Деловой этикет руководителя и основные принципы поведения

Руководитель — это лицо компании. От поведения и манер руководителя зависит очень многое, начиная от атмосферы в коллективе и заканчивая эффективностью работы сотрудников. В своём поведении руководитель организации должен руководствоваться как элементарными правилами этикета, так и правильными чертами характера. Прочитав эту статью, вы поймете основные принципы, которыми должен руководствоваться начальник при взаимодействии со своими подчиненными.

Правила этикета

Правила этикета едины для всех людей. Руководитель не должен забывать о них, находясь на рабочем месте. Соблюдение элементарных правил хорошего тона поможет создать в коллективе благоприятную атмосферу взаимоуважения.

• Всегда здоровайтесь со своими подчиненными. Проходя мимо своих сотрудников не поздоровавшись, вы демонстрирует свои безразличие и неуважение. Людям всегда приятно, когда с ними здороваются. Не забывайте об этом простом, но важном жесте. И помните, что здороваться нужно с сотрудниками любого ранга и должности. Неважно менеджер это или уборщица.

• Если руководитель находится в своём кабинете, и к нему заходит посетитель, то руководителю следует встать и поприветствовать посетителя. Протягивать руку через стол — признак дурного тона. Поэтому из-за стола следует выйти и поздороваться. Также человеку следует предложить присесть, а также предложить какой-либо напиток.

• Следите за своей манерой общения. Руководитель, который повышает голос за малейшие промахи в работе, создаёт вокруг себя плохую атмосферу. Помните о том, что, вы — профессионал своего дела, а значит должны быть компетентны и сдержаны. Люди выдают гораздо лучшие результаты работы тогда, когда руководители их уважает и не поднимает на них голоса.

• Руководителю нельзя опаздывать. Если простому сотруднику иногда это простительно, то главе компании нет. Таким образом, вы подаете дурной пример и показываете себя как без ответственного человека.

• Во время совещания не стоит дожидаться всех сотрудников. Начинать его нужно ровно в то время, когда оно должно начаться. Также обращать внимание на опоздавших во время совещания не стоит. Все недопонимая лучше уладить после того, как оно закончится.

• Также во время совещаний нужно обсуждать только те темы, которые были на повестке дня. Не нужно обсуждать посторонние вопросы. Руководитель, который много говорит не по делу, демонстрирует себя как человек, который не умеет выделять главную информацию.

• Не стоит постоянно смотреть на часы, когда вы разговариваете со своими подчиненными. Они могут подумать, что вам нет дела до их проблем.

Основные принципы поведения руководителя

Помимо того, что руководитель должен соблюдать элементарные правила этикета, он также должен следовать основным принципам, которые помогут сделать атмосферу в коллективе лучше, а работу продуктивнее.

Взаимоуважение

Помните о том, что каждый сотрудник в вашем офисе — это личность. Относитесь к своим работникам с уважением, и они ответят вам тем же. Руководитель, который относится к подчиненным с уважением, показывает себя компетентным человеком. Уважение проявляется в умении выслушивать, приветствии своих сотрудников, а также в соблюдении правил этикета.

Соблюдение деловой атмосферы

Даже если после работы с некоторыми своими сотрудниками вы поддерживает дружеские взаимоотношения, то на работе все же лучше ко всем относиться одинаково. Соблюдение деловой атмосферы поможет повышению эффективности работы компании.

Дружелюбие

Относитесь с пониманием, когда ваши сотрудники просят помощи. Иногда некоторые проблемы может решить только руководитель. Ищите подход к каждому человеку. Руководитель, который относится к сотрудникам с дружелюбием, вызывает уважение у своих подчиненных.

Профессионализм

В любых ситуациях помните, что очень важно всегда оставаться профессионалом своего дела. Некоторые работодатели после получения должности или создания своего бизнеса начинают думать, что им больше ничего не нужно делать, кроме управления людьми.

Однако руководитель компании — это ответственная должность, которая хоть и подразумевает высокую зарплату, но также не исключает того, что вам придётся много работать.

Умение бороться со стрессом

Стресс — это частая причина проблем в общении с людьми, так как люди начинают срывать свою усталость на других. Задача руководителя заключается в том, что нужно оставлять свои проблемы за пределами офиса и общаться с подчиненными как обычно.

Быть руководителем — это не только иметь более высокую зарплату и высокий статус в обществе, но и большая ответственность. Ежедневно вы являетесь лицом своей компании и примером для своих подчинённых. Если вы подаете негативный пример, то атмосфера в вашем коллективе будет неблагоприятной.

Видео по теме статьи:

Социология управления. Тема 3. Модели и методы социального управления. Тест для самопроверки

1. Методы социального управления – это …
совокупность методов и средств воздействия управляющего субъекта на объект управления для достижения определенных социальных целей
теоретически выстроенная совокупность представлений о том, как должна выглядеть система управления, как она должна воздействовать на объект управления

основополагающие идеи и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций
скрытое управление

2. Метод, который нельзя отнести к экономическим методам управления
хоз. расчет
ценообразование
формы дисциплинарного воздействия
финансирование

3. Социальные методы
методы социального нормирования
методы морального стимулирования
методы социального регулирования

политические методы
методы PR

4. Психологические методы
методы социального регулирования
контроль и надзор за деятельностью организаций и отдельных работников
методы комплектования малых групп

5. Пример реординации
поступление предложений от объекта управления
взаимоотношение людей в семье, где нет односторонней зависимости и подчиненности
система должностного подчинения, основанного на правилах должностной дисциплины

6. Наиболее известная и распространенная модель управления в мире
жесткая
мягкая
комбинированная
американская

7.

Координация — это …
такой вид социального управления, при котором осуществляется горизонтальная упорядоченность как на внутригрупповом, так и на межгрупповом уровне, а элементы общности равны между собой
организационно-техническая форма человеческих взаимоотношений, проявляющаяся в вертикальном упорядочении снизу вверх
процесс превращения человека, трудового коллектива из объекта управленческой деятельности в ее субъект
вид социального управления, при котором осуществляется вертикальное упорядочение, а один из элементов какой-либо общности играет роль ведущего в деятельности всех остальных

8. Прием мотивирования работы
усовершенствование рабочих мест и расширение сферы деятельности работников

постановка перед работником четких и достижимых целей
переподготовка персонала

9. Характерная черта шведской модели управления
высокий уровень национального самосознания
сильная социальная политика, направленная на сокращение имущественного неравенства
высокий уровень производительности труда
массовая ориентация на достижение личного успеха

10. Субординация проявляется в …
объектно-объектных отношениях
субъектно-субъектных отношениях
субъектно-объектных отношениях
любых видах отношений

11. Координация, субординация и реординация относятся к …

принципам социального управления
методам социального управления
разновидностям моделей управления
особенностям социальной среды

12. Модель социального управления – это …
совокупность методов и средств воздействия управляющего субъекта на объект управления для достижения определенных социальных целей
теоретически выстроенная совокупность представлений о том, как должна выглядеть система управления, как она должна воздействовать на объект управления
основополагающие идеи и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций

13. Форма проявления организационно-административных методов
премии
обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.)
социальные льготы
вынесение благодарности

14. Методы социального управления
политические методы
методы PR
организационно-административные методы
экономические методы

15. Самоуправление как метод социального управления предполагает …
прямое административное указание, которое имеет обязательный характер, адресуется конкретным управляемым объектам или лицам, воздействует на конкретно сложившуюся ситуацию
установление правил, регулирующих деятельность подчиненных
процесс превращения человека, трудового коллектива из объекта управленческой деятельности в ее субъект
поощрение работников, достигших определенных успехов в профессиональной деятельности

Официальный интернет-портал Администрации Томской области — Ошибка

array
(
    'code' => 404
    'type' => 'CHttpException'
    'errorCode' => 0
    'message' => 'Невозможно обработать запрос \"anticorruption/front/viewfile/id/732\".'
    'file' => '/var/www/production/yii/framework/yiilite. php'
    'line' => 1803
    'trace' => '#0 /var/www/production/yii/framework/yiilite.php(1719): CWebApplication->runController(\'anticorruption/...\')
#1 /var/www/production/yii/framework/yiilite.php(1236): CWebApplication->processRequest()
#2 /var/www/production/public/index.php(72): CApplication->run()
#3 {main}'
    'traces' => array
    (
        0 => array
        (
            'file' => '/var/www/production/yii/framework/yiilite.php'
            'line' => 1719
            'function' => 'runController'
            'class' => 'CWebApplication'
            'type' => '->'
            'args' => array
            (
                0 => 'anticorruption/front/viewfile/id/732'
            )
        )
        1 => array
        (
            'file' => '/var/www/production/yii/framework/yiilite.php'
            'line' => 1236
            'function' => 'processRequest'
            'class' => 'CWebApplication'
            'type' => '->'
            'args' => array()
        )
        2 => array
        (
            'file' => '/var/www/production/public/index. php'
            'line' => 72
            'function' => 'run'
            'class' => 'CApplication'
            'type' => '->'
            'args' => array()
        )
    )
) Официальный интернет-портал Администрации Томской области — Ошибка | Департамент труда и занятости населения Томской области

404

Просим прощения, ведутся технические работы

/var/www/production/yii/framework/yiilite.php at line 1803

#0 /var/www/production/yii/framework/yiilite.php(1719): CWebApplication->runController('anticorruption/...')
#1 /var/www/production/yii/framework/yiilite.php(1236): CWebApplication->processRequest()
#2 /var/www/production/public/index.php(72): CApplication->run()
#3 {main}

(PDF) Практикум по менеджменту: учебное пособие

В первом цехе по ремонту КИП работают 72 человека, из них

11 женщин. Инженерно-технических работников, имеющих высшее

образование, – 8 человек. Слесарей КИП 6 разряда – 6 человек, 5

разряда – 12 человек, 4 разряда – 20 человек, 3 разряда – 10 чело-

век, 2 разряда – 6 человек, учеников – 5 человек, МОП – 5 человек.

Из них в возрасте до 20 лет – 12 человек, с 21 до 30 лет – 20 чело-

век, с 31 до 40 лет – 14 человек, с 41 до 50 лет – 11, с 51 до 60 лет –

13, свыше 60 лет – 2 человека. По национальности: 28 человек –

русские, 30 человек – татары, 14 человек – другой национальности.

Текучесть кадров – 6,3 %.

Во втором цехе по обслуживанию электрооборудования ра-

ботает 56 человек, из них 7 женщин. ИТР, имеющих высшее обра-

зование, – 6 человек. Электромонтеров 6 разряда – 12 человек,

5 разряда – 35 человек, 4 разряда – 17 человек, 3 разряда – 5 чело-

век, 2 разряда – 5 человек, МОП – 5 человек. Среди них в возрасте

до 20 лет – 17 человек, с 21 до 30 лет – 32 человека, с 31 до 40 лет –

27 человек, с 41 до 50 лет – 12 человек, с 51 до 60 лет – 3 человека,

свыше 60 лет – 10 человек. По национальности: 35 человек – рус-

ские, 56 человек – татары, 10 человек – другой национальности. Те-

кучесть кадров – 1,1 %.

В третьем цехе по ремонту механического оборудования ра-

ботает 101 человек, из них 4 женщины. ИТР – 22 человека. Слеса-

рей 6 разряда – 6 человек, 5 разряда – 12 человек, 4 разряда – 20 че-

ловек, 3 разряда – 10 человек, 2 разряда – 6 человек, учеников – 5

человек, МОП – 5 человек. Из них в возрасте до 20 лет – 12 чело-

век, с 21 до 30 лет – 20 человек, с 31 до 40 лет – 14 человек, с 41 до

50 лет – 11, с 51 до 60 лет – 13, свыше 60 лет – 2 человека. По на-

циональности: 28 человек – русские, 30 человек – татары, 14 чело-

век – другой национальности. Текучесть кадров – 6,3 %.

В цехе пиролиза работает 54 человека, из них женщин 12 че-

ловек. Инженерно-технических работников с высшим образовани-

ем – 10 человек. Аппаратчиков 6 разряда – 5 человек, 5 разряда –

10 человек, 4 разряда – 18 человек, 3 разряда – 7 человек, МОП – 4

человека. По возрасту: до 20 лет – 5 человек, с 21 до 30 лет – 17 че-

ловек, с 31 до 40 лет – 17 человек, с 41 до 50 лет – 9 человек, с 51 до

60 лет – 6 человек. По национальности: 24 человека – русские,

22 человека – татары, 8 человек – другой национальности. Теку-

честь кадров – 3,5 %.

Основные идеи бестселлера Ицхака Адизеса «Как преодолеть кризисы менеджмента»

Ицхак Адизес — один из ведущих в мире специалистов по повышению эффективности работы компаний; разработчик популярной методики управления, носящей его имя; автор многих бизнес-бестселлеров («Идеальный руководитель», «Развитие лидеров», «Стили менеджмента – эффективные и неэффективные» и т.д.). «Как преодолеть кризисы менеджмента» — одна из ключевых работ Ицхака Адизеса, неизменно входящая во многие рейтинги лучших бизнес-книг. С разрешения компании SmartReading мы публикуем саммари («сжатую» версию) этого издания.

Досье

SmartReading – проект сооснователя одного из ведущих российских издательств деловой литературы «Манн, Иванов и Фербер» Михаила Иванова и его партнёров. SmartReading выпускает так называемые саммари – тексты, в сжатой форме излагающие ключевые идеи бестселлеров жанра нон-фикшн. Таким образом, люди, которые по каким-то причинам не могут оперативно прочесть полные версии книг, могут познакомиться с их главными идеями и тезисами. SmartReading использует в своей работе подписную бизнес-модель

Введение  

Ицхак Адизес полагает, что идеальных менеджеров, способных одинаково хорошо выполнять все управленческие функции, не существует. Таким образом, для успешного функционирования и развития организации необходима взаимодополняющая команда управленцев, сочетающая функции  Производителя (P), Администратора (A), Предпринимателя (E) и Интегратора (I). 

Автор предлагает формулу PAEI как в качестве инструмента для определения стиля менеджера, так и для диагностики стадии развития организации и ее проблем. 

По системе Адизеса можно просчитать код каждого менеджера в отдельности, вывести суммарный код всей команды, определить стиль руководства и наладить более эффективные коммуникации. По тому, какая из ключевых ролей не отработана, можно сделать вывод об управленческих ошибках. 

1. Стили управления 

Определение соотношения между ролями Производитель (Р), Администратор (А), Предприниматель (E) и Интегратор (I) важно для диагностики эффективности управления. Во-первых, такой анализ может быть использован в процессе поиска и назначения людей на руководящие должности с учетом оптимального сочетания дополняющих друг друга управленческих стилей, необходимых для управления организацией. Во-вторых, модель стилей можно использовать как инструмент прогнозирования. Как только определен  стиль поведения менеджера, становится возможным предсказать и поведение человека в целом. 

Адизес выделяет следующие стили неправильного менеджмента: чистый Производитель результата («Одинокий рейнджер», P000), чистый Администратор («Бюрократ», 0А00), чистый Предприниматель («Поджигатель», 00Е0), чистый Интегратор («Суперпоследователь», 000I) и 0-менеджер («Мертвый пень», 0000). Менеджер неэффективен, если в его коде присутствуют нули. 

1.1. «Одинокий рейнджер»  

Это человек, который  продает, разрабатывает, управляет производственной системой или эффективно занимается исследованиями. Он настроен на результативные действия, хорошо знает технологию своей области, постоянно чем-то занят, полагая, что лучше сделать все самому, чем объяснять другим. По мнению Одинокого рейнджера, время нужно тратить на борьбу с самыми актуальными проблемами организации. Он не думает о долгосрочном планировании, новых направлениях и о том, что будет с компанией через десять лет. Он — трудоголик, и если работы нет, такой человек начинает нервничать. 

1.2. «Бюрократ»    

Этот тип руководителя уделяет значительное внимание деталям. Он хорошо организован, и его задача заключается в том, чтобы следить, доведена ли до конца начатая работа и реализуются ли принятые ранее решения. Хорошее администрирование предполагает шаблон, распорядок и систематизацию. Если Производитель (Р) обеспечивает результативность, то Администратор (А) обеспечивает эффективность. Бюрократ сосредоточен на том, как выполняется работа, а не на том, что именно делается и зачем. 

Бюрократ и его сотрудники приходят и уходят с работы точно по часам. У Бюрократа на стене всегда висит организационная схема, а при необходимости он моментально находит любой документ или описание процедуры. Бюрократ ненавидит неопределенность и изменения. Он настаивает на том, чтобы все коммуникации были в письменной форме и чтобы все области ответственности были четко разграничены. Он чрезвычайно лоялен организации, в которой работает, и меняет работу лишь в случае крайней необходимости.  

1.3. «Поджигатель»    

Чтобы выжить в изменяющейся среде, организации нуждаются в идеях. Предприниматель анализирует сильные и слабые стороны организации и в соответствии с ними определяет курс действий, который будет максимально отвечать изменениям, происходящим во внешней среде. Для подчиненных такого менеджера утро понедельника — самое сложное время. За выходной у него возникают новые идеи, и в понедельник он меняет приоритеты. 

Он раздает новые задания (забывая о тех, что уже в работе) и ожидает, что подчиненные тут же начнут их исполнять. Он обожает спешку и суету, ему нравится, когда сотрудники носятся по офису, пытаясь справиться с кризисом, который он сам и создал. Очень часто Поджигатель предлагает прекрасные идеи и ждет, что другие найдут способ их реализовать. Если ему задают слишком много детальных вопросов, он начинает раздражаться. 

1.4. «Суперпоследователь»  

Интегратор — это менеджер, который внимателен к людям и стремится сделать систему работы в компании комфортной. Он способен слушать других и интегрировать их идеи, вырабатывая решения, которые найдут поддержку у тех, кто будет их воплощать. 

Интеграция превращает индивидуальное предпринимательство в коллективное. Если у Суперпоследователя есть свободное время, он тратит его на общение, слушая жалобы и пытаясь убедить недовольных в том, что реальность не так плоха, как кажется. Однако он не способен справиться с ситуациями, где требуется занимать четкую позицию, так как слишком мягок для этого. 

Если между членами организации возникает борьба за власть, Суперпоследователь постарается определить, какая сторона имеет больше шансов на победу, и будет вести себя так, будто всегда был ее лидером. Он никогда не поддержит неоднозначную альтернативу, особенно если это предполагает разногласия с большинством. 

