Содержание

Межличностные конфликты в организации

Понятие и общая характеристика межличностных конфликтов, складывающихся в организации

Определение 1

Межличностные конфликты в организации – это одни из наиболее распространенных социальных конфликтов, возникающие в трудовом коллективе, обуславливающиеся особенностями производственного процесса, конкретной ситуацией, а также напряженностью и спецификой взаимоотношений между отдельными членами коллектива.

Спецификой рассматриваемых конфликтов выступает то, что они оказывают непосредственное влияние на многие стороны производственного процесса, жизнедеятельности и «климата» в коллективе. Кроме того, для них характерен и особый субъектный состав – участники анализируемых конфликтов отличаются сходством профессиональной занятости, а в качестве одного из участников соответствующей конфронтации в большинстве случаев оказывается лицо, с которым другие участники конфликта находятся в отношении субординации.

Иными словами, в отличие от большинства других межличностных конфликтов, в рамках конфликта, складывающегося в организации проще привлекать к разрешению посредника. В качестве такового выступает руководитель организации, который должен обладать минимальными знаниями теории разрешения межличностного конфликта, пользоваться авторитетом и уважением со стороны своих коллег и подчиненных, и быть способным беспристрастно оценить ту или иную конфликтную ситуацию.

Виды межличностных конфликтов в организации

Исходя из обозначенного признака вытекает первая классификация видов межличностных конфликтов, возникающих в организации, а именно их дифференциация по субъектному составу на горизонтальные, непосредственное участие в которых принимают исключительно работники, не находящиеся между собой в субординационной связи, и вертикальные – в которых, соответственно, одна из сторон находится в служебной зависимости от другой.

В соответствии с иным подходом, межличностные конфликты в организации с точки зрения природы их происхождения, можно подразделять на эмоциональные и деловые. Так, эмоциональные конфликты по своему содержанию не обладают значительной спецификой, несмотря на то, что они складываются между членами одного трудового коллектива – в основу конфликта в данном случае положены личные качества оппонентов или их психологическая несовместимость. Иными словами, между такими субъектами конфликт мог возникнуть и не в рамках совместной служебной деятельности.

Противостоит эмоциональному конфликту в организации конфликт деловой, обуславливаемый собственно спецификой совместной деятельности в организации. Соответствующие конфликты возникают вследствие споров о компетенции и ответственности за выполнение тех или иных должностных функций, и т.д.

Замечание 1

При этом необходимо помнить о том, что любой межличностный конфликт в организации, изначально складывающийся по модели делового конфликта, может усугубляться и перерастать в смешанный конфликт, обладающий признаками как деловой, так и эмоциональной конфронтации соответствующих субъектов.

Кроме того, анализ специальных исследований свидетельствует, что существуют и иные подходы к классификации межличностных конфликтов. В соответствии с одним из них, предложенным отечественным ученым-конфликтологом Н.В. Гришиной, предлагается выделять следующие разновидности межличностных конфликтов в организации:

  1. Межличностные конфликты, развивающиеся как реакция одной стороны, на создание препятствий к выполнению служебных обязанностей или достижение определенных целевых результатов со стороны другой. Например, конфликты, вызванные с ненадлежащим или несвоевременным исполнением одним работником части коллективного задания, от чего зависит конечный результат целой группы работников;
  2. Конфликты, связанные с факторами, препятствующими реализации конкретным работником собственных целей и интересов, связанных с трудовой деятельностью, например, вытекающие из оплаты труда, организации режима труда и отдыха, отпусков;
  3. Конфликты, вызванные несоответствием поведения отдельных членов трудового коллектива правилам и ценностям, принятым в организации;
  4. Конфликты субъективного характера, вытекающие из особенностей личности и психологии отдельных работников, т.е. связанными с их взаимными симпатиями и антипатиями, проявляемыми по отношению друг к другу.

Причины и предпосылки возникновения межличностных конфликтов в организации

Проводя характеристику межличностных конфликтов, складывающихся в организации, представляется целесообразным проанализировать вопрос о тех причинах и предпосылках, которые способствуют их возникновению и развитию в условиях трудового коллектива.

Так, в общем виде соответствующие причины подразделяются на объективные и субъективные. К первой из названных категорий относятся существующие в объективной действительности обстоятельства и особенности взаимодействия людей в коллективе, приведшие к открытому противопоставлению и столкновению их идей, интересов и потребностей.

В свою очередь, субъективными причинами выступают факторы, связанные с индивидуальными психологическими особенностями оппонентов, в результате существования которых ими избирается именно конфликтный способ разрешения той или иной ситуации, складывающейся в процессе совместной трудовой деятельности.

Наконец, говоря о предпосылках межличностных конфликтов в организации, отметим, что к числу таковых в специальной литературе принято относить:

  • Несовершенство организации процесса трудовой деятельности, плохие условия труда, отсутствие инструментов для стимулирования саморазвития и повышения качества осуществляемой деятельности;
  • Неэффективные и нерациональные решения руководства;
  • Неисполнимость требований, предъявляемых к работникам со стороны руководства, что приводит к снижению мотивации к эффективному труду;
  • Общая неблагоприятная психоэмоциональная обстановка в трудовом коллективе и т.д.

Практика решения межличностных конфликтов в организациях

Для руководителя, который стремится эффективно управлять организацией, наиболее важным является понимание того факта, что конфликт – это не спонтанное столкновение интересов сотрудников, а процесс, протекающий во времени и пространстве. У него есть почва, на которой он развивается, есть участники, придерживающиеся противоположенных точек зрения, имеющие различные цели, интересы, суждения.

В основе любого конфликта, независимо от уровня его протекания, могут лежать организационно-управленческие, производственно-функциональные или межличностные причины.

Согласно практике, организационно-управленческие конфликты — это разновидность конфликтов, возникающих в коллективах вследствие рассогласования формальных корпоративных правил и реального поведения сотрудников. Такого рода конфликт возникает: во-первых, если сотрудник по каким-то причинам не выполняет, игнорирует требования, предъявляемые к нему со стороны организации; во-вторых, если требования, предъявляемые к сотруднику, противоречивы и неконкретны.

Производственно-функциональные конфликты, как правило, возникают в коллективе в результате низкой организации труда, недостаточной квалификации персонала, дефицита ресурсов, устаревшего оборудования и пр.

