная отечественными учеными, принимает идею единства общения и деятельности. Такой вывод вытекает из понимания общения как реальности человеческих отношений, предполагающего, что любые формы общения включены в специфические формы совместной деятельности. Люди не просто общаются в процессе выполнения ими некоторых функций, но они всегда общаются в определенной деятельности, по поводу ее. Общение может пониматься как составная часть деятельности и как условие ее осуществления.

Структура общения

Структура общения определяется тремя его взаимосвязанными сторонами – восприятием, коммуникацией и взаимодействием

Коммуникативная сторона общения, или коммуникация в узком смысле этого слова, состоит в обмене информацией между общающимися индивидами. Интерактивная сторона (взаимодействие) – в организации взаимодействия, т.е. в обмене не только сообщениями, но и действиями. Перцептивная сторона (восприятие) – процесс восприятия и познания друг друга партнерами по общению и установления на этой основе взаимопонимания. В действительности каждая из этих сторон общения существует не изолированно от двух других, и выделение их возможно только для анализа

Общение как восприятие. Психологические механизмы социальной перцепции.

Одной из задач социальной перцепции (восприятия человека человеком) является оценивание другого человека, интерпретация его поведения. В обыденной жизни люди сплошь и рядом не знают действительных причин этого поведения. Тогда, в условиях дефицита информации они начинают приписывать друг другу причины поведения, сами образцы поведения, какие-то личностные качества..

Приписывание осуществляется на основе сходства с каким-то другим человеком в другой похожей ситуации, ранее полученного опыта, на основе анализа собственных мотивов в этой ситуации и т. д. Сам феномен приписывания связан с недостатком информации и необходимостью восполнения этого недостатка. Мера и степень приписывания в процессе межличностного общения зависит от многих факторов. Типичное поведение легче поддается однозначной интерпретации, а уникальные поступки допускают много толкований, а значит, дают простор приписыванию. Поведение, соответствующее социальным нормам, легко объясняется, а нарушение этих норм (социально-нежелательное поведение) расширяет диапазон приписывания. Приписывание зависит также от предшествующей оценки объекта восприятия, первого впечатления, сформировавшейся установки, действия стереотипов и ряда эффектов.

Ошибки, связанные с восприятием другого человека, их последствия и необходимость учета в деловом общении

Приписывание, неизменно сопровождающее процесс восприятия другого человека, приводит к неточностям, искажениям, ошибкам. Избежать этих ошибок полностью невозможно, но следует помнить об их существовании и стараться уменьшить их негативные последствия.

Чем менее нейтральной является ситуация общения, чем больше она значит для включенных в нее людей, тем больше вероятность ошибки. Перед человеком не стоит задача просто «воспринять» другого. Образ партнера, который создается при знакомстве, это регулятор последующего поведения, он необходим нам для того, чтобы правильно и эффективно построить свое поведение. Наше общение строится разным способом в зависимости от того, с кем мы общаемся. Для каждой категории партнеров есть как бы разные «техники» общения, выбор которых определяется характеристиками партнера. Поэтому наиболее важные в данный момент характеристики – это те, которые позволяют отнести партнера к какой-либо группе. Именно эти характеристики и воспринимаются достаточно точно, а остальные черты и особенности «достраиваются» по определенным схемам, и именно здесь появляется возможность ошибки. Остановимся на трех источниках таких ошибок, которые связаны с действием некоторых факторов:

превосходства (статуса)
привлекательности
«отношения ко мне» (доброжелательности или враждебности).

В каждом из этих случаев мы оцениваем человека по важному для нас фактору, а затем эту оценку совершенно необоснованно распространяем на другие его качества и черты личности. На практике ошибки возможны в любую сторону, как в сторону завышения, так и в сторону занижения оценки этих качеств.

Задачей первого впечатления является быстрая ориентировка в ситуации. Для людей как социальных существ главным является определение групповой принадлежности партнера (стереотипизация). Поэтому можно сказать, что первое впечатление почти всегда правильно. Ошибкой является то, что стереотипизация вызывает определенную оценку и неизвестных пока качеств. В постоянном общении результаты первого впечатления продолжают действовать.

Отчасти с этим связано стремление произвести хорошее впечатление при знакомстве, эти же механизмы вызвали появление определенных правил поведения, закрепленных, в частности, в деловом этикете. ( Примеры позитивных и негативных последствий ошибок восприятия)

Таким образом, при построении деловых отношений следует учитывать механизм возникновения ошибок восприятия. Знание этих закономерностей помогают создать положительный эффект при самопрезентации и по возможности компенсировать искажения при формировании представления о партнере по общению.

Механизмы взаимопонимания в процессе общения

При более длительном межличностном общении восприятие и понимание собеседника становится более глубоким. Оно происходит на основе других механизмов: идентификации, эмпатии и рефлексии.

Идентификация – наиболее простой способ понимания другого человека – уподобление себя ему. При этом человек как бы ставит себя на место другого и определяет, как бы он действовал в этой ситуации.

Эмпатия – понимание другого человека на уровне чувств, не рациональное объяснение, а стремление «прочувствовать», эмоционально откликнуться на его проблемы

Под рефлексией понимается осознание действующим индивидом того, как он воспринимается партнером по общению. Это сложный процесс, требующий специальных усилий.

Общение как коммуникация

Общение рассматривается как процесс обмена информацией. В отличии от технических систем, коммуникация в процессе общения связана не только с передачей информации, но и с ее формированием, уточнением, развитием и восприятием. Происходит не просто передача информации, но и активный обмен ею. При этом важным фактором является отношение к этой информации как говорящего, так и слушающего, значимость этой информации. Люди не просто обмениваются информацией. Но при этом вырабатывают общий смысл. Суть коммуникативного процесса – не просто информирование, но совместное постижение предмета. Особенность информационного обмена между людьми состоит в том, что в результате обмена знаками партнеры могут повлиять друг на друга, при этом происходит изменение типа отношений. Но коммуникативное влияние возможно тогда, когда оба они говорят на одном языке и одинаково понимают ситуацию.

Некрасовский колледж — Шабурова Елена Сергеевна

Шабурова Елена Сергеевна

Место рождения: г. Ленинград.
С 2004 по 2008 г. обучалась в Педагогическом колледже №7, получила диплом с отличием по специальности «Дошкольное образование», квалификация «Воспитатель детей дошкольного возраста».
С 2008 по 2013 г. обучалась в Санкт-Петербургском государственном университете культуры и искусств по специальности «Социально-культурная деятельность», квалификация «Технолог Социально-культурной деятельности».

Дополнительное образование:
2008г. Курс специализации «Руководитель изобразительной деятельности».
2008г. Курс специализации «Основы психологического сопровождения детей подросткового возраста и детей с особенностями в развитии»
2011г. Центр Информационной культуры. Курс «Информационные технологии для коммуникаций».
2012-2013г. Психологический центр «Панакия». Курс «Основы графологии», «Графология», квалификация — Графолог.
Стаж работы по специальности: 8 лет

Практический опыт работы:
2008 – 2012 г. ГБДОУ детский сад № 362 Кировского района. Должность — воспитатель.
С 2014 года преподаватель Некрасовского педколледжа №1 первой категории.
2014 – 2015 г Методист проекта опытно-экспериментальной работы по теме «Проектирование психолого-педагогической поддержки социализации и индивидуализации развития ребенка в условиях образовательной деятельности дошкольных образовательных учреждений».

Преподаваемые дисциплины:
Основы коррекционной педагогики и коррекционной психологии. Психолого-педагогические основы организации общения детей дошкольного возраста. Теория и методика развития речи у детей дошкольного возраста. Общая психология. Методика организации различных видов деятельности, общения и обучения детей с нарушениями интеллекта. Методика организации различных видов деятельности, общения и обучения детей с нарушениями функций опорно — двигательного аппарата.

Сведения о семье:
Мать: Работник Государственной корпорации по атомной энергии. Имеет ведомственный знак отличия в труде «Ветеран атомной энергетики и промышленности».
Отец: Командир отделения пожарной части Государственной противопожарной службы.

«Сотрудники ведомственных пресс-служб — товар штучный», — Константин Розин

Фото пресс-службы РЮИ

Студия «ведомственной журналистики» открыта в РЮИ с 2016 года. За первый учебный год курсанты освоили азы журналистики. А также специфику взаимодействия органов внутренних дел и СМИ. Насколько важен такой факультативный предмет, мы узнали у начальника пресс-службы Ростовского юридического института МВД России Константина Розина, который успел поработать и корреспондентом СМИ и ведомственным журналистом — он много лет работал в пресс-службе донского Главка МВД России.

— Константин, я, как журналист, ценю Ваш вклад в обучение курсантов. Но возникает вопрос: насколько важны такие знания будущим полицейским? И как появилась идея создания такого «кружка»?

— Каждый сотрудник полиции, независимо от места службы, может столкнуться с представителями СМИ. Он должен знать элементарные правила общения и взаимодействия со СМИ.

А сотрудники ведомственных пресс-служб — это вообще товар штучный. Для того, чтобы вырастить одного специалиста, требуется не менее года практической работы.

Конечно, пока сотрудник учится, он совершает ошибки, которые могут негативно отразиться не только на нем, но и на репутации ведомства в целом. Что касается идеи создания «кружка», поясню: я озвучил эту идею начальнику РЮИ Константину Плясову. Он горячо поддержал эту идею, он постоянно интересуется нашей деятельностью и успехами, помогает решать проблемы. Вообще, все заместители и руководители Института понимают важность данного направления и всегда идут навстречу, когда наши ребята выходят с очередной инициативой.

Неправильно составленный пресс-релиз может вызвать целую волну негативных и насмешливых публикаций.

А в напряженной ситуации руководитель пресс-службы и тем более руководитель ведомства не всегда могут контролировать все, что выдают их подчиненные. Поэтому опытные журналисты в погонах очень ценятся.

— Как проходят занятия?

— В начале курса обучающимся доведены основы журналистики в целом. Что такое пресс-релиз, брифинг, как организовать пресс-конференции, провести и подытожить. Затем мы перешли в практическую плоскость. Курсанты успешно выполняли задания: писали пресс-релизы, статьи и репортажи о мероприятиях, проводимых в РЮИ.

— Кто оценивал?

— Оценивали действующие журналисты и редакторы ростовских СМИ. В этом году у нас в гостях побывали журналисты-практики и руководители пресс-служб силовых структур региона. Также была проведена деловая игра, на которой сами курсанты организовали пресс-конференцию «начальника» гор-райоргана МВД. И полицейскими и журналистами были сами курсанты.