1.5. «Мертвый пень»  

Мертвый пень апатичен. Он ждет, когда кто-то скажет, что ему нужно делать. Он не созидает, не администрирует, не стимулирует прорывы, не вмешивается в интриги ради влияния. Если у него появляются интересные идеи, он предпочитает держать их в тайне. 

Мертвый пень озабочен, прежде всего, тем, как дожить до пенсии. Его цель — сохранить в целости свой маленький мир. Он тратит свободное время на поиск достижений, которые можно присвоить. Перемены — серьезная угроза для такого менеджера, мертвый пень предпочитает нанимать на работу не очень ярких сотрудников и иногда даже способствует продвижению тех, кто точно достигнет еще меньшего, чем он сам. 

Таким образом, вокруг него собирается все больше таких же мертвых пней. Подчиненные, которые хотят расти и развиваться, оказываются в полной растерянности и вынуждены увольняться. 

Один 0-менеджер может спровоцировать процесс развала организации.  

2. Хороший менеджер  

Каждая из четырех управленческих ролей необходима, но не достаточна для обеспечения адекватного управленческого стиля; менеджер должен быть успешным в одной или нескольких основных ролях, но другие функции тоже должны присутствовать в коде. 

Менеджер-производитель должен быть Paei, а не P000, менеджер-администратор должен быть pAei, а не 0A00 и т. д. Стиль, который можно описать как 0A00, дисфункционален потому, что прочие роли отсутствуют. В таблице, представленной ниже, мы можем увидеть все функциональные стили менеджмента и неправильные стили, им противостоящие. Все они описаны в рамках кодировки PAEI. Разница же между двумя типами в том, что неправильный менеджер не способен выполнять некоторые роли, в то время как грамотный менеджер владеет всеми стандартными ролями на минимально необходимом уровне. 

• P000 = Одинокий рейнджер, но Paei = Производитель 

• 0A00 = Бюрократ, но pAei = Администратор 

• 00E0 = Поджигатель, но paEi = Предприниматель 

• 000I = Суперпоследователь, но paeI = Интегратор 

• 0000 = Мертвый пень, но PAEI = «Книжный менеджер» 

• PA00 =Рабовладелец, но PAei = Губернатор 

• PA0I = Благодушный правитель, но PAeI = Пастырь 

• 0A0I = Бюрократ-патриарх, но pAeI = Сердечный администратор 

• P00I = Бездарный тренер, но PaeI = Гид-проводник 

• P0E0 = Основоположник, но PaEi = Основатель 

• РАE0 = Разработчик, но PAEi = Разработчик-одиночка 

• 00EI = Демагог, но paEI = Учитель 

• 0AEI = Ложный лидер, но рАEI = Усердный новичок 

• 0AE0 = Доставала, но pAEi = Адвокат дьявола 

• P0EI = Харизматичный гуру, но PaEI = Государственник 

2.1. Характеристики хорошего менеджера 

• Он может выполнять все четыре управленческие роли, хотя не одинаково силен во всех. Другими словами, в его коде PAEI  нет нулей.  

• Он знает собственные сильные и слабые стороны. 

• Он поддерживает контакт с окружающими. Он прислушивается к критике своей работы с целью лучше понять самого себя. Он понимает, что он — то, что он делает. 

• У него сбалансированный взгляд на самого себя. Он реализует свои сильные и слабые стороны и не пытается быть кем-то другим. 

• Он может оценить отличную работу других, даже в тех ролях, которые ему не очень удаются. 

• Он принимает мнение других, если оно  более компетентное, чем его собственное. 

• Он умеет разрешать конфликты, которые неизбежно возникают, когда люди с разными потребностями и стилями оказываются в одной управленческой команде, чтобы обеспечить необходимый набор профессиональных качеств. 

• Он создает среду, способствующую обучению. 

2.2. Обучение и развитие 

Превращение менеджмента в профессию привело к росту популярности образовательных программ в области управления. Бизнес-школы пытаются вооружить новичков знаниями и умениями, необходимыми для успешного управления, и помочь опытным руководителям достичь большего совершенства. Образовательные усилия часто расходуются впустую, особенно когда предпринимается попытка создать руководителя, одинаково успешного во всех функциях и ролях, которые принято считать составляющими «хорошего менеджмента».  

Образование, ставящее целью создать такого универсала, бессмысленно, так как «эталонный книжный менеджер» — это абстракция, не имеющая никакого отношения к реальному человеку.  

В практике обучения разным ролям по системе PAEI уделяется совершенно разное внимание. Наиболее распространенной является подготовка Производителя (Р) и Администратора (А). Приобрести в процессе обучения качества, необходимые для Предпринимателя (E) и Интегратора (I) — самых важных ролей в верхнем эшелоне управления, — невозможно. Эти навыки можно выработать только на собственном опыте.  

В каждом человеке заложены все качества, необходимые для успешного управления, хотя некоторые из этих качеств могут быть в неактивном состоянии из-за того, что не востребованы на практике. Проявление способностей к объединению людей у рядового работника может даже восприниматься как угроза компании, возникновение неформального лидерства или попытки создания профсоюза. На чуть более высоком уровне от сотрудника требуют качеств, соответствующих функции А. Однако до тех пор, пока сотрудник не доберется до уровня вице-президента, ни E, ни I от него не ожидаются. 

На уровне высшего руководства от сотрудника немедленно требуется творческий подход и способность объединять людей. Человеку, прошедшему всю должностную лестницу снизу доверху, бывает очень трудно найти в себе эмоциональные ресурсы, необходимые для исполнения этих новых функций, особенно если на протяжении 20 лет его творческие импульсы подавлялись.  

Наша образовательная система создает схожие проблемы. Многие годы мы относимся к детям как к несамостоятельным людям, а потом ждем, что, перестав быть студентами, они тут же станут полноценными взрослыми и смогут справиться с реальностью, к которой не были подготовлены. В результате большинство людей, прекращая зависеть от семьи и родителей, попадают в зависимость от работодателя и никогда не становятся по-настоящему свободными и ответственными. 

Хороший менеджер не обязательно является выпускником лучшей бизнес-школы. К тому же, если на формальное образование потрачено слишком много времени, это может негативно сказаться на управленческих способностях. 

Есть старый анекдот о выпускнике MBA одной из лучших бизнес-школ, который стал президентом небольшой фирмы. В первый день ему показали производство и офис, а затем представили подчиненным. Добравшись до своего стола, он стукнул по нему кулаком и с энтузиазмом поинтересовался у заместителя: «Когда же мы начнем работать? Какой у нас сегодня кейс?» 

2.3. Управленческий микс 

Для эффективного и продуктивного управленческого процесса необходимо, чтобы исполнялись все четыре роли (PAEI). Каждая из них необходима, но сама по себе не является достаточной для обеспечения адекватного управления. Однако, как мы выяснили ранее, ни один человек не может исполнить все роли на необходимо высоком профессиональном уровне. 

Неисполнение одной из ролей неизбежно влечет за собой те или иные аномалии в управлении, поэтому необходимо создать управленческую команду из людей, стили работы которых взаимно дополняли бы друг друга. В нее должны входить хорошо образованные люди с разными ориентирами и личными потребностями, но способные работать вместе и компенсировать недостатки друг друга.  

Проанализировав историю любой успешной организации, мы увидим, что именно команда управленцев сделала возможным достижение целей компании.  

Все привыкли думать, что успех Ford Motor Company — заслуга одного человека. Однако с 1907 по начало 1920-х гг., в период самого интенсивного роста, компанией управляла команда менеджеров, и Джеймс Кузенс принимал решения по важным вопросам наравне с Генри Фордом. Уход Кузенса существенно ослабил конкурентоспособность компании.

3. Жизненный цикл организации 

3.1. Стадии развития организации

Люди, продукты, рынки и даже целые общества имеют жизненный цикл. Они рождаются, растут, зреют, стареют и умирают. На каждой стадии жизни им присущ типичный шаблон поведения, или стиль. Поведение организаций также можно описать с помощью кода PAEI. 

На стадии ухаживания организация еще не существует. Основатели просто мечтают о том, что могли бы сделать. Однако одной идеи недостаточно для создания организации: необходима искренняя приверженность этой идее, сопоставимая с трудностью создания компании.

На дверях декана школы менеджмента UCLA висела табличка: «Предупреждаю: я могу привлечь вас к реализации ваших собственных идей». Эта надпись существенно снижала поток сотрудников, готовых поделиться своими идеями с руководством. 

На стадии младенчества бурное обсуждение идей заканчивается, появляется штат сотрудников, арендуется помещение. Предпринимательская роль E вытесняется ролью Производителя (P), мечты уходят на второй план, и становится важным, что можно реально сделать. 

На этапе бурного развития, который также называют стадией «давай-давай», практически каждая новая возможность кажется приоритетной, сотрудники нередко совмещают несколько должностей, а маркетинг приравнивается к продажам. 

С наступлением стадии юности возрастает значение административной роли A, больше внимания уделяется планированию и координации, проводятся собрания, тренинги, разрабатываются процедуры. 

Зрелая организация (стадия расцвета) знает свои цели на текущий год и ориентирована на результат (P). В такой организации показатели объема продаж и выручки стабильны и предсказуемы.  

Вступая в стадию стабильности, организация становится менее жесткой, но она все еще ориентирована на результат и хорошо организована. Между коллегами возникает меньше конфликтов. Творческий подход и быстрота в принятии решений уступают место консервативности и упорядоченности. 

На стадии аристократии начинает угасать роль P (ориентация на достижения и созидание) и ощущаются признаки застоя: бизнес идет «как обычно». Наиболее творческие сотрудники либо вынуждены уходить, либо теряют мотивацию. 

Если стабильная аристократическая компания полностью утрачивает предпринимательскую активность (Е), а функция P становится едва заметной, компания превращается в аристократию-банкрота. На этой стадии продукты, производимые компанией, устаревают, но никто ничего не предпринимает. 

Если предпринимательская и производительная роли остаются в упадке долгое время,  наступает момент расплаты: несмотря на рост цен, доход снижается, а оборот и объем продаж падают. Основная отличительная черта стадии «охоты на ведьм» — управленческая паранойя: каждый год или квартал находят и увольняют виновного в проблемах компании.  

В условиях зрелой бюрократии в компании практически ничего не происходит. Типичный ответ на любой вопрос: «Ждите» или «Вас проинформируют». Менеджеры компании всегда и со всем соглашаются, никто не заинтересован в результате и не хочет меняться, не существует командной работы, только множество процедур, инструкций и правил. Бюрократические организации продолжают существовать только благодаря тому, что у них есть монополия на некоторые сферы.  

Самый яркий признак смерти (банкротства) организации — агония поражения. Те, у кого хватило сил покинуть организацию, давно это сделали. Остались лишь те, у кого нет выбора: новички либо те, кто не представляет профессиональной ценности. Они вспоминают «старые добрые времена» и винят во всем правительство, конкурентов и прочие внешние силы. 

3.2. Организационная терапия 

На каждом этапе развития организации могут возникать трудности. Простое увеличение количества хорошо подготовленных менеджеров, соответствующих задаче и отлично работающих в команде, не даст требуемого результата. 

Организационный климат, то есть стиль, соответствующий этапу жизненного цикла организации, должен соответствовать стилю управленческой команды. 

Цель организационных изменений — ускорить процесс совершенствования управленческой системы или повернуть вспять «старение» организации. Самый радикальный метод — «пересадка органов» — является по сути своей не терапевтическим, а хирургическим: увольняется все высшее руководство и нанимается новая управленческая команда. 

Нередко для выработки нового организационного устройства приглашаются внешние консультанты. Все их действия по планированию, увольнению и найму держатся в секрете. Когда их идеи, наконец, претворяются в жизнь, это становится шоком для сотрудников, и в результате у них вырабатывается стойкое неприятие самого слова «изменения». Они болезненно реагируют всякий раз, когда кто-то пытается сообщить, что в компании что-то не так. Во избежание серьезных проблем Ицхак Адизес призывает переключиться с организационной хирургии на организационную теpaпию. 

Терапевтические методы подбираются  в зависимости от стадии, в которой находится компания. 

Работа с организацией на стадии младенчества (Paei) 

В новорожденной организации нет системы, поэтому она часто попадает в сложные ситуации. Консультант-«терапевт» должен, во-первых, помочь осознать реальность; во-вторых, помочь выработать реалистичное видение будущего и долгосрочные цели, вместо того чтобы постоянно подсказывать, что нужно делать. Организационные консультанты-«терапевты» помогают молодым компаниям научиться предсказывать, анализировать и планировать, а также предостерегают от чрезмерных трат (шикарный офис, дорогостоящее оборудование и программное обеспечение), которые ведут к утрате основных преимуществ молодой организации — гибкости и приспособляемости. 

Руководителю новой компании приходится работать больше, а получать меньше, чем в другом месте ему платили бы как наемному работнику, но бонусами являются независимость и гордость за то, что он строит собственный бизнес. Если есть возможность привлечь к управлению другого менеджера, тот должен быть прежде всего силен в Е, следующей по важности функцией будет А, затем I.  

Работа с организацией на стадии «давай-давай» (PaЕi) 

Компания нуждается в усилении функции Администрирования А (организации и стабилизации). После того как руководство выработало направление и стратегию развития, консультант-«терапевт» должен помочь систематизировать деятельность организации. Цель подобной теpaпии заключается в том, чтобы осознать, чего не нужно делать. Первое задание, которое консультант-«терапевт» должен предложить такой компании, — перечислить все проекты, которые находятся в работе: те, что только начаты, близкие к завершению, а также те, что только обсуждаются. Затем руководители должны оценить необходимые для каждого проекта ресурсы и время. Нередко оказывается, что компания пытается проделать за один год работу, на которую нужна целая жизнь. 

Задача консультанта-«терапевта» — научить определять приоритеты. Чем раньше это произойдет, тем быстрее компания вырастет. На более поздних этапах в бурно растущую организацию неплохо пригласить pAeI. Менеджеры типа pAeI и PaEi, работающие вместе, образуют тандем, подобный паре в семейном бизнесе. Тот, кому достается роль pAeI, обеспечивает порядок и стабильность, контролируя общее направление деятельности. 

Работа с организацией на стадии юности (pAЕi) 

Взрослеющая организация стремится к стабильности, пытается избавиться от поверхностных проектов и неразберихи и избегает дорогостоящих и бесполезных вложений. Компания стремится установить внутренние нормы, стандарты, системы. В то же время она хочет сохранить свободу и попробовать новые методы. В такой организации консультант-«терапевт» оказывается меж двух огней. Если он помогает добиться системности и стабильности, с ним не согласится одна часть коллектива, если он не занимается систематизацией, его деятельность будет непонятна другим сотрудникам. Консультанту потребуется невероятное терпение для того, чтобы балансировать между гибкостью и систематизацией, быстро меняя направление и задачи. 

Консультант должен помочь организации сначала сконцентрироваться на желаемых результатах, а потом — на процессе их достижения. По мере того как взрослеющая организация четко определяет цели и учится их придерживаться, она становится зрелой. Работая с взрослеющей организацией, консультант, как правило, дает задания сразу целой группе, в которую входят специалисты из разных областей (маркетинг, производство, продажи). Так обеспечивается адекватный баланс между А и Е, и организация учится фокусироваться на Р. Новому руководителю сложно адаптироваться в организации на стадии взросления. Однако если удастся найти хорошего менеджера типа PAEi, он сможет задать деятельности организации верное направление движения и справиться с непоследовательностью поведения команды.

Работа с организацией на стадии расцвета (PAЕi) 

Роль Интегратора (I) в зрелой организации, как правило, оказывается менее развитой: межличностным отношениям уделяется минимум внимания. На этой стадии принято считать, что значение имеют лишь результаты бизнеса и рыночные показатели. Прежде всего, для поддержания темпов роста зрелой организации требуется децентрализация. Таким образом, основной задачей консультанта-терапевта становится содействие процессу децентрализации. Децентрализация, при которой сохранение E сопровождается развитием команд (I), может в долгосрочной перспективе создать организацию типа PAEI. 

Задания консультанта предполагают определение пределов децентрализации. Они включают в себя моделирование новой организационной структуры и тренинги управленческой команды по управлению новыми задачами. В зрелой организации у новых менеджеров, как правило, не возникает проблем с адаптацией. В ситуации, когда бизнес растет, сотрудники чувствуют себя уверенно и по-доброму встречают новичков. На этой стадии компания лучше всего адаптируется, если приобретает другие компании или оказывается купленной кем-то. Если в зрелой организации не происходит децентрализации, она постепенно входит в состояние застоя.  

Работа со стабильной организацией (PAeI) 

На данной стадии в компании наступает затишье: среди сотрудников компании царит полное единодушие, и они глухи к тому, что происходит вокруг. Консультант должен помочь такой компании спланировать будущее, проанализировать конкурентную среду, предугадать угрозы и новые возможности и поставить новые сложные цели. Как только коллектив такой организации снова начинает видеть будущее, необходимо реорганизовать и быстро децентрализовать компанию, чтобы стимулировать и стабилизировать E. В этом случае появляется шанс создать организацию типа PAEI. Работая с компанией в стадии стабильности, консультант должен давать задания большим группам людей. 

Тут важны жесткие сроки, чтобы «разбудить» людей; группа должна состоять из сотрудников разных подразделений, чтобы максимально активизировать E. В стабильной организации или на более поздних этапах развития адаптация новых руководителей становится все более сложной. В организации все уже устоялось, и новый стиль руководства будет укореняться с трудом. Чем старше организация, тем больше коллектив будет сопротивляться различным индивидуальным стилям менеджмента. Если в стабильной организации появляется приглашенный менеджер типа paEi, ему придется нелегко, поскольку он слишком отличается от коллектива. Однако интеграция все же возможна. 

Работа с организацией на стадии аристократии (pAeI) 

Работать с организацией на аристократической стадии, как правило, намного труднее, чем в любой другой период ее жизни. Первое, что нужно сделать, начиная работу с такой компанией, — провести групповую диагностику, в ходе которой участники делятся друг с другом информацией о проблемах в организации. В ходе таких обсуждений приходит понимание серьезности  проблем и необходимости перемен. Рабочие сессии необходимо проводить достаточно часто, чтобы люди видели, в каком состоянии находится компания. 