Межличностные конфликты могут быть следствием принципиальных разногласий на деловой основе, которые в дальнейшем переходят во взаимную личную неприязнь, подкрепленную психологической несовместимостью участников противоборства.

Решение конфликтов

Как показывают исследования и практика, решение организационно-управленческих и производственно-функциональных конфликтов по сравнению с межличностными имеет более конструктивный характер. Они прекращаются, как только исчерпывается предмет спора, решается задача, вызвавшая столкновение сторон. Это обусловлено тем, что стороны обязаны придерживаться управленческих и/или технологических регламентов, соблюдать правила поведения, которые установлены в организации. Это важно и мы к этому вернемся.

Межличностный конфликт всегда протекает ожесточённо и носит более застойный и инерционный характер. Он может быть исчерпан в случае примирения его участников или согласием выхода из конфликта одной из сторон, а также пресечения и прекращения конфликта в ходе вмешательства авторитетных третьих сил.

Наименее желательным исходом процесса развития межличностного конфликта, является приобретение им затяжного характера. Это способствует появлению множества отрицательных последствий конфликта, в том числе — порождению новых конфликтных ситуаций.

Поэтому на практике, наиболее действенным способом окончательного разрешения межличностного конфликта в организации является полное устранение одной из противоборствующих сторон. Речь про увольнение одного из сотрудников. В большинстве случаев такое увольнение продиктовано личными мотивами более властной стороны или влиятельной третьей силой. И как раз этот вариант разрешения конфликта является наиболее губительным.

Завершение межличностного конфликта не всегда однозначно. «Ничто не урегулировано до конца, пока не урегулировано справедливо», — Авраам Линкольн.

Очевидно, что уволенный сотрудник будет неудовлетворен самим способом разрешения конфликта, т.к. он лишен полноценной возможности для обсуждения спорной темы. Он будет считать, то его точка зрения не была услышана, а предмет конфликта, а также его причины и обстоятельства не достаточно изучались руководством. Как правило, стороне, выведенной из конфликта, вешают ярлык «токсичного сотрудника», причем скорей всего необоснованно.

Естественно, что уволенный сотрудник предпримет попытки реабилитации, что вызовет новую волну обсуждений внутри коллектива, т.к. точка в обсуждении предмета конфликта не была поставлена и каждая из участников противостояния может утверждать, что правда на её стороне.

Кроме того, возможен рецидив такого конфликта, т.к. один из участников противостояния остается на работе. Одержав победу в противостоянии, потенциальный источник конфликта в новом противостоянии будет и прежде рассчитывать на лояльность руководства. Именно такие случаи описаны в отзывах прежних сотрудников, где указаны люди, с которыми «лучше не связываться».

Успешная практика решения межличностных конфликтов лежит в двух плоскостях:

  • Формализации отношений внутри коллектива: правилах, регламентах, инструкциях, положениях и пр.
  • Оценка стоимости конфликта для компании в реальных деньгах.
1. Формализация конфликта

Межличностные конфликты малоуправляемы, так как основными драйверами противостояния являются эмоции с обеих сторон. Но если привести межличностный конфликт к необходимости соблюдения корпоративных норм, то места для личной неприязни просто не останется. Динамика спора, подогреваемая новыми эпизодами противостояния сторон, плавно останавливается в рамках четких корпоративных регламентов.

Ранее уже говорилось, что на практике решение организационно-управленческих и производственно-функциональных конфликтов прекращается, как только исчерпывается предмет спора, решается задача, вызвавшая столкновение сторон. Поэтому важно трансформировать малоуправляемый межличностный конфликт в управляемые виды конфликта посредством корпоративных норм.

Рассмотрим кейс

Предпосылки: Марина, сотрудница отдела «А», узнаёт о появлении вакантного места в отделе «Б» с более выгодными условиями работы. Минуя непосредственного руководителя, который отличается свирепым нравом, она подает заявление о переводе в другой отдел на имя Генерального директора организации и получает одобрение.

Развитие конфликта: руководитель отдела «А», в котором работала Марина, в эмоциональной манере при других сотрудниках обвиняет её в стяжательстве и бегстве из отдела за «длинным рублем». Марина ответила, что причиной ухода в другой отдел явилась манера общения с подчиненными руководителя отдела «А». Таким образом, сотрудники отдела «А» получают почву для обсуждения поведения коллег и разделяются на два противоборствующих лагеря.

Разрешение конфликта: Генеральный директор (по совету Консультанта) переводит конфликт в русло формального регулирования. Не смотря на то, что в организации процедура перехода из отдела в отдел не была достаточно регламентирована, право сотрудника на обращение к вышестоящему руководству всегда присутствует.

Поэтому Генеральный директор указал руководителю отдела «А» на наличие возможности сотрудников организации при переводе на другое место работы обращаться непосредственно к вышестоящему начальнику во избежание ситуаций блокировки карьерного роста подчиненных. Таким образом, создан прецедент, который был соответствующим образом формализован.

Также руководителю отдела «А» указано на необходимость пересмотра манеры общения с подчиненными. Кроме того, сотруднице Марине также указано на необходимость этичного общения с коллегами по работе.

Результат: стоит отметить, что перевод сотрудников из отдела в отдел формально не был закреплен в данной организации. Таким образом, был создан прецедент, обязательный для последующих корпоративных разбирательств. Создание прецедента лишило почвы для дальнейшего противостояния сотрудников.

2. Стоимость конфликта

Поскольку межличностные конфликты носят эмоциональный характер, то изменение вида конфликта в рациональную сторону сможет его полностью прекратить. Речь идет о доведении до враждующих сторон размера инвестиций, произведенных организацией в их развитие как сотрудников, в поддержание их квалификации, в обеспечение их рабочих мест и показателях KPI, которые можно выразить в денежных средствах.

Также следует указать, что организация рассчитывает получить эффект от деятельности обеих сторон, а также об убытках, которые несет или может понести организация от межличностного конфликта. Предупреждение сотрудников о необходимости возмещения убытков компании: прямой или косвенной компенсации, финансовых санкций от организации к обеим сторонам межличностного конфликта, лишение премий и бонусов, — это недолгое и эффективное воздействие на любителей выплеснуть эмоции на работе, а также на искусных манипуляторов и интриганов, играющих в подковерные игры.

