Brainwriting Online

Brainwriting также могут быть организованы в режиме онлайн на удаленной или виртуальной встрече.

Во-первых, модератор должен отправить всем электронную копию шаблона брейнрайтинга. Обозначьте каждую отправляемую вами букву другим номером в имени файла (например, «Рабочий лист мозгового написания 1»). Затем попросите участников вписать свои идеи в поля, предназначенные для каждого раунда.

В конце каждого раунда каждый человек должен сохранить свой рабочий лист и четко пометить его (например, «Рабочий лист мозгового письма 1 после раунда 2»), прежде чем отправлять его обратно модератору.Затем они могут быть снова распределены между участниками, готовые к следующему раунду.

Выполнение сеанса брейнрайтинга таким способом, вероятно, займет больше времени. Возможно, вам даже придется подумать о том, чтобы провести мероприятие в течение нескольких дней, чтобы люди в разных местах и ​​часовых поясах могли выдвигать свои идеи.

Также может быть сложнее сохранить анонимность и предотвратить получение людьми одного и того же листа более одного раза. Но до тех пор, пока модератор дает четкие инструкции и помогает всем не сбиться с пути, это все еще может быть эффективным способом виртуального решения творческой проблемы.

Пример брейнрайтинга

Ниже приведен пример того, как может пройти сеанс брейнрайтинга. В данном случае команда автобусной компании The Local Bus Co. изучает способы улучшить свое приложение для пассажиров.

Рабочий лист брейнрайтинга ниже показывает, как можно быстро генерировать широкий спектр идей и как идеи могут развиваться несколькими разными людьми на протяжении всего сеанса. (Щелкните изображение ниже, чтобы увеличить его.)

Рис. 1. Пример работы брейнрайтинга.

Чтобы провести сеанс брейнрайтинга со своей командой, загрузите наш шаблон брейнрайтинга.

Ключевые моменты

Брейнрайтинг похож на мозговой штурм: его можно использовать для генерации новых идей, поощрения творческого решения проблем и разработки инновационных решений. Но вместо того, чтобы заставлять людей обсуждать идеи вслух, брейнрайтинг побуждает людей записывать их и делиться ими анонимно.

Популярная форма брейнрайтинга известна как 6-3-5, когда шесть человек записывают три идеи за пять минут.Эта формула может быть адаптирована к вашим конкретным потребностям.

После каждого раунда идей участники меняют свои рабочие листы для мозгового письма и повторяют процесс еще несколько раз. Во время каждого раунда они могут откликнуться на идеи других людей или добавить новые.

После финального раунда все идеи на рабочих листах передаются группе. Затем каждый может обсудить внесенные предложения и договориться о лучших из них.

Лучший мозговой штурм

Коротко

Проблема

Великие новаторы всегда знали, что ключ к получению лучшего ответа — это задать лучший вопрос, который бросает вызов глубоко укоренившимся предположениям.Тем не менее, большинство людей не делают этого, даже когда проводят мозговой штурм, потому что это не происходит естественным путем. В результате они, как правило, застревают в поисках свежих идей.

Решение

Обдумывая вопросы вместо ответов, вы можете создать безопасное пространство для более глубокого исследования и более эффективного решения проблем. Это краткое упражнение по переосмыслению — которое поможет вам избежать деструктивной групповой динамики и предубеждений, которые могут помешать революционному мышлению — часто открывает многообещающие новые углы и неожиданные идеи.

Около 20 лет назад я проводил мозговой штурм на одном из моих классов MBA, и это было похоже на пробуждение через овсянку. Мы говорили о том, с чем борются многие организации: как создать культуру равенства в среде, где доминируют мужчины. Хотя это была проблема, которая волновала студентов, они явно не чувствовали себя вдохновленными идеями, которые они генерировали. После долгих обсуждений уровень энергии в комнате приближался к нулю. Взглянув на часы, я решил дать нам хотя бы точку отсчета для следующего занятия.

«Все, — импровизировал я, — давайте забудем о поисках ответов на сегодня и просто придумаем несколько новых вопросов, которые мы могли бы задать по этой проблеме. Посмотрим, сколько мы сможем записать за оставшееся время ». Студенты послушно начали задавать вопросы, и я записал их на классной доске, перенаправляя всех, кто начинал предлагать ответ. К моему удивлению, комната была быстро заряжена. В конце сеанса люди ушли, взволнованно обсуждая несколько возникших вопросов — тех, которые ставили под сомнение основные предположения, которые мы делали.Например: Были ли усилия на низовом уровне, которые мы могли бы поддержать, вместо того, чтобы передавать правила сверху? И: чему мы могли бы научиться из тех карманов внутри нашей организации, которые достигли равенства, вместо того, чтобы автоматически искать лучшие практики где-то еще? Внезапно возникло гораздо больше вопросов, которые можно было обсудить, потому что мы открыли неожиданные пути к возможным решениям.

Мозговой штурм для вопросов, а не ответов, я раньше не пробовал. Это просто пришло мне в голову в тот момент, вероятно, потому, что я недавно прочитал раннюю работу социолога Паркера Палмера о творческих открытиях посредством открытого и честного исследования.Но эта техника так хорошо сработала со студентами, что я начал экспериментировать с ней в консультациях, и в конечном итоге она превратилась в методологию, которую я продолжаю совершенствовать. К настоящему времени я использовал его с сотнями клиентов, включая глобальные команды в Chanel, Danone, Disney, EY, Fidelity, Genentech, Salesforce и десятках других компаний; некоммерческая организация; и отдельных лидеров, которых я тренировал.