По инициативе ребят прошло несколько крупных акций, которые получили большой общественный резонанс в соцсетях.

-Сколько сегодня ребят занимаются у Вас?

— На данный момент в студии «ведомственной журналистики» 25 курсантов. Но уже и с нового курса просятся ребята. Думаю, будем расширяться.

— Гарантируете ли «качество» выпускников, если они трудоустроятся в пресс-службы?

— В каждом регионе своя специфика работы пресс-служб. Наши курсанты за этот год изучили работы сотрудника ОИОС (отдела информации и общественных связей — прим. редакции) в классическом варианте «от и до».

— Где-нибудь еще есть такие студии? Я имею в виду образовательные организации МВД…

— Насколько мне известно, в системе образования МВД нет специальности «сотрудник пресс-службы». Есть курсы повышения квалификации, есть телестудии. Но о том, чтобы обучающимся давали весь массив информации, я не слышал. В мае этого года к нам в РЮИ приезжали коллеги из Белгородского юридического института МВД России, их очень заинтересовал наш опыт. Пообщались с курсантами, поприсутствовали на занятиях, и с этого учебного года хотят так же, факультативно, готовить своих курсантов.

— Мир не стоит на месте и в плане масс-медиа. Успеваете в ногу?

— Наша молодежь легко усваивает тренды и тенденции в масс-медиа. Так, с этого учебного года обсуждается с руководством института возможность создания и запуска собственной ТВ-передачи. Снимать, писать тексты и монтировать, а также вести программы будут сами курсанты. Оценить передачу каждый желающий сможет на нашем канале в Ютьюб и соцсетях.

Официальный интернет-портал Республики Карелия

All news

Press secretary of the Head of the Republic of Karelia

Управление пресс-службы Главы Республики Карелия

Администрация Главы Республики Карелия

Пресс-служба Полномочного представителя Президента РФ в СЗФО

Аппарат Главного федерального инспектора в РК

Новости органов государственной власти РК

Министерство здравоохранения Республики Карелия

Министерство культуры Республики Карелия

Министерство образования и спорта Республики Карелия

Карельский филиал РАНХиГС

Петрозаводский государственный университет

Министерство природных ресурсов и экологии Республики Карелия

Министерство сельского и рыбного хозяйства Республики Карелия

Министерство социальной защиты Республики Карелия

Министерство финансов Республики Карелия

Министерство экономического развития и промышленности Республики Карелия

Министерство национальной и региональной политики Республики Карелия

Министерство строительства, жилищно-коммунального хозяйства и энергетики Республики Карелия

Министерство по дорожному хозяйству, транспорту и связи Республики Карелия

Министерство имущественных и земельных отношений Республики Карелия

Государственный комитет Республики Карелия по обеспечению жизнедеятельности и безопасности населения

Государственный комитет Республики Карелия по строительному, жилищному и дорожному надзору

Государственный комитет Республики Карелия по ценам и тарифам

Управление по охране объектов культурного наследия Республики Карелия

Управление Республики Карелия по обеспечению деятельности мировых судей

Управление записи актов гражданского состояния Республики Карелия

Управление труда и занятости Республики Карелия

Управление по туризму Республики Карелия

Антитеррористическая комиссия в Республике Карелия

Постоянное представительство Республики Карелия при Президенте РФ в Москве

Пресс-служба Правительства Республики Карелия

Пресс-служба Совета Федерации Федерального Собрания РФ

Пресс-служба УФСБ России по Республике Карелия

Segezha Group

Администрация Прионежского муниципального района

Администрация Пудожского муниципального района

АНО «Агентство стратегических инициатив»

АНО «Россия – страна возможностей»

АО «Корпорация развития Республики Карелия»

АО «Карельский окатыш»

АО «Прионежская сетевая компания»

Аппарат Уполномоченного по правам человека в Республике Карелия

Военный комиссариат Республики Карелия

Государственная корпорация развития «ВЭБ.РФ»

Детский благотворительный фонд «ОТКРЫТЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ»

Информационный туристский центр РК

Кадастровая палата по Республике Карелия

Карелиястат

Карельская таможня

Карельский филиал компании «Россети Северо-Запад»

Карельский филиал ПАО «Ростелеком»

Карельский филиал РАНХиГС

Карельский центр развития добровольчества

Карельское региональное отделение ВОО «Молодая Гвардия Единой России»

Корпорация развития Республики Карелия

Макрорегиональный филиал «Северо-Запад» ПАО «Ростелеком»

Министерство внутренних дел по Республике Карелия

Министерство экономического развития РФ

Общественная палата Республики Карелия

Октябрьская железная дорога – филиал ОАО «РЖД»

ООО «Автоспецтранс»

Оперативный штаб Правительства РК по борьбе с коронавирусом

Организационный комитет конкурса «Лидеры Карелии»

Оргкомитет Всемирного Фестиваля уличного кино

Оргкомитет Всероссийского конкурса «Лидеры России»

Отделение – Национальный банк по Республике Карелия Северо-Западного главного управления Центрального банка РФ

Пограничное управление ФСБ России по Республике Карелия

Пресс-служба УФПС Республики Карелия — филиала АО «Почта России»

Пресс-служба Администрации Кондопожского муниципального района

Пресс-служба Администрации Петрозаводского городского округа

Пресс-служба АНО «Россия – страна возможностей»

Пресс-служба аппарата Совета Безопасности Российской Федерации

Пресс-служба Главного управления МЧС России по Республике Карелия

Пресс-служба Законодательного Собрания Республики Карелия

Пресс-служба Молодежного Правительства Республики Карелия

Пресс-служба Московского подворья Валаамского монастыря

Пресс-служба музея-заповедника «Кижи»

Пресс-служба Национального парка «Водлозерский»

Пресс-служба Общероссийского народного фронта в Карелии

Пресс-служба Отделения ПФР по Республике Карелия

Пресс-служба ПетрГУ

Пресс-служба УФСБ России по Республике Карелия

Пресс-служба филиала МРСК Северо-Запада «Карелэнерго»

Пресс-центр Администрации Петрозаводского городского округа

Пресс-центр администрации Прионежского района

Пресс-центр Карельского землячества в Москве

Рабочие органы

Комиссия по вопросам помилования на территории Республики Карелия

Региональное отделение ДОСААФ России Республики Карелия

Региональное отделение Фонда социального страхования РФ по РК

Редакция журнала «Север»

Российский фонд прямых инвестиций (РФПИ)

Сведения о доходах, расходах, об имуществе и обязательствах имущественного характера

Стратегическое партнерство «Северо-Запад»

Строительная компания «КСМ»

Уполномоченный по защите прав предпринимателей в Республике Карелия

Уполномоченный по правам ребенка в Республике Карелия

Уполномоченный по правам человека в Республике Карелия

Управление Минюста России по Республике Карелия

Управление Роскомнадзора по Республике Карелия

Управление Роспотребнадзора по Республике Карелия

Управление Росреестра по Республике Карелия

Управление Федеральной службы по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций по Республике Карелия

УФНС России по Республике Карелия

УФПС Республики Карелия — филиала АО «Почта России»

ФАУ «Главгосэкспертиза России»

ФГБПОУ «Государственное училище (техникум) олимпийского резерва в г. Кондопоге»

ФГБУ «ЦЖКУ» Минобороны России

ФАУ «Главгосэкспертиза России»

ФГБУК «Музей Победы»

Федеральное казенное учреждение «Военный комиссариат Республики Карелия»

Филиал АО «АЭМ-технологии» «Петрозаводскмаш» в Петрозаводске

Филиал РТРС «Радиотелевизионный передающий центр Республики Карелия»

ФКУ Упрдор «Кола»

Фонд содействия реформированию ЖКХ

Центральная избирательная комиссия Республики Карелия

ЦУР Республики Карелия

Внутренние коммуникации: основы стратегической концепции

В крупнейших организациях по всему миру руководители C-Suite начинают рассматривать функцию внутренних коммуникаций в новом свете. Внутренние коммуникаторы, как и их партнеры в HR, теперь рассматриваются как стратегические партнеры в успехе организации, оказывающие очевидное влияние на такие результаты, как вовлеченность сотрудников, продуктивность, моральный дух и доход.

Отражая эти меняющиеся отношения, опрос VMA Group показывает, что только 9% коммуникаторов считают, что старшие руководители в их организации не понимают важности коммуникации.

В отдельном отчете показано, что руководители рассматривают внутренние коммуникации как наиболее важный актив во всех своих коммуникационных портфелях — и это с учетом таких публичных функций, как маркетинг и PR. Помимо всех других функций, в отчете внутренние коммуникации выделяются как «тесно связанные с основными бизнес-целями».

Восприятие меняется отчасти потому, что полные стратегические возможности внутренних коммуникаций теперь яснее, чем когда-либо. Внутренние коммуникаторы всегда измеряли связь, но в произошел заметный сдвиг в том, что они измеряют.

Способность продемонстрировать влияние на итоговые результаты в прошлом было трудным, но не невозможным, как показали такие коммуникаторы, как Анджела Синицкас. Из-за ограниченных каналов передачи данных, которые могли собирать, и ограниченных ресурсов коммуникаторам приходилось восполнять этот дефицит данных, многие прибегали к измерению собственных результатов обмена сообщениями (например, количества писем прямой почтовой рассылки, отправленных за квартал).

И хотя многие коммуникаторы все еще ограничены во времени и ресурсах (проблема, которая, вероятно, никогда не изменится), новая технология выравнивает игровое поле данных для каналов связи.Теперь нематериальные элементы коммуникации — такие как настроения сотрудников, восприятие и элементы потребления контента — быстро становятся осязаемыми, поскольку новые каналы делают сбор данных и обратной связи, отчетность и анализ проще, чем когда-либо.