Рассмотрим кейс

Предпосылки: Андрей, руководитель отдела «А», от своего контрагента получил крупный заказ на выполнение работ, которые для его подчиненных не являются основным видом производственной деятельности, но могут быть смежным видом деятельности. Сергей, руководитель отдела «Б», для сотрудников которого рассматриваемый заказ является основным видом деятельности, обратился к руководству с требованием передать заказ в профильное подразделение.

Развитие конфликта: руководитель отдела «А» отказался передать заказ и заявил, что прекратит деятельность всего подразделения в случае, если контрагент будет сотрудничать с Сергеем. Кроме того Андрей заявил, что привлечь в организацию подобный объем работ является обязанностью руководителя отдела «Б». Сергей настаивал на том, что его сотрудники лучше выполнят заказ, в противном случае его подчиненным нет смысла работать в организации.

Разрешение конфликта: руководство организации (по совету Консультанта) переводит конфликт в русло рационального регулирования. Для этого были подсчитаны общие потери, включая:

  • сумма комиссии за привлечение клиента
  • невыполнение заказа в целом
  • невыполнение заказа подразделением «А»
  • невыполнение заказа подразделением «Б»
  • потери от ликвидации каждого подразделения (которое было предложено частично погасить оставшемуся подразделению)

Результат: при прагматичном подходе к обсуждению выполнения полученного заказа стороны быстро нашли компромисс, который выражался в том, что отдел «А» отказался даже частично компенсировать ликвидацию отдела «Б», поэтому последнему и было поручено непосредственное выполнение заказа. При этом отдел «Б» выплачивал премию за привлечение клиента отделу «А», а кроме того, за отделом «А» закреплялся контрагент при будущих сделках.

В свою очередь отдел «Б» также отказался компенсировать организации ликвидацию отдела «А», а в качестве компенсации за потерю заказа сотрудникам отдела «А» была выплачена компенсация.

Когда сотрудники разделяют материальную ответственность от своих действий с организацией, у них пропадает желание эмоционально реагировать на действия коллег, ведь все делают общее дело.

Автор Елена Афанасьева – на основе собственного материала.

Материалы по теме:

Диагностика конфликтов в организации. Часть 1

Диагностика конфликтов в организации. Часть 2

Диагностика конфликтов в организации. Часть 3

Организационный конфликт как объект социального управления. Часть 1

Организационный конфликт как объект социального управления. Часть 2

Почему на грубость сотрудников не обращают внимания. Harvard Businnes Review. 26.07.2019.

13.2. Типы конфликтов

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов: конфликт целей, конфликт взглядов, чувственный конфликт. Конфликт целей характеризуется тем, что участвующие в нем стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Конфликт взглядов, вызван тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Чувственный конфликт появляется в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Конфликт может быть двух видов:

1) функциональным, направленным на повышение эффективности организации;

2) дисфункциональным, приводящим к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Роль конфликта определяется тем, насколько эффективно им управляют. Конфликт обладает следующими отрицательными характеристиками:

1) может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности;

2) мешает достижению целей как отдельной личности, так и организации в целом;

3) всегда сопровождается угрозами, враждебностью, непониманием, обидами, попытками доказать свою правоту.

Представители ранних школ управления считали, что конфликт является признаком неэффективной деятельности организации и плохого управления. В настоящее время теоретики и практики менеджмента склоняются к той точке зрения, что конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны, так как возможно их использование с положительным результатом. Конфликты могут обладать следующими положительными особенностями:

1) дают людям возможность выразить свои мысли и удовлетворить личные потребности в уважении и власти;

2) помогают выявить разнообразие точек зрения и большее число альтернатив или проблем;

3) дают дополнительную информацию, что делает процесс принятия решений группой более эффективным;

4) могут привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов.

Можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой.

Внутриличностный конфликт случается внутри индивида, бывает конфликтом целей или конфликтом взглядов. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Его интенсивность повышается с ростом количества альтернатив, с достижением баланса между его положительным и отрицательным исходом и восприятием важности источника конфликта. Внутриличностный конфликт приобретает характер конфликта взглядов, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом. Человек начинает чувствовать себя не совсем комфортно и пытается выйти из этого состояния путем ликвидации этой дискомфортности через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и поведения или через получение большего количества информации о проблеме, рождающей эту несостоятельность.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, расположений, ценностей или поведения. Это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта.

Внутригрупповой конфликт представляет собой столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом.

Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т. п.

Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации.

Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы — производственники — маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную («лентяи» и «трудяги») основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша.

Внутриорганизационный конфликт тем не менее чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. Вертикальный конфликт — это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т. п.

Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению. Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание.

Выходные данные учебника:

Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. — ред.-сост., Изд.: ИТК «Дашков и К», НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

Конфликт менеджмент

МНОГОУРОВНЕВЫЙ КОНФЛИКТ-МЕНЕДЖМЕНТ

Цели программы:

 

  • Совершенствование навыков превращения внутрифирменных конфликтов в ресурсы развития организации;

      

  • Развитие умений эффективно разрешать конфликтные ситуации в нескольких измерениях организационной жизни.

     

    Конфликты в организации возникают на нескольких уровнях:

     

  • Функциональном;

      

  • Ролевом;

      

  • Межличностном;

      

  • Внутриличностном.

     

    Многоуровневый  конфликт — менеджмент является формой управления конфликтами в организации на всех уровнях.

    программа тренинга:

     (20 академических часов)

    Тема 1.

    Причины возникновения конфликтов.

     

  • Социально-психологическое содержание понятия «конфликт». Классификация конфликтов.

      

  • Основные стадии конфликта.

      

  • Виды конфликтов по объему взаимодействия:

      

  • межгрупповой конфликт;

      

  • внутригрупповой конфликт;

      

  • межличностный конфликт.

     

    Тема 2.

    Управление конфликтами.

     

  • Восприятие конфликта и модели поведения участников.

      

  • Особенности внутрифирменных конфликтов в зависимости от стадии развития организации.

      

  • Принципы и технологии управления конфликтами в организации.

     

    Тема 3.

    Механизмы нарушения и способы восстановления контакта в организации.