В основе подхода лежит более широкое признание того, что свежие вопросы часто порождают новые — даже трансформирующие — идеи.Рассмотрим этот пример из области психологии: до 1998 года практически все хорошо подготовленные психологи сосредотачивались на устранении причин психических расстройств и недостатков, полагая, что благополучие сводится к отсутствию этих негативных условий. Но затем Мартин Селигман стал президентом Американской психологической ассоциации и изменил подход к своим коллегам. Что, если, как он спросил в речи на ежегодном собрании APA, благополучие так же зависит от наличия определенных положительных условий — ключей к процветанию, которые можно было бы распознать, измерить и культивировать? С этим вопросом родилось движение позитивной психологии.

Мозговой штурм для вопросов, а не ответов, помогает преодолеть когнитивные предубеждения и отправиться на неизведанную территорию. Мы наблюдали эту динамику в академических исследованиях — например, в исследовании социального психолога Адама Галински о силе рефрейминга во время переходного периода. Тем не менее, для большинства людей оставаться в режиме вопросов не является естественным, потому что мы с раннего возраста привыкли просто продолжать получать ответы.

Разработанная мною методология — это, по сути, процесс переработки проблем по-новому.Это помогает людям выработать более творческую привычку мышления и дает им чувство контроля, когда они ищут прорывов. На самом деле есть кое-что, что они могут сделать, кроме как сидеть и ждать грома неожиданно. Здесь я опишу, как и почему работает этот подход. Вы можете использовать его в любое время (в группе или индивидуально), когда чувствуете себя застрявшим или пытаетесь представить новые возможности. И если вы сделаете это регулярной практикой в ​​своей организации, это может способствовать укреплению культуры коллективного решения проблем и поиска истины.

Каким процессам мы должны следовать?

На протяжении многих лет я тестировал варианты этого процесса мозгового штурма — теперь я называю его «пакетом вопросов» — и собирал и анализировал данные участников и отзывы, чтобы определить, что работает лучше всего. Я экспериментировал с группами разного размера, временными рамками и количеством вопросов; импровизированные сеансы по сравнению с запланированными; различные способы фиксации идей; а также большее и меньшее количество коучингов (например, что является «хорошим» вопросом и как совершать творческие скачки в мышлении).Я проверял температуру во время сеансов и проводил опросы после них, чтобы выявить влияние каждого изменения. Со временем пакет вопросов превратился в стандартный формат, состоящий из трех этапов:

1. Подготовьте сцену.

Для начала выберите задачу, которая вам очень нравится. Возможно, вы потерпели неудачу или у вас есть смутное предчувствие интригующей возможности. Откуда вы знаете, что назрел решающий вопрос? Вероятно, это хороший кандидат, если он «заставляет ваше сердце биться чаще», как сказал мне председатель и главный исполнительный директор Intuit Брэд Смит.Вы уделите ему все свое внимание и захотите вовлечь других в размышления об этом.

«Мозговой штурм» для вопросов упрощает выход на неизведанную территорию.

Пригласите несколько человек, чтобы они помогли вам взглянуть на эту проблему с новой точки зрения. Хотя вы можете выполнить это упражнение самостоятельно, привлечение других к процессу даст вам доступ к более широкой базе знаний и поможет вам сохранить конструктивное мышление. Как говорит Нед Хэллоуэлл в своей книге «Вынужденные отвлечения на работе» (которая была основана на его десятилетиях исследований того, как поддерживать продуктивное внимание), беспокойство «насыщается одинокой жертвой».«Когда вы просите других поучаствовать в серии вопросов, вы делаете себя уязвимым, разделяя проблему, — но вы также вызываете сочувствие, которое способствует генерации идей, как мы узнали из дизайн-мышления. И вы вовлекаете других в дело без угрозы.

Лучше всего включить двух или трех человек, которые не имеют непосредственного опыта решения проблемы и чей познавательный стиль или мировоззрение резко отличаются от вашего. Они зададут удивительные, убедительные вопросы, которые вы не зададите, потому что у них нет практического мышления о проблеме и нет инвестиций в сохранение статус-кво.Они с большей вероятностью зададут вопросы о третьем поручне и укажут на слонов в комнате — они даже не подозревают, что не делают этого.

В традиционном мозговом штурме, который направлен на поиск ответов, отдельные люди в среднем работают лучше, чем группы. Это связано с тем, что мощная групповая динамика, такая как «социальное бездельничанье» (привязанность к чужому вкладу) и социальная тревога (опасения по поводу того, как будут оцениваться идеи), могут препятствовать оригинальному мышлению и заглушать голоса интровертов. Но методология взрыва вопросов намеренно обращает вспять многие из этих деструктивных движений, побуждая людей отказаться от своих обычных привычек социального взаимодействия.Во-первых, он создает безопасное пространство для всех, в том числе для более спокойного человека, чтобы предложить другую точку зрения. Поскольку серия вопросов не требует, чтобы кто-либо немедленно отстаивал свою точку зрения, люди часто чувствуют себя более комфортно, высказывая свое мнение. Сосредоточение внимания только на вопросах также приостанавливает автоматическое стремление дать ответ — и в конечном итоге помогает расширить проблемное пространство для более глубокого исследования.