После того как команда осознала необходимость перемен, нужно «нарастить Е-мощности» компании. Консультант дает задание проанализировать миссию организации. Понимание будущего помогает команде выработать стратегию, для реализации которой создается новая, децентрализованная организационная структура. Как только решение о децентрализации принято, проводится тренинг, который должен стимулировать поведенческие изменения в коллективе. 

По опыту Адизеса, такая децентрализованная организация в течение года становится PAEI. Для того чтобы стимулировать развитие роли E, не уменьшая I, консультант работает в группах, состоящих из сотрудников различных специальностей и разных уровней иерархии. Устанавливаются жесткие сроки выполнения заданий. 

В аристократическую компанию органично вливаются менеджеры типа PaEi или PaEI. Однако, если аристократическая организация близка к банкротству, создание команды представляет гораздо больше трудностей, так как роль E уже исчезла из компании полностью — на ее месте возник ноль, и коллектив совершенно не приемлет изменений. В таком случае единственным решением будет «хирургическое вмешательство» — замена управленческой команды, а позже понадобится период организационной теpaпии. 

Работа с бюрократической организацией (0A0i или 0A00) 

Как правило, бюрократические организации не решаются пригласить консультанта, который сможет взглянуть на проблемы комплексно, а ограничиваются тем, что нанимают специалиста по анализу управленческих систем, что способствует усилению и без того избыточной функции А. Таким организациям, скорее всего, требуется и «хирургическое вмешательство», и долгая «реабилитация» после него. Операция должна усилить функцию Е. В этот момент потребуется особая настойчивость, потому что коллектив будет изо всех сил сопротивляться нововведениям. Восстановительный период понадобится, чтобы снова активизировать функцию Р. Шоковая теpaпия (угроза увольнений, слишком жесткие требования) не рекомендуется — это лишь напугает людей, и они бездумно будут выполнять любые задания консультанта. Вместо жестких мер необходимо пригласить несколько новых руководителей и помочь им вписаться в коллектив.

Читайте также:

Саммари книги Зига Зиглара «Секреты заключения сделок».
Саммари книги Джима Лесински «Завоевание нулевого момента истины».
Саммари книги «Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра?»
biz360

4 вида, 13 элементов, 3 функции

В каждой организации есть внутренние принципы и правила, то есть корпоративная культура, которая помогают ей эффективно существовать.

И в России лишь 20% компаний осознанно сформировали их. Поэтому в статье разберем как создать и проанализировать корпоративную культуру и направить ее на пользу компании.

Корпоративная культура – оформленные или негласные нормы морали и поведения, а также стандарты взаимодействия внутри организации.

Будет ошибкой утверждать, что это лишь принятая в компании форма одежды и два корпоратива в год.

На самом деле понятие куда глубже, оно касается объединения коллектива, в том числе общей целью и миссией, которая обеспечивает сотрудникам чувство причастности и единства. Но обо всём по порядку.

Зачем нужна

Итак, скажу сразу для чего нужна корпоративная культура организации – она способна повысить эффективность работы компании.

Вам, неверное, не терпится узнать как это возможно. Итак, начнем с основных понятий инструмента.

1. Примеры

И для начала, чтобы стало понятнее зачем же нужна корпоративная культура организации и как ее использовать на благо производства, я расскажу Вам опыт трех гигантов.

Правда сразу скажу, такие примеры не раскроют всё понятие корпоративной культуры, но глобально будет понятно.

1. Xiaomi

В компании Xiaomi сформирована культура упорного труда. Выйдя на рынок в 2010 году, уже к 2015 компания вошла в топ-3 крупнейших мировых производителя смартфонов.

Все потому, что топ-менеджеры компании работают по 12 часов в сутки 6 дней в неделю. Такой пример заразителен, рядовые работники не уступают руководству в объеме труда.

Благодаря этому Xiaomi регулярно предлагает рынку новые технические решения и удерживает лидирующие позиции.

Такого эффекта позволяет достичь, полное разделение и принятие корпоративных стандартов в первую очередь руководством компании. И также общие основные ценности и установленный график работы.

2. Toyota

Еще один лидер мирового рынка, Toyota, использует “твердую” инновацию в производстве и “мягкую” во взаимодействии с работниками.

Суть заключается в провокации, внутри компании специально создаются проблемы, вызовы и конфликты для сотрудников, чтобы те благодаря их решению генерировали новые идеи.

“Твердая” и “мягкая” инновации работают совместно и синхронно, что приводит компанию к новым победам.

Секрет успеха в том, что руководство верно формирует стандарты поведения внутри компании в соответствии с основными ценностями. Это позволяет отсеивать неэффективных сотрудников.

3. Google

А вот в Google, напротив, отказались от метода “кнута и пряника”. В арсенале топ-менеджеров компании не наказания и награды, то есть способность совместно находить решение проблем и вдохновлять команду на новые свершения.

Значит, их ключевая ценность – взаимоподдержка и взаимовыручка. На этом и основаны и правила поведения в компании, и даже язык общения внутри коллектива.

Из этого можем сделать первый вывод о корпоративной культуре – она, как ни крути, об эффективной работе компании. И каждая команда выбирает именно те стандарты взаимодействия, которые приведут ее к успеху с большей долей вероятности.

Ого.. какая она влиятельная, культура эта

2. Обратная сторона

Более того, как и у любого явления, у корпоративной культуры есть свои преимущества и недостатки. И далее о них расскажу подробнее.

Плюсы:

• Единый подход в работе позволяет гарантировать качество товаров или услуг;
• Легче воспринимаются все изменения, поскольку команда представляет собой единое целое;
• Каждый член команды видит свою принадлежность, ценность и нужность.

Минусы:

• Конфликты с сотрудниками, которые не принимают установленные или формирующиеся стандарты работы фирмы, это может доходить вплоть до увольнения;
• Невозможность принять хорошего специалиста, потому что для него, как для новичка, сформированные ценности фирмы являются неприемлемыми;
• Необходимость постоянно поддерживать и развивать культуру компании, иначе просто пропаганда принципов, без подкрепления реальными делами вызовет негативную реакцию всего коллектива.

Обратите внимание на то, что минусы достаточно значительны, так что обязательно их учтите при планировании будущей корпоративной культуры.

Что?! Минусы?! Значительные?!

3. Функции

Скажу сразу, что функции корпоративной культуры будут зависеть от того, в какой сфере работает компания или команда. Поэтому, стандартных функций, которые подойдут под любой бизнес, просто не существует.

Пример 1

Если ключевое направление – оказание услуг, то основной ценностью станет взаимодействие с клиентами, чтоб сделать их жизнь лучше.

Основными элементами могут стать внимательность и доброта к клиентам, что в результате улучшить сервис, и как следствие – привлечет еще больше клиентов в компанию.

Пример 2

Компания работает на высоко конкурентном рынке. В этом случае важными становятся задачи сплочения и мобилизации, то есть полной боевой готовности. Основным станет принцип единства приложения усилий. Результат – жизнеспособность.

Пример 3

Совсем иной расклад в производственной компании. Тут задачи культуры – создать ощущение комфорта и надежности с одной стороны, отсутствие рутины и постоянное поддержание интереса к работе с другой.

Чтобы сотрудники почувствовали себя единым организмом и выдавали свой лучший результат.

Да-да, такая она, корпоративная культура

Составляющие

Наверное, Вы задались вопросом, так из чего же формируется корпоративная культура организации.

Так вот, если говорить о структуре, мы сможем выделить несколько элементов корпоративной культуры. И также разберем их на примере конкретной компании, которая занимается обучением английскому языку.

1. Миссия компании

На самом деле в это понятие входит несколько компонентов. Поэтому, чтобы лучше разобраться рассмотрим каждый из них:

1.1 Философия компании

Если совсем кратко, то это ответ на вопрос: “Для чего компания существует на рынке?”

Пример: Научить как можно большее людей любого возраста свободно говорить на английском языке.

Роль в КК: Направление движения. Основа для стратегии выхода на рынок. В конкретном примере в философии компании идет акцент на массовость. То есть мы говорим не об элитной закрытой школе.

1.2 Стратегия

Видение как будет развиваться компании. Можно на год, 5 или 10 лет, или на более далекие перспективы.

Пример: Стать самой крупной сетью клубов по изучению английского языка в России к 2020 году.

Роль в КК: Ясность маршрута. Каждый участник команды понимает, как и куда развивается компания и может оценить свои перспективы развития. Таким образом, все идут в одном направлении.

1.3 Основные ценности

Это то, какие принципы и правила и нормы поведения в работе разделяют все сотрудники компании.

Пример: Доброжелательность к клиенту и взаимовыручка внутри команды, диалог.

Роль в КК: Единство стандартов работы. И также ценности позволяют будущим сотрудникам понять, подходит ли им такая работа.

2. Внешние атрибуты

Внешних атрибутов может быть десятки, а то и сотни. Но мы с Вами рассмотрим только самые основные и влиятельные.

2.1 Корпоративные цвета

Это те цвета, которые преобладают в оформлении сайта, офиса, возможно, обучающих материалов и т.п.

Пример: Оранжевый и синий цвета для обучения английскому, как отражение дружелюбия, позитива (оранжевый) и в то же время ясности, глубины знаний (синий).

Роль в КК: Позволяет клиенту сразу визуально опознать Вас среди других конкурентов. И также вызывает у него определенные ассоциации.

2.2 Корпоративная одежда

В целом – это общий вид сотрудника начиная от обуви и заканчивая выданной спец. одеждой

Пример: Одежда в стиле casual, чтобы быть похожими на своих учеников и располагать их к себе, с яркими элементами в корпоративных цветах (оранжевый платок на шею, ярко-синяя оправа очков и т.п.)

Роль в КК: Единство команды. И еще создает узнаваемость в глазах клиента, определенную атмосферу на занятиях. Перед Вами не строгая учительница, а друг и помощник.

2.3 Язык общения

Внутри компании и с клиентами. Например на “Вы” или на “Ты”, а также профессиональный сленг, внутрикорпоративная лексика, отсутствие непечатных выражений.

Пример: общение на “Ты”, как с сотрудниками, так и с клиентами, чтобы еще раз подчеркнуть открытость в общении и равенство.

Роль в КК: Единство команды, корпоративный дух, чувство принадлежности к коллективу, взаимопонимание.

2.4 Оформление офиса

То есть его визуальная составляющая, начиная, например, от вывески, цвета мебели и штор, заканчивая планировкой и печеньками на столе.

Пример: Уютные кабинеты на 3-5 человек в группе в силе лофт, чтобы создать атмосферу уюта и дружескую обстановку. Просторное офисное помещение для сотрудников-преподавателей в корпоративных цветах.

Роль в КК: Комфортные условия работы, правильная атмосфера в процессе оказания услуг. И также лояльность и желание клиентов вернуться к Вам вновь.

НАС УЖЕ БОЛЕЕ 32 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ

3. Нормы поведения

К нормам поведения может относится все что угодно, тут у каждого собственника свое видение. И я выделила две самые основные составляющие.

3.1 График работы

Как часто и по какому принципу сотрудники бывают в офисе, есть ли выходные в праздничные дни, а также распределение отпусков.

Пример: Плавающий график работы, в зависимости от расписания групп студентов, и полный рабочий день в понедельник, когда собирается совещание всех сотрудников. Опоздание более чем на 10 минут наказуемо.

Роль в КК: Стабильная непрерывная работа команды, понимание, когда и на кого можно рассчитывать, какая загрузка у каждого специалиста.

3.2 Правила поведения

Чаще всего задокументированные, возможно, в виде памятки на стене или даже целой книги, регламента.

Пример: “Выключенный телефон во время проведения занятия.” Или, например, “перенос занятия оговаривается не позднее, чем за один день.”

Роль в КК: Эффективность работы, общие стандарты работы и как следствие – высокое качество оказываемых услуг.

4. Основные документы

Конечно, чтобы корпоративная культура организации была не только в Вашей голове, а легко транслировалась всем сотрудникам, необходимо создать несколько простых документов на основании первых трех пунктов.

4.1 Должностные инструкции специалистов

В них входит график работы, обязанности и круг прочих задач, которые закреплены за конкретным сотрудником.

Роль в КК: Ясность в работе, возможность планирования времени и четкое разделение зон ответственности.

4.2 Кодекс деловой этики

Достаточно громкое название, в него войдут стандарты общения с клиентом, правила поведения на рабочем месте, те самые памятки, которые распространяются на всех сотрудников.

Роль в КК: Четкость в стандартах работы без субъективной оценки поведения сотрудников.

4.3 План развития компании

Может быть задокументирован по Вашему желанию. План может выглядеть как календарь, Google-таблица, Mindmap.

Роль в КК: Направление движения общее для всех сотрудников. Ясное понимание целей, как финансовых, так и стратегических.

4.4 Брендбук

Опишет визуальные стандарты в интернет-пространстве, одежде, офисе и т.д. Возможность не просто зафиксировать корпоративные цвета, но шрифты, оформление офисов и т.д.

Роль в КК: Единый внешний вид, стандарты и легкость в тиражировании – открытии новых офисов компании и т.п.

Слишком много!

Виды культуры

Конечно, в описании видов и типов есть утрирование. Не всегда тот или иной вид корпоративной культуры в крайней степени проявлен в организации. Бывает, что корпоративная культура компании представляет собой сочетание принципов нескольких видов.

Тем не менее данные виды позволяют легко ориентироваться в разнообразии различных форм стандартов организации. Итак, какой бывает культура:

1. Причастность

В этой команде не просто коллектив, семья. Самое важно здесь, чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно, приходили утром на работу с радостью.

И получали удовольствие от взаимоотношений с коллегами и процесса работы. Все пронизано заботой друг о друге и о клиентах.

2. Власть и подчинение

Здесь слово руководителя закон, а приказы не обсуждаются. То есть в организации действует некий авторитарный стиль управления. Такая корпоративная культура компании эффективна в моменты “военной мобилизации” на высоко конкурентных рынках.

3. Регламент

Такая бюрократическая модель, где документы правят миром, а для решения вопросов требуются цепочки согласований на всех уровнях управления.

Тяжела и неподъемная для малого бизнеса и высокой конкуренции. Такую могут себе позволить лишь крупные корпорации, монополисты рынка.

4. Результат

Лозунг этого вида: “Ты в команде, чтобы показывать высокие результаты.” Не имеют значения твой пол, возраст, хобби и семейное положение.

Важны только твои показатели. Если же справляешься с задачами, то в таком случае тебя высоко ценят в коллективе с таким принципом.

5. Консенсус

Здесь работа строится на способности сотрудников к синергии, к принятию совместных решений и их реализации.

Ценнее всего командная работа. И результат тоже, как правило, командный. Сила заключена в умение сотрудников договориться. Такая стратегия позволяет получать удовольствие от процесса.

6. Профессионализм

Представляет собой сочетание причастности и высоких результатов. В такой команде работников ценят за их профессиональные качества.

А также способность генерировать идеи, вносить предложения и трезво давать оценку происходящему. И все это в сочетании с очень развитым командным духом.

И какую выбрать..?

как внедрить

Стандарты работы в компании возникают в любом случае. Вопрос только в том, стихийны они или все-таки управляемы и служат на благо фирмы.

Над формированием стандартов компании определенно важно и нужно работать. Как правильно это сделать? Давайте разбираться.

Кстати. Соотношение осознанно и неосознанно сформированной культуры организации в России составляет 20/80. Для сравнения, у восточных компаний эта пропорция выглядит так – 90/10.

1. Правила и принципы

Становление культуры в компании – процесс длительный и многоуровневый. Будьте готовы работать над ее поддержанием и развитием. На самых ранних этапах лучше всего будет работать личный пример.

1.1 Правила

Если Вы руководите большой корпорацией, трудно вдохновить собой каждого, Ваши контакты с большинством работников слишком редки. Поэтому Вам могут помочь также следующие простые правила:

1. Четкая формулировка принципов, которые одинаково понятны каждому сотруднику;
2. Система награждения сотрудников, когда они активно поддерживают корпоративные принципы;
3. Соблюдение принципов не только руководителем, но и топ-менеджментом компании.

1.2 Принципы

А еще Вам помогут два важных принципа, которые стоит соблюдать в любом случае при формировании организационной культуры. Принципы довольно простые, но руководители о них часто забывают, ставя личные отношение превыше корпоративных.

1. Принцип свободы. Он означает, что поддержание стандартов работы организации – свободный и осознанный выбор каждого сотрудника. Она не противоречит его собственным внутренним установкам;
2. Принцип справедливости. Тут все просто, заслужил – получи. Если бонусы будут распределяться по личным предпочтениям руководства, то не ждите их соблюдения от остальных сотрудников компании.

2. Инструменты

Для того, чтобы внедрение корпоративной культуры произошло более эффективно и воспринималось сотрудниками, рекомендую Вам воспользоваться следующими инструментами:

1. Благожелательность с первых шагов. Это значит, что Вы не делите коллектив на новичков и старожилов, всячески способствуете восприятию правил работы в компании новыми сотрудниками с самого старта;
2. Прозрачность информации. Именно ее отсутствие рождает массу слухов и домыслов, к тому же более информированные сотрудники будут считать себя выше остальных, более приближенными к руководству.;
3. Фидбэк от сотрудников. Грамотный руководитель всегда должен быть в курсе состояния и настроения коллектива. Недовольные есть всегда, но система сама вытолкнет их, если большинство поддержит изменения;
4. Корпоративное мероприятие. Вечеринка или выезд на природу может стать отличной возможностью для тимбилдинга. Участники коллектива раскрываются, общаются друг с другом и могут лучше понять друг друга;
5. Сообщение коллективу о заслугах работников. Тут тоже все просто и очевидно. Сотрудники будут иметь очевидный стимул к высоким достижениям. Не все меряется деньгами и каждый человек нуждается в признании своих заслуг.

На этом, пожалуй, все. Ничего сложного нет, главное – это максимально подробно объяснить сотруднику плюсы культуры и показать выгоды, и не забывать поощрять за выполнение.

3. Ошибки

И теперь расскажу Вам о самых распространенных ошибках при выборе и внедрении корпоративных принципов, а также об их последствиях.