Коммуникаторы
никогда раньше не снабжались таким объемом информации, чтобы продемонстрировать, как внутренняя коммуникация поддерживает компанию.
Основы курса TeamSTEPPS: Модуль 3. Коммуникация
TeamSTEPPS — это система совместной работы, разработанная совместно Министерством обороны (DoD) и Агентством по исследованиям и качеству в области здравоохранения (AHRQ) для улучшения институционального сотрудничества и коммуникации, касающейся безопасности пациентов.
Краткое содержание инструктора: Связь
Примечание для инструктора: В этом модуле вы представите информацию о коммуникации. Важно показать важность коммуникации и то, как эффективные стратегии обмена информацией могут повысить безопасность пациентов.
Коммуникационный модуль включает содержимое, указанное в схеме ниже. Доступно больше контента, чем может быть покрыто за отведенное время; поэтому указывается необязательный контент и действия.Настоятельно рекомендуется, чтобы инструкция была сосредоточена не только на лекции, но также включала упражнения, видео и другие упражнения. Таким образом, инструкторы должны использовать приведенную ниже информацию, чтобы спланировать, как модуль будет преподаваться в пределах отведенного времени.
# Содержимое Стр. # Прибл. Время
1. Введение 5–6 3 минуты
2. Важность общения 7 2 минуты
3. Сбои связи 8–9 3 минуты ^*
4. Коммуникация: определение, стандарты, проблемы 10–15 10 минут (Примеры задач ^*)
5. Стратегии обмена информацией 16–28 30 минут
6. Обзор инструментов и стратегий 29 2 минуты
7. Команда применения Упражнение STEPPS 30 5 минут
^* Хотя все учебные материалы и упражнения рекомендуются для обеспечения достижения участниками целей обучения, эти действия могут считаться «необязательными», если время ограничено.
Дополнительные ресурсы: Ниже приведены источники дополнительной информации и видео, которые вы, возможно, захотите использовать, чтобы настроить этот модуль для своих участников.
Подразделы:
Важность общения
Определение, стандарты и проблемы коммуникации
Коммуникационные вызовы
Стратегии и инструменты обмена информацией (например, SBAR, возврат, обратный вызов и передача обслуживания)
Время модуля: 45 минут
Материалы:
Флипчарт или доска (дополнительно)
Маркеры (необязательно)
SBAR Video (от медсестры к врачу; SBAR_INPTMED_2.миль на галлон)
Видео с вызовом (Call-Out_LandD_2.mpg)
Обратное видео (от врача к фармацевту; Check-Back_INPTSURG_4.mpg)
Видео о передаче обслуживания (от медсестры к медсестре; Handoff_INPTSURG_2.mpg)
Я ПРОШУ BATON Video (I_PASS_the_BATON_ER.mpg)
Рабочий лист внедрения TeamSTEPPS
Содержание
Цели
Скажи:
После этого модуля вы сможете:
Опишите, как общение влияет на командные процессы и результаты.
Определите эффективное общение.
Определите коммуникативные проблемы.
Определите инструменты и стратегии TeamSTEPPS, которые могут улучшить коммуникацию в команде.
Вернуться к содержанию
TeamSTEPPS Навыки работы в команде
Скажи:
На данный момент мы рассмотрели следующее во фреймворке TeamSTEPPS:
Структура команды , которая облегчает командную работу, определяя людей, между которыми должна быть передана информация, лидер должен быть четко обозначен, и должна иметь место взаимная поддержка.
В этом модуле мы рассмотрим связь. Коммуникация — это спасательный круг для хорошо функционирующей команды и координирующий механизм для совместной работы. Эффективные коммуникативные навыки жизненно важны для безопасности пациентов и непосредственного взаимодействия с другими компонентами инфраструктуры TeamSTEPPS. Кроме того, коммуникация — это режим, в котором выполняется большинство инструментов и стратегий TeamSTEPPS. Таким образом, этот модуль служит основой для следующих модулей управления, мониторинга ситуации и взаимной поддержки.
В этом модуле будут обсуждаться стандарты эффективного общения и представлены стратегии обмена информацией и конкретные инструменты для улучшения коммуникации между членами команды.
Вернуться к содержанию
Важность общения
Скажи:
Невозможно недооценить важность эффективного общения в бригаде по уходу. Согласно данным дозорных событий, собранным Совместной комиссией в период с 1995 по 2005 год, неэффективная связь была определена как основная причина 66 процентов зарегистрированных ошибок.Более свежие данные Совместной комиссии с 2010 по 2013 год показывают, что неэффективная коммуникация остается одной из трех основных причин возникновения дозорных событий. Как показывают эти данные, неспособность эффективно общаться в команде значительно увеличивает риск ошибки.
Дополнительную информацию о дозорных событиях и коренных причинах можно найти на веб-сайте Совместной комиссии .
Вернуться к содержанию
(Необязательно) Сбои связи
Примечание для инструктора: Создайте слайд, показывающий данные вашей организации, связанные с основными причинными факторами неадекватного обмена информацией, используя местные, региональные, региональные или другие контрольные данные, если это необходимо.Обсудите с группой результаты анализа первопричин событий, которые происходят в вашей организации или отмечены на вашем слайде.
Примеры способствующих факторов можно найти на веб-сайте.
Спросите:
Можете ли вы описать пример, в котором нарушение связи было основным фактором ошибки в лечении?
Примечание для инструктора: Следующие примеры можно прочитать вслух для обсуждения, используя вопросы, перечисленные под каждым примером.
Пример 1:
Пациенту отделения неотложной помощи требуется рентген грудной клетки, чтобы исключить пневмоторакс (коллапс легкого). Врач просит медсестру вызвать рентген грудной клетки и предполагает, что она понимает его намерения относительно портативного статического изображения. Вместо этого пациента отправляют на рентген для стандартной АР и боковой рентгенограммы грудной клетки.
Спросите:
Что мог сказать врач, чтобы вызвать замешательство?
Как врач мог бы более эффективно сообщить медсестре о том, что необходимо?
Пример 2:
Для получения согласия на лечение необходимо объяснение, написанное достаточно подробно на непрофессиональном уровне и на уровне понимания пациента.Одним из возможных результатов прекомпрессивной поясничной ламинэктомии является потеря контроля над кишечником и мочевым пузырем. Форма согласия, в которой указывается известный риск как «потеря функции органов тела», не отражает всей степени риска, связанного с процедурой. Пациент, который полностью осознает риски, может отказаться от процедуры.
Спросите:
Как форма согласия может вводить пациентов в заблуждение?
Какую информацию следует включить и сообщить пациенту, чтобы он был полностью информирован о потенциальных результатах?
Скажите:
Отсутствие связи между сотрудниками отдела может привести к отказу:
Обмен информацией с командой.
Запрос информации у других.
Направление информации определенным членам команды.
Вовлекайте пациентов и их семьи в общение, связанное с их уходом.
Примеры упущенных коммуникационных возможностей включают:
Плата состояния недоступна или используется недостаточно.
Несоответствия в использовании автоматизированных систем.
Плохая документация — не рассчитанная по времени, неопределенная, неразборчивая и неполная.
Не удалось получить данные от пациента.
В этом модуле мы обсудим подходы к продвижению эффективного общения.
Вернуться к содержанию
Связь …
Скажи:
Связь определяется как передача или обмен информацией от отправителя к получателю. В частности, коммуникация — это процесс, при котором информация четко и точно передается другому человеку с использованием метода, который известен и признан всеми участниками.Он включает в себя возможность задавать вопросы, искать разъяснения и подтверждать, что сообщение было получено и понято. Одним из важнейших результатов эффективной коммуникации является общее понимание между отправителем и получателем (ями) передаваемой информации.
При общении необходимо учитывать два аспекта: с кем вы общаетесь и как вы передаете информацию.
Кто, , с кем вы общаетесь, или аудитория, будет влиять на то, как передается информация.Например, обмен информацией с лаборантом может отличаться от обмена с врачом.
Что касается , как вы общаетесь, существует два способа общения: вербальный и невербальный.
Вскоре мы рассмотрим стандарты эффективного общения. Это в первую очередь относится к вербальному общению.
Невербальное общение может принимать несколько форм. Письменное общение — обычное дело в здравоохранении. Эта форма невербального общения должна соответствовать многим из тех же стандартов, которые мы вскоре обсудим.Кроме того, следует помнить о стандартах, связанных с письменным сообщением, таких как список сокращений Совместной комиссии «Не использовать».
Дополнительную информацию о списке сокращений «Не использовать» можно найти на веб-сайте Объединенной комиссии.
Скажи:
Другая форма невербального общения — язык тела. То, как вы смотрите в глаза и держите свое тело во время разговора, — это сигналы, которые может уловить человек, с которым вы общаетесь.Язык тела играет важную роль в общении. При личном общении слова составляют 7 процентов значения, тон голоса — 38 процентов значения, а язык тела — оставшиеся 55 процентов. Несмотря на свою мощь, этот режим связи не обеспечивает приемлемого режима для проверки или подтверждения (подтверждения) информации.
Третья форма невербальной коммуникации — визуальные подсказки. Например, использование цветового кодирования для назначений, диаграмм, шаблонов, заказов и т. Д. Может помочь членам группы быстро определить нужную информацию.
Во избежание предположений, которые могут привести к ошибкам, вам следует письменно или устно подтверждать невербальную коммуникацию, например язык тела или визуальные подсказки, для обеспечения безопасности пациента. Простое правило: «Если сомневаетесь, проверьте, предложите информацию или задайте вопрос».
Спросите:
Можете ли вы привести примеры из своей рабочей обстановки, когда невербальное общение привело к срыву командной работы?
Знаете ли вы настоящие намерения человека?
Примечание для инструктора: Если ответы на приведенные выше вопросы не содержат достаточных примеров, участники могут прочитать вслух приведенный ниже ответ.
Примеры:
Невербальные сигналы, которые дает врач неотложной помощи при просмотре ЭКГ, могут быстро сказать медсестре о серьезности ситуации и могут привести к активным действиям. Точно так же невербальные сигналы, исходящие от лица медсестры, могут сообщать о срочности ситуации и необходимости прерывания врачу, который находится с членами семьи пациента.
Вернуться к содержанию
Стандарты эффективного общения
Скажи:
При обмене информацией с командой, в которую могут входить другие поставщики медицинских услуг, пациенты или члены семьи, общение должно соответствовать четырем стандартам, чтобы быть эффективным.
Эффективное общение:
Завершено
Сообщайте всю необходимую информацию, избегая ненужных деталей, которые могут привести к путанице.
Оставьте достаточно времени для вопросов пациента и полностью ответьте на вопросы.
Прозрачный
Используйте понятную информацию (терминология непрофессионала по отношению к пациентам и их семьям).
Используйте общепринятую или стандартную терминологию при общении с членами команды.
Краткое
Своевременно
Будьте уверены, предлагая и запрашивая информацию.
Избегайте задержек в передаче информации, которая может поставить под угрозу ситуацию пациента.
Отметьте время наблюдений и вмешательств в истории болезни пациента.
Часто обновляйте информацию о пациентах и их семьях.
Проверить подлинность, что требует проверки того, что полученная информация была предполагаемым сообщением отправителя.
Подтвердить или подтвердить информацию
Примеры:
Грамотно составленный рецепт выписки:
Полный — включает лекарства, дозировку и периодичность.
Ясно — написано четко и разборчиво.
Краткое — содержит только необходимую информацию.
Краткий — пишется перед выпиской и заполняется, когда пациент готов выписаться из больницы.
Вернуться к содержанию
Кратко, ясно и своевременно
Скажи:
Предоставьте краткую, но как можно более полную информацию.Не стоит слишком сильно объяснять ситуацию; быть кратким.
Будьте ясны — ясно поняли.
Своевременный — Похоже, для этих пингвинов может быть уже слишком поздно!
Примечание инструктора: (разрешено время) Задайте вопрос ниже, прежде чем переходить к следующему слайду, на котором будут перечислены проблемы общения. Вы можете составить список ответов на вопрос на флип-чарте, а затем сравнить их с задачами, перечисленными на следующем слайде.
Спросите:
Что может повлиять на общение между членами команды?
Материалы:
Флипчарт или доска (дополнительно)
Маркеры (необязательно)