После того, как вы соберете своих партнеров для этого упражнения, дайте себе всего две минуты, чтобы изложить им задачу.Люди часто считают, что их проблемы требуют подробных объяснений, но быстрое обсуждение проблемы заставляет вас сформулировать ее так, чтобы не ограничивать и не направлять вопросы. Так что просто ударьте по основным моментам. Постарайтесь передать, как все изменилось бы к лучшему, если бы проблема была решена. И вкратце расскажите, почему вы застряли — почему это еще не решено.

Этот подход помог Одессе, менеджеру глобальной компании по оказанию финансовых услуг, переосмыслить то, что она изначально рассматривала как сложную коммуникационную задачу: развернуть новую стратегию для людей, выполняющих различные задачи на разных уровнях в разных регионах.Она предваряла свой взрыв вопроса простым объяснением, разделяя ее надежды на то, что все будут «плыть в одном направлении», и свое разочарование по поводу того, что один набор сообщений не может сработать, учитывая различные роли и взгляды сотрудников. Оставив все как есть, она создала пространство для ряда вопросов, которые радикально изменили ее понимание. Она пришла к выводу, что это вызов руководству, а не просто внутренняя маркетинговая кампания. Если бы она могла найти способ доверять другим в передаче стратегии, она могла бы мобилизовать небольшую армию менеджеров на местах, чтобы адаптировать сообщения для максимального местного воздействия.

Перед тем, как предоставить слово вашей группе, четко сформулируйте два важных правила. Во-первых, люди могут задавать только вопросы. Те, кто попытаются предложить решения или ответить на вопросы других, будут перенаправлены вами, организатором заседания. Во-вторых, недопустимы никакие преамбулы или оправдания, которые ставят вопрос, потому что они помогут слушателям увидеть проблему определенным образом — именно то, чего вы пытаетесь избежать.

Эта статья также встречается в:

Вы также захотите сделать быструю проверку эмоций заранее.Как «владелец» проблемы, найдите время, чтобы подумать над ней: ваше отношение к ней положительное, нейтральное или отрицательное? Запишите несколько слов, которые отражают ваше исходное настроение. Не нужно тратить на это больше 10 секунд. Вы сделаете то же самое снова после завершения сеанса. Эти проверки важны, потому что эмоции влияют на творческую энергию. Задача упражнения — не только вызвать новые ценные вопросы, но и поднять эмоциональный заряд, который заставит вас с большей вероятностью ответить на них.

Здесь я должен указать, что ваша творческая энергия будет приливаться и отливаться в ближайшие дни, недели и месяцы — и подготовка к этому имеет решающее значение. Трансформационные идеи начинаются как волнующие, но становятся неприятными, когда появляются непредвиденные препятствия. Затем они приступают к тяжелой работе, которая, если повезет, порождает моменты надежды, которые позволят добиться перемен. Если вы ожидаете этой турбулентности с самого начала, вам будет легче преодолеть ее позже.

2. Проведите мозговой штурм по вопросам.

Теперь установите таймер и потратьте следующие четыре минуты на то, чтобы коллективно задавать как можно больше вопросов о задаче. Как и при любом мозговом штурме, не допускайте возражений против чьих-либо взносов. Чем удивительнее и провокационнее будут вопросы, тем лучше.

Работая с крупными предприятиями, я часто замечаю, что руководителям высшего звена, в частности, мучительно трудно удержаться от ответов — даже в течение четырех минут — когда люди начинают задавать вопросы.Например, в одной производственной компании, когда начали подниматься вопросы о проблемах с цепочкой поставок, лидер группы не мог не вскочить, чтобы продемонстрировать свои знания. Этот импульс понятен не только для руководителей высшего звена. В иерархии неспособность любого менеджера иметь готовые ответы может восприниматься как неловкое спотыкание. Вопросы, особенно противоречащие интуиции, заставляют многих из нас чувствовать себя настолько некомфортно, что мы спешим произнести любой стандартный ответ, который дает нам время на восстановление.Но когда мы чувствуем, что проблема заблокирована, отвечать на вопросы таким образом — пустая трата времени. В конце концов, причина, по которой мы зависаем, заключается в том, что наши частые ответы ни к чему не приведут.

В этом упражнении упор делается на количество. Попросив группу составить как можно больше вопросов за отведенное время (попробуйте хотя бы 15), вы сделаете их короткими, простыми и свежими. Дословно записывайте каждый вопрос на бумаге, ноутбуке или планшете, а не на доске, чтобы вы могли точно все записать.И попросите участников группы оставаться честными после этого. В противном случае вы можете совершить бессознательную цензуру, которая отталкивает вопросы, которые вы не сразу понимаете или не хотите слышать.

Во время записи добавляйте в микс свои собственные вопросы. Это часто выявляет закономерности в том, как вы обычно формулируете проблему (и, возможно, бессознательно увековечили ее).

Есть ли какое-то волшебство в точности четырех минут и 15 вопросов? Нет, но нехватка времени помогает участникам придерживаться правила «только вопросы».Любое усилие, потраченное на ответы, будет означать меньше шансов достичь цели. Люди также с большей вероятностью будут генерировать вопросы, не обремененные квалификациями и предположениями, и им будет легче сопротивляться объяснению, почему они задают любой вопрос, который может показаться левым. Более того, исследования показывают, что умеренное давление на производительность может улучшить творческий результат.