     

  • Цикл развития организационных контактов.

      

  • Механизмы нарушения контакта (проекция, интроекция, изоляция и др.).

      

  • Способы восстановления контакта.

     

    Тема 4.

    Межличностные и внутриличностные  конфликты в организации.

     

  • Стратегии поведения в конфликтной ситуации.

      

  • Причины и типы внутриличностных конфликтов, их проявления в организациях.

      

  • Коррекция внутренних и внешних конфликтов.

     Тема 5.

    Идеология и корпоративная культура как факторы направления конфликтов в конструктивное русло.

  • Конфликт в организациях Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

    2007

    НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК МГТУ ГА серия История, философия, социология

    № 113

    УДК 316.48

    КОНФЛИКТ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

    С.А. КОЗЛОВ

    Статья представлена доктором философских наук, профессором Панферовым К.Н.

    Рассматриваются социальные аспекты конфликтов в трудовых коллективах.

    Путь становления хороших рабочих отношений в трудовых коллективах тернист и труден, в нем всегда имели, имеют, и будут иметь место конфликты — столкновения позиций и интересов как отдельных индивидуумов, так и групп людей. Причины конфликтов кроются как в индивидуальном развитии каждой личности, так и в особенности развития человека в процессе познания мира и построении отношений в обществе, в котором он проживает. Не существует организаций, а равно и трудовых коллективов, в которых не имеют место конфликты. И не важно, где строит свои отношения работник организации: в бригаде хлеборобов или в составе научного сообщества, в торговой организации, либо являясь членом Совета директоров крупного предприятия — легкой жизни на этой стезе ему не дано иметь. И чем напряженнее и энергичнее темп работы предприятия, тем выше уровень конфликтности в данной организации. Успех, в конечном итоге, будет способствовать тому коллективу, который будет в состоянии не позволить перерастать огню конфликта в пылающий костер страстей. Поэтому понимать истоки и причины конфликта, умение направлять векторы развития конфликтов, и гасить конфликты -важнейшие черты руководителя предприятия, его долг и обязанность.

    Конфликты на предприятиях можно рассматривать с одной стороны как следствие антагонизмов его индивидуумов, с другой — как необходимую составляющую гармонии развития предприятия.

    В первом случае, позиция руководителя коллектива будет заключаться в функциях пожарного. Своевременно урегулированные конфликты позволяют разрядить обстановку, вернуть членов предприятия к рабочему процессу, повысить авторитет руководителя, не позволить конфликту вмешаться в рабочий процесс предприятия и, в конечном итоге, решить те проблемы и задачи, которые стоят перед коллективом.

    Во втором случае — это функция поджигателя. Ничего нет хуже для предприятия, чем спокойная и размеренная жизнь в коллективе, тогда в коллективе образуется «болото» самоуспокоенности и самоуверенности достигнутыми результатами и положением вещей. Членам такого коллектива трудно изменить своим ежедневным привычкам, своевременно среагировать на изменение обстановки, рыночной ситуации, предприятие становится тормозом развития и, в условиях жестокой конкуренции рынка, — неминуемо «идет ко дну». Успех будет способствовать тому руководителю, который сочетает в своей работе обе функции. Он подобен капитану корабля, управляющим командой во время шторма, а в условиях полного штиля всегда проведет учебную тревогу. Ниже мы рассмотрим, что же является очагом возгорания конфликтов?

    Под конфликтом следует понимать:

    1. Внесение напряженности в межличностные отношения внутри коллектива между его членами и группировками либо с руководством. Под кризисом конфликта следует понимать наиболее яркую ситуацию, когда стороны открыто выражают свое недовольство сложившейся ситуацией, что мешает им исполнять профессиональные обязанности.

    2. Попытку членов коллектива доказать правоту своих взглядов на пути развития организации, определение места в этом развитии каждого его члена и степени участия в этом развитии.

    3. Такое состояние его членов, когда в силу определенной структуры взаимоотношений в организации, каждый вынужден изменять свою линию поведения и собственно взгляды на происходящие события и их последствия.

    4. Неравномерное распределение обязанностей между членами, неправильное вознаграждение за результаты, неправильная или ошибочная линия руководителя и т.д.

    5. Сознательное столкновение руководителем интересов членов организации, предложение заведомо неправильных инструкций по развитию отношений с целью активизации сотрудников и выработки единого общественного мнения.

    Причины возникновения конфликтов в коллективе предприятия лежат в неверной организации деятельности предприятия и управления со стороны руководства. Их список может занять довольно много места, выделим основные из них:

    о Неверный подбор и расстановка персонала, отсутствие совместимости между членами коллектива.

    о Отсутствие или размытость целей компании, их систематическая подмена. о На предприятии не создана система ценностей, отсутствует корпоративная культура. о Отсутствие четко описанной структуры предприятия, системы подчиненности, многовластие, описанных и доведенных должностных обязанностей сотрудников. о Низкая оплата труда или слабая социальная защищенность.

    о Отсутствие системы мотивации сотрудников на достижение запланированных показателей.

    о Слабая трудовая дисциплина на предприятии либо сочетание низкой дисциплины руководителя с высокой требовательностью к подчиненным.

    о Отсутствие системы делегирования полномочий подчиненным в сочетании с системой контроля над исполнением должностных обязанностей сотрудниками и выполнения ими поставленных задач.

    о Неравномерная нагрузка сотрудников, при «уравниловке» в оплате труда. о Неравномерность критериев оценки за достигнутые результаты, неверный уклон контроля над исполнением сотрудниками должностных обязанностей (наличие любимчиков). о Сложившаяся система неформальных отношений между сотрудниками. о Низкая информированность о состоянии дел в компании на всех уровнях подчиненности, редкая оценка руководителем достигнутых рубежей и вклада каждого в общее дело компании, отсутствие духа компании.

    о Агрессивный стиль руководства.

    Управлять — это не значит командовать людьми, подчинять их в явной форме. Эффективно управлять — означает создать такую обстановку, в которой с необходимостью будет получен запланированный результат.