Ошибки:

• Фокус только на финансовую выгоду;
• Ценности не разделяет руководство компании;
• Выбрана без учета дальнейшего развития компании;
• Принципы организационной культуры существуют лишь формально и не выполняются;
• Культура не решает, а лишь маскирует трудности и проблемы в компании;
• Принципы ориентированы только на группу “звезд” в компании;
• Использование системы штрафов за невыполнение принципов культуры;

Последствия ошибок:

1. Важно помнить, что комфорт работников не всегда прямо пропорционален их эффективности и работоспособности. Не пренебрегайте этим утверждением при формировании культуры в попытке создать идеальные условия для всех. Как и везде, здесь работает принцип здравого смысла;
2. При помощи корпоративной культуры также не разводите излишнюю бюрократию и диктатуру, без возможности внести свое видение, свежие идеи и новые предложения со стороны сотрудников. Иначе можете упустить что-то действительно интересное, а работу при этом усложнить;
3. Помните о том, что Ваши стандарты работы и поведения в коллективе стоит пересматривать и дополнять всегда, как только происходят структурные изменения. Открыли новый филиал в другом городе – проверьте, будут ли также эффективно работать уже принятые стандарты.

Как бы там ни было, всегда помните, что выбирая и формируя модель корпоративной культуры, Вам нужно ориентироваться не только на особенности сферы бизнеса, но и на возраст, пол, социальный статус членов команды и прочее.

Помните, то, чем руководствуется в работе молодой и амбициозный холостой сотрудник, в корне не подойдет для коллектива семейных людей.

Пошаговое Формирование с примером

Я расскажу этапы формирования корпоративной культуры как можно сформировать ее всего за семь шагов, параллельно приводя аналогию создания культуры на примере массажного салона.

Шаг 1

Кратко, емко и понятно сформулируйте ответ на главный вопрос для себя, сотрудников и клиентов – для чего существует и работает фирма? В чем ее главная ценность? И каков ее подход к делу?

Пример: Массажный салон существует для того, чтобы сделать доступной заботу о себе. Помогает людям выражать любовь к себе и следить за своим здоровьем. Главная ценность и подход – забота.

Шаг 2

Пропишите со всеми деталями или скорректируйте существующую концепцию компании исходя из ответа на вопрос в первом шаге.

Пример: компания должна быть, как семья, в отношении как клиентов, так и взаимодействия между друг другом и отделами. Главное качество – человечность и помощь

Шаг 3

Проинформируйте сотрудников о новых или скорректированных стандартах работы компании. Не просто отправьте им по почте документ, а не пожалейте времени на встречу.

Пример: планерка, то есть организация встречи команды. Даже если на первом этапе команде только два массажиста, один администратор и ген.директор.

Шаг 4

Начните с себя. Станьте носителем ценностей. Покажите сотрудникам на личном примере, что Вы разделяете прописанные ценности не только на бумаге.

Пример: руководитель заботится о себе и своем здоровье, посещает массажный кабинет, занимается спортом, следит за питанием.

Шаг 5

Поощряйте сотрудников, которые также активно поддерживают и уважают ценности компании. Приводите их в пример, добавьте нематериальной мотивации, чтобы побудить к аналогичным действиям остальных.

Пример: поощряйте работников за взаимовыручку и помощь друг другу при решении сложных задач, не допускайте конкуренции между ними.

Шаг 6

Организуйте рабочую атмосферу, которая будет способствовать поддержанию Вашей культуры. Подумайте об элементах, которые поспособствуют этому.

Пример: чай на травах для каждого клиента, а для сотрудника обустроенное место для отдыха с удобным диваном и может даже печеньками.

Шаг 7

Непрерывно развивайте корпоративную культуру. Она – живой организм, отражающий суть деятельности компании. Постоянно пересматривайте принципы работы, возможно, Вы их уже переросли.

Например: откроете второй массажный салон, в таком случае Вам нужно будет ответить на вопросы: “Как будут выглядеть оба салона? Как будет вестись учет клиентов?” и т.д.

Мда…внедрять и внедрять

Тест

И для того чтобы понять, на каком этапе формирования находится корпоративная культура, давайте пройдем небольшой тест, разработанный О. В. Василевской. Он позволит Вам оценить, начнете ли Вы с нуля или все совсем неплохо в Вашей компании.

Итак, на каждый вопрос Вы можете дать только один из четырех ответов: всегда, часто, иногда, нет.

1. Нововведения в компании поддерживается сотрудниками?
2. Высказывают ли сотрудники свое мнение о руководстве?
3. Конфликтные ситуации в компании решаются достаточно быстро?
4. Если сотрудник эффективно работает в компании от 3-5 лет, то может ли он получить повышение?
5. Работа, выполнена сотрудником, оплачивается по достоинству?
6. В организации проходят бесплатные обучающие тренинги для персонала?
7. Достаточно ли проинформирован сотрудник, перед тем как начать выполнять работу?
8. Пропагандирует ли компания корпоративный стиль?
9. Большая часть персонала компании придерживается здорового образа жизни?
10. Устраивает ли вас организация обеденного перерыва?
11. Могут ли сотрудники компании получать при необходимости медицинскую помощь?
12. Вызывает ли у руководства чувство гордости деятельность компании и ее персонал?
13. Позитивные традиции одобряются в компании и поддерживаются?
14. Интересно ли Вам участвовать в корпоративных мероприятиях?

А теперь, за каждый ответ “всегда” начислите себе 3 балла, “часто” – 2, “иногда” – 1, “нет” – 0 баллов. И после посчитайте результаты (надеюсь, они будут приятные).

42-35 баллов, в Вашей организации все хорошо. Главное, чему стоит уделить внимание – сохранять и развивать сложившуюся ситуацию. Отмечать и поощрять соблюдение сотрудниками добрых традиций в коллективе.

35-21 баллов, в Вашей компании есть просадка в этой области. Скорее всего, потому, что вопросу уделяется недостаточно времени. Полезно будет организовать встречу топ-менеджеров, чтобы разработать меры по формированию культуры организации.

21 и меньше баллов, нужно глубже разобраться в вопросе. Нужно понять, к какому виду культуры будет двигаться Ваша компания и почему, чего ей для этого не достает. Чтобы лучше изучить вопрос, можете обратить за помощью к внешним консультантам.

Так..пишем, считаем

Коротко о главном

Корпоративная культура организации – не просто модное слово, а полезный инструмент для повышения эффективности работы компании. То есть то, что важно и ценно для каждого работника помимо зарабатывания денег.

И помните, что формирование корпоративной культуры – длительный процесс. Вы всегда будете ее развивать, дорабатывать и корректировать в зависимости от реалий рынка, внешней среды.

Позволяйте и сотрудникам вносить конструктивные предложения. Так они смогут почувствовать себя причастными к формированию ценностей фирмы, и им будет проще следовать этим ценностям.

И хочу отметить, что внедрение корпоративной культуры не спасет Вас от всех проблем и не увеличит прибыль в двое, она просто станет помощником в отлаженной работе компании.

Несоблюдение субординации на работе. Статья, ответственность

Содержание страницы

Субординация – необходимый элемент корпоративной этики. Это свод правил поведения, немаловажным элементом которого являются все тонкости отношений между начальником и подчиненным. Это не просто правила хорошего тона и манеры. Субординация позволяет обеспечить уважительное отношение и продуктивную работу. К примеру, перед многими руководителями стоит такая проблема: они очень мягко относятся к своим подчиненным, вследствие чего последние начинают срывать сроки, некачественно выполнять свою работу. Управленцу, не соблюдающему субординацию, сложно указать на недостатки работы своего подчиненного, который стал ему почти другом. Правила позволяют сохранить нервы и не допускать конфликтов.

Нормативная база

Правила субординации устанавливаются внутренними бумагами компании, такими как:

• Коллективный договор. Им устанавливаются базовые принципы взаимодействия.
• Правила внутреннего распорядка. В них указывается график труда, правила поведения на рабочем месте.
• Должностная инструкция. В ней указываются конкретные обязанности работника, а также его статус в иерархии компании.
• Трудовое соглашение. В нем оговариваются индивидуальные правила для конкретного сотрудника.

Каждая компания имеет право самостоятельно разрабатывать правила субординации, которые актуальны для конкретного пространства. Однако все они основываются на базовых нормах этики.

К СВЕДЕНИЮ! В рамках закона правила субординации регулируются статьей 192 ТК РФ. Здесь приведена ответственность за неисполнение установленных норм.

Основные правила взаимодействия между представителями компании

Нормы субординации зависят от типа иерархии:

• Вертикальная. Предполагает, что высшее звено дает указания нижнему. К примеру, руководитель дает задания своему подчиненному. Последний обязан их выполнять.
• Горизонтальная. Предполагает взаимодействие между равными по статусу сотрудниками.

Отношения, предполагающие подчинение, считаются традиционно сложными. Между руководителем и подчиненными часто возникают скрытые конфликты, которые усложняют работу. Субординация позволяет предупредить проблемы. Ее особенности зависят от того, какие именно отношения регулируются.

Между подчиненным и руководителем

В рамках вертикальной иерархии главная роль принадлежит руководителю. На нем лежит большая ответственность за здоровое общение. Рассмотрим основные правила в рамках таких отношений:

• Отсутствие панибратства. Если руководитель сделает подчиненного своим другом, будет очень сложно давать задания, критиковать работу. Резкость начальника в такой ситуации может привести к скрытым конфликтам и неприязни. Пример панибратства – разговоры о личной жизни за чашкой чая. Естественно, начальник может общаться с подчиненным. Однако следует остановиться на темах, которые не являются слишком личными.
• Корректное отношение. Сотрудник, в свою очередь, не должен говорить про начальство в негативном тоне. Это не обозначает полного подчинения. Если руководитель является самодуром, следует решать проблему в законном порядке.
• Вежливость. Если подчиненный желает предложить руководителю какую-либо идею, сделать он это должен максимально вежливо. В кабинет начальника нужно входить только предварительно постучав.
• Соблюдение иерархии. Обращаться нужно только к своему руководителю, а не к начальнику этого руководителя. Подобное перепрыгивание через ступеньку может оскорбить управленца.
• Никаких оскорблений. Между руководителем и подчиненным вполне могут возникать споры. И очень важно корректно их вести. В этом случае несовпадение во мнениях будет только обогащать работу. При конфликтах нельзя оскорблять человека по религиозным, политическим убеждениям. Категорически запрещено указывать на недостатки во внешности.

Руководителю нужно помнить, что основной тон в отношениях задает именно он.

Между начальниками

Отношения между руководством могут быть как горизонтальными, так и вертикальными. В первом случае статус начальников является общим. Во-втором случае предполагается иерархия. К примеру, есть руководитель компании, а есть руководитель проекта. Первый выше по иерархии, чем последний. Рассмотрим правила субординации в рамках заданной ситуации:

• Экономия времени. Большая часть разговоров должна быть строго деловой. Не стоит допускать бесконечного пустословия. Поговорить о личном и пошутить можно после рабочей смены.
• Отсутствие субъективизма. При аргументации следует основываться не на своих личных воззрениях, а на фактах, подтвержденных документально.
• Корректное отношение. Высшему начальству строго запрещено ругать руководителя нижестоящего звена перед подчиненными последнего. Это серьезное нарушение субординации. По сути, так человек создает ситуацию, при которой подчиненные управленца перестают его уважать. Это негативно скажется на всех рабочих процессах. Если работнику следует указать на его ошибки, нужно делать это с глазу на глаз.

Уважительное отношение руководителей друг к другу позволяет создать благоприятный климат в компании. Нужно помнить, что рыба гниет с головы. Если у начальства есть конфликты, то и у рядовых сотрудников они неизбежно будут.

Между подчиненными

К подчиненными предъявляются менее жесткие требования. Рассмотрим основные правила:

• Нельзя допускать склок и сплетен.
• Хорошо, если атмосфера в компании семейная, однако не рекомендуется излишне сближаться. Сотрудник может стать руководителем, а дружеские отношения со штатом помешают давать указания.
• Не следует перехватывать клиентов у своего сослуживца. Клиентов будет много, а испорченными отношениями с коллегой придется «наслаждаться» каждый день.
• Не следует давать тех обещаний, в которых человек не уверен. Коллега может понадеяться, что приведет к неблагоприятным последствиям.

Субординация между подчиненными определяется сугубо спецификой компании. К примеру, в молодых креативных компаниях принята дружеская среда.

Ответственность за несоблюдение правил субординации

Ответственность за несоблюдение правил оговорена статьей 192 ТК РФ. В частности, это следующие меры:

• Замечание. Представляет устное указание на ошибку сотрудника. Нужно для предупреждения неверных действий в дальнейшем.
• Выговор. Представляет собой письменное выражение своего замечания. Проставляется соответствующая отметка в личной карточке работника. Выговор – мера, которая используется после вынесения замечания. Если сотрудник не понял устного замечания, оно же выражается в письменной форме.
• Увольнение. Это самая строгая мера дисциплинарного воздействия. Может быть использована только в том случае, если сотруднику выносилось несколько выговоров. Все они должны быть правильно оформлены. За само нарушение субординации уволить нельзя. Однако можно расторгнуть трудовое соглашение при наличии неоднократных выговоров. В этом случае увольнение выполняется на основании того, что сотрудник неоднократно нарушал свои должностные обязанности.

ВАЖНО! Уволить сотрудника можно только при неоднократных грубых нарушениях субординации. К примеру, работник распускает сплетки, порочащие деловую репутацию руководителя, оскорбляет, применяет физическое насилие.

К СВЕДЕНИЮ! Нарушение субординации предполагает негативные последствия. В частности, нарушается работа компании.

10 шагов для установления командных норм

Руководители групп могут помочь сформировать поведенческие ожидания

В любых отношениях — личных и профессиональных — наше поведение определяется набором правил или социальных норм. Скажите «пожалуйста» и «спасибо»; не перебивай; установить зрительный контакт. Этот список можно продолжить. В профессиональной среде эти нормы общеприняты и принимаются. По большей части они остаются невысказанными.

В команде, однако, когда несколько человек работают вместе, чтобы решать проблемы и принимать решения, важно обсудить и согласовать командные нормы.

Командные нормы — это набор правил или принципов работы, которые определяют взаимодействие членов команды. Командные нормы устанавливают ясное, согласованное поведение, то, как будет выполняться работа, и чего члены команды могут ожидать друг от друга. Это ключевой способ завоевать доверие, которое имеет решающее значение для успеха команды.

В то время как установление четких согласованных норм поведения — это хорошо, установление командных норм во многих организациях может показаться шуткой. Даже если у членов команды хорошие намерения, их повседневные задачи могут легко переопределить нереалистичные нормы.

Если вы руководитель группы или руководитель проекта, примите во внимание нормы команды, которые важны для вас и для работы. Понимание собственной точки зрения поможет вам подумать о собственном поведении и эффективных способах руководства командой.

Вспомните время, когда вы были частью рабочей группы, которая достигла чего-то действительно выдающегося, и подумайте над следующими вопросами:

• Что сделало руководство для достижения этого успеха?
• Чем занимались коллеги по команде?
• Чем вы занимались?
• Как вы и ваша команда могли бы сегодня воссоздать больше этих положительных аспектов?

10 шагов для установления командных норм

На раннем этапе вы захотите, чтобы группа говорила о командных нормах.Вместо того, чтобы назначать официальное «собрание по нормам команды», органично обсудите его во время одного из первых собраний вашей команды. Возможно, имеет смысл обсудить это в тандеме с созданием устава вашей команды.

Вот упражнение, которым мы делимся с участниками наших программ развития команды. Выполнив эти 10 шагов, вы сможете способствовать продуктивному обсуждению со своей командой и согласовать набор передовых практик и командных норм.

Шаг 1. Попросите каждого участника подумать о худшей команде , в которой он или она работал.Учитывается любая группа — рабочая группа, группа волонтеров, спортивная команда — до тех пор, пока ее члены зависят друг от друга в достижении результатов.

Шаг 2. Попросите каждого члена команды по 2 минуты записать, что сделало этот опыт таким ужасным. Поручите им как можно более конкретизировать свои причины.

Шаг 3. Попросите членов команды поделиться своим опытом со всей группой.

Шаг 4. Попросите каждого участника подумать о своем лучшем опыте работы в команде .Как и в случае с негативным опытом, каждый член команды должен потратить 2 минуты на то, чтобы записать, что сделало этот опыт таким хорошим.

Шаг 5. Как и раньше, поощряйте членов команды делиться своим опытом со всей командой.

Шаг 6. Помня об этих комментариях, обсудите в группе, что способствует хорошему командному опыту, а что плохому.

Шаг 7. Попросите членов команды предложить поведение и командные нормы, которые будут способствовать успеху текущей команды.Обратите внимание на самые важные проблемы или действия, которые могут повлиять на самые большие проблемы команды. Обязательно отслеживайте предложения на экране или большом листе бумаги, который могут просматривать все члены команды.

Шаг 8. Обсудите предложения в группе и решите, какие из них группа может поддержать и которых придерживаться.

На этом этапе отметьте любые проблемы или проблемы, с которыми, по мнению группы, они могут столкнуться. Даже если вы не можете найти надежного решения, это позволит сохранить реальность во главу угла.

Например, в CCL большинство из нас работает в нескольких группах по исследованию, написанию или планированию в дополнение к работе с клиентами. Когда полные дни и даже целые недели забронированы заранее, мы часто сталкиваемся с простой задачей собрать 5 или 6 членов команды на конференц-звонок. Простое установление командных норм «участия во встречах команды» не помогает нам преодолеть наши проблемы с расписанием. Но пометив это как проблему, команда может прямо — и, возможно, более творчески — в отношении того, как ее члены общаются, выполняют работу, принимают решения и движутся вперед.

Шаг 9. Обсудите, как отвечать члену команды, который не следует нормам. Каков механизм выхода из этой ситуации? В идеале, члены команды берут на себя ответственность за нормы команды, выявляя несоответствия и нарушения, а не ожидая, что руководитель группы будет контролировать процесс.

Шаг 10. Перенесите список обязательных действий команды в документ, чтобы все члены команды имели к нему доступ. Ваша команда может разместить список командных норм в электронном виде или в своем обычном конференц-зале для быстрой справки.

Наконец, когда к вашей команде присоединятся новые участники, ознакомьте их с ними и узнайте их мнение о нормах работы команды. Обсудите, что работает, а что нет. Держите нормы команды в центре внимания, пересматривайте их, чтобы обновлять и добавлять нормы, и поощряйте собрания, чтобы обсудить как «что», так и «как» функционирования в команде.