Более того, возможно из-за того, что избирательное постоянное внимание предъявляет реальные требования к человеческому мозгу, энергия часто ослабевает в этом упражнении через три с половиной минуты, особенно у новичков.А на практике расшифровка десятков вопросов может превратиться в обременительную задачу. По обеим этим причинам лучше использовать несколько пакетов вопросов, чтобы изменить, уточнить и в конечном итоге решить задачу, чем втиснуть слишком много активности в одну более длительную сессию.

Как только таймер сработает, сделайте вторую быструю эмоциональную проверку. Как вы сейчас относитесь к этой задаче? (И как другие в группе думают об этом?) Вы более позитивны, чем четыре минуты назад? Если нет, и если настройки позволяют, возможно, повторите упражнение.Или отдохни и попробуй завтра снова. Или попробуйте с другими людьми. Исследования показали, что творческое решение проблем процветает, когда люди работают в положительном эмоциональном состоянии. Изучив данные опроса, проведенного более чем 1500 глобальными лидерами, я убедился, что отчасти сила этого вопроса заключается в его способности изменить взгляд человека на проблему, устраняя — для большинства — это чувство застревания.

3. Определите квест — и совершите его.

Самостоятельно изучите записанные вами вопросы и найдите те, которые предлагают новые пути.Примерно в 80% случаев это упражнение порождает по крайней мере один вопрос, который полезно переосмысливает проблему и дает новый угол ее решения. Выберите несколько из них, которые вас заинтриговали, поразили вас своей внешностью или даже заставили вас почувствовать себя некомфортно.

А теперь попробуйте расширить эти несколько вопросов до их собственных наборов связанных или дополнительных вопросов. Классический способ сделать это — последовательность «пяти почему», разработанная основателем Toyota Industries Сакичи Тойода, или ее вариант, предложенный Майклом Рэем из Стэнфорда в книге «Наивысшая цель».Спросите себя, почему выбранный вами вопрос кажется важным или значимым. Затем спросите, почему причина, которую вы только что указали, важна или почему она является камнем преткновения. И так далее. Лучше понимая, почему вопрос действительно имеет значение и с какими препятствиями вы можете столкнуться при его решении, вы укрепляете свою решимость и способность что-то делать с ним и еще больше расширяете территорию возможных решений. В случае Одессы, менеджера, имеющего стратегию развертывания, один прорывный вопрос — не могли бы вы нанять руководителей на местах для распространения информации на местном уровне? — вызвал другие вопросы: почему я не делал этого раньше? Могу ли я доверять другим делать это хорошо? Почему у меня проблемы с расширением этого доверия?

Наконец, возьмите на себя обязательство следовать хотя бы одному новому пути, который вы увидели, — и сделайте это как искатель истины . Я украл этот термин из отчета инженера НАСА Адама Стельцнера о работе в Лаборатории реактивного движения, где «правильные сумасшедшие» умудряются совершать такие вещи, как посадка робота-вездехода на Марс. Отложите в сторону размышления о том, что было бы удобнее завершить или проще реализовать, и вместо этого сделайте акцент новатора на «работе, которую нужно сделать» и на том, что потребуется для решения проблемы. Разработайте краткосрочный план действий: какие конкретные действия вы лично предпримете в следующие три недели, чтобы найти возможные решения, предлагаемые вашими новыми вопросами?

После ряда вопросов, которые я помогал вести, директор по маркетингу многопрофильной компании решил выяснить некоторые факты.Он боролся с опасениями по поводу гиперконкурентного поведения в своем бизнес-подразделении. Во время серии вопросов, которые он провел с другими, он понял, что делал большое предположение: основатели его подразделения выбрали свою уникальную схему вознаграждения, чтобы создать культуру внутреннего соперничества. Его список дел начинался с того, что он заходил в их календари и спрашивал их об этом. Угадай, что? Они не только стремились к этой культуре, но и были встревожены, узнав, что она существует.Его встречи с ними дали повод для нового акцента на культуре и ценностях в подразделении — и создали контекст, в котором директор по маркетингу может вмешиваться и бороться с токсичным поведением. Дело здесь в том, что ответы на вопросы, требующие сложных предположений, необходимы, но никогда не являются достаточными. План действий и последующие действия могут прояснить проблему и открыть путь к изменениям.

Как сделать это привычкой?

Я обычно рекомендую выполнить по крайней мере три раунда упражнения по серии вопросов для данной проблемы.Хотя это и ценно как разовое занятие, чем больше вы им занимаетесь, тем глубже вы погружаетесь в свои мысли. После того, как руководитель группы разработчиков глобальной компании-разработчика программного обеспечения неоднократно проделывал это упражнение, она пришла к выводу, что ее первоначальная концепция проблемы была «поверхностной». Она сказала мне, что благодаря настойчивым вопросам она «пришла к гораздо более значимой задаче, которую нужно преодолеть».

Задавать вопросы — это врожденное поведение, которое активно подрывается и закрывается.