    Конфликтная ситуация характеризуется наличием следующих элементов: участники конфликта (оппоненты) с их несовпадающими целями и объект (предмет) конфликта. Конфликт это серьезное разногласие плюс инцидент. Конфликтная ситуация может существовать, не переходя в стадию инцидента, но инцидент, как правило, не может начаться без конфликтной ситуации, за исключением случаев, когда разногласие назрело в другом месте, а здесь нашло выход. В трудовом коллективе конфликты могут быть внутренние и внешние.

    У конфликта могут быть четыре фазы: доконфликтный период; сам конфликт; кризис и разрешение конфликтной ситуации. Стадии следуют именно в этой последовательности одна за другой, но возможны и изменения очередности, вследствие того, что конфликт может не разрешиться, а перейти в скрытую форму, или же быть разрешен на ранней стадии, до достижения кризиса.

    Как правило, конфликты между равными по подчиненности в системе иерархии, могут происходить в разных формах — от неприязни в отношениях до скандалов и драк или «вязания

    цепи» интриг, скрытой борьбы. Антагонистический конфликт бескомпромиссен, развивается по принципу «все или ничего». Его разрешение возможно лишь при отказе всех оппонентов от своих целей в пользу одного.

    Существует и благоприятная форма разрешения конфликтов в виде компромисса, когда уровень взаимоотношений позволяет одной из сторон принять мнение другой стороны и согласиться с ее доводами за счет его замены на общий компромиссный интерес. Неантагонистический компромиссный конфликт предполагает возможность поиска сознательного компромисса между конфликтными целями, а следовательно, и компромисса между группами, пытающимися достичь этих целей.

    В конфликте важное место занимает эмоциональность. Эмоциональное состояние оппонентов в значительной степени определяют ту стратегию, которую они избирают в преодолении конфликта. Участники конфликта могут быть более или менее активными, а также в большей или меньшей степени отстаивать собственные интересы. Кроме того, оппоненты могут стремиться или не стремиться к совместным с противоположной стороной действиям. Выходами из эмоционального конфликта могут быть: а) эмоциональная разрядка оппонентов — возможность выплеснуть «до дна» своих эмоций, открытое выражение своего мнения; б) шоковая терапия, когда резко изменяется предмет конфликта, условия протекания конфликта и разведение его сторон. Когда конфликт протекает без эмоциональной окраски — он проходит в скрытой форме.

    Главная задача руководителя по предупреждению конфликта — прояснение предмета конфликта, его участников, механизмов, закономерностей развития, а не активное участие в нем. В этом плане руководитель должен освободиться от чувственного восприятия конфликта настолько, насколько это возможно. Для создания творческой обстановки в коллективе предприятия позволяющей добиться выполнения поставленных перед предприятием целей, требуется постоянно знать обстановку в коллективе и уметь предвидеть и вовремя предупредить возникающие конфликты, принять правильную позицию с точки зрения задач предприятия, определить пути выхода из конфликтной ситуации и добиться их неукоснительного исполнения. Конфликт можно «заморозить», т.е. приостановить.

    Завершить конфликт можно институционализированным способом (спорт, соревнование), а также договором, относительно норм и правил поведения. Сама технология разрешения конфликта предполагает четыре этапа.

    Первый этап. Изучение параметров конфликта: а) исследование степени остроты конфликта; б) определение стадии развития конфликта; в) определение основных действующих сил; г) выявление стереотипов восприятия и механизмов конфликтного поведения. Второй этап требует: а) установить его действительных участников; б) изучить их характеристики; в) выявить их отношения в предконфликтной фазе; г) выявить главные различия интересов, которые привели к конфликту; д) узнать намерения участников и приемлемые для них способы преодоления конфликта; е) разобраться во всех возможных путях преодоления конфликта; ж) оценить тип конфликта и составить план действий по его разрешению. Третий этап предполагает: а) создание атмосферы диалога; б) снижение психологической напряженности; в) рефлексия социальных и психологических мифов, предрассудков и стереотипов; г) создание у оппонентов позитивных установок; д) преодоление явлений «замкнутости» сознания; е) освоение оппонентами эмпатического видения позиции другого оппонента; ж) помощь в разработке договора между оппонентами; з) удаление (увольнение) из коллектива одного или обоих оппонентов. Четвертый этап технологии разрешения конфликта включает: а) диалог с бывшими оппонентами по заключению договора; б) оценка результатов воздействия; в) принятие решения о новом изучении ситуации, если поставленные цели недостигнуты.

    В практике производственной деятельности важно понимать, что конфликт такая же форма взаимодействия между людьми, как и любая другая. Следует только заметить, что конфликт обладает как отрицательными, так и положительными качествами. Из них и стоит исходить,

    решая начинать конфликт или нет, участвовать в уже существующем конфликте в качестве оппонента или нет, принимать на себя функции посредника или нет.

    При разрешении конфликтов имеют место типичные ошибки. Среди них:

    1. Попытки разрешить конфликт без выяснения его истинных причин, т.е. без проведения диагностики. Администрация гасит конфликт на личном уровне, добиваясь примирения оппонентов, что не приводит к положительным результатам, т.к. не решена базовая проблема, приведшая к конфликту. Вынужденные взаимодействовать оппоненты каждый раз все вновь «спотыкаются» о базовую проблему и воспроизводят конфликт.

    2. «Замораживание» конфликта. Простое разведение сторон и разграничение областей их деятельности может иметь определенный положительный эффект. Но даже замена действующих субъектов, осуществленная при сохранении объективных причин конфликта, приведет к его возобновлению с другим действующим составом.

    3. Неверное определение предмета конфликта и реальных оппонентов. Иногда активно действующие в конфликте оппоненты на самом деле не являются самостоятельными игроками и действуют по наводке реальных оппонентов, предпочитающих по тем или иным причинам находиться в «тени». Для избежания ошибки диагностика должна производиться по максимально развернутой схеме, в которой ведущим вопросом, является «Кому это выгодно?»

    4. Запаздывание в принятии мер. Даже если конфликт был задан объективными причинами, он имеет тенденцию к распространению на межличностные отношения и переходит в хроническую форму.

    5. Бессистемность и односторонность мер: силовых или дипломатических.

    6. Неудачный выбор посредника, ведущего переговоры с обеими сторонами. Он не может быть случайным, а равноудаленным от оппонентов и одновременно равно приближен к ним.