Вернуться к содержанию
Коммуникационные вызовы
Скажи:
Задачи могут включать:
Языковые барьеры — пациенты / сотрудники, не говорящие по-английски, создают особые проблемы *.
Отвлекающие факторы — Чрезвычайные ситуации могут отвлечь ваше внимание от текущей задачи.
Физическая близость.
Личности — Иногда трудно общаться с отдельными людьми.
Рабочая нагрузка. Во время большой рабочей нагрузки все необходимые детали могут не передаваться, или они могут быть сообщены, но не проверены.
Различные стили общения — Медицинские работники исторически обучались различным стилям общения.
Конфликт — разногласия могут нарушить поток информации между общающимися людьми.
Отсутствие проверки информации — проверьте и подтвердите обмен информацией.
Смена смены. Переходы на лечение — наиболее важный момент, когда случаются сбои в общении.
Спросите:
Сталкивались ли вы с ситуацией в вашем подразделении, связанной с нарушением связи?
Какие примеры?
* Модуль уровня владения английским языком TeamSTEPPS Limited доступен на веб-сайте AHRQ .
Вернуться к содержанию
(Необязательно) Примеры коммуникационных проблем
Примечание для инструктора: Следующие примеры можно прочитать вслух классу и использовать для облегчения обсуждения проблем общения.
Скажи:
Давайте потратим несколько минут на рассмотрение одного или двух примеров сценариев, в которых присутствуют проблемы со связью.
Пример 1:
Физиотерапевт осматривает пациента с синдромом запястного канала.Физиотерапевт обсуждает случай с врачом и рекомендует лечение льдом для уменьшения воспаления. Врач соглашается с рекомендованным лечением.
Обсуждение:
Как бы вы сообщили пациенту протокол лечения?
Как вы можете убедиться, что пациент понимает протокол лечения?
Пример 2:
89-летняя женщина поступила в больницу с болью в груди.Чтобы определить причину боли в груди, проводится множество тестов. Пациент и ее семья решают, что они больше не хотят принимать агрессивные меры, и просят изменить статус кода пациента на DNR. В документах ночной смены в процессе указано, что пациент просил не реанимировать. Ночная смена не помечает карту пациента, не передает информацию при смене смены и не уведомляет лечащего врача. Утренняя смена не читает записи ночной смены из-за нескольких чрезвычайных ситуаций.
Обсуждение:
Где может возникнуть недопонимание в этой ситуации?
Каковы возможные результаты?
Вернуться к содержанию
Стратегии обмена информацией
Скажи:
Перечислен ряд инструментов и стратегий, которые потенциально могут уменьшить количество ошибок, связанных с недопониманием или отсутствием информации. Следующие четыре стратегии легко интегрировать в повседневную практику и, как было показано, улучшают работу команды:
Ситуация — Предпосылки — Оценка — Рекомендация (SBAR).
Вызовы.
Чек-бэк.
Передачи.
Из этих стратегий, в частности, передача обслуживания может принимать различные формы. В этом курсе мы опишем инструмент передачи обслуживания I PASS the BATON наиболее подробно; однако это только один инструмент из многих, которые были созданы для стандартизации процесса передачи обслуживания. Также будут представлены примеры дополнительных ресурсов передачи обслуживания.
Вернуться к содержанию
SBAR Обеспечивает …
Скажи:
Техника SBAR обеспечивает стандартизированную основу для общения членов медицинской бригады о состоянии пациента.Вы также можете называть это ISBAR, где «I» означает «Введение».
При разговоре с другим членом команды учтите следующее:
Ситуация — Что происходит с пациентом?
Предпосылки — Каковы клинические данные?
Оценка — В чем, по моему мнению, проблема?
Рекомендация. Что бы я порекомендовал?
Спросите:
Использовали ли вы SBAR в своем учреждении? Если да, то как это использовалось? Каков был результат его использования?
Какие проблемы возникли при внедрении использования SBAR и как эти проблемы были преодолены?
Скажите:
Хотя SBAR обычно используется в качестве средства связи между медицинским персоналом, его также можно изменить для использования пациентом для связи с бригадой по уходу.Например, ваше учреждение может предоставить пациентам версию SBAR, чтобы они могли делиться информацией о своей ситуации, биографии, оценках и рекомендациях или спрашивать медицинскую группу о своем уходе.
Дополнительную информацию о партнерстве с пациентами и их семьями можно найти на веб-сайте Министерства обороны США.
Вернуться к содержанию
Пример видео SBAR
Скажи:
Давайте рассмотрим, как правильно использовать технику SBAR.На этом видео состояние пациента ухудшилось, в результате чего вызывает дежурный врач. Посмотрите видео, чтобы увидеть передачу информации с помощью техники SBAR.
Do: Воспроизведите видео, щелкнув значок режиссера на слайде.
Обсуждение:
Как метод SBAR улучшил общение между медсестрой и врачом?
Медсестра назвала себя и причину звонка.
Врач быстро узнал о миссис Дж.Ухудшение ситуации Эверетта .
Медсестра предоставила фон диагноза ТГВ и всех текущих лабораторий.
Недавнее обследование пациента привело к тому, что медсестра позвонила врачу и сообщила о своих проблемах.
Рекомендация была инициирована медсестрой для дополнительных лабораторий, и был обсужден план дальнейшего лечения.
* Некоторые находят рекомендацию сложной, поскольку они пытаются не ставить диагноз, а дают более широкие косвенные предположения, которые не могут предоставить четкую или краткую информацию о пациенте.
Время видео: 1:35 мин.
Материалы:
SBAR Video (от медсестры к врачу SBAR_INPTMED_2.mpg)
Вернуться к содержанию
Упражнение: SBAR
Скажи:
В следующие несколько минут создайте пример SBAR, основанный на вашей конкретной роли.
Примечание для инструктора: Вы можете написать следующее на флипчарте, чтобы напомнить участникам аббревиатуру SBAR:
Ситуация.
Справочная информация.
Оценка.
Рекомендация.
Do:
Через несколько минут попросите несколько добровольцев поделиться своими примерами. Вы можете записать несколько примеров, которыми поделились участники.
Время: 10 минут
Материалы:
Флипчарт или доска (дополнительно)
Маркеры (необязательно)
Вернуться к содержанию
Call-Out есть…
Скажи:
Вызов — это тактика, используемая для передачи важной информации во время чрезвычайного события. Важная информация, полученная в таких ситуациях, помогает команде предвидеть важные следующие шаги в уходе за пациентами и подготовиться к ним. Это также полезно для записывающего устройства, когда оно присутствует во время кода или чрезвычайного события. Одним из важных аспектов вызова является направление информации конкретному человеку.
Спросите:
Какую информацию вы бы хотели вызвать в своем подразделении?
Do: Воспроизведите видео, щелкнув значок режиссера на слайде.
Обсуждение:
Как вызовы медсестры и интерна помогли бригаде во время этого экстренного события родов и родоразрешения?
Члены группы устно подтвердили критическую информацию о наличии и продолжительности замедлений.
Команда ожидала дальнейших действий, включая возможное кесарево сечение и призыв к участию.
Информация была направлена доктору Дину по имени для ответа и обратной связи.
Время видео: 00:18 секунд
Материалы:
Видео вызова (Call-Out_LandD_2.миль на галлон)
Вернуться к содержанию
Обратный отсчет …
Скажи:
Обратный контроль — это стратегия связи с обратной связью, используемая для проверки и подтверждения передаваемой информации. Эта стратегия предполагает, что отправитель инициирует сообщение, получатель принимает сообщение и подтверждает то, что было передано, а отправитель проверяет, что сообщение было получено.
Вот пример использования чекбэка:
Один из членов команды кричит: «ВР падает, 80/48 по сравнению с 90/60.«Другой член команды проверяет и подтверждает получение информации, говоря:« Понятно; BP падает и составляет 80/48 по сравнению с 90/60 ». Первоначальный отправитель информации завершает цикл, говоря:« Верно ».
Обратный контроль — эффективный инструмент для всех членов команды, включая пациентов и членов их семей. Например, пациенты и их семьи могут использовать обратную проверку, чтобы проверить получение инструкций по уходу или подтвердить понимание симптомов, которые нужно отслеживать.
Теперь рассмотрим небольшой пример.
Do: Воспроизведите видео, щелкнув значок режиссера на слайде.
Обсуждение:
Кто был отправителем? Кто был получателем?
Аптекарь был отправителем.
Резидент был приёмником
Как отправитель и получатель «замкнули петлю»?
Аптекарь говорит «Верно».
Какие ошибки связи удалось избежать?
Фармацевт не полагался на память, чтобы дать правильную информацию о дозировке.
Resident написал точные инструкции по дозированию, чтобы не зависеть от памяти, и мог проверить их, используя примечания, поскольку дозирование было более сложным из-за разбавления.
Ошибок, вызванных неправильным пониманием количества доз или препаратов с похожими названиями, удалось избежать.
Время видео: 00:15 секунд
Материалы:
Обратное видео (от врача к фармацевту; Check-Back_INPTSURG_4.миль на галлон)
Вернуться к содержанию
Хэндовер…
Скажи:
Когда член бригады временно или навсегда освобожден от работы, существует риск того, что необходимая информация о пациенте может не быть передана. Стратегия передачи обслуживания предназначена для улучшения обмена информацией в критические моменты, например, при переходе к лечению. Что еще более важно, он поддерживает непрерывность ухода, несмотря на смену опекунов.
Согласно Совместной комиссии: «Основная цель передачи обслуживания — предоставить точную информацию об уходе, лечении и услугах пациента / клиента / резидента, текущем состоянии и любых недавних или ожидаемых изменениях. Информация, передаваемая во время передачи обслуживания, должна быть точны для достижения целей безопасности пациентов «.
Национальные цели безопасности пациентов Объединенной комиссии (NPSG 2E) предписывают внедрение передачи обслуживания в каждом учреждении. Кроме того, требуется стандартизированный подход к передаче сообщений, включая возможность задавать вопросы и отвечать на них.
Для получения дополнительной информации о решениях для передачи обслуживания Объединенной комиссии посетите их веб-сайт .
Спросите:
Когда вы обычно используете передачу обслуживания в своем подразделении?
Как вы думаете, что делает передачу обслуживания эффективной?
Вернуться к содержанию
Передача состоит из …
Скажи:
Правильная передача обслуживания включает в себя следующее:
Передача ответственности и подотчетности —При передаче вы обязаны знать, что лицо, которое должно принять на себя ответственность, осознает, что оно берет на себя ответственность.Точно так же вы несете ответственность до тех пор, пока обе стороны не узнают о передаче ответственности.
Ясность информации —Если существует неопределенность, вы обязаны устранить всю неясность ответственности до завершения передачи.
Устная передача информации — Вы не можете предполагать, что лицо, принимающее на себя ответственность, прочитает или поймет письменные или невербальные сообщения.
Подтверждение получателем — Пока не будет подтверждено, что передача обслуживания понятна и принята, вы не можете отказаться от своей ответственности.
Возможность просмотреть —Работы — хорошее время для обзора и новой пары глаз, оценивающей ситуацию как с точки зрения безопасности, так и качества.
Кроме того, передача обслуживания включает передачу знаний и информации о:
Степень уверенности и неопределенности в отношении пациента, например, подтвержден ли диагноз.
Реакция пациента на лечение.
Последние изменения состояния и обстоятельств.
План оказания медицинской помощи, в том числе на случай непредвиденных обстоятельств.
Важно подчеркнуть, что и полномочия, и ответственность передаются при передаче обслуживания. Как было выявлено в анализе первопричин дозорных событий и неблагоприятных исходов, отсутствие ясности в отношении того, кто несет ответственность за оказание помощи и принятие решений, часто является одним из основных факторов медицинской ошибки.
Рассмотрим пример передачи обслуживания.
Do: Воспроизведите видео, щелкнув значок режиссера на слайде.
Обсуждение:
Что хорошо прошло при передаче в этом видео?
Обеспечена непрерывность ухода.
Обсуждалось обезболивание.
Было рассмотрено
лекарств.
Обсужден план ухода.
Было объявлено о высокой угрозе, присущей только миссис Питерс.
Ожидания и обязанности по передаче были выполнены.
Было ли что-нибудь в передаче обслуживания, что можно было улучшить?
Личная или личная передача обслуживания позволяет вам видеть невербальную коммуникацию между вами и получателем для лучшего подтверждения того, что сообщение было правильно получено.
Время видео: 1:36 мин.
Материалы:
Видео передачи (от медсестры к медсестре; Handoff_INPTSURG_2.mpg)
Вернуться к содержанию
Я передаю дубинку