Даже при трех раундах затраты времени минимальны.Это эффективный путь к свежим взглядам и творчеству. Чем больше вы будете заниматься, тем легче будет этот процесс. Когда люди впервые начинают задавать вопросы с помощью этого подхода, это кажется странным, потому что это не соответствует установленным нормам на работе и в жизни. С детства их приучили не задавать вопросы.

Джеймс Т. Диллон, почетный профессор образования Калифорнийского университета в Риверсайде, всю свою карьеру изучал это явление в классах.Он был шокирован тем, как редко студенты задают вопросы, которые имеют решающее значение для обучения. Проблема заключалась не в отсутствии любопытства. «Каждый раз, когда для них создавались такие условия (а не просто пауза:« Есть вопросы? Нет? Хорошо, открой свои книги »), у студентов хлынул поток интригующих вопросов», — пишет Диллон. Когда он опросил других учителей по этому поводу, они почти все согласились с тем, что «у учеников действительно есть вопросы, но они не задают их в классе». Почему нет? По словам Диллона, они боятся этого, «в основном из-за того, что им приходилось сталкиваться с негативной реакцией учителя (и одноклассников).«Они учатся держать свои вопросы при себе и повторять хорошо отрепетированные ответы, когда их задают вопросы учителя, — говорит Тони Вагнер, старший научный сотрудник Института политики обучения. Другие исследователи, рассматривая области человеческого обучения и взаимодействия, такие как общественные форумы, медицинские консультации, политические институты и рабочие места, постоянно приходили к одному и тому же выводу: вопрошание — это врожденное человеческое поведение, которое активно подрывается и систематически исключается.

И борьба за власть не помогает. В социальных группах неизбежно появляются доминирующие личности; оставленные без контроля, они находят способы укрепить и увековечить свою власть. Один из распространенных способов сделать это — заставить замолчать вопрошающих — тех надоедливых любопытных умов, запросы которых могут указывать на то, что лидер не совсем все понял.

Конечно, многие бизнес-лидеры, осознавая необходимость постоянных инноваций, действительно пытаются поощрять вопросы. Но их сотрудники уже усвоили привычку не спрашивать их, особенно трудных.Нам нужно изменить эту привычку. Это то, что мой коллега из Массачусетского технологического института Роберт Лангер, новатор в области медицинских технологий, которого называли «Эдисоном медицины», делал со своими студентами и докторантами. В недавнем интервью он сказал: «Когда ты учишься, тебя оценивают по тому, насколько хорошо ты отвечаешь на вопросы. Кто-то еще задает вопросы, и если вы дадите хорошие ответы, вы получите хорошую оценку. Но в жизни о тебе судят по тому, насколько хороши твои вопросы ». Наставляя людей, он явно сосредотачивает их внимание на этом важнейшем переходе, зная, что «они станут великими профессорами, великими предпринимателями — великими людьми, — если будут задавать хорошие вопросы.”

Организации могут повышать свой коэффициент опроса различными способами. Например, из своего практического опыта я обнаружил, что люди лучше задают вопросы в среде, где их поощряют ценить творческие трения в повседневной работе. В таких компаниях, как Amazon, ASOS, IDEO, Patagonia, Pixar, Tesla и Zappos, например, люди часто собираются вместе, чтобы решать проблемы, задавая друг другу сложные вопросы — в коридорах, столовых или даже в конференц-залах. Исследования профессоров менеджмента Эндрю Харгадона из Калифорнийского университета в Дэвисе и Бет Бечки из Нью-Йоркского университета показывают, что идеи волонтерства в таких компаниях не дают бездумно ответных ответов на поставленные вопросы; они с уважением основываются на комментариях и действиях других, рассматривая «не только исходный вопрос, но и то, есть ли лучший вопрос, который можно задать.«По мере того, как они делают это снова и снова, появляются новые решения.

Люди также становятся лучше задающими вопросы в организационных культурах, где они чувствуют себя в безопасности, упорно преследуя истину, независимо от того, куда они их ведут. По словам Эд Шайна из Массачусетского технологического института, чтобы создать такую ​​культуру, лидеры должны проявлять смирение, уязвимость и доверие, а также расширять возможности других и относиться к ним справедливо. Когда этих условий нет, вопросы обычно ограничиваются или, что еще хуже, подавляются.

Интересно, что когда я организовал пакет вопросов с очень большими группами (разбитыми на подгруппы от трех до шести человек), я заметил, что люди, которые с наименьшей вероятностью будут участвовать в упражнении и следовать правилам, — это люди, занимающие самые высокие должности. или высочайший технический опыт.Независимо от того, чувствуют ли они, что они выше упражнений, или беспокоятся, что из-за проблем, связанных с общением, они покажутся некомпетентными, они подрывают способность всей группы искать истину, поскольку другие наблюдают, как они уходят или насмехаются над вкладами. Если это пример и тон, который лидеры задают в одном микрокосмическом упражнении, представьте, какое сдерживающее влияние они оказывают на запросы в своих организациях.

Наконец, люди должны нести ответственность за последующие действия. Мало что раздражает больше, чем коллега, который задает вопросы только .Люди должны взять на себя ответственность исследовать пути, которые открывают эти вопросы, и находить ценные ответы. Особенно это актуально для лидеров. Все остальные получают от них сигналы о том, когда, где, как и почему следует бросить вызов статус-кво. Они должны выкроить время, чтобы помочь собрать и проанализировать новую, лучшую и иную информацию. Когда лидеры стараются изо всех сил делать это, это признак сопричастности. Это показывает другим, что руководство стремится создать будущее, в котором важны вопросы.