    7. Попытки посредника разыграть свою собственную «карту», в то время как оппоненты должны быть уверены в том, что помыслы посредника направлены исключительно в сторону разрешения конфликта.

    8. Пассивность оппонентов. Оппоненты не достигнут желаемого компромисса, если будут ограничивать свою активность в его поисках.

    9. Нет работы с эмоциями и напряжением, между тем конфликту всегда сопутствуют большое напряжение и эмоциональные переживания. Очень опасно, если эмоции возьмут верх над разумом.

    10. Нет работы со стереотипами. Эмоциональные перегрузки могут приводить к активизации стереотипного восприятия, упрощающего картину мира и социальных отношений. Проявляется так называемый эффект «туннельного» видения, при котором из поля зрения оппонентов выпадают целые области реальности, видимое лишается оттенков, становится черно-белым.

    11. Завершение конфликтов — должно находить отражение в изменениях и дополнениях в свод корпоративных правил, корпоративной культуры.

    12. Генерализация конфликта (неприменение мер по его ограничению и локализации). Естественное стремление конфликтующих сторон состоит в усилении своих позиций. Одно из направлений такого усиления — привлечение на свою сторону сильных сторонников. Если не остановить этого явления, может произойти качественное расширение зоны конфликта, привлечение в него все новых оппонентов. Поэтому одной из первых договоренностей должна стать договоренность об ограничении зоны конфликта и его оппонентов.

    ЛИТЕРАТУРА

    1. Крам Т.Ф. Управление энергией конфликта / Как превратить работу в творчество; Пер. с англ. — М.: Рефл Бук, 2000.

    2. Хувейк Р., Ван Продукт конфликта и консенсуса. Заметки об изменениях организационной культуры, Директор школы. № 4. 1997. С. 25-30.

    3. Максимов Б.И. Классовый конфликт на Выборгском ЦБК: наблюдения и анализ. Социологические исследования. № 1. 2001. С. 35-47.

    4. Глухова А.В. Еще раз про конфликт // Социологические исследования. № 8. 2003. С. 149-152.

    5. Козлова О.Н. Развитие идеологий и социальные конфликты // Социологические исследования. № 4. 1993. С. 25-29.

    6. Казаков В. Социальный конфликт: проблема определения, Социология: теория, методы, маркетинг. No. 3. 2004. P. 156-166.

    7. Семенов В.С., Степанян Ц.А. От конфликта к согласию: пути перехода // Социологические исследования. № 12. 1994. С. 21-26.

    CONFLICT IN ORGANIZATIONS

    Kozlov S.A.

    The article deals social aspects of conflicts in the team of organizations.

    Сведения об авторе

    Козлов Сергей Александрович, 1963 г.р., окончил Минское высшее военно-политическое училище (1984), Минский государственный экономический университет (1995), соискатель МГТУ ГА, автор 5 научных работ, область научных интересов — экономическая теория, социология управления.

    Конфликт-менеджмент в организации: стратегии и тактики

    Для менеджера любого уровня умение эффективно разрешать и предупреждать производственные и трудовые конфликты является профессиональной компетенцией, а в передовых компаниях умение строить конструктивный конфликт и вовсе фигурирует среди корпоративных ценностей.

    Действительно, зная признаки возникновения конфликтной ситуации, закономерности развития конфликтов, выявляя мотивы и цели участников конфликта, осознавая свои истинные интересы в конкретной ситуации, владея методами анализа конфликтной ситуации и организации совместного поиска решений, менеджер гораздо эффективнее справляется со сложными управленческими проблемами.

    Для многих конфликт в организации ассоциируется с нарушением взаимоотношений, потерей психологического равновесия, эмоциональным дисбалансом. Однако конфликт может быть полезен как конфликтующим сторонам, так и компании. Задача состоит в том, чтобы конфликт из делового контекста не смещался в область личностных отношений, не переходил во взаимное дискредитирование, не разрушал формировавшуюся годами совместимость.

    Примером «полезного» для компании конфликта может выступить так называемый позиционный конфликт, когда в структуре организации для подразделений сознательно формируются противоположные, конкурирующие цели, в результате чего возникает объективное противостояние. Позиционный конфликт дает возможность руководству более объективно оценивать действия подразделений, поскольку те в противостоянии ищут более совершенные доводы своей состоятельности, разрабатывают новые технологии. Другими словами, позиционный конфликт создает конструктивное напряжение, полезное для организации.

    Поэтому на практике он нередко специально предусматривается в целевой структуре организации. Патология позиционных конфликтов возникает тогда, когда целевое напряжение, вызванное сугубо позиционными причинами, насыщается эмоциями, переходит в межличностное напряжение и межличностный конфликт.

    Кроме того, полное отсутствие конфликтов в организации выглядит неестественно, гармония в управлении всегда отдает фальшью, ведь как выразился основоположник современной конфликтологии Георг Зиммель, «враждебность, наряду с симпатией, является основой человеческих отношений». Очевидно, именно поэтому два известных в США руководителя — Дж. Бурке из корпорации «Джонсон энд Джонсон» и Э. Гроун из «Инеп» — настаивают на важности в управлении организациями такого фактора как «созидательная конфронтация». Они не только поощряют расхождение во взглядах менеджеров, они просто требуют от них этого. Они окружают себя людьми, которые достаточно подготовлены, чтобы знать правду, и достаточно независимы в своих суждениях, чтобы открыто их излагать, особенно, в тех случаях, когда правда не совпадает со взглядами высших руководителей.

    Безусловно, организационными конфликтами необходимо управлять, и здесь важны не столько формы действий, сколько их функциональные или дисфункциональные последствия.

    Таким образом, управленческое действие во многих вариациях не только допустимо, но и необходимо воспринимать в качестве конфликтного. Именно конфликтные ситуации могут являться точками роста и развития организации, могут дать существенный толчок для формирования в ней новых отношений. Однако для реализации этой важной функции конфликтов требуются два существенных условия: во-первых, изменение отношения к конфликтам, формирование позитивного отношения к ним и умения «видеть» в конфликтах конструктивное начало; во-вторых, формирование умения анализировать конфликтные ситуации, управлять ими, обогащение «репертуара» технологий разрешения конфликтов, а также соблюдение принципов, способствующих разрешению конфликта.