Установление командных норм не должно быть разовым делом — на самом деле это просто способ начать говорить о том, как команда выполняет свою работу. Это один из нескольких способов улучшить работу команды и совместную работу.

Готовы сделать следующий шаг?

Мы можем сотрудничать с вами для разработки командных разработок, которые дают руководителям групп навыки, необходимые для выработки командных норм, построения взаимопонимания, преодоления групповых проблем, повышения эффективности команды и достижения результатов.

12 примеров командных норм, которые помогут вам создать высокоэффективную команду

Мир — странное место, где множество людей имеют разные мнения обо всем.Это различие во мнениях порой приводит к тому, что они становятся нецивилизованными и часто говорят или делают непростительные вещи. Наше общество связано с командными нормами, чтобы контролировать этот тип поведения, но не все нормы подходят для всех. Как мы уже сказали, мир — странное место.

Основная проблема сегодняшнего дня состоит в том, что нормы, которые должны быть отменены, остаются неизменными и не исчезают, а те, которые должны быть введены в обществе, исчезают.

Для более крупных компаний или предприятий очень сложно, когда их сотрудники имеют разное происхождение, религию и опыт.

Итак, если существует так много проблем и различий между хорошими и плохими нормами, то каким из них должны следовать сотрудники, если они хотят работать эффективно?

Ну, для начала, вы должны установить некоторые основные правила повседневного приличия между членами команды. И нет, мы не говорим о повседневной одежде или крутых худи. Речь идет о правилах взаимодействия, которым вы должны следовать особенно во время офисных встреч.

Что такое групповые / командные нормы?

Командные нормы — это основные правила гражданского обсуждения между коллегами, которых следует придерживаться, несмотря ни на что.Эти нормы устанавливаются таким образом, что различные точки зрения предлагаются и обсуждаются в команде, а не только по воле правых людей.

Удивительное определение норм команды / группы, данное Harvard Business Review:

«Групповые нормы — это набор соглашений о том, как члены [команды] будут работать друг с другом и как группа будет работать в целом. Эти согласованные модели поведения позволяют команде повысить свою коллективную [командную] производительность за счет здорового обсуждения и ясности цели и ролей.”

Каковы основные преимущества командных норм?

Есть несколько удивительных преимуществ, которые могут быть достигнуты, если следовать правильным командным нормам. Эти преимущества заключаются в следующем:

1. Избегайте офисной политики : Офисная политика — это чума для всего бизнеса, и из нее никогда не выходит ничего хорошего. Эти схемы или политика среди товарищей по команде приводят к низкой производительности и часто полностью скрывают продуктивный элемент.

Командные нормы помогают компании поддерживать моральный дух и предлагают более продуктивные возможности для их сотрудников для достижения успеха, вместо того, чтобы команда давила друг на друга до тех пор, пока вся команда не перестанет честно выполнять свой рабочий день.

2. Создавайте высокопроизводительные команды : Как вы думаете? Высокопроизводительные команды создаются случайно или они появляются по какой-то волшебной причине, когда вы приходите в офис? НЕТ! Они должным образом проверены, и их замечательные руководители команды потратили на них время, превратив их в высокопроизводительную рабочую силу, которой они и являются, и все это потрясающая работа — все благодаря нормам работы в команде.

Командные нормы — это потрясающая техника для подготовки уже существующей команды, а также для обучения новых сотрудников. Это помогает компании создать потрясающую команду, которая отлично справляется со своими рабочими задачами.

3. Чувство принадлежности: Одним из основных элементов норм команды является чувство принадлежности к такой огромной и разнообразной команде людей. Компания играет потрясающую роль в привлечении сотрудников к принятию решений.Это помогает сотруднику установить прочную связь с компанией, и он чувствует себя обязанным защитить ее от вреда.
4. Избегайте дисфункции : Наиболее известные компоненты любой дисфункциональной команды:

• Невнимательность к результату
• Отсутствие обязательств
• Отсутствие доверия
• Страх конфликта
• Избегание ответственности

Эти проблемы никогда не должны становиться частью команды, и строгие нормы помогают в этом.Эти вопросы открыто обсуждаются с командой, что помогает обеспечить полную прозрачность между компанией и сотрудником, что является ключом к успешной команде.

Итак, какими должны быть командные нормы?

Ну, во-первых, командные нормы различаются от компании к компании. Так что не думайте, что вы собираетесь покупать пиццу, если человек опаздывает, только потому, что компания вашего друга придерживается такой политики.

Управленческий персонал компании должен решить, в тесном сотрудничестве с менеджером-сотрудником, каким нормам команды будет следовать компания.Это может быть доллар в банке с ругательствами или приличный штраф за любое личное оскорбление.

Вот несколько примеров групповых норм, которые могут сделать команду более высокопроизводительной и трудолюбивой:

1. Программа для продвинутого уровня

Чтобы создать команду, ориентированную на результат, вы должны, прежде всего, позволить им работать и не тратить их время на регулярные бессмысленные встречи каждый день. Если политика вашей компании по-прежнему требует проведения встреч, следует применить расширенное правило повестки дня.Это еще работа? Собственно, в том-то и дело.

Когда собрание будет проводиться после правила расширенной повестки дня, это произойдет только потому, что член команды действительно хотел обсудить некоторые вопросы со своими товарищами по команде, а не тратить свое время на бессмысленные разговоры.

2. Расширенные отчеты и презентации

В дополнение к изложению надлежащей повестки дня для каждого собрания, отчеты и презентации, которые будут использоваться на собрании, должны быть заранее предоставлены группе, что поможет им лучше ознакомиться с рассматриваемым вопросом, и они могут даже ввести свои незначительные рекомендации даже раньше. собственно встреча.

Этот метод помогает всем членам команды хорошо подготовиться к встрече и не собираться вместе в другой день, чтобы дать предложения или рекомендации, вместо этого у них будет время до встречи, и они все тут же завершат.

3. Правило двух пицц

Это потрясающая командная норма, прославившаяся основателем Amazon Джеффом Безосом. Это правило — эффективная командная норма, которая снижает посещаемость любых встреч до минимума людей, которых можно накормить двумя пиццами.

Когда посещаемость настолько мала, обсуждение может быть более захватывающим, и каждый может высказать свое мнение, не дожидаясь 4 часов своей очереди. При меньшем количестве людей в комнате можно быстро обсудить вопросы повестки дня, и встреча будет завершена, а не затянута на несколько часов.

4. Разрешить конструктивную тишину

Большинство компаний снисходительны и имеют более прохладную рабочую среду, не вызывающую стресса.Но некоторые компании, которые заставляют своих сотрудников нервничать из-за строгих норм, часто могут подтолкнуть их к тому моменту, когда они просто начинают болтать бессмысленные предложения и идеи. Это не продуктивно.

Руководители групп должны поддерживать атмосферу на собрании как можно более открытой и позитивной, а также позволять им конструктивное молчание. Это позволит членам команды быть настолько конструктивными, насколько это возможно, когда они отвечают после того, как на самом деле думают, а не говорят первое, что приходит им в голову.

5. Будьте осведомлены о себе

Эту норму сложно соблюдать, но она необходима, если компания большая и у вас нет времени, чтобы учесть предложения каждого сотрудника. Это ограничивает предложения или ввод только наиболее важными или наиболее важными, потому что вас легко могут вызвать из-за вашей некомпетентности.

Чтобы это сработало, каждому сотруднику дается от двух до трех шансов, в зависимости от размера группы, и когда все эти шансы исчерпаны, вы не можете вносить какие-либо данные.Так что говорите с умом.

6. Отмечайте достижения

Недостаточно просто платить зарплату, если вы хотите более тесную связь со своими сотрудниками, потому что деньги всегда кажутся очень обязательными со стороны сотрудника. Чтобы достичь этой более тесной связи, компания должна отмечать свои достижения, обращаясь со всеми своими сотрудниками, чтобы показать, что они заботятся о них и их успехах.

Что это может быть? Это может означать выпивку после большого выпуска программного обеспечения или вечеринку с мороженым или пиццей, когда отдел продаж рано или поздно достигает своей ежемесячной цели.

Эти празднования создают воодушевляющую атмосферу, которая помогает развить чувство признательности, которое намного больше, чем любая зарплата.

7. Опыт чести

Когда вы являетесь частью команды, вы знаете, что некоторые члены команды более квалифицированы в одних вещах, а другие — в других. У высокопроизводительных команд есть черта: они обсуждают стратегии, позволяющие выполнять работу более эффективно и не увязать в проблемах эго, которые старший или трудолюбивый член команды может сделать что угодно, даже если это не их сильная сторона.

Такие командные нормы требуют, чтобы работа выполнялась командой в целом, но каждый человек должен работать в соответствии со своими знаниями и не заставлять друг друга выполнять работу, даже если у них нет опыта в этом.

8. Используйте систему управления проектами

Каждая высокопроизводительная команда имеет в своем арсенале важную черту — прозрачность. Все должно быть открытым, что побуждает членов команды быть верными своей работе и не пытаться обмануть компанию или членов своей команды.

Для достижения такой прозрачности команда должна использовать программное обеспечение для управления проектами, которое структурирует весь рабочий процесс и обеспечивает легкий доступ к информации для всех членов команды, что способствует высокой производительности.

Приложение для управления проектами, такое как nTask , может облегчить вам работу. Вы можете не только структурировать свои задачи и рабочие процессы, но и использовать его в качестве инструмента для совместной работы.

9. Ограничьте использование технологий во время встреч

Он может быть постоянным или во время встреч с высокой интенсивностью, но эта норма очень полезна, потому что помогает предотвратить любые отвлекающие факторы во время встреч из-за телефонного звонка или звука уведомления, когда вся команда занимается чем-то очень важным.

См. Также:

28 Лучшее программное обеспечение для управления совещаниями | Лучшее программное обеспечение для встреч для команд

10. Приветствуйте людей

С другой стороны, такие командные нормы — отличная тактика для поднятия энергии в комнате. Приветствовать новых людей, входящих в комнату, сердечным приветствием или энергичным «Хейу!» может иметь огромное значение в мире, если встреча собирается стать интенсивной или даже в обычный день.

11. Говорите позитивно

Еще одна норма, которой необходимо следовать, — это проявлять позитив, когда вы заходите в офис или даже в свою личную жизнь. Распространение ауры позитива может сделать вас более доступным для членов вашей команды, что поможет в команде более эффективно работать друг с другом.

Также воздерживайтесь от негативных слов, таких как «не могу», «не следует», «не следует» и «не буду», потому что это создает психологический и физический барьер в мышлении и действиях.

12. Слушайте внимательно и никогда не перебивайте

НИКОГДА не перебивайте кого-либо на полуслове, потому что это, по сути, худшая вещь в офисе. Вы всегда должны прислушиваться к тому, что говорит другой человек, даже если вы не согласны с этим. Когда вы кого-то перебиваете на полуслове, вы обычно говорите что-то вроде:

• Мое время дорого, а ваша идея — нет (я важнее).
• Я тебя не слушаю; Я просто жду, чтобы выступить, потому что уже думаю, что сказать дальше.
• Моя идея важнее вашей, и я не собираюсь больше ждать, чтобы ее высказать.

Это очень оскорбительно, и вы всегда должны воздерживаться от этого, несмотря ни на что.

Заключение

Командные нормы — это первый шаг к повышению эффективности командной работы, но без последствий они не так эффективны. Тем не менее, эти протоколы создадут здоровую среду для вашей команды, которая поможет им работать блестяще и без страха быть осужденным.

Улучшите управление командой сейчас

Повышенная эффективность, повышенная производительность и более быстрая доставка
Попробуйте прямо сейчас!

Этика

, обзор | Безграничное управление

Определение этики

Этика — это набор моральных принципов, которыми руководствуется человек.

Задачи обучения

Дайте определение этике и ее применению к организациям

Основные выводы

Ключевые моменты

• Этическое поведение основывается на письменных и неписаных кодексах принципов и ценностей, которых придерживается общество.
• Этика отражает представления о том, что правильно, что неправильно, что справедливо, что несправедливо, что хорошо и что плохо с точки зрения человеческого поведения.
• Этические принципы и ценности служат руководством к поведению на личном уровне, внутри профессии и на уровне организации.

Ключевые термины

• поведение : Как действует живое существо.
• этика : Изучение принципов правильного и неправильного поведения.
• значений : Сборник руководящих принципов; то, что каждый считает правильным, важным и желательным в жизни, особенно в отношении личного поведения.

Этика — это набор моральных принципов, которыми руководствуется человек. Эти нравы формируются социальными нормами, культурными обычаями и религиозными влияниями. Этика отражает представления о том, что правильно, что неправильно, что справедливо, что несправедливо, что хорошо и что плохо с точки зрения человеческого поведения.Они служат компасом, указывающим, как люди должны вести себя по отношению друг к другу, понимать и выполнять свои обязательства перед обществом и жить своей жизнью.

Хотя этические убеждения разделяются отдельными людьми, они также могут быть отражены в ценностях, практике и политике, которые определяют выбор, сделанный лицами, принимающими решения, от имени их организаций. Выражения деловой этики и корпоративной этики часто используются для описания применения этических ценностей в деловой деятельности.Этика применяется ко всем аспектам поведения и имеет отношение к действиям отдельных лиц, групп и организаций.

Помимо индивидуальной этики и корпоративной этики существует профессиональная этика. Такие профессионалы, как менеджеры, юристы и бухгалтеры, — это люди, которые обладают специальными знаниями и навыками при предоставлении услуг клиентам или населению. В силу своей профессии у них есть обязательства перед теми, кому они служат. Например, юристы должны сохранять конфиденциальность разговоров с клиентами, а бухгалтеры должны демонстрировать высочайший уровень честности и порядочности при ведении документации и финансовом анализе.Профессиональные организации, такие как Американская медицинская ассоциация, и лицензирующие органы, такие как правительства штатов, устанавливают и обеспечивают соблюдение этических стандартов.

Пример

Концепция корпоративной социальной ответственности подчеркивает этическое поведение, поскольку требует от организаций понимания, выявления и устранения неэтичного экономического, экологического и социального поведения.

Обучение этике

Моральное мышление — это процесс, в котором человек пытается определить, что правильно, а что нет.

Задачи обучения

Объясните роль этического и морального обоснования в деловой среде

Основные выводы

Ключевые моменты

• Существует четыре компонента морального поведения: моральная чувствительность, моральное суждение, моральная мотивация и моральный облик.
• Чтобы дать моральную оценку, нужно сначала знать, для чего предназначено действие и каковы его возможные последствия для других.
• Исследования выявили четыре набора навыков, которые играют решающую роль в применении морального опыта: моральное воображение, моральное творчество, разумность и настойчивость.

Ключевые термины

• гудвил : способность физического лица или бизнеса оказывать влияние в сообществе, клубе, рынке или группе другого типа без необходимости прибегать к использованию актива (например, денег или собственности).
• этика : Изучение принципов правильного и неправильного поведения.

Моральное мышление — это процесс, в котором человек пытается определить разницу между тем, что правильно и что неправильно в личной ситуации, с помощью логики.Чтобы сделать такую ​​оценку, нужно сначала знать, для чего предназначено действие и каковы его возможные последствия для других. Люди используют моральное рассуждение, пытаясь поступить правильно. Люди часто сталкиваются с моральным выбором, например, солгать, чтобы не задеть чьи-то чувства, или предпринять действия, которые принесут пользу одним, а другим причинят вред. Такие суждения принимаются с учетом цели и вероятных последствий действия. Моральное обоснование — это рассмотрение факторов, имеющих отношение к таким оценкам.

По мнению консультанта Линн В. Свонер, моральное поведение состоит из четырех компонентов:

• Моральная чувствительность , то есть «способность видеть этическую дилемму, включая то, как наши действия повлияют на других».
• Моральное суждение , то есть «способность правильно рассуждать о том, что« следует »делать в конкретной ситуации».
• Моральная мотивация , которая представляет собой «личную приверженность моральным поступкам, принятие ответственности за результат.”
• Моральный характер , который представляет собой «мужественное упорство, несмотря на усталость или искушение выбрать легкий путь».

Следовательно, способность обдумывать моральные проблемы и дилеммы требует осознания набора моральных и этических ценностей; способность объективно и рационально думать о том, что может быть эмоциональной проблемой; готовность отстаивать то, что правильно, даже перед лицом оппозиции; а также стойкость и стойкость для поддержания своих этических и моральных стандартов.

Чтобы понять хорошее поведение, быть эффективным моральным деятелем и привносить ценности в свою работу, все это требует навыков в дополнение к моральным наклонностям. Исследования выявили четыре набора навыков, которые играют решающую роль в применении морального опыта.

• Моральное воображение : Способность видеть ситуацию глазами других. Моральное воображение достигает баланса между потерей взглядов других и неспособностью оставить свою собственную точку зрения.Адам Смит называет этот баланс «пропорциональностью», которого мы можем достичь с помощью сочувствия.
• Моральное творчество : Моральное творчество тесно связано с моральным воображением, но в основе его лежит способность по-разному формировать ситуацию.
• Разумность : Разумность уравновешивает открытость взглядам других с приверженностью моральным ценностям и другим важным целям. То есть разумный человек открыт, но не до такой степени, когда он готов верить чему угодно и / или не выполняет основополагающие обязательства.
• Настойчивость : Настойчивость — это способность принять решение о моральном плане действий и затем адаптироваться к любым препятствиям, которые возникают, чтобы продолжать работать над достижением этой цели.

Пример

Уильям Лемессер спроектировал здание Citicorp Building в Нью-Йорке. Когда студент обнаружил критический недостаток конструкции в здании во время обычного упражнения в классе, LeMesseur отреагировал не выстрелом в мессенджер, а разработал замысловатый и эффективный план исправления проблемы до того, как она приведет к серьезным последствиям в реальном мире.

Культура и этика

Культура отражает моральные ценности и этические нормы, определяющие, как люди должны вести себя и взаимодействовать с другими.

Задачи обучения

Объяснять роль культуры в формировании морального и этического поведения

Основные выводы

Ключевые моменты

• Культура относится к мировоззрению, отношениям, ценностям, целям и практике, разделяемым группой, организацией или обществом.
• На толкование того, что является моральным, влияют культурные нормы, и разные культуры могут иметь разные представления о том, что правильно, а что неправильно.
• Согласно теории культурного релятивизма, не существует единственной истины, на которой можно было бы основывать этическое или моральное поведение, поскольку наши интерпретации истин находятся под влиянием нашей собственной культуры.