Что такое мозговой штурм? Шарет и неструктурированные процедуры

Глоссарий качества Определение: мозговой штурм

Варианты: существует множество версий мозгового штурма, включая круговой мозговой штурм, мозговой штурм самых безумных идей, двойное обращение, звездообразование и процедуру шаретта. Базовая версия, описанная ниже, иногда называется свободной формой, свободным ходом или неструктурированным мозговым штурмом.

См. Также: номинальная групповая техника, диаграмма рыбьей кости

Мозговой штурм определяется как метод создания идеи для генерации большого количества творческих идей за короткий период времени.

Когда использовать мозговой штурм

• Когда требуется широкий спектр возможностей
• При творчестве нужны оригинальные идеи
• Если желательно участие всей группы

Процедура мозгового штурма

Необходимые материалы: флипчарт , маркеры, лента и пустое место на стене.

1. Просмотрите правила мозгового штурма со всей группой:
   • Ни критики, ни оценок, ни обсуждения идей
   • Все идеи действительны и достойны рассмотрения
   • Все идеи зафиксированы
   • Приветствуется совмещение — комбинирование, изменение и расширение идей других.
2. Просмотрите тему или проблему, которую хотите обсудить. Часто его лучше всего сформулировать как вопрос «почему», «как» или «что».Убедитесь, что все понимают предмет мозгового штурма.
3. Дайте всем минуту или две помолчать, чтобы подумать над вопросом.
4. Пригласите людей высказывать свои идеи. Запишите все идеи словами, максимально приближенными к тем, которые использовал автор. Примечание: Никакое обсуждение или оценка любого рода не допускаются.
5. Продолжайте генерировать и записывать идеи, пока несколько минут молчания не исчезнут.

Техника липкой бури

Практика комбинирования индивидуального и группового мозгового штурма с помощью стикеров — так называемая «липкая буря» — это метод, который может помочь обеспечить участие всех, а также не дать членам команды затмить более нерешительных участников от предложения идей.

Основное отличие этой техники от общей процедуры мозгового штурма заключается в том, что после тщательного определения темы мозгового штурма члены команды проводят мозговой штурм независимо перед встречей и быстро записывают как можно больше идей — по одной идее на стикер. Каждый участник по очереди кладет свои стикеры на стену, читая идею вслух. За это время критики нет, но могут быть заданы вопросы для уточнения. После того, как все участники разместили свои стикеры, начинается обсуждение, и идеи продолжают генерироваться и записываться.

На рис. 1 показано образовавшееся облако липкого шторма, которое использовалось при внедрении программы управления цепочкой поставок (SCM) в отделе управления крупного бизнес-колледжа. Чтобы узнать больше об этом примере, см. Статью Quality Progress «Выдерживая бурю».

Рисунок 1: Пример мозгового штурма Sticky Storm

Соображения по поводу мозгового штурма

• По возможности используйте отдельного фасилитатора и записывающего устройства.Фасилитатор должен действовать как буфер между группой и записывающим устройством (ами), поддерживая поток идей и гарантируя, что ни одна из идей не будет потеряна до того, как они будут записаны. Регистратор должен сосредоточиться на фиксации идей.
• Диктофон не должен перефразировать идеи. Если идея непонятна, попросите перефразировать ее, чтобы все могли понять. Если идея слишком длинная для записи, поработайте с человеком, который предложил идею, чтобы придумать краткий перефраз. Человек, предлагающий идею, всегда должен одобрять то, что записано.
• Держите все идеи на виду. Когда идеи перетекают на дополнительные страницы флипчарта, разместите предыдущие страницы в комнате, чтобы все идеи по-прежнему были видны всем.
• Чем больше идей, тем лучше. Исследования показали, что существует прямая зависимость между общим количеством идей и количеством полезных, творческих идей.
• Разрешайте и поощряйте творческие, нестандартные и нестандартные идеи.
• Не бойтесь сочетать или развивать чужую идею.

Адаптировано из The Quality Toolbox, Second Edition , ASQ Quality Press.

7 методов более эффективного мозгового штурма

«Вы можете спроектировать, создать и построить самое прекрасное место в мире. Но чтобы воплотить мечту в реальность, нужны люди ». —Уолт Дисней

Вы когда-нибудь ощущали мозговой штурм пустой тратой времени? Вы считаете, что необходимо получить мнение вашей команды по теме, но сессия обычно превращается в споры между несколькими людьми, а другие участники вообще ничего не говорят.

Даже если это была хорошая сессия с твердыми идеями, заметки о встрече (если таковые имеются), скорее всего, в конечном итоге потеряются в бездне цепочки писем, и их больше никогда не найдут.

Это классические примеры неудачного мозгового штурма.

Отправляясь в мир мозгового штурма, помните несколько важных вещей.

Во-первых, главный приоритет мозгового штурма — количество над качеством . Да, вы правильно прочитали: количество, а не качество.Мозговой штурм — это первый шаг на этапе исследования нового проекта, поэтому важно быть открытым для всех идей и возможностей. Проблемы возникают, когда члены команды отфильтровывают хорошие идеи от не очень хороших из-за страха быть отвергнутыми или осужденными.