Скажи:
Ваше предприятие должно определить стандартный протокол передачи обслуживания и сделать его известным всем.«I PASS the BATON» — это инструмент TeamSTEPPS, который предоставляет один вариант для проведения структурированной передачи обслуживания.
I Введение -Представьте себя и свою роль / работу (включая пациента).
P Пациент — Имя, идентификаторы, возраст, пол, местонахождение.
A Оценка — Представление основной жалобы, основных показателей жизнедеятельности, симптомов и диагноза.
S Ситуация — Текущее состояние / обстоятельства, включая статус кода, уровень неопределенности, последние изменения, реакцию на лечение.
S Проблемы безопасности — Критические лабораторные значения / отчеты, социально-экономические факторы, аллергии, предупреждения (падения, изоляция и т. Д.)
ТУ
B Предпосылки — Сопутствующие заболевания, предыдущие эпизоды, текущие лекарства, семейный анамнез.
A Действия— Какие действия были предприняты или требуются? Дайте краткое обоснование.
T Время — Уровень срочности и четкое определение времени и приоритета действий.
O Собственность — Кто несет ответственность (медсестра / врач / бригада)? Включите обязанности пациента / семьи.
N Далее — Что будет дальше? Ожидаемые изменения? Каков план? Есть ли планы на случай непредвиденных обстоятельств?
Do: Воспроизведите видео, щелкнув значок режиссера на слайде.
Обсуждение:
Каким образом я ПЕРЕДАЮ БАТОН, использованный в этом примере врача для врача?
Смена смены врача (ответственность).
Состояние пациента постоянно меняется.
Обмен информацией для принятия лучших решений руководителями медицинских учреждений.
Время видео: 1:13 мин.
Материалы:
Я ПРОШУ BATON Video (I_PASS_the_BATON_ER.mpg)
Вернуться к содержанию
Дополнительные инструменты и ресурсы для передачи
Скажи:
Для облегчения эффективной передачи обслуживания доступны многочисленные инструменты и ресурсы.Каждое учреждение должно использовать инструмент, который наилучшим образом соответствует его потребностям. В дополнение к I PASS the BATON, другие инструменты и ресурсы для передачи обслуживания включают:
Спросите:
Можете ли вы описать пример метода передачи обслуживания, используемого на вашем предприятии?
Используется ли один и тот же метод передачи обслуживания в каждой ситуации или они различаются?
Вернуться к содержанию
Обзор инструментов и стратегий
Скажи:
Коммуникативные навыки напрямую взаимодействуют с руководством, мониторингом ситуации и взаимной поддержкой:
Руководителям команд требуются эффективные коммуникативные навыки для передачи четкой информации, понимания ролей и обязанностей и обеспечения обратной связи.
Члены команды отслеживают ситуации, сообщая о любых изменениях, чтобы держать команду в курсе и защищать пациента.
Общение способствует формированию культуры взаимной поддержки, когда члены команды просят или предлагают помощь и устно защищают пациента.
Коммуникационные инструменты, которые могут улучшить командную работу, включают SBAR, обратный вызов, возврат и передачу обслуживания. Эти инструменты облегчают эффективное и действенное общение внутри и между командами. Хорошее общение способствует развитию общих ментальных моделей, адаптируемости, взаимному доверию и безопасности пациентов.
Вернуться к содержанию
Упражнение: команда по применению STEPPS
Примечание для инструктора: Этот слайд предназначен только для курса Master Training. Предыдущий слайд должен быть последним, который будет показан участникам персонала вашей организации.
Скажи:
Теперь вернитесь к вашему рабочему листу внедрения TeamSTEPPS. Подумайте о проблеме совместной работы, которую вы ранее определили. Затем просмотрите и ответьте на вопросы для Модуля 3.
Подумайте о:
Связана ли ваша проблема совместной работы с проблемами с общением.
Можно ли использовать какие-либо инструменты и стратегии, описанные в этом модуле, для решения вашей проблемы.
Do:
Попросите нескольких человек сообщить о своей проблеме с коммуникацией и о том, какие инструменты или стратегии TeamSTEPPS они рассмотрят для решения этой проблемы.
Материалы:
Рабочий лист внедрения TeamSTEPPS
Вернуться к содержанию
Вернуться к указателю
бизнес-советов по улучшению межведомственного взаимодействия
Если в вашем бизнесе несколько отделов или даже просто сотрудники, которые выполняют совершенно разные задачи, вы должны знать о межведомственном общении.Даже на малых предприятиях, где легче общаться с коллегами, есть способы улучшить взаимодействие между отделами.
Что такое межведомственная связь?
Межведомственная коммуникация — это общение между подразделениями бизнеса. Отделам может потребоваться обсудить общие проекты, новые рекламные акции, изменения в товарах или услугах, прогнозы продаж или что-то еще, что может повлиять на несколько отделов. Межведомственное общение может быть таким же простым, как электронная почта отдела или более сложная встреча по совместному проекту.
Связь между отделами иногда называют межведомственной связью.
Важность межведомственного общения
Ваш бизнес будет работать лучше, если ваши команды будут общаться друг с другом.
Эффективная межведомственная коммуникация способствует перемещению информации. Команда не хранит всю информацию при себе. Вместо этого он делится информацией с другими командами, чтобы каждый мог работать как можно лучше.
Например, когда ваш отдел маркетинга начинает рекламировать новую рекламную акцию, отдел маркетинга должен сообщить об этом отделу продаж.Отдел продаж должен знать о рекламной акции, например о датах начала и окончания, чтобы убедиться, что клиенты получают сделку, которую они видели. Если отдел продаж не знает подробностей, скорее всего, будут разочарованные клиенты.
После того, как отдел продаж совершит продажу, он должен связаться с людьми, которые занимаются дебиторской задолженностью. Если они не узнают о продаже, они не узнают, что им нужно собирать деньги, и ваш бизнес потеряет доход.
Клиенты получают лучшее обслуживание, когда в вашем бизнесе налажено хорошее межведомственное взаимодействие.Когда команды общаются, у всех одинаковые услуги, предложения и биллинг.
Когда люди или целые отделы сосредоточены только на скорости и саморекламе, коммуникация прерывается. Важная информация путешествовать не буду. Людям не хватит знаний, чтобы наилучшим образом выполнять свои задачи. Клиенты не получат лучший сервис. А когда клиенты плохо обслуживаются, они уносят свои деньги в другом месте.
Отсутствие связи может привести к конфликту. Люди будут драться.Команды не будут доверять друг другу. Когда команды будут обвинять друг друга в ошибках и неэффективности, будут указывать пальцем.
Ваш бизнес должен развивать позитивные межведомственные связи, чтобы предотвращать конфликты, повышать эффективность и удовлетворять потребности клиентов.
Как улучшить межведомственную коммуникацию
Улучшение межведомственного взаимодействия может принести пользу вашему бизнесу. Используйте эти стратегии межведомственного взаимодействия, чтобы побудить ваших сотрудников говорить.
Построить отношения
Сотрудники должны строить отношения с людьми за пределами своих отделов.Более прочные отношения увеличивают доверие, что приводит к улучшению способности работать вместе.
Сотрудники могут развивать отношения, приглашая коллег на кофе или обед. Они также могут заниматься вместе после работы.
Вы можете организовать мероприятия, на которых сотрудники могут познакомиться друг с другом. Вы можете устраивать праздничные вечеринки, сезонные встречи или празднования достижений. Поощряйте сотрудников разговаривать с людьми за пределами их отделов. Чтобы способствовать межведомственному общению, можно назначить рассадку.
Встречайтесь регулярно
Поощряйте ваших сотрудников на регулярные встречи. Если вам нужно, запланируйте регулярное время, когда сотрудники разных отделов могут встречаться.
Когда сотрудники встречаются, они должны искать способы помочь друг другу. Сотрудники должны делиться своими потребностями. Они могут попросить коллег помочь в проектах.
Обучайте сотрудников думать о других, а не только о себе. Самоотверженность будет способствовать общению и сотрудничеству между отделами.
Создание задач
Общение не должно заканчиваться, когда заканчивается межведомственная встреча.
Встречи не должны быть просто свалками информации, на которых сотрудники излагают факты о том, над чем они работают. Ваши сотрудники должны использовать встречи для определения целей и действий.
Сотрудники должны покинуть встречу с задачами, которые помогут их коллегам и улучшат бизнес. Сотрудники могут разделить задачи, или вы можете назначить задачи каждому человеку.
Используйте знакомые термины
Каждый отдел использует свою терминологию. Хотя каждый в отделе может знать, что означают эти термины, для сотрудников других отделов это может быть жаргонный жаргон.Незнакомые термины могут вызвать путаницу и оттолкнуть тех, кто не понимает.
Когда сотрудники из разных отделов работают вместе, они должны объяснить свою терминологию. В некоторых случаях может быть лучше оставить ведомственные термины и использовать другие слова, знакомые всем.
Устранение физических преград
Иногда общение может быть затруднено, если на пути есть физические препятствия. Например, если один или все ваши сотрудники работают удаленно, будет сложнее поддерживать постоянное общение.Гибкие условия работы могут быть полезны для отдельных лиц, но плохо для команд, если отсутствуют надлежащие системы.
Дайте сотрудникам то, что им нужно для эффективного общения. Если у вас есть удаленные сотрудники, убедитесь, что у всех есть доступ к электронной почте, инструментам онлайн-чата и программному обеспечению для видеоконференций. Для сотрудников на вашем рабочем месте убедитесь, что у них есть места для встреч, где они не будут мешать другим.
Ориентация на потребности компании
У ваших сотрудников возникнет искушение подумать о себе и о том, как они могут расти.Они захотят соревноваться за личное продвижение. Когда сотрудники соревнуются друг с другом, у них не будет сильного общения. Они будут общаться только тогда, когда это поможет им самим.
Научите своих сотрудников думать о потребностях бизнеса. Убедитесь, что они регулярно думают о том, как развивать и улучшать ваш бизнес. Покажите сотрудникам, что битвы «мы против них» не существует. Вместо этого есть только компания и то, что для нее лучше всего.
Когда сотрудники сосредоточены на единственной цели — улучшении бизнеса, они будут лучше работать вместе.
Эти виды сделаны исключительно автором.
основ устного общения: переезд в свой «законный дом» | by Milya Chehayeb
Традиционный курс английского гуманитарного языка LAU «Основы устного общения», или ENG203, был принят отделом коммуникационных искусств, который теперь становится COM203. Это изменение вызвало разногласия между обоими департаментами, оставив многие вопросы без ответа.
Студенты аплодируют выступлению OralCom в классе — Сделано Миля Чехаеб
По мнению отделов искусств и наук и коммуникаций, перенос класса устного общения — не новость.Он действует уже несколько лет, но конкретные действия были предприняты только после того, как нынешний председатель LAU доктор Джад Мелки вывел дело на новый уровень. В его обязанности входило удовлетворять потребности своего отдела, и среди ожидающих решения инициатив, которые необходимо было рассмотреть, было принятие Eng203 в отдел ComArts.
Исторически этот класс устного общения находился на гуманитарных факультетах университетов. Гуманитарный факультет включал в себя курсы английского и коммуникативного, поэтому конфликтов здесь не было.Однако проблема в LAU заключается в том, что OralCom предлагался в рамках английского отдела в течение бесчисленных лет до основания отдела коммуникаций — и это действительно с учетом его английских компонентов и содержания. Однако после создания отдела ComArts в Лос-Анджелесе и недавнего открытия степени бакалавра в области коммуникаций было неизбежно, что этот курс будет отдан на тот факультет, которому он подходит.
«Это было естественное время официально попросить, чтобы этот курс стал формально частью этой степени и управлялся кафедрой», — добавляет Мелки.
Результаты исследования, проведенного отделом ComArts, показывают, что из 70 университетов США почти все включают курс «Основы устного общения» в отделе или школе коммуникаций. Что было еще более поразительным, так это то, что, среди исключений, этот же курс был более распространен на факультетах исполнительских искусств, чем на факультетах английского языка.
Чтобы узнать больше о том, что такое OralCom, посмотрите видео ниже:
Преподаватели английского языка, которые предлагались на факультете английского языка на протяжении десятилетий, чувствуют себя «ограбленными», сбитыми с толку и разочарованными.Вот ответ отдела коммуникационных искусств о том, как произошел переход:
* Все вышеперечисленные источники были собраны из первых рук, а также из материалов отдела английского языка и ComArts.
Основы лидерства: общение с видением
Заметки редактора
Великие лидеры сообразительны, когда создают видение, а затем делятся им, но не все такими родились. К сожалению, во многих программах обучения менеджменту не уделяется достаточного внимания развитию лидерских качеств, вместо этого они сосредоточены на повседневных задачах.В этой статье рассматривается, как создание видения и последующее его распространение является основой лидерства и способствует формированию по-настоящему великого лидера.
Сегодняшний деловой климат, связанный с аутсорсингом, инсорсингом, виртуальными командами и целями, ориентированными на рентабельность инвестиций, может оставить менеджера любого уровня бессильным. Тем не менее, мы часто видим примеры тех, кто может заручиться безоговорочной поддержкой своих команд, руководить высокоэффективными проектами и добиваться максимальной производительности от сотрудников, несмотря на постоянно увеличивающуюся рабочую нагрузку.Что в этих людях делает их выдающимися лидерами? Как правило, ответ заключается в разнице между моделью строгого управления и моделью, включающей основные принципы лидерства. Великие лидеры обладают узнаваемыми чертами и простыми стратегиями, которые каждый может применить для повышения производительности труда сотрудников и изменения рабочей среды к лучшему.
Эксперты давно изучали тонкие различия между общим менеджментом, лидерством и действительно великими лидерами.Томас Кронин, автор книги « Thinking About Leadership » замечает: «Менеджеры делают все правильно, как , , в то время как лидеры больше озабочены тем, чтобы делать правильные вещи . ”Сосредоточение внимания на управлении проектами и соблюдением сроков оставляет мало места для лидерской деятельности, но это можно сделать, используя пошаговый подход, начиная с осознанности и немного здравого смысла.
Остальная часть этой статьи посвящена следующим областям:
Персональная оценка
С самого начала нас учат, что внешние признаки успеха проявляются в повышении по службе и постоянно увеличивающейся ответственности.Но не все выдающиеся исполнители превращаются в великих менеджеров. Человек должен сознательно принять решение взять на себя роль лидера, применяя новую тактику, чтобы вести за собой других. Это требует тщательного обдумывания и учета собственных целей и готовности к изменениям. Начните с честного изучения вашей собственной ситуации, задав следующие вопросы:
Насколько хорошо я понимаю роль отдела в содействии достижению более крупных целей компании?
Могу я резюмировать миссию группы одним предложением?
Могу ли я сформулировать среду, в которой я хочу работать, и поделиться этим видением со своей командой?
Готов ли я при необходимости выступить против моего начальства, чтобы защитить целостность нашей работы, и допустит ли организация такие вызовы?
Насколько хорошо я могу определить сильные и слабые стороны тех, с кем я работаю, и могу ли я направить эти сильные и слабые стороны на решение положительных задач?
Готов ли я делегировать задания и предоставлять информацию, необходимую другим для успешного выполнения этих задач?
Готов ли я совершать ошибки, принимать чужие ошибки и использовать их как возможности для совершенствования?
Какую роль группа сохранит через два года, пять лет и далее?
Готов ли я дать другим возможность принимать решения и развивать творческое мышление?
Верю ли я, что могу изменить ситуацию, даже самую маленькую?
Объективные ответы на эти вопросы не всегда дают четкое направление, но они помогают определить личную приверженность к принятию руководящей роли.Подобные учения по самопроверке могут привести к осознанию необходимости значительных улучшений или даже того, что человек находится в неправильной роли или вообще не в той организации. Это личное решение, но каждый менеджер, недавно получивший повышение или опытный ветеран, должен время от времени его пересматривать. Он также закладывает основу для самого важного принципа управления: передачи видения.
«Если вы хотите построить корабль, не заставляйте людей собирать дрова, отдавать приказы,
и разделять работу.Лучше научите их тосковать по далекому и бескрайнему морю ».
— Антуан де Сент-Экзюпери
Создание общего видения
Первая важная задача любого лидера — эффективно передать свое видение. Заявление о миссии является неотъемлемой частью самого существования вашего отдела: «Почему?», И видение становится вопросом «Как?» — компас, от которого движется все остальное. Альянс за управление некоммерческими организациями, профессиональная ассоциация менеджеров некоммерческих организаций, определяет формулировку видения как: «… Если стратегический план является« планом »работы организации, то видение — это« художественное оформление »достижения. этого плана.Это словесное описание, которое вызывает в воображении сходную картину для каждого члена группы цели совместной работы группы. «Эта концепция подчеркивает ценность вашего вклада в организацию сейчас и в будущем. Каждое задание, каждая цель проистекает из этого видения и определяет основные цели для каждого в вашей группе, чтобы достичь этого видения.
Определение видения во многом основывается на ожиданиях вашего начальства в организации, но всегда есть место для дальнейшего определения вашего видения в рамках этих ожиданий.Например, отдел технических писателей может восприниматься как необходимый для управления документами и управления процессами, но заявление о миссии, которое иллюстрирует лучшую в своем классе производительность, передает значимость — заявление, которое сотрудники группы могут не понимать. Часто сотрудники, которые не чувствуют себя ценными или не верят, что их усилия имеют значение, имеют более низкую продуктивность и общую удовлетворенность работой.
Создание тщательно спланированного и задокументированного видения с вашими непосредственными подчиненными определяет цели группы и создает личную собственность для каждого человека.Включение ваших сотрудников в процесс совместной работы способствует развитию заинтересованности и всеобщего признания. Хотя не все сотрудники с энтузиазмом поддержат конечный результат, вы добьетесь гораздо большего успеха, чем если бы вы попытались навязать свою волю и заставить других принять новое руководство.
Процесс сотрудничества
Когда вы начинаете обсуждать видение с вашей командой, сначала определите основные ценности вашей организации. Это общие идеалы, понятные каждому, включая честность, творческий подход, инновации, обслуживание и точность.Если возникнут проблемы в новом деловом климате, организация сохранит эти принципы. Вместе со своей командой обсудите основные ценности и миссию компании и решите, соответствует ли работа вашей команды этой миссии.
Следующий этап построения видения включает изучение того, чем ваша команда будет стремиться стать или достичь в качестве долгосрочных целей. Джеймс Коллинз и Джерри И. Поррас иллюстрируют эту технику в книге «, построенной надолго: успешные привычки дальновидных компаний. ”Они описывают простой процесс проверки, который в дальнейшем определит видение вашей команды. Начните с одного предложения о том, чем занимается отдел, а затем попросите группу объяснить, почему это важно. Задайте этот вопрос пять раз. Если завтра ваш отдел перестанет существовать, что потеряет компания? Это обсуждение подводит к сути вклада вашего отдела в организацию в целом.
Коллин и Поррас иллюстрируют эту технику на примерах видений известных компаний, которые помогали формировать их методы работы на протяжении многих лет:
К 2000 году стать компанией с оборотом 125 миллиардов долларов. (Wal-Mart, 1990)
Станьте доминирующим игроком в коммерческой авиации и приведите мир в эру реактивных самолетов. (Boeing, 1950)
Стать компанией, которая больше всего меняет представление о японских товарах во всем мире как о некачественных. (Sony, начало 1950-х)
Раздавить Adidas. (Nike, 1960-е годы)
Превратите это подразделение из малоуважаемого внутреннего поставщика продуктов в одно из самых уважаемых, интересных и востребованных подразделений в компании. (подразделение поддержки компонентов компании, производящей компьютерные продукты, 1989 г.)
Передача видения
После того, как вы определили видение своего отдела, его информирование становится важным заключительным шагом. Джеймс О’Тул, автор книги « Лидерство от А до Я », описывает это общение в общих чертах: «Задача лидерства состоит в том, чтобы четко и неоднократно сообщать о видении организации… все с намерением помочь каждому вовлеченному человеку понять, в чем нуждается работа. быть, делает и почему, и какую роль играет человек в общих усилиях.«Часто сообщайте о видении, как тонкими, так и драматическими способами. Свяжите события дня с видением, подчеркнув его актуальность. Из внутренних записок, презентаций или плакатов система Vision служит напоминанием команде об их целях и задачах. Это видение может быть включено в стандарты постановки целей и анализа эффективности, а также в межведомственные проекты. Эти шаги служат для того, чтобы активизировать и направить действия группы как заинтересованных сторон, а также рекламировать ваши усилия высшему руководству.
Развитие лидерских качеств в качестве менеджера не только улучшает работу группы, но и позволяет менеджерам справляться с требованиями бизнеса. Сегодняшние менеджеры не могут позволить себе роскошь тратить время на углубленные стратегические сессии, экскурсии по построению команды и личные обзоры благодаря увеличившейся виртуальной рабочей силе. Команды разбросаны по всему миру, работают в разное время, в разных культурах, при этом работая с соблюдением критических сроков и высоких целей.Тем не менее, если вы потратите время на достижение такой маленькой цели, как создание видения, это будет первым шагом к созданию лучшей команды, более сильных сотрудников и предприимчивых мыслителей. Этот решающий шаг инициирует начало трансформации внутри вас и оказывает большее влияние на группу, которую вы возглавляете.
Ссылки и рекомендуемая литература
Подробнее статьи по менеджменту и лидерству
Как сообщить об организационных изменениях: 4 шага
Изменения могут быть трудными.Вы можете испытать это, пытаясь избавиться от вредной привычки или начать новую. Изменение своего поведения или распорядка часто требует дополнительных усилий — по крайней мере, на первых порах. Организационные изменения, такие как слияния и поглощения, реструктуризация и корректировка организационных процессов, ничем не отличаются.
Неудивительно, что многие попытки организационных изменений терпят неудачу. Вы не только пытаетесь развить свои собственные подходы и привычки, но и убеждать других изменить свои собственные. Отсутствие навыков управления изменениями может затруднить реализацию организационных инициатив, поэтому важно, чтобы менеджеры развили компетенции, необходимые для ведения своих команд через периоды трансформации.
Фактически, исследование Gartner показывает, что только 34% всех инициатив по изменениям, проводимых предприятиями, заканчиваются явным успехом. С другой стороны, 16 процентов дают смешанные результаты, что равносильно провалу 50 процентов всех инициатив по изменениям.
Сообщение об изменении
Учитывая, что организационные изменения часто трудно осуществить, важно учитывать управленческие навыки, необходимые для достижения успеха. В частности, эффективная коммуникация играет жизненно важную роль в обеспечении возможности организационных изменений.
При сообщении об изменении необходимо ответить на два вопроса:
Есть ли у наших сотрудников мотивация к изменениям?
Обладают ли наши сотрудники способностью изменять ?
Обе эти части невероятно важны. Одно без другого может поставить под угрозу попытки организационных изменений. Сообщая об изменениях, вы должны сосредоточиться на повышении мотивации и способности компании адаптироваться.
Связано: 5 советов по управлению изменениями на рабочем месте
Вот четыре совета, которые помогут вам создать успешную коммуникационную стратегию изменений.
4 шага к сообщению об организационных изменениях
1. Поделитесь видением
Одна из лучших вещей, которые вы можете сделать, сообщая об изменениях, — это поделиться видением того, как организация может получить выгоду от перехода. Люди должны знать, что изменение идет на пользу и им, и компании в целом. Чтобы сформировать это видение, нужно ответить на следующие вопросы:
Как будет работать организация после внесения изменений?
Что испытают сотрудники в результате необходимых переходов?
Будет ли ощутимый результат? Как будут выглядеть эти результаты?
Будет ли чувство выполненного долга? На что это будет похоже?
Какими будут награды как для отдельных лиц, так и для вашей организации в целом?
Сделайте ответы на эти вопросы центральным элементом вашего обмена информацией об изменениях.
Отвечая на эти вопросы, сотрудники лучше поймут, почему организационные изменения неизбежны, что имеет решающее значение для успеха. Разъяснение мотивов организационных изменений помогает членам команды достичь взаимопонимания, позволяя каждому работать над одним общим видением.
Прямо сейчас, например, предприятия по всему миру борются с проблемами, вызванными коронавирусом (COVID-19) и временно застопорившейся экономикой. Чтобы пережить это внезапное нарушение нормальной работы, многие компании были вынуждены предпринять быстрые инициативы по организационным изменениям, например, перейти на удаленную работу.Фирмы, которые успешно адаптировались, проявили прозрачность в своих усилиях и передали сотрудникам четкое видение, вокруг которого они должны сплотиться.
2. Расскажите историю
Видение — где вы хотите быть как организация — является частью более широкой истории, в которой участвуете вы и ваш бизнес. Рассказ истории позволяет каждому представить себе, где должна быть компания, а также где она находится в настоящее время и как к ней перейти.
Возьмем, к примеру, компанию Scandinavian Airlines, описанную профессором Кристофером Бартлеттом из дела Гарвардской школы бизнеса.Scandinavian Airlines потребовалось провести организационные изменения в начале 1980-х годов. Авиационная отрасль переживала тяжелые времена. Компания теряла 20 миллионов долларов. Рынок был в застое.
Благодаря усилиям по изменениям компания не только достигла своей цели по увеличению прибыли на 25 миллионов долларов в первый год; Скандинавские авиалинии увеличили их на 80 миллионов долларов. Через пару лет журнал Fortune назвал ее лучшей авиакомпанией для деловых путешественников. Сотрудники согласились с изменениями, и это имело значение.Как Скандинавские авиалинии это сделали?
Все 20 000 ее сотрудников получили краткое руководство с описанием изменений, в котором основное внимание уделялось подгруппе клиентов — бизнес-флаеру — чтобы изменить положение компании. Это было не типичное корпоративное общение. Буклет, озаглавленный «Давай туда и в бой», включал характеристики самолетов, мультфильмы и крупный шрифт, подчеркивающий, где находится компания и каково ее видение того, где она хочет быть.В нем рассказывалось, как «грозовые тучи» и «плохая погода» ударили по бизнесу и как ему пришлось столкнуться с проблемами в достижении прибыльности. Он описал свою конкуренцию и то, как сотрудники могут помочь ей оставаться конкурентоспособной.
Ваша стратегия может не включать в себя карикатуры и крупный текст, как Scandinavian Airlines, но рассказ о вашей инициативе по изменениям может оказать сильное влияние на освещение вашего видения.
Возвращаясь к примеру с COVID-19, вы можете позиционировать свою историю организационных изменений как героическую сказку.Социальное дистанцирование — это непосредственная угроза для вашего бизнеса, и вы должны противостоять ей как организации. Это будет нелегко, но у вас есть план, включающий X, Y и Z. Такое сообщение об изменениях может развеять некоторые страхи и неуверенность, которые могут испытывать ваши сотрудники, и одновременно сплотить их вокруг общих целей.
3. Сделайте тех, кто в вашей организации, героями
Сосредоточена ли ваша стратегия коммуникации при изменениях на том, чтобы сообщать членам вашей организации, что им делать и что им нужно изменить? Или это вдохновляет и позволяет им также быть агентами перемен?
В книге « Winning‘ Em Over »автор Джей Конгер делится с сотрудниками посланием Scandinavian Airlines:
«Мы должны бороться в условиях стагнации рынка.Мы должны бороться с конкурентами, которые более эффективны, чем мы. И кто, по крайней мере, так же хорош, как мы, в поиске лучших предложений. Мы можем сделать это. Но только если мы будем готовы к битве. Бок о бок. Мы все вместе ».
Каждый сотрудник получил справочник Scandinavian Airlines. Каждый смог понять, куда компания хочет пойти и какую роль она играет. Рассказ истории, в которой сотрудники были не только участниками этого изменения, но и могли быть героями в этой истории, стал сплоченным кличем, который позволил им стоять бок о бок в качестве активных участников инициативы изменений.
Что вы можете сделать, чтобы люди в вашей организации стали активными участниками ваших усилий по изменению? Как вы можете заставить их почувствовать, что изменение организации сделает их героями, а не жертвой?
Связано: 9 ошибок, которых следует избегать как начинающий менеджер
Еще раз рассмотрим сценарий организационных изменений, спровоцированный коронавирусом. Вы поделились своим видением перемен и рассказали историю о том, как вы собираетесь достичь своих целей.Сделав своих сотрудников героями истории изменений и объяснив конкретные роли, которые играет каждый человек, вы можете дать им возможность проявить свободу воли, помогая организации в достижении ее целей.
4. Нарисуйте путь
Оборудуйте сотрудников вашей организации, чтобы они стали лидерами в вашей коммуникации изменений. Как только вы достигнете общего видения, которое, по мнению ваших сотрудников, полезно для компании, ваша роль — указать путь, который приведет их к этому.
По данным Гарвардской школы бизнеса профессора Цедала Нили, это становится все более очевидным в Rakuten, крупнейшем онлайн-магазине Японии.Генеральный директор Rakuten Хироши Микитани хотел изменить сам язык организации. Вместо того, чтобы большинство сотрудников его компании говорили на родном японском языке, он хотел, чтобы его 7100 сотрудников в Токио перешли к ведению бизнеса на английском языке.
Это изменение было сделано для поддержки усилий компании стать номером один в сфере интернет-услуг во всем мире. Через два года Микитани ожидал, что его сотрудники будут хорошо владеть английским языком. Однако, поскольку до его инициативы по изменениям оставалось всего несколько месяцев, опросы показали, что большой процент сотрудников, особенно носителей японского языка, чувствовал себя напуганным, разочарованным, нервным и даже подавленным этой инициативой.
Связано: 3 групповых метода принятия решений для достижения успеха
Сотрудники Rakuten не восприняли изменение как нечто положительное для себя лично. Возможно, они считали, что это хорошо для компании, а возможно, и для них, но они столкнулись с проблемами и разочаровались. Если бы вы были на месте Микитани, что бы вы делали?
Как руководитель, вам не нужны перемены, чтобы приносить пользу своим сотрудникам на каждом этапе пути.Некоторые изменения будут изнурительно трудными. Это потребует преодоления крутых подъемов и, для некоторых, большей работы, чем раньше. Что вы можете сделать, чтобы они могли продолжать идти по этому пути?
Несмотря на то, что инициатива Rakuten по первоначальным изменениям была ясна, требовалось дополнительное общение, которое помогло бы сотрудникам наметить путь. Компания Rakuten финансировала программы изучения языков, сообщая сотрудникам, что компания готова помочь им. Им не пришлось бы вносить изменения в одиночку.Действия, как и слова, были мощными инструментами.
В случае перехода на удаленную работу для борьбы с угрозами коронавируса ваши сотрудники, вероятно, поймут, что компании важно выжить. Они знают, что они должны сыграть свою роль в успехе инициативы и есть четкий путь вперед. Но это не меняет того, что для многих это совершенно новый способ работы, который сопряжен с проблемами. Помимо информирования об инициативе первоначального изменения, важно дать понять вашим сотрудникам, что есть ресурсы, которые помогут им перейти, чтобы они не чувствовали себя подавленными или парализованными в бездействии.
После первоначального изменения: продолжайте общаться
Сообщение об изменениях — это не разовое усилие. Будьте готовы к общению не один раз, а снова и снова на протяжении всего процесса изменения. Переформулируйте видение, перескажите историю, дайте возможность вашим сотрудникам действовать как герои, а также наметьте и измените путь, когда возникают трудности. Ваша организация будет более мотивирована и оснащена, чтобы сделать эти изменения вместе с вами.
Возможна смена.Каждый день люди вносят реальные изменения. Организации меняют направление и в результате становятся все более успешными. Ваша коммуникационная стратегия может сыграть важную роль в обеспечении трансформации и долгосрочного воздействия.
Если вы хотите улучшить свои способности к управлению организационными изменениями, зачисление на онлайн-курс управления, такой как Management Essentials, может подготовить вас к решению любой переходной задачи, которая встречается на вашем пути.
Хотите стать более эффективным лидером и менеджером? Загрузите нашу бесплатную электронную книгу по лидерству и менеджменту, чтобы узнать, как это сделать.Кроме того, изучите наши онлайн-курсы «Принципы лидерства» и «Основы управления», чтобы узнать, как вы можете взять на себя ответственность за свое профессиональное развитие и ускорить свою карьеру.
(Этот пост был обновлен 26 июня 2020 года. Первоначально он был опубликован 11 декабря 2018 года.)
Пути через майор связи
Куда вас может привести специализация «Коммуникация»?
Формальные требования для специализации COMM подробно описаны на странице Major in Communication.Все проходят курсы по основным основам коммуникации, но есть много разных путей прохождения основной специальности, позволяющей студентам COMM продолжать программу, беря группы занятий, которые соответствуют их интересам. Четыре популярных пути прохождения основной специальности включают изучение цифровых медиа, медиа-психологию, журналистику или политическую коммуникацию. Департамент COMM предоставляет различные возможности для исследований, связанных с этими областями. Студенты часто дополняют свой классный и лабораторный опыт стажировками в своей области интересов, и в конечном итоге они могут выбрать работу или степень магистра на основе своих накопленных знаний.
Выберите свое собственное приключение: Пути через главную
Обозначения программ
не указаны в вашем транскрипте, но они предлагают способы упорядочить ваши факультативы и требования.
Избранные курсы COMM
1B СМИ, культура и общество 104W Репортаж, написание и понимание новостей 116 Закон о журналистике 120W Рост цифровой культуры 124 Ложь, доверие и технологии 125 Перспективы американской журналистики 135 Совещательные Демократия и ее критики 137W Диалог демократии 138: Практика совещательной демократии: применение совещательных опросов в местных сообществах 142W Медиа-экономика 143W Коммуникационная политика и регулирование 145 Личность и цифровые СМИ 151 Первая поправка: Свобода слова и печати 152 Конституционный закон 152A Закон демократии 153 Политическая кампания в эпоху Интернета 153B Свобода слова, демократия и Интернет 154 Политика алгоритмов 157 Контроль информации в Autho Ритарные режимы 158 Цензура и пропаганда 162 Кампании, голосование, СМИ и выборы 164 Психология коммуникации о политике в Америке 166 Виртуальные люди 172 Психология СМИ 176 177B Крупная цифровая журналистика 177C Здравоохранение и научная журналистика 177D Повествовательная журналистика 177E Специализированное письмо и репортажи: рассказывать правдивые истории 177I Стать сторожевым псом 177P Программирование в журналистике 177SW Спортивная журналистика 177T 184 Создание приложений для новостей 177Y17 22 Зарубежная корреспонденция 186W СМИ, технологии и тело 280 Журналистика виртуальной реальности в общественной сфере 326 Продвинутые темы в виртуальной репрезентации человека Возможности для исследований
Центр совещательной демократии Stanford Co mputational Journalism Lab Media and Personality Lab Stanford Open Policing Project Политическая коммуникационная лаборатория Peninsula Press Исследовательская группа политической психологии Stanford Social Media Lab Virtual Human Interaction Lab Virtual Reality Intensive Training Seminar Подробнее о Возможности бакалавриата »
Стажировка
Отдел стажировок Департамента коммуникаций направляет информацию о стажировках и списках вакансий нашим студентам и управляет программой стажировок Rebele Journalism и стажировкой Daniel Pearl по журналистике.
No related posts.