Ключевые термины

• этноцентрический : Из идеи или веры в то, что собственная культура важнее других культур или превосходит их.
• моральный релятивизм : Относится к любой из нескольких философских позиций, связанных с различиями в моральных суждениях между разными людьми и представителями разных культур.
• нормы : Правила или законы, регулирующие поведение группы или общества.

Культура описывает коллективный образ жизни или способ ведения дел. Это сумма взглядов, ценностей, целей и практик, разделяемых отдельными людьми в группе, организации или обществе. Культуры меняются в разные периоды времени, между странами и географическими регионами, а также между группами и организациями. Культура отражает моральные и этические убеждения и стандарты, которые говорят о том, как люди должны вести себя и взаимодействовать с другими.

Культурная карта мира : На этой диаграмме предпринята попытка отобразить разные страны по важности различных типов ценностей. Одна ось представляет традиционные ценности для секулярно-рациональных ценностей, а другая ось учитывает ценности выживания и ценности самовыражения. Различные группы стран могут быть сгруппированы в определенные категории, например, католическая Европа, англоязычные страны и бывшие коммунисты.

Культурные нормы — это общие, санкционированные и интегрированные системы убеждений и практик, которые передаются из поколения в поколение и характеризуют культурную группу.Нормы создают надежные руководящие принципы повседневной жизни и способствуют здоровью и благополучию культуры. Они действуют как рецепты правильного и нравственного поведения, придают жизни смысл и последовательность и обеспечивают средство достижения чувства целостности, безопасности и принадлежности. Эти нормативные убеждения вместе с соответствующими культурными ценностями и ритуалами навязывают чувство порядка и контроля аспектам жизни, которые в противном случае могли бы казаться хаотичными или непредсказуемыми.

Здесь культура пересекается с этикой.Поскольку на интерпретацию того, что является моральным, влияют культурные нормы, существует вероятность того, что то, что этично для одной группы, не будет считаться таковым кем-то, кто живет в другой культуре. Согласно культурным релятивистам, это означает, что не существует единственной истины, на которой можно было бы основывать этическое или моральное поведение для любого времени и географического пространства, поскольку наши интерпретации истин находятся под влиянием нашей собственной культуры. Такой подход контрастирует с универсализмом, который придерживается позиции, согласно которой моральные ценности одинаковы для всех.Культурные релятивисты считают это этноцентрическим взглядом, поскольку универсальный набор ценностей, предложенный универсалистами, основан на их наборе ценностей. Культурный релятивизм также считается более терпимым, чем универсализм, потому что, если нет оснований для моральных суждений между культурами, тогда культуры должны быть терпимыми друг к другу.

Пример

Французы и американцы по-разному относятся к изобличению. По сравнению с французскими, американские компании считают это естественной частью бизнеса.Настолько естественно, что они открыли анонимные горячие линии. С другой стороны, французы склонны рассматривать разоблачения как подрыв солидарности между коллегами.

Роль менеджера в этическом поведении

Сотрудникам легче принимать этические решения, продвигающие ценности компании, если их личные ценности соответствуют нормам компании.

Задачи обучения

Объяснять роль личных ценностей в влиянии на поведение в организациях

Основные выводы

Ключевые моменты

• Личные ценности служат внутренним ориентиром для того, что хорошо, полезно, важно, полезно, красиво, желательно и конструктивно.
• Личные ценности приобретают большее значение в зрелом возрасте, поскольку они призваны влиять на то, как мы выполняем наши обязанности перед другими.
• Чтобы сделать этический и моральный выбор, нужно четко понимать свои личные ценности.

Ключевые термины

• значение : Стандарт, по которому человек определяет, что хорошо или желательно; мера относительной ценности или важности.
• нормы : Согласно социологам, социальные нормы — это законы, регулирующие поведение общества.

Личные ценности служат внутренним ориентиром для того, что хорошо, полезно, важно, полезно, красиво, желательно и конструктивно. Со временем публичное выражение личных ценностей заложило основы закона, обычаев и традиций. Таким образом, личные ценности существуют по отношению к культурным ценностям, либо согласны с преобладающими нормами, либо расходясь с ними.

Личные ценности развиваются по-разному:

• Самое важное влияние на наши ценности оказывают семьи, в которых мы растем.Семья обязана учить детей тому, что правильно и что неправильно, задолго до того, как появятся другие влияния. Таким образом, говорится, что ребенок является отражением своих родителей.
• Учителя и одноклассники помогают формировать ценности детей в школьные годы.
• Религия (или ее отсутствие) также играет роль в обучении детей ценностям.

Личные ценности приобретают большее значение в зрелом возрасте, поскольку они призваны влиять на то, как мы выполняем наши обязанности перед другими.Это верно на рабочем месте, особенно для менеджеров и лидеров, которым поручено контролировать ресурсы на благо других. Благодаря своей структуре власти, социальным нормам и культуре организации могут оказывать сильное влияние на своих сотрудников. Работодатели делают все возможное, чтобы нанимать людей, которые соответствуют нормам и ценностям организации. Таким образом они стремятся продвигать свои стандарты этичного поведения.

И наоборот, могут возникать конфликты между моральными ценностями человека и тем, что он воспринимает как ценности других в своей организации.Поскольку моральные суждения основаны на анализе последствий поведения, они включают интерпретации и оценки. Кого-то могут попросить сделать что-то, что противоречит личным убеждениям, но другие сочтут это уместным. Чтобы сделать этический и моральный выбор, нужно четко понимать свои личные ценности. Без этого осознания может быть трудно оправдать решение этическими или моральными соображениями так, чтобы другие сочли его убедительным.

Пример

Если вы цените равные права для всех и идете работать в организацию, которая гораздо лучше относится к своим менеджерам, чем к своим работникам, у вас может сложиться мнение, что компания — несправедливое место для работы; следовательно, вы можете не работать хорошо или даже уйти из компании.Вполне вероятно, что если бы у компании была более эгалитарная политика, ваше отношение и поведение были бы более позитивными.

Размытые этические линии

Этические решения включают суждения о фактах и ​​ситуациях, которые подлежат интерпретации и другим влияниям.

Задачи обучения

Анализируйте серые зоны этических ожиданий в контексте принятия корпоративных решений и этической деловой практики

Основные выводы

Ключевые моменты

• Определить этический выбор может быть сложно, поскольку многие ситуации неоднозначны, а факты подлежат интерпретации.
• В организациях сотрудники могут обратиться к этическому кодексу или заявлению о ценностях, чтобы узнать, как работать с этическими серыми зонами.
• Индивидуальные этические суждения могут быть омрачены рационализациями, оправдывающими свои действия.

Ключевые термины

• Деловая этика : Раздел этики, изучающий вопросы морального права и несправедливости, возникающие в контексте деловой практики или теории.
• нормы : Согласно социологам, социальные нормы — это законы, регулирующие поведение общества.

Закон и этика — это не одно и то же. Оба существуют, чтобы влиять на поведение, но соблюдение закона является обязательным, а соблюдение этического кодекса является добровольным. Законы определяют, что допустимо, а этика говорит о том, что правильно, хорошо и справедливо. Юристы и судьи несут ответственность за разъяснение значения закона, когда имеется двусмысленность или когда вопрос подлежит толкованию. Что касается этики, ответственность лежит на каждом человеке. В организациях сотрудники могут обратиться к этическому кодексу или заявлению о ценностях, чтобы узнать, как справляться с этическими серыми зонами.

Даже если у человека есть четкое представление о том, что правильно и неправильно, или хорошо и плохо, может быть трудно понять, что этично в данной ситуации. Этический выбор предполагает осуждение, потому что он предполагает взвешивание потенциальных последствий своих действий для других людей. Один анализирует этические проблемы, задавая такие вопросы, как: Что могло бы случиться? Насколько это вероятно? В чем может быть вред? Кто может пострадать? Ответы не всегда однозначны.

На индивидуальные суждения может повлиять или даже неясно ряд факторов.Исследование профессора Роберта Прентиса предполагает, что самооценка может влиять на процесс принятия решений человеком, заставляя его или ее чувствовать себя оправданным в выборе кратчайших путей или в действиях, которые могут рассматриваться как этически сомнительные. Кроме того, бывают случаи, когда люди считают, что цель оправдывает средства. Другими словами, если результат действия хороший, то это нормально, если само действие неэтично.

Есть поговорка, что хороший человек — это тот, кто делает добрые дела, когда никто не смотрит.То же самое и с этическими решениями. Этичные люди следуют своим убеждениям, даже если они верят, что никто не узнает о том, что они сделали. Во многих случаях этических нарушений в организациях те, кто действовал неэтично, полагали, что их не обнаружат. Другие могли подумать, что, если проблемы будут обнаружены, их действия не будут прослежены до них. У них была возможность быть этичными, но они предпочли этого не делать.

Деловая этика во всем мире

Социальные нормы не идентичны в разных странах, и этические стандарты также могут отличаться.Компания может вести деятельность в стране, в которой разрешены действия, которые будут считаться неэтичными в соответствии с этическим кодексом этого бизнеса. Как сотрудники, работающие в этой стране, справятся с этой ситуацией, особенно если то, что в одном месте может считаться неэтичным, на самом деле считается важным для успеха бизнеса в другом? Например, в некоторых культурах принято приглашать деловых партнеров и клиентов на свадьбу с ожиданием, что гости сделают денежный подарок жениху и невесте.Компания может рассматривать подарок как неэтичную взятку в обмен на бизнес клиента, однако выход на новый рынок может оказаться необходимым. Придерживаться этических стандартов в таких случаях может быть сложно.

Путь к этике : Этические решения не всегда однозначны.

Пример

американских компаний часто критикуют за обращение с рабочими, производящими свою продукцию в Китае. Однако правила, касающиеся прав рабочих, в Китае гораздо более мягкие, чем в Соединенных Штатах.Вправе ли американская компания приказывать владельцам заводов в Китае изменить способ ведения бизнеса? Это один из примеров этической серой зоны в сегодняшней глобализированной экономике.

Руководство по корпоративной культуре для лидера

Стратегия и культура являются одними из основных рычагов в распоряжении высших руководителей в их нескончаемом стремлении к поддержанию жизнеспособности и эффективности организации. Стратегия предлагает формальную логику целей компании и ориентирует людей вокруг них.Культура выражает цели через ценности и убеждения и направляет деятельность через общие предположения и групповые нормы.

Стратегия обеспечивает ясность и направленность коллективных действий и принятия решений. Он основан на планах и наборах вариантов для мобилизации людей и часто может быть обеспечен как конкретными вознаграждениями за достижение целей, так и последствиями их невыполнения. В идеале он также включает в себя адаптивные элементы, которые могут сканировать и анализировать внешнюю среду и определять, когда требуются изменения для поддержания непрерывности и роста.Лидерство идет рука об руку с формированием стратегии, и большинство лидеров понимают основы. Однако культура — это более неуловимый рычаг, потому что он во многом основан на невысказанном поведении, образе мышления и социальных моделях.

Лучше и хуже , культура и лидерство неразрывно связаны. Основатели и влиятельные лидеры часто приводят в движение новые культуры и закрепляют ценности и предположения, сохраняющиеся десятилетиями. Со временем руководители организации также могут формировать культуру посредством как сознательных, так и бессознательных действий (иногда с непредвиденными последствиями).Лучшие лидеры, которых мы наблюдали, полностью осведомлены о множестве культур, в которые они встроены, могут чувствовать, когда требуются изменения, и могут ловко влиять на процесс.

К сожалению, по нашему опыту, лидеры, стремящиеся создать высокоэффективные организации, гораздо чаще сталкиваются с культурой. Действительно, многие либо оставляют его без управления, либо перекладывают его на HR-функцию, где это становится второстепенным делом для бизнеса. Они могут составлять подробные, продуманные планы стратегии и реализации, но из-за того, что они не понимают силы и динамики культуры, их планы сбиваются с пути.Как кто-то однажды сказал, культура ест стратегию на завтрак.

Так не должно быть. Наша работа предполагает, что культурой действительно можно управлять. Первый и самый важный шаг, который могут сделать руководители, чтобы максимизировать его ценность и минимизировать риски, — это полностью осознать, как он работает. Объединив результаты более чем 100 наиболее часто используемых социальных и поведенческих моделей, мы определили восемь стилей, которые определяют культуру и поддаются измерению. (Мы с благодарностью признаем богатую историю культурных исследований, восходящую к самым ранним исследованиям человеческой природы, на которых основана наша работа.) Используя эту структуру, лидеры могут моделировать влияние культуры на свой бизнес и оценивать ее соответствие стратегии. Мы также предлагаем, как культура может помочь им добиться изменений и построить организации, которые процветают даже в самые трудные времена.

Определение культуры

Культура — это негласный социальный порядок организации: она формирует отношения и поведение широким и устойчивым образом. Культурные нормы определяют, что поощряется, не приветствуется, принимается или отвергается в группе.При правильном согласовании с личными ценностями, побуждениями и потребностями культура может высвободить огромное количество энергии для достижения общей цели и укрепить способность организации к процветанию.

Культура также может развиваться гибко и автономно в ответ на меняющиеся возможности и потребности. В то время как стратегия обычно определяется высшим руководящим составом, культура может плавно сочетать намерения высших руководителей со знаниями и опытом непосредственных сотрудников.

Как кто-то однажды сказал, культура ест стратегию на завтрак.

Академическая литература по этой теме обширна. Наш обзор выявил множество формальных определений организационной культуры, а также множество моделей и методов ее оценки. Существуют многочисленные процессы для его создания и изменения. В этих определениях, моделях и методах нет единого мнения о деталях, но благодаря синтезу основополагающих работ Эдгара Шейна, Шалома Шварца, Герта Хофстеде и других ведущих ученых мы выделили четыре общепринятых атрибута:

Общий.

Культура — явление групповое. Он не может существовать только в пределах одного человека, и это не просто среднее значение индивидуальных характеристик. Оно основано на совместном поведении, ценностях и предположениях и чаще всего переживается через нормы и ожидания группы, то есть неписаные правила.

Распространенный.

Культура пронизывает множество уровней и очень широко применяется в организации; иногда его даже отождествляют с самой организацией.Это проявляется в коллективном поведении, физической среде, групповых ритуалах, видимых символах, историях и легендах. Другие аспекты культуры невидимы, такие как образ мышления, мотивации, невысказанные предположения и то, что Дэвид Рук и Уильям Торберт называют «логикой действия» (ментальные модели того, как интерпретировать окружающий мир и реагировать на него).

Стойкий.

Культура может направлять мысли и действия членов группы в долгосрочной перспективе. Он развивается через критические события коллективной жизни и обучения группы.Его стойкость частично объясняется моделью привлечения-отбора-истощения, впервые представленной Бенджамином Шнайдером: люди тянутся к организациям с характеристиками, аналогичными их собственным; организации с большей вероятностью выберут людей, которые кажутся «подходящими»; и со временем те, кто не подходит, как правило, уходят. Таким образом, культура становится самоусиливающимся социальным паттерном, который становится все более устойчивым к изменениям и внешним влияниям.

Неявно.

Важным и часто упускаемым из виду аспектом культуры является то, что, несмотря на ее подсознательную природу, люди эффективно запрограммированы на то, чтобы распознавать ее и реагировать на нее инстинктивно.Он действует как своего рода безмолвный язык. Шалом Шварц и Э. Вильсон в своих исследованиях показал, как эволюционные процессы формируют человеческий потенциал; Поскольку способность ощущать культуру и реагировать на нее универсальна, следует ожидать, что определенные темы будут повторяться во многих моделях, определениях и исследованиях в этой области. Это именно то, что мы обнаружили в ходе наших исследований за последние несколько десятилетий.

Восемь различных культурных стилей

Наш обзор литературы, посвященной общности и центральным концепциям, выявил два основных параметра, применимых независимо от типа, размера, отрасли или географии организации: взаимодействие людей и реакция на изменения.Чтобы понять культуру компании, необходимо определить, где она находится по этим двум параметрам.

Взаимодействие с людьми.

Ориентация организации на взаимодействие и координацию людей будет варьироваться от в высшей степени независимой до в высшей степени взаимозависимой. Культуры, склонные к первому, придают большее значение автономии, индивидуальным действиям и конкуренции. Те, кто склоняется к последнему, подчеркивают интеграцию, управление отношениями и координацию групповых усилий.Люди в таких культурах склонны сотрудничать и видеть успех через призму группы.

Ответ на изменение.

В то время как одни культуры делают упор на стабильность — ставят во главу угла последовательность, предсказуемость и поддержание статус-кво, другие — гибкость, адаптируемость и восприимчивость к изменениям. Те, кто выступает за стабильность, обычно следуют правилам, используют структуры контроля, такие как укомплектование штатов на основе стажа, укрепляют иерархию и стремятся к эффективности. Те, кто выступает за гибкость, как правило, ставят во главу угла инновации, открытость, разнообразие и долгосрочную ориентацию.(Ким Кэмерон, Роберт Куинн и Роберт Эрнест входят в число исследователей, использующих аналогичные измерения в своих культурных рамках.)

Применяя это фундаментальное понимание аспектов взаимодействия людей и реакции на изменения, мы определили восемь стилей, которые применимы как к организационной культуре, так и к отдельным лидерам. Исследователи Spencer Stuart (включая двух авторов этой статьи) за последние два десятилетия взаимозависимо изучили и уточнили этот список стилей на обоих уровнях.

Забота фокусируется на отношениях и взаимном доверии. Рабочая среда — это теплая, совместная и гостеприимная среда, где люди помогают и поддерживают друг друга. Сотрудников объединяет лояльность; лидеры подчеркивают искренность, командную работу и позитивные отношения.

Цель — это идеализм и альтруизм. Рабочая среда — это терпимые и сострадательные места, где люди пытаются делать добро для долгосрочного будущего мира. Сотрудников объединяет стремление к устойчивому развитию и глобальному сообществу; лидеры подчеркивают общие идеалы и вносят свой вклад в общее дело.

Обучение характеризуется исследованием, расширением возможностей и творчеством. Рабочая среда — это место для изобретательных и непредубежденных людей, где люди пробуждают новые идеи и исследуют альтернативы. Сотрудников объединяет любопытство; лидеры делают упор на инновации, знания и приключения.