Еще одна проблема с мозговым штурмом заключается в том, что многие люди думают, что его можно провести только одним способом: открытым обсуждением в конференц-зале со всеми участниками. Этот метод не обязательно ошибочен, но приводит к некоторым в значительной степени нераспознанным социальным недостаткам, которые способствуют непродуктивному сеансу.

Например, когда первая пара идей обсуждается во время сеанса, есть тенденция сосредотачиваться только на этих идеях на протяжении всей оставшейся части встречи.

Самая большая проблема с мозговым штурмом заключается в том, что всего несколько человек говорят на 60-75%. Эта предвзятость, часто называемая «привязкой», часто может помешать появлению других свежих идей.

Не ленитесь, когда проводите мозговой штурм — сделайте его одновременно эффективным и действенным. Давайте рассмотрим семь простых техник мозгового штурма, которые поощряют сотрудничество и устраняют суждения.

1. Мозг письма

Общий принцип этой техники — отделить генерацию идеи от обсуждения.

Руководитель группы делится темой с командой, и члены команды индивидуально записывают свои идеи. Это помогает устранить предвзятость привязки и побуждает всех в команде делиться своими идеями. Это также дает каждому больше времени на обдумывание своих идей, что особенно полезно для ваших участников-интровертов. Этот метод мозгового штурма лучше всего подходит для команд, на которые, похоже, сильно повлияли первые идеи, представленные во время встречи.

Когда ваша команда индивидуально обдумывает идеи, вдали от отвлекающих факторов и общественного мнения, вы генерируете концепции, которые могут не проявиться естественным образом в более широком контексте. Подобные индивидуальные методы мозгового штурма часто дают вам больше уникальных идей, чем когда группа вместе придумывает идеи по темам.

2. Обдумывание штурма

Вы когда-нибудь задумывались, как кто-то другой может справиться с ситуацией? Или что они могут сказать по определенной теме? С представлением о шторме вы стремитесь именно к этому.

Подумайте, как кто-то вроде вашего босса, известной знаменитости или даже президента Соединенных Штатов может справиться с ситуацией. Поставив себя на новое место, вы сможете взглянуть на команду по-другому, помогая увидеть возможности свежих идей. Этот метод лучше всего подходит для команд, которые сталкиваются с одними и теми же идеями для повторяющихся проектов.

Задайте простой вопрос: W Что сделал бы Авраам Линкольн? Когда вы проводите мозговой штурм по вопросам, связанным с возможными действиями третьей стороны, вы высвобождаете идеи, которые не ограничиваются вашими участниками.Это одно из тех упражнений для команд, которое дает всем разные точки зрения.

3. Мозговой штурм в Интернете (мозговая сеть)

Виртуальные команды становятся все более и более распространенными во всех отраслях, поэтому вам необходимо ввести несколько игр для удаленной работы. Развитие электронной почты и инструментов для совместной работы сделало удаленную работу нормой в некоторых организациях. Но что происходит, когда команде нужно собраться вместе для мозгового штурма?

Конечно, идеи можно пересылать туда и обратно по электронной почте, но тогда становится трудно заархивировать эти идеи для дальнейшего использования.Создание центрального местоположения в Интернете, где члены команды могут сотрудничать, имеет решающее значение для этих виртуальных групп — рассмотрите возможность облачного хранилища документов, инструментов удаленной доски или инструмента онлайн-сотрудничества. Посмотрите, как Backcountry использует программное обеспечение для совместной работы для продуктивного мозгового штурма.

Существует также множество отличных инструментов для мозгового штурма, которые помогают сделать онлайн-мозговой штурм более визуальным и совместным опытом. Одно из упражнений «мозгового штурма» для групп включает использование онлайн-инструмента для составления карты разума, чтобы ответить на очень конкретные вопросы или генерировать идеи, касающиеся основной проблемы.Какие еще идеи окружают эту концепцию? Нанесите на карту эти примеры визуально.

4. Быстрое мышление

Иногда ограничения по времени могут помочь быстро сгенерировать идеи, потому что у вас нет времени фильтровать или обдумывать каждую из них.

С помощью этой техники руководитель группы заранее предоставляет контекст с информацией или вопросами по теме, бюджету, срокам и т. Д. Затем устанавливается временной лимит, чтобы люди записали как можно больше мыслей или идей по теме, используя любые доступные средства.Участникам не следует беспокоиться о фильтрации своих идей.

Самое замечательное в этом стиле мозгового штурма заключается в том, что он полностью настраивается в соответствии с потребностями команды и проекта. Можно использовать несколько различных материалов, таких как ручка и бумага, белые доски, наклейки … все, что угодно, чтобы творческие соки текли. Ограничение по времени для вашего сеанса быстрого создания идей может составлять от пяти до 45 минут, в зависимости от сложности вашей темы. Этот метод хорош для команд, которые склонны отвлекаться, команд, ненавидящих встречи, или для ограничения времени на мозговые штурмы, которые часто длятся дольше, чем ожидалось.

Вот совет, к которому следует отнестись очень серьезно… глупо! Профессор менеджмента Ли Томпсон провел еще одно исследование на эту тему. Она обнаружила, что группы, которые делились забавными или неловкими историями о себе, придумывали на 26% больше идей в 15% большем количестве категорий, чем группы, которые этого не делали.