    Разрешение конфликтов – сложный многоступенчатый процесс, который, основываясь на диагностике конфликтов, выражается в предупреждении, сдерживании, регулировании конфликтов. Управление конфликтами характеризуется в выработке стратегий конфликтного поведения, в подавлении или стимулировании конфликтов, в снижении уровня конфликтных деструкции. Процесс управления конфликтом во многом зависит от позиции, которую занимает участник взаимодействия, от его собственных интересов, а также от того, к каким средствам он прибегает, чтобы не допустить разрастания конфликта. Большинство людей достаточно гибко используют различные стратегии конфликтного взаимодействия в зависимости от ситуации, даже не имея специальной подготовки. Однако знание особенностей основных типов поведения в конфликте, их преимуществ и ограничений важно для профилактики конфликтов и эффективного управления людьми в целом, именно поэтому целесообразно остановиться на коротком обзоре основных стратегий разрешения конфликта (по Томасу-Килменну) – конфронтация/конкуренция, приспособление/уступка, уклонение/избегание, компромисс, сотрудничество.

    Стратегия конфронтации/конкуренции предполагает всяческую демонстрацию собственной силы и неуязвимости перед противником, а также возможности легко без его доброй воли решить конфликт в свою пользу. Эта стратегия не отрицает возможности использования таких тактик как блеф или хитрость.

    Рекомендуется применять, когда:

    • для вас очень важен исход и вы делаете большую ставку на свое решение проблемы, цена вопроса велика, выгоды больше, чем ущерб;
    • вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения;
    • решение надо принять быстро, и вы имеете достаточно власти для этого;
    • вы чувствуете, что нет другого выбора и вам нечего терять;
    • вы находитесь в критической ситуации, которая требует мгновенного реагирования.

    Стратегию приспособления/уступки обычно выбирают, понимая и принимая превосходящую силу противника. Согласно этой стратегии необходимо приспособиться к интересам оппонента, идти на уступки вплоть до собственной капитуляции.

    Рекомендуется применять, когда:

    • вы жертвуете малым ради большого;
    • уступки и даже капитуляция не наносят вам большого вреда;
    • вас не особенно волнует то, что происходит;
    • вы хотите сохранить мир с оппонентом;
    • вы считаете, что важнее сохранить хорошие отношения в долгосрочной перспективе, чем отстаивать свои интересы;
    • вы понимаете, что итог намного важнее для другого человека, чем для вас;
    • вы понимаете, что правда не на вашей стороне;
    • у вас мало власти и шансов победить.

    Стратегия приспособления/уступки неэффективна в том случае, когда появляется желание поскорее «избавиться» от конфликта. Отсроченный эффект такого конфликта будет намного разрушительнее, ибо избавиться – не значит решить.

    Стратегия уклонения/избегания подразумевает демонстрацию оппоненту собственного непонимания его конфликтных намерений. Словами, интонацией, манерой разговора, жестами мы показываем противнику следующее:

    • на самом деле нет проблемы;
    • это не моя проблема;
    • это дело не самой первой важности;
    • у меня нет полномочий, это не в моей власти;
    • конфликт неприятен и разрушителен, поэтому от него стоит отказаться в принципе.

    Рекомендуется применять, когда:

    • необходимо ослабить напряженную обстановку;
    • вы хотите выиграть время;
    • вы знаете, что не сможете разрешить конфликт в свою пользу;
    • нет явной, активной угрозы с противоположной стороны;
    • вы собираете информацию о противнике, сознательно тянете время, готовите контраргументы;
    • вы не хотите брать на себя ответственность за конфликт.

    Данная стратегия становится неэффективной в случае, когда конфликтная ситуация начинает представлять реальную угрозу вашим интересам.

    Стратегия компромисса наиболее эффективна в тех случаях, когда обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это для них невыполнимо. Понимая структуру и суть конфликта, стороны сходятся на частичном удовлетворении своих желаний и частичном выполнении желаний другой стороны, обмениваясь уступками и торгуясь для разработки компромиссного решения. Достигнутый компромисс позволяет в будущем использовать иной подход к разрешению конфликта, если первичный компромисс устранил проблему лишь на короткий срок.

    Рекомендуется применять, когда:

    • вы хотите прийти к соглашению быстро;
    • обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы;
    • вы хотите получить решение быстро, потому что у вас нет времени или потому что это более экономичный и эффективный путь;
    • вас может устроить временное решение;
    • вы можете воспользоваться кратковременной выгодой;
    • другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
    • удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение и вы можете несколько изменить поставленную вначале цель;
    • компромисс позволит вам сохранить взаимоотношения и вы предпочитаете получить хоть что-то, чем все потерять
    • вы внутренне готовы к уступкам, чтобы договориться.

    Стратегия сотрудничества является наиболее целесообразным подходом к решению задачи определения и удовлетворения интересов обеих сторон, однако требует от сторон времени и умения объяснить свои желания, выразить свои нужды, выслушать друг друга и затем выработать альтернативные варианты решения проблемы. Отсутствие одного их этих элементов делает такой подход неэффективным.

    Рекомендуется применять, когда:

    • вы сможете выиграть только тогда, когда выиграет ваш партнер;
    • решение проблемы важно для обеих сторон;
    • у вас есть время поработать над возникшей проблемой;
    • вы и ваш оппонент осведомлены о проблеме, желания и потребности обеих сторон известны;
    • вы способны изложить суть интересов и выслушать друг друга;
    • вы обладаете равной властью и на равных ищете решение проблемы;
    • решение проблемы очень важно для обеих сторон, и никто не хочет полностью от него устраниться;
    • у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
    • Сотрудничество среди прочих стратегий является самым трудным, однако она позволяет выработать наиболее удовлетворяющее обе стороны решение в сложных и важных конфликтных ситуациях.

    Важно понимать, что не бывает «правильных» или «неправильных» стратегий, – бывают уместные или неуместные. Каждая из этих стратегий эффективна только в определенных условиях, и ни одна из них не может быть выделена как самая лучшая. Опытный менеджер должен уметь эффективно использовать каждую из указанных стратегий и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства, а также принимая во внимания собственные предпочтения в выборе стратегий разрешения конфликта.