Удовольствие выражается в веселье и волнении. Рабочая среда — это беззаботное место, где люди склонны делать то, что делает их счастливыми. Сотрудников объединяют игривость и возбуждение; лидеры подчеркивают непосредственность и чувство юмора.

Результаты характеризуется достижениями и победами. Рабочая среда ориентирована на результат и основывается на заслугах, где люди стремятся достичь максимальной производительности. Сотрудников объединяет стремление к возможностям и успеху; лидеры делают упор на достижение цели.

Авторитет определяется силой, решительностью и смелостью. Рабочая среда — это конкурентная среда, в которой люди стремятся получить личное преимущество. Сотрудников объединяет жесткий контроль; лидеры подчеркивают уверенность и доминирование.

Безопасность определяется планированием, осторожностью и готовностью. Рабочая среда — это предсказуемое место, где люди осознают риски и тщательно все обдумывают. Сотрудников объединяет желание чувствовать себя защищенными и предвидеть перемены; лидеры подчеркивают реалистичность и планирование заранее.

Приказ ориентирован на уважение, структуру и общие нормы. Рабочая среда — это методичное место, где люди склонны играть по правилам и хотят приспособиться.Сотрудников объединяет сотрудничество; лидеры подчеркивают общие процедуры и проверенные временем обычаи.

Эти восемь стилей вписываются в рамки нашей интегрированной культуры. в зависимости от степени, в которой они отражают независимость или взаимозависимость (взаимодействие людей) и гибкость или стабильность (реакцию на изменения). Стили, которые соседствуют в структуре, такие как security и order, часто сосуществуют внутри организаций и их сотрудников. Напротив, стили, расположенные напротив друг друга, такие как безопасность, и обучение, , с меньшей вероятностью будут встречаться вместе и требуют больше организационной энергии для одновременного обслуживания.У каждого стиля есть свои преимущества и недостатки, и ни один стиль не может быть лучше другого. Организационную культуру можно определить по абсолютным и относительным сильным сторонам каждого из восьми, а также по степени согласия сотрудников относительно того, какие стили характеризуют организацию. Мощная особенность этой структуры, которая отличает ее от других моделей, заключается в том, что ее также можно использовать для определения индивидуальных стилей и ценностей руководителей и сотрудников.

В основе заложены фундаментальные компромиссы.Хотя каждый стиль может быть полезным, естественные ограничения и конкурирующие требования вынуждают принимать трудный выбор в отношении того, какие ценности следует подчеркивать и как люди должны вести себя. Часто можно встретить организации с культурой, которая подчеркивает как результатов, и заботу, так и , но эта комбинация может сбивать с толку сотрудников. Ожидается ли, что они будут оптимизировать индивидуальные цели и стремиться к результатам любой ценой, или они должны работать в команде и делать упор на сотрудничество и общий успех? Характер работы, бизнес-стратегия или структура организации могут затруднить для сотрудников одинаково концентрироваться на результатов и на заботе.

Напротив, культура, в которой упор делается на заботу и порядок поощряет рабочую среду, в которой первостепенное значение имеют командная работа, доверие и уважение. Эти два стиля взаимно усиливают друг друга, что может быть полезно, но также может создавать проблемы. Преимущества — сильная лояльность, сохранение талантов, отсутствие конфликтов и высокий уровень вовлеченности. Вызовы — это тенденция к групповому мышлению, опора на решения, основанные на консенсусе, избегание сложных вопросов и застывшее чувство «мы против них».«Лидеры, которые больше сосредоточены на результатах, и , обучающихся , могут найти сочетание заботливого и порядка удушающего, когда они стремятся стимулировать предпринимательство и изменения. Сообразительные лидеры используют существующие культурные достоинства и хорошо понимают, как инициировать изменения. Они могут полагаться на коллективный характер культуры, ориентированной на заботу и приказ для вовлечения членов команды и одновременного выявления «инсайдера», ориентированного на , ориентированного на , который пользуется доверием своих сверстников, чтобы отстаивать изменения через отношения. сети.

Восемь стилей можно использовать для диагностики и описания очень сложных и разнообразных поведенческих моделей в культуре, а также для моделирования вероятности того, что отдельный лидер будет соответствовать этой культуре и формировать ее. Используя эту структуру и многоуровневый подход, менеджеры могут:

• Понять культуру своей организации и оценить ее предполагаемые и непреднамеренные эффекты
• Оценить уровень согласованности взглядов сотрудников на корпоративную культуру
• Определите субкультуры, которые могут обеспечивать более высокую или более низкую результативность группы
• Выявление различий между традиционными культурами во время слияний и поглощений
• Быстро ориентируйте новых руководителей на культуру, к которой они присоединяются, и помогайте им определять наиболее эффективный способ руководить сотрудниками
• Измерьте степень согласованности между индивидуальными стилями лидерства и организационной культурой, чтобы определить, какое влияние может оказать лидер
• Создавайте вдохновляющую культуру и сообщайте об изменениях, необходимых для ее достижения

Связь между культурой и результатами

Наши исследования и практический опыт показали, что при оценке того, как культура влияет на результаты, имеет значение контекст, в котором работает организация — географический регион, отрасль, стратегия, лидерство и структура компании, а также сила культуры.(См. «Контекст, условия и культура».) То, что сработало в прошлом, может больше не работать в будущем, а то, что сработало для одной компании, может не сработать для другой.

Мы пришли к следующему заключению:

В сочетании со стратегией и лидерством сильная культура способствует положительным результатам в организации.

Рассмотрим пример лучшего в своем классе розничного продавца со штаб-квартирой в США. Компания считала своим главным приоритетом первоклассное обслуживание клиентов.Это достигается с помощью простого правила — поступайте правильно со стороны клиента — которое побуждает сотрудников руководствоваться своим суждением при оказании услуг. Основная практика обучения персонала заключалась в том, чтобы помочь каждому продавцу рассматривать взаимодействие с клиентами как возможность создавать «истории обслуживания, которые становятся легендарными». Сотрудникам напомнили, что нужно определять услугу с точки зрения клиента, постоянно задавать клиентам вопросы, направленные на понимание их конкретных потребностей и предпочтений и выходить за рамки их ожиданий.

Измеряя культуру этой компании, мы обнаружили, что, как и многие другие крупные розничные торговцы, она характеризовалась в первую очередь комбинацией результатов и заботы. Однако, в отличие от многих других розничных продавцов, у него была очень гибкая культура, ориентировалась на обучение, и была сосредоточена на цели . Как объяснил один из топ-менеджеров: «У нас есть свобода, пока мы хорошо заботимся о клиентах».

Более того, ценности и нормы компании были понятны каждому и неизменно разделялись всей организацией.По мере того, как розничный торговец с годами расширялся в новые сегменты и регионы, руководство стремилось поддерживать интенсивную ориентацию на потребителя, не размывая при этом свою заветную культуру. Хотя компания исторически была сосредоточена на воспитании лидеров изнутри — которые были носителями естественной культуры, — по мере роста компании потребовался набор посторонних. Благодаря этому изменению компания сохранила свою культуру, тщательно оценивая новых лидеров и разрабатывая процесс адаптации, который укрепляет основные ценности и нормы.

Культура является мощным отличием этой компании, поскольку она тесно связана со стратегией и лидерством. Обеспечение безупречного обслуживания клиентов требует культуры и мышления, в которых особое внимание уделяется достижениям, безупречному обслуживанию и решению проблем за счет автономии и изобретательности. Неудивительно, что эти качества привели к множеству положительных результатов для компании, включая устойчивый рост и международную экспансию, многочисленные награды за обслуживание клиентов и частое появление в списках лучших компаний для работы.

Выбор или развитие лидеров будущего требует дальновидной стратегии и культуры.

Глава сельскохозяйственного предприятия планировал уйти в отставку, что спровоцировало слухи о враждебном поглощении. Генеральный директор активно готовил преемника, инсайдера, проработавшего в компании более 20 лет. Наш анализ выявил организационную культуру, в которой особое внимание уделяется заботе, и цели . Как заметил один руководитель: «Вы чувствуете себя частью большой семьи, когда становитесь сотрудником этой компании.”

Потенциальный преемник понимал культуру, но был гораздо более склонен к риску ( безопасность ) и уважал традиции ( порядок ), чем остальная часть компании. Учитывая слухи о поглощении, высшее руководство и менеджеры заявили генеральному директору, что, по их мнению, компании необходимо занять более агрессивную и ориентированную на действия позицию в будущем. Правление решило рассмотреть внутреннего кандидата наряду с людьми, не входящими в компанию.

Культурная динамика — фактор, на который часто не обращают внимания при оценке результатов после слияния.

Появились три внешних кандидата: один, который соответствовал существующей культуре (, цель ), один, кто будет рисковать и новатор (, обучение, ), и один, который был настойчивым и конкурентоспособным (, авторитет, ). После долгих раздумий правление выбрало высококонкурентного лидера со стилем авторитет . Вскоре после этого активный инвестор предпринял попытку враждебного поглощения, и новый генеральный директор смог преодолеть опасную ситуацию, сохранить независимость компании и одновременно начать реструктуризацию, готовясь к росту.

При слиянии создание новой культуры на основе взаимодополняющих сильных сторон может ускорить интеграцию и со временем создать большую ценность.

Слияния и поглощения могут либо создать, либо уничтожить стоимость. Многочисленные исследования показали, что культурная динамика представляет собой одну из важнейших, но наиболее часто игнорируемых детерминант успеха интеграции и результатов после слияния.

Например, старшие руководители двух сливающихся международных компаний по розничной торговле продуктами питания вложили значительные средства в культуру своих организаций и хотели сохранить свои уникальные сильные стороны и отличное наследие.Оценка культур выявила общие ценности и области совместимости, которые могли бы стать основой для объединенной культуры, а также важные различия, которые лидеры должны были бы планировать: обе компании подчеркнули результаты , заботу, и порядка и высоко оценили -качественная еда, хорошее обслуживание, справедливое отношение к сотрудникам и сохранение местного мышления. Но один действовал более нисходящим образом и набрал гораздо больше по авторитету , особенно по поведению лидеров .

Поскольку обе компании ценили командную работу и инвестиции в местное сообщество, лидеры отдали приоритет заботе, и цели . В то же время их стратегия требовала перехода от нисходящего авторитета к стилю обучения , который будет стимулировать инновации в форматах новых магазинов и онлайн-торговле. Как сказал один высокопоставленный руководитель о стратегических устремлениях: «Мы должны осмелиться действовать по-другому, а не играть по старым сводам правил».

После того, как они договорились о культуре, в процессе тщательной оценки были выявлены лидеры в обеих организациях, чей личный стиль и ценности позволили бы им служить мостом к ней и поборниками.Затем была запущена программа по продвижению культурного единства в 30 лучших командах с упором на прояснение приоритетов, установление подлинных связей и развитие командных норм, которые воплотили бы новую культуру в жизнь.

Наконец, структурные элементы новой организации были переработаны с учетом культуры. Была разработана модель лидерства, которая включала набор, оценку талантов, обучение и развитие, управление производительностью, системы вознаграждения и продвижение по службе. Такие конструктивные соображения часто упускаются из виду во время организационных изменений, но если системы и структуры не соответствуют культурным и лидерским императивам, прогресс может быть сорван.

В динамичной, нестабильной среде, в которой организации должны быть более гибкими, обучение приобретает все большее значение.

Неудивительно, что результатов — наиболее распространенный стиль культуры среди всех компаний, которые мы изучали. Тем не менее, в течение десятилетия помощи лидерам в создании вдохновляющей культуры мы наблюдали четкую тенденцию к расстановке приоритетов , обучение и для продвижения инноваций и гибкости, поскольку предприятия реагируют на все менее предсказуемые и более сложные среды.И хотя Learning занимает четвертое место в нашей более широкой базе данных, небольшие компании (200 сотрудников или меньше) и компании в более новых отраслях (например, программное обеспечение, технологии и беспроводное оборудование) придают ему более высокие значения.

Рассмотрим одну технологическую компанию из Кремниевой долины, с которой мы работали. Несмотря на то, что компания построила сильный бизнес и вложила средства в уникальные технологии и талантливых инженеров, рост ее доходов начал снижаться по мере того, как более новые и гибкие конкуренты добивались успехов в области, бурно развивающейся благодаря инновациям и разрушению бизнес-моделей.Руководители компаний рассматривали культуру как отличительный признак бизнеса и решили диагностировать, укреплять и развивать ее. Мы обнаружили культуру, которая была интенсивно ориентирована на результатов, сосредоточена, ориентирована на команду ( заботится, ) и исследовательская (комбинация удовольствия, и обучения, ).

Изучив общую бизнес-стратегию и получив информацию от сотрудников, лидеры стремились к культуре, которая была бы еще более сосредоточена на изучении , и приняли нашу структуру в качестве нового языка для организации в ее повседневной работе.Они инициировали беседы между менеджерами и сотрудниками о том, как сделать упор на инновации и исследования. Хотя для изменения культуры требуется время, мы обнаружили, что всего год спустя компания добилась заметного прогресса. И даже когда он готовился к предстоящей продаже в условиях все большей конкуренции и консолидации, показатели вовлеченности сотрудников росли.

Сильная культура может стать серьезным препятствием, если она не соответствует стратегии.

Мы изучили базирующуюся в Европе организацию по оказанию промышленных услуг, в отрасли которой начали происходить быстрые и беспрецедентные изменения в ожиданиях клиентов, нормативных требованиях и динамике конкуренции.Стратегия компании, которая исторически подчеркивала лидерство в затратах, в ответ должна была перейти в сторону большей дифференциации услуг. Но его сильная культура стала препятствием на пути к успеху.

Мы высоко оценили культуру результатов ориентированность, забота, и поиск, поиск, с упором сверху вниз на авторитет . Руководители компании решили сделать его гораздо более ориентированным на , стимулирующим, открытым и командным, что повлечет за собой увеличение заботливых наряду с обучающими и целью и уменьшением авторитета и результаты.

Этот переход был особенно сложным, потому что существующая культура хорошо служила организации в течение многих лет, в то время как отрасль делала упор на эффективность и результаты . Большинство менеджеров по-прежнему рассматривали его как силу и боролись за его сохранение, угрожая успеху нового стратегического направления.

Культурные изменения пугают любую организацию, но, как осознала компания, это возможно. Генеральный директор представил новые программы развития лидерства и командного коучинга, а также возможности обучения, которые помогут лидерам чувствовать себя более комфортно в условиях культурной эволюции.Когда люди уходили, компания тщательно отбирала новых руководителей, которые обеспечивали бы поддерживающие ценности, такие как забота, , и усиливали акцент на общей цели . Выгоды от этого стратегического и культурного сдвига приняли форму все более разнообразного спектра предложений интегрированных услуг и активного роста, особенно на развивающихся рынках.

Четыре рычага развития культуры

В отличие от разработки и выполнения бизнес-плана, изменение культуры компании неотделимо от эмоциональной и социальной динамики людей в организации.Мы обнаружили, что четыре практики, в частности, приводят к успешному изменению культуры:

Сформулируйте стремление.

Подобно определению новой стратегии, создание новой культуры должно начинаться с анализа существующей, используя структуру, которую можно открыто обсуждать во всей организации. Лидеры должны понимать, какие результаты дает культура и как она соответствует или не согласуется с текущими и ожидаемыми рыночными и бизнес-условиями. Например, если основными стилями культуры компании являются результатов, и авторитет, , но он существует в быстро меняющейся отрасли, переход к обучению или удовольствию (при сохранении акцента на результатах ) может быть уместным.

Культура амбиций предполагает общие принципы, которыми руководствуются организационные инициативы, как в технологической компании, которая стремилась повысить гибкость и гибкость в условиях растущей конкуренции. Изменения могут быть сформулированы с учетом реальных и текущих бизнес-задач и возможностей, а также чаяний и тенденций. Из-за несколько неоднозначного и скрытого характера культуры обращение к осязаемым проблемам, таким как давление рынка или проблемы роста, помогает людям лучше понять и понять необходимость перемен.

Выбирайте и развивайте лидеров, которые соответствуют целевой культуре.

Лидеры служат важными катализаторами перемен, поощряя их на всех уровнях и создавая безопасный климат и то, что Эдгар Шейн называет «полями практики». Кандидатов на набор следует оценивать на предмет их соответствия цели. Единая модель, которая может оценить как организационную культуру, так и индивидуальные стили лидерства, имеет решающее значение для этой деятельности.

Действующие лидеры, которые не поддерживают желаемые изменения, могут быть привлечены к работе и получить новую энергию посредством обучения и просвещения о важной взаимосвязи между культурой и стратегическим направлением.Часто они поддержат изменение после того, как поймут его актуальность, ожидаемые выгоды и влияние, которое они лично могут оказать на продвижение организации к достижению цели. Однако изменение культуры может и действительно приводит к текучести кадров: некоторые люди уходят, потому что чувствуют, что больше не подходят для организации, а других просят уйти, если они ставят под угрозу необходимую эволюцию.

Используйте организационные разговоры о культуре, чтобы подчеркнуть важность изменений.

Чтобы изменить общие нормы, убеждения и скрытые представления внутри организации, коллеги могут обсудить это изменение. Наша интегрированная структура культуры может использоваться для обсуждения текущих и желаемых культурных стилей, а также различий в том, как работают высшие руководители. Когда сотрудники начнут осознавать, что их руководители говорят о новых бизнес-результатах — например, об инновациях вместо квартальных доходов — они начнут вести себя по-другому, создавая положительную обратную связь.

Различные виды организационных разговоров, такие как выездные презентации, ознакомительные туры и структурированные групповые обсуждения, могут способствовать изменениям. Платформы социальных сетей поощряют общение между руководителями высшего звена и непосредственными сотрудниками. Влиятельные сторонники изменений могут отстаивать культурный сдвиг своим языком и действиями. Технологическая компания внесла существенные изменения в свою культуру и вовлеченность сотрудников, создав структурированную основу для диалога и поддерживая широкую дискуссию.

Подкрепите желаемое изменение с помощью организационного дизайна.