Хотя мозговой штурм является основной техникой для развития идей и побуждения людей к придумыванию новых концепций и решений, существует вполне реальное искушение переосмыслить вещи.Легко увязнуть в каждой новой идее и ее деталях. Это как раз та проблема, которую стремится решить быстрое мышление.

5. Круговой мозговой штурм

Команды образуют круг, чтобы начать этот метод. После того, как тема будет опубликована, обойдите круг по очереди и попросите каждого человека предложить идею, пока у всех не будет очереди.

Одновременно фасилитатор записывает все идеи, чтобы их можно было обсудить после завершения обмена. Очень важно не оценивать какие-либо идеи, пока у всех не будет возможности поделиться.Этот прием хорош, когда некоторые из членов вашей команды склонны молчать во время встреч.

При проведении сеанса круговой метод мозгового штурма позволяет каждому принять участие и внести свой вклад. Просто убедитесь, что вы относитесь к каждой идее с одинаковым весом. И постарайтесь отговорить людей говорить: «Х уже упомянул мою идею». Если это произойдет, скажите, что вы вернетесь к ним в конце, чтобы у них было время подумать о чем-то новом.

6. Звездообразование

Нет, это никак не связано с конфетами.

Эта форма мозгового штурма фокусируется на формировании вопросов, а не ответов. Starbursting заставляет команду задавать как можно больше вопросов по вашей теме.

Самый простой способ начать подобное занятие — начать перечисление вопросов, касающихся того, кто, что, где, когда и почему. Этот стиль гарантирует, что все аспекты проекта будут рассмотрены до того, как начнется его выполнение. Это хороший метод для команд, которые склонны упускать из виду определенные аспекты проекта и в конечном итоге спешат выполнить работу в последнюю минуту.

Придумывание хороших вопросов для мозгового штурма имеет дополнительное преимущество, так как дает вам мгновенное накопление идей для веб-контента: если вам нужен раздел часто задаваемых вопросов для вашего веб-сайта или продукта, просто ответьте на сгенерированные вопросы.

7. Техника стремянки

Разработанный в 1992 году, этот стиль мозгового штурма побуждает каждого члена команды вносить индивидуальный вклад, прежде чем на него повлияют другие.

Сессия начинается с того, что фасилитатор делится темой или вопросом со всей командой.Как только тема будет опубликована, все покидают комнату, кроме двух членов команды. Затем эти два члена обсудят тему и свои идеи. Затем к группе добавляется еще один член. Этот новый участник поделится своими идеями ДО того, как двое других обсудят свои.

Повторяйте этот цикл, пока все из исходной группы не окажутся в комнате. Этот метод предотвращает групповое мышление в командах, где один или два члена имеют власть над всеми остальными. Это также помогает побудить застенчивых людей в группе делиться своими идеями, не боясь, что комната заполнена людьми.

Техника стремянки на самом деле является одной из наиболее зрелых стратегий мозгового штурма, поскольку она включает в себя как индивидуальный, так и групповой аспект участия. Этот метод полезен для средних групп от 5 до 15 человек. Однако, как только группа станет больше, это займет гораздо больше времени и может стать громоздкой.

Вот уникальный совет для вашей сессии: попробуйте включить музыку для мозгового штурма — i.е. музыка, которая больше способствует генерации новых идей. В зависимости от культуры вашей компании или вовлеченной команды может помочь правильный тип музыки с нужной громкостью.

Тем не менее, как бы весело ни было раскачиваться, как Уэйн и Гарт, постарайтесь придерживаться следующих рекомендаций по выбору музыки для продуктивной работы:

• Держите инструментально (лучше для концентрации и внимания)
• Держите его в мажорной тональности (чтобы настроение оставалось позитивным)
• Убедитесь, что музыка остается в фиксированном темпе и громкости (меньше отвлекающих).

Два примера, которые вы могли бы сыграть: Бранденбургские концерты Баха, если вам нравится классическая музыка, или какой-нибудь дип-хаус, если вам нравится электронная танцевальная музыка. Вот несколько мест в Интернете, где можно установить фоновую музыку.

Преимущества группового мозгового штурма

Так почему же мозговой штурм в группе полезен? Ключевым моментом является определение мозгового штурма: это способ решения проблем путем проведения группового обсуждения и сбора информации или идей, которые были получены в результате «безудержного и спонтанного участия в обсуждении».«

Это полезный метод, особенно на ранних этапах развития продукта или компании, для сведения воедино самых разных точек зрения. Кроме того, это быстрый способ генерировать большое количество идей. Вместо одной или двух групповое усилие может экспоненциально увеличить количество идей.

Вот несколько советов, которые помогут вашему следующему мозговому штурму добиться оглушительного успеха:

• Сделайте объективы кристально четкими с самого начала. Что вы пытаетесь найти / решить? В каких условиях вы работаете?
• Так же, как и в случае с другими методами совместной встречи, позвольте каждому высказать свое мнение.Организуйте сессию, чтобы у тихих людей было столько же времени в центре внимания, сколько у тех, кто склонен доминировать в обсуждениях.
• Избавьтесь от возможности закрепления, позволив людям сначала генерировать идеи индивидуально, а затем собираться вместе для обсуждения и разработки.
• С самого начала ставьте количество важнее качества.

  No related posts.