#	Содержимое	Стр. #	Прибл. Время
1.	Введение	5–6	3 минуты
2.	Важность общения	7	2 минуты
3.	Сбои связи	8–9	3 минуты ^*
4.	Коммуникация: определение, стандарты, проблемы	10–15	10 минут (Примеры задач ^)*
5.	Стратегии обмена информацией	16–28	30 минут
6.	Обзор инструментов и стратегий	29	2 минуты
7.	Команда применения Упражнение STEPPS	30	5 минут

	Время видео: 1:35 мин.
	Материалы: SBAR Video (от медсестры к врачу SBAR_INPTMED_2.mpg)

	Время: 10 минут
	Материалы: Флипчарт или доска (дополнительно) Маркеры (необязательно)

	Время видео: 00:18 секунд
	Материалы: Видео вызова (Call-Out_LandD_2.миль на галлон)

	Время видео: 00:15 секунд
	Материалы: Обратное видео (от врача к фармацевту; Check-Back_INPTSURG_4.миль на галлон)

	Время видео: 1:36 мин.
	Материалы: Видео передачи (от медсестры к медсестре; Handoff_INPTSURG_2.mpg)

	Время видео: 1:13 мин.
	Материалы: Я ПРОШУ BATON Video (I_PASS_the_BATON_ER.mpg)

ФОРМИРОВАНИЕ ГОТОВНОСТИ БУДУЩЕГО СПЕЦИАЛИСТА МВД РОССИИ К МЕЖЛИЧНОСТНОМУ ВЗАИМОДЕЙСТВИЮ В УСЛОВИЯХ МНОГОНАЦИОНАЛЬНОЙ СРЕДЫ | Мухина

Курс лекций по курсу «Деловой этикет»

Правила делового этикета как частный вид социальных норм

Домашнее задание №1

Некрасовский колледж — Шабурова Елена Сергеевна

Шабурова Елена Сергеевна

«Сотрудники ведомственных пресс-служб — товар штучный», — Константин Розин

Официальный интернет-портал Республики Карелия

Внутренние коммуникации: основы стратегической концепции

Основы курса TeamSTEPPS: Модуль 3. Коммуникация

Краткое содержание инструктора: Связь

Содержание

Цели

TeamSTEPPS Навыки работы в команде

Важность общения

(Необязательно) Сбои связи

Связь …

Стандарты эффективного общения

Кратко, ясно и своевременно

Коммуникационные вызовы

Стратегии обмена информацией

SBAR Обеспечивает …

Пример видео SBAR

Упражнение: SBAR

Call-Out есть…

Обратный отсчет …

Хэндовер…

Передача состоит из …

Я передаю дубинку

Дополнительные инструменты и ресурсы для передачи

Обзор инструментов и стратегий

Упражнение: команда по применению STEPPS

бизнес-советов по улучшению межведомственного взаимодействия

Что такое межведомственная связь?

Важность межведомственного общения

Как улучшить межведомственную коммуникацию

Построить отношения

Встречайтесь регулярно

Создание задач

Используйте знакомые термины

Устранение физических преград

Ориентация на потребности компании

основ устного общения: переезд в свой «законный дом» | by Milya Chehayeb

Основы лидерства: общение с видением

Персональная оценка

Создание общего видения

Процесс сотрудничества

Передача видения

Ссылки и рекомендуемая литература

Как сообщить об организационных изменениях: 4 шага

Сообщение об изменении

4 шага к сообщению об организационных изменениях

1. Поделитесь видением

2. Расскажите историю

3. Сделайте тех, кто в вашей организации, героями

4. Нарисуйте путь

После первоначального изменения: продолжайте общаться

Пути через майор связи

Куда вас может привести специализация «Коммуникация»?

Выберите свое собственное приключение: Пути через главную

Избранные курсы COMM

Возможности для исследований

Стажировка

Добавить комментарий Отменить ответ