Когда структуры, системы и процессы компании согласованы и поддерживают амбициозную культуру и стратегию, внедрение новых культурных стилей и моделей поведения станет намного проще. Например, управление производительностью можно использовать для поощрения сотрудников к воплощению в жизнь желаемых культурных атрибутов. Практика обучения может укрепить целевую культуру по мере роста организации и добавления новых людей. Степень централизации и количество иерархических уровней в организационной структуре можно регулировать, чтобы усилить поведение, присущее культуре стремлений.Ведущие ученые, такие как Генри Минцберг, показали, как организационная структура и другие особенности дизайна могут со временем оказать глубокое влияние на то, как люди думают и ведут себя в организации.

Собираем все вместе

Все четыре рычага объединились у традиционного производителя, который пытался стать поставщиком комплексных решений. Изменения начались с переформулирования стратегии и были подкреплены крупной рекламной кампанией. Но президент понимал, что культура компании представляет собой самый большой барьер на пути к изменениям, а высшие руководители — это величайший рычаг для развития культуры.

Культура характеризовалась стремлением к достижению результатов, , за которым следовали , ориентированными на и , цель , последняя из которых была необычайно сильной для отрасли. Один сотрудник описал компанию как «группу талантливых и преданных делу людей, стремящихся делать добро для планеты, с искренним желанием, поддержкой и воодушевлением изменить ситуацию к лучшему в обществе». В то время как более широкая культура предполагала высокую степень сотрудничества, с однообразным принятием решений, лидеры рассматривались как восходящие, иерархические, а иногда и политические, что препятствовало принятию риска.

Высшие руководители рассмотрели сильные стороны своей культуры и пробелы в собственном стиле и обсудили, что необходимо для достижения их стратегических устремлений. Они согласились с тем, что им нужно больше риска и автономии, меньше иерархии и централизованного принятия решений. Президент реструктурировал команду лидеров, включив в нее сильных руководителей бизнес-направлений, высвободив время, чтобы лучше отстаивать корпоративную культуру и уделять больше внимания клиентам.

Затем топ-команда пригласила к беседе группу из 100 менеджеров среднего звена через серию проводимых раз в два года конференций по лидерству.Первый установил платформу для ввода, обратной связи и совместного создания плана организационных изменений с четкими культурными приоритетами. Президент организовал этих менеджеров в группы, сосредоточенные на критических бизнес-задачах. Каждая команда должна была выйти за пределы компании, чтобы найти идеи, разработать решения и представить свои выводы группе для обратной связи. Эта инициатива поставила менеджеров среднего звена на смену ролей, которые традиционно выполнялись бы вице-президентами, что дало им большую автономию в развитии культуры , основанной на .Намерение состояло в том, чтобы создать реальные выгоды для бизнеса, развивая культуру.

Президент также инициировал программу выявления сотрудников, у которых были позитивные подрывные идеи и стиль работы. Эти люди были включены в проектные группы, которые занимались ключевыми инновационными приоритетами. Команды немедленно начали улучшать бизнес-результаты как по основным коммерческим показателям, так и по культуре и вовлеченности. Всего лишь через год показатели вовлеченности сотрудников подскочили на целых 10 пунктов, а показатели Net Promoter Scores достигли рекордно высокого уровня, что дает убедительные отзывы клиентов о новых и инновационных решениях компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Возможно — на самом деле жизненно важно — повысить эффективность организации за счет изменения культуры, используя простые, но эффективные модели и методы, описанные в этой статье. Первые лидеры должны узнать о культуре, которая действует в их организации. Затем они могут определить желаемую целевую культуру. Наконец, они могут овладеть основными методами изменения, такими как формулирование устремлений, согласование лидерства, организационный диалог и организационный дизайн. Культурное лидерство может быть одним из немногих источников устойчивого конкурентного преимущества, которое сегодня остается у компаний.Успешные лидеры перестанут разочаровываться в культуре и вместо этого будут использовать ее как фундаментальный инструмент управления.

Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за январь – февраль 2018 г. (стр. 44–52).

12 этических принципов для руководителей бизнеса

Этические ценности, переведенные на активный язык, устанавливающие стандарты или правила, описывающие поведение, которое этичный человек должен и не должен вести, являются этическими принципами.Следующий список

принципов включают в себя характеристики и ценности, которые большинство людей связывают с этичным поведением.

1 . ЧЕСТНОСТЬ. Этичные руководители честны и правдивы во всех своих делах, и они не намеренно вводят в заблуждение или обманывают других путем искажения фактов, преувеличений, частичной истины, выборочного упущения или любыми другими способами.

2. ЧЕСТНОСТЬ. Этичные руководители демонстрируют личную честность и смелость своих убеждений, делая то, что они считают правильным, даже когда есть сильное давление, чтобы сделать иначе; они принципиальны, благородны и честны; они будут бороться за свои убеждения.Они не пожертвуют принципами ради целесообразности, не будут лицемерными или беспринципными.

3. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ И ДОВЕРИЕ. Этичные руководители заслуживают доверия. Они откровенны и открыты в предоставлении соответствующей информации и исправлении неправильных представлений о фактах, и они прилагают все разумные усилия для выполнения буквы и духа своих обещаний и обязательств. Они не интерпретируют соглашения необоснованно техническим или юридическим образом с целью рационализировать несоблюдение или создать оправдания для уклонения от взятых на себя обязательств.

4. ЛОЯЛЬНОСТЬ. Этичные руководители достойны доверия, демонстрируют верность и лояльность по отношению к людям и учреждениям через дружбу в невзгодах, поддержку и преданность долгу; они не используют и не раскрывают конфиденциально полученную информацию в личных целях. Они гарантируют способность выносить независимые профессиональные суждения, скрупулезно избегая ненадлежащего влияния и конфликтов интересов. Они лояльны к своим компаниям и коллегам, и, если они решат согласиться на другую работу, они предоставляют разумное уведомление, уважают конфиденциальную информацию своего бывшего работодателя и отказываются заниматься какой-либо деятельностью, которая неправомерно использует их предыдущие должности.

5. СПРАВЕДЛИВОСТЬ. Этичные руководители, справедливые и справедливые во всех отношениях; они не осуществляют власть произвольно и не используют чрезмерных или неприличных средств для получения или сохранения какого-либо преимущества или неправомерного использования чужих ошибок или трудностей. Справедливые люди демонстрируют приверженность справедливости, равному обращению с людьми, терпимости и принятию разнообразия, они обладают широкими взглядами; они готовы признать свою неправоту и, при необходимости, изменить свою позицию и убеждения.

6. ЗАБОТА О ДРУГИХ. Этичные руководители заботливые, сострадательные, доброжелательные и добрые; им нравится Золотое правило, они помогают нуждающимся и стремятся достичь своих бизнес-целей таким образом, чтобы причинить наименьший вред и наибольшую положительную пользу.

7. УВАЖЕНИЕ ДРУГИХ. Этичные руководители демонстрируют уважение к человеческому достоинству, автономии, частной жизни, правам и интересам всех тех, кто заинтересован в их решениях; они вежливы и относятся ко всем людям с равным уважением и достоинством независимо от пола, расы или национального происхождения.

8. ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО. Этичные руководители соблюдают законы, правила и положения, касающиеся их деловой деятельности.

9. ОБЯЗАТЕЛЬСТВО К СОВЕРШЕНСТВУ. Этичные руководители стремятся к совершенству в выполнении своих обязанностей, хорошо информированы и подготовлены и постоянно стремятся повысить свой уровень во всех сферах ответственности.

10. РУКОВОДСТВО. Этичные руководители осознают ответственность и возможности своего руководящего положения и стремятся быть положительными этическими образцами для подражания своим собственным поведением и помогая создать среду, в которой высоко ценятся принципиальное мышление и принятие этических решений.

11. РЕПУТАЦИЯ И МОРАЛЬ. Этичные руководители стремятся защитить и укрепить хорошую репутацию компании и моральный дух ее сотрудников, не участвуя в поведении, которое могло бы подорвать уважение, и предпринимая любые действия, необходимые для исправления или предотвращения ненадлежащего поведения других.

12. ПОДОТЧЕТНОСТЬ. Этичные руководители признают и принимают личную ответственность за этическое качество своих решений и упущений перед собой, своими коллегами, своими компаниями и их сообществами.

Вам может понравиться https://www.facebook.com/JIBusinessEthics/?ref=hl и более широкий блог по этическим вопросам на www.whatwillmatter.com

Знаете ли вы свои лидерские ценности и руководствуетесь этическими принципами?

Лидеры знают, что они ценят. Они также признают важность этичного поведения. Лучшие лидеры демонстрируют как свои основные ценности, так и этику в своем стиле руководства и действиях. Ваша этика и ценности лидерства должны быть видны, потому что вы живете ими в своих действиях каждый божий день.

Отсутствие доверия — проблема многих рабочих мест. Если лидеры никогда не определяли свои ценности на этих рабочих местах, недоверие можно понять. Люди не знают, чего им ожидать. Если лидеры определили и разделили свои ценности, ежедневное воплощение этих ценностей в жизнь явно вызовет доверие. Сказать одно чувство, а сделать другое подорвет доверие — возможно, навсегда.

Выступление лидера — это наиболее важный способ продемонстрировать, почему сотрудники могут вам доверять и что вы являетесь этичным и принципиальным лидером.

Доктор Дуэйн С. Твей предлагает три конструкции доверия. Он называет доверие конструктом, потому что оно построено из этих трех компонентов: «способность доверять, восприятие компетентности и восприятие намерений».

Этика на рабочем месте идет тем же путем. Если у руководства организации есть кодекс поведения и этические ожидания, они становятся шуткой для организации, если лидеры не соблюдают свой опубликованный кодекс. Лидеры, демонстрирующие этичное поведение, сильно влияют на действия других.

Чтобы действительно изменить вашу организацию, вам нужно сделать все три. Читатель написал в поддержку этой точки зрения.

«В организациях, в которых я имел возможность работать, основные ценности выражались в основном в действиях — в том, как ведется бизнес на повседневной основе, а не столько в словах, прямо высказанных или написано.

«Я убежденный сторонник продемонстрированных ценностей больше, чем письменных или устных — дела говорят громче.Но я также считаю, что письменные ценности, которые усиливают и поддерживают определенные действия, и конкретные действия, которые укрепляют и поддерживают письменные ценности, составляют мощную комбинацию. Их сила намного превосходит силу одного или другого самого по себе. Если это записано и продемонстрировано в действии, мы действительно сможем прижать ноги к огню, когда нам это нужно ».

Выбери свои лидерские ценности

Смотрите сейчас: 8 качеств, которые делают исключительного лидера

Ниже приведены примеры ценностей.Вы можете использовать эти значения в качестве отправной точки для обсуждения ценностей в вашей организации:

Амбиции, компетентность, индивидуальность, равенство, порядочность, обслуживание, ответственность, точность, уважение, преданность делу, разнообразие, улучшение, удовольствие / веселье, лояльность, надежность, честность, прозрачность, новаторство, командная работа, совершенство, подотчетность, расширение прав и возможностей, качество, эффективность, достоинство, сотрудничество, руководство, сочувствие, достижения, смелость, мудрость, независимость, безопасность, вызов, влияние, обучение, сострадание, дружелюбие, дисциплина / порядок, щедрость, настойчивость, оптимизм, надежность, гибкость, надежность, ответственность, обслуживание клиентов.

Как лидер, выберите ценности и этику, которые наиболее важны для вас, ценности и этику, в которые вы верите и которые определяют ваш характер. Затем живите ими на виду каждый день на работе. Жизнь в соответствии с вашими ценностями — один из самых мощных доступных вам инструментов, которые помогут вам руководить и влиять на других. Не упускайте свою лучшую возможность глубоко затронуть умы и сердца ваших сотрудников и клиентов.

Сознательно выбирайте ценности своей организации

Организации, которые являются эффективными, клиентоориентированными и ориентированными на сотрудников, вырабатывают ясное, краткое и общее значение ценностей / убеждений, приоритетов и направлений в своей организации.

Они хотят, чтобы каждый сотрудник понимал ценности, вносил свой вклад в эти ценности и жил в соответствии с ценностями. После определения ценности должны влиять на каждый аспект вашей организации.

Вы должны поддерживать и развивать это влияние, иначе определение ценностей будет пустой тратой вашего времени. Люди будут чувствовать себя обманутыми и введенными в заблуждение, если они не увидят результативных действий в вашей организации — каждый день.

Лидеры должны быть лидерами во всех аспектах выбора и воплощения ценностей организации.

Примеры значений на рабочем месте

Эти образцы ценностей на рабочем месте были разработаны несколькими организациями при содействии их руководителей.

Отдел развития человеческих ресурсов выбрал эти ценности как отражение того, как они хотят, чтобы их воспринимала организация.

• Целостность
• Принадлежность / забота
• Помощь / содействие
• Внутренняя гармония, душевный покой
• Личностный рост, обучение и самоактуализация
• Достижения / Достижения
• Финансовая стабильность
• Развлечения

Сотрудники Центра здоровья студентов университета разработали аббревиатуру «I CARE» как инструмент для запоминания и выражения ценностей.В заключительном документе каждое слово определяется серией заявлений о ценностях, которые описывают, как ценность выражается на их рабочем месте.

• Целостность
• Сострадание
• Подотчетность
• Респект
• Excellence

Характеристики успешного стиля лидерства

Много написано о том, что делает успешных лидеров. Эта серия статей будет посвящена характеристикам, чертам характера и действиям, которые, по мнению многих лидеров, являются ключевыми.

Обращение к социальным и культурным нормам, лежащим в основе принятия насилия: материалы семинара — вкратце | Обращение к социальным и культурным нормам, лежащим в основе принятия насилия: материалы семинара — вкратце

можно сделать для предотвращения насилия. Она сказала, что отсутствие полной информации порождает синергию дезинформации, искажает представление о преступности и расе и ограничивает возможность реального разговора о том, что происходит.Дорфман определил, как средства массовой информации устанавливают повестку дня, определяющую, как зрители понимают насилие. Это понимание, в свою очередь, достигает лиц, принимающих решения, ответственных за принятие решения о том, что будет (или не будет) сделано с проблемой. Она сказала, что, несмотря на многие сильные стороны новостных репортажей, в новостях преобладают перспективы уголовного правосудия, а профилактика в основном отсутствует. Она сказала, что необходимо переосмыслить новости, перейдя за рамки отдельного человека к ландшафту, подчеркнув общественные ценности, чтобы зрители могли понять, почему предотвращение насилия имеет значение, и признать решение, а также использовать коммуникации для поддержки действий.Она подчеркнула, что более полное освещение в новостях будет информировать лиц, принимающих решения, и общественность о профилактике, о том, что это означает и почему это важно.

Примеры новаторских подходов к вмешательству

Маллика Датт рассказала об организации «Прорыв», которая использует инновационные превентивные стратегии для устранения основных причин насилия посредством изменения культуры. Она описала программу Bell Bajao (Звоните в звонок), кампанию, в рамках которой мужчины участвуют в борьбе с домашним насилием посредством вмешательства соседей или сверстников, «звоня в колокольчик» семьи, где есть домашнее насилие или IPV.После показа короткого видео Датт сказал, что люди сегодня живут в культуре, где угроза насилия является неотъемлемой частью соблюдения определенных норм. Она сказала, что Bell Bajao берет идею личного пространства (собственного дома) и разрушает культурные проявления насилия, «звоня в колокольчик», чтобы сделать дом публичным местом вмешательства. Она рассказала, как Bell Bajao использует медиаискусство и технологии, чтобы вести как локальные, так и масштабные беседы.

Обсуждение

После дискуссии несколько участников спросили об использовании развлечений в образовательных целях, в том числе о доказательной базе, лежащей в основе их использования, и об их экономической эффективности.Суд сказал, что данные свидетельствуют о том, что образовательные развлечения — это эффективная форма общения; например, мыльные оперы иллюстрируют позитивные социальные нормы и являются экономически эффективным вмешательством в области здравоохранения.

Бриджид Маккоу из Kaiser Permanente выступила с инициативой «Кампании больше нет», которая направлена ​​как на предотвращение домашнего насилия, так и на предотвращение сексуальных посягательств, объединяя активистов, школы, поставщиков медицинских услуг, организации, выживших и членов сообщества. Артуро Сервантес из Университета Анауака в Мексике сказал, что важно использовать экологическую основу, основываться на фактических данных и использовать многосекторальный комплексный подход, учитывая необходимость социальной мобилизации для устранения основных причин и социальных детерминант нынешнего глобального пандемия насилия.

РОЛЬ РЕЛИГИИ В ВЛИЯНИИ НА СОЦИАЛЬНЫЕ И КУЛЬТУРНЫЕ НОРМЫ

Обзор пересечения религии и социальных норм и того, как эти нормы влияют на гендерное равенство

Полина Мучина, член Проекта будущих африканских лидеров и богослов, определила религию как организованное собрание верований, культурных систем и мировоззрений, относящихся к человечеству и порядку существования. Размышляя об исследованиях, основанных на африканских культурах, она сказала, что религия формирует культуры, социальную, политическую и экономическую жизнь и является мощной силой, влияющей на социальные нормы.Мучина сказал, что социальные нормы и религиозные моральные ценности и убеждения взаимосвязаны и что, когда социальные нормы и религиозные традиции и практика объединяются, они существенно влияют на то, как мужчины и женщины взаимодействуют в обществе, домах и учреждениях. В качестве примера она объяснила, что из-за культурных и религиозных гендерных норм африканским женщинам и девочкам не хватает социальной и экономической власти, чтобы контролировать свое собственное тело. Она сказала, что все религии сегодня поддерживают мужское социальное доминирование в социальных структурах, с религиозными текстами, поощряющими исключение женщин из руководства в семье, церкви и обществе, влияя на то, как люди ведут себя по отношению друг к другу и как с женщинами обращаются в их домах. в обществе и на работе.Мучина подчеркнула необходимость пропаганды богословия для изменения религиозных институтов таким образом, чтобы положить конец негативным последствиям для женщин и девочек. Она отметила, что у религиозных лидеров есть платформа для решения двух важнейших задач: обучение мужчин и мальчиков продвижению гендерного равенства и прекращение гендерного насилия.

Религия в контексте сексуальной идентичности и политики идентичности

Капья Джон Каома, пастор, правозащитник и приглашенный исследователь из Бостонского университета, рассказал о глобальном влиянии религии и значении религии для человеческого опыта.Он сказал, что, хотя религиозные верования разнообразны во всем мире, существует общее игнорирование и дискриминация лесбиянок, геев, бисексуалов и транссексуалов

.

No related posts.