    Кроме того, на выбор стратегии конфликтного взаимодействия также влияет то обстоятельство, что этапы конфликта и этапы управления им находятся в определенном соответствии. Учет этого соответствия позволяет определять приоритетные направления работы руководителя с конфликтами и выбор адекватной стратегии. Например, на этапе возникновения и развитии конфликтной ситуации в процессе прогнозирования или предупреждения конфликта основные усилия должны быть сосредоточены на работе с субъектами, создающими конфликтные ситуации или склонными к созданию таких ситуаций, здесь применима стратегия уклонения/избегания. На этапе осознания конфликтной ситуации в ходе предупреждения конфликта важно не упустить работу с субъектами, которые осознают возникшие конфликтные ситуации. В этом случае необходимо удержать их от перехода к активным действиям при предупреждении деструктивных конфликтов или направить их действие в легитимное русло при стимулировании конструктивных конфликтов (стратегии компромисса, сотрудничества).

    В целом, при принятии решения о стратегии конфликтного взаимодействия необходимо учитывать по крайней мере два обстоятельства:

    Во-первых, реакцию, какую могут вызвать те или иные из предпринимаемых мер со стороны как непосредственных участников конфликта, так и сил, соблюдающих временный нейтралитет;

    Во-вторых, нормы морали, привычки и обычаи, господствующие в конкретной организации и регулирующие поведение людей в спокойной обстановке и в моменты конфликтов. Необходимо считаться с реальными возможностями, конкретной ситуацией и общественным мнением, избегать как слишком слабых, так и слишком сильных средств воздействия.

    Итак, рассмотрев природу конфликтов, можно сделать следующие выводы.

    Для менеджера любого уровня умение эффективно разрешать (и предупреждать) производственные и трудовые конфликты является профессиональной компетенцией. Зная признаки возникновения конфликтной ситуации, закономерности развития конфликтов, выявляя мотивы и цели участников конфликта, осознавая свои истинные интересы в конкретной ситуации, владея методами анализа конфликтной ситуации и организации совместного поиска решений, менеджер гораздо эффективнее справляется со сложными управленческими проблемами.

    Конфликты неизбежны, и стремиться к их отсутствию нет необходимости, так как любой конфликт, организационный в том числе, является формой проявления объективных противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, способствует их развитию, переходу на более высокий уровень. Задача заключается в том, чтобы минимизировать деструктивные последствия конфликтов, уменьшить их разрушительный потенциал, используя методы их конструктивного урегулирования.

    Организационными конфликтами необходимо управлять, учитывая их возможные функциональные и дисфункциональные последствия.

    Для того чтобы конфликтное управленческое действие являлось точкой роста и развития организации, необходимо соблюдение ряда существенных условий и принципов, способствующих разрешению конфликта.

    Для профилактики конфликтов и эффективного управления людьми в целом необходимы базовые знания основных стратегий разрешения конфликта (конфронтация/конкуренция, приспособление/уступка, уклонение/избегание, компромисс, сотрудничество), типов поведения в конфликте, их преимуществ и ограничений.

    Жизненная практика показывает, что конфликт – неотъемлемая часть человеческих отношений, и поэтому он существует столько, сколько существует человек. Как заметил американский психолог Б. Вул, «Жизнь – процесс решения бесконечного количества конфликтов. Человек не может избежать их. Он может только решить, участвовать в выработке решений или оставить это другим». Руководителю любого уровня необходимо выработать навыки рационального управления конфликтными ситуациями, что подразумевает вы·ор не только адекватной стратегии (или комбинации стратегий), но и набора оптимальных тактик и инструментов воздействия на оппонента. Следует отметить, что на выбор инструментов управления конфликтом в организации в значительной степени влияет прежний опыт участников конфликтного взаимодействия, их отношение к текущей конфликтной ситуации и основные параметры взаимодействия. Установки участников конфликта, в свою очередь, начинают определять такие характеристики конфликта, как:

    • преследуемые цели,
    • восприятие партнера по ситуации,
    • «объем» предмета разногласий,
    • характер взаимодействия с партнером,
    • используемые средства воздействия на партнера.

    На основе обобщения результатов анализа отмеченных характеристик конкретных конфликтов можно выделить разные модели развития конфликта: модель сотрудничества, модель кооперации, модель конкуренции:

    Исходя из определенного типа взаимодействия, целесообразно делать выбор в пользу той или иной тактики поведения в конфликтной ситуации. В общих чертах тактику поведения в конфликте можно описать как совокупность приемов воздействия на оппонента, средство реализации стратегии, причем, одна и та же тактика может использоваться в рамках разных стратегий. Немецкий философ и социолог Г. Зиммель утверждает, что выражение враждебности в конфликте играет положительную роль, поскольку допускает сохранение отношений в ситуациях стресса, тем самым предотвращая распад группы, который неизбежен в случае изгнания враждебно настроенных индивидов. Так, например, угроза или давление, рассматриваемые как деструктивные действия, могут быть использованы в случае неготовности или неспособности одной из сторон уступать далее определенных пределов.

    По мнению В. Г. Зазыкина, доктора психологических наук, профессора Российской академии государственной службы при Президенте РФ: «Действия многих оппонентов конфликта, независимо от его вида (за исключением внутриличностного), отличаются стереотипностью: применяемые тактики и приемы сменяют друг друга в определенной последовательности, сами они не отличаются разнообразием. Такая стереотипность поведения обусловливается «фокусировкой» личности на конфликт, сильным влиянием негативных эмоциональных состояний, которые специфическим образом изменяют восприятие реальности. Поэтому многие конфликты протекают по одной и той же схеме, с применением одних и тех же приемов и тактик».

    В целом выделяют жесткие, нейтральные и мягкие тактики конфликтного взаимодействия:

    Основные характеристики тактик воздействия на оппонента таковы:

    Тактика захвата и удержания объекта конфликта. Применяется в конфликтах, где объект материален.

    Тактика физического насилия (ущерба). Применяются такие приёмы, как уничтожения материальных ценностей, физическое воздействие, блокирование чужой деятельности и т. п.

    Тактика психологического насилия (ущерба). Чаще всего эта тактика используется более сильной стороной, к тому же имеющей большие возможности для усиления собственных ресурсов. Данная тактика вызывает у оппонента обиду, задевает самолюбие, достоинство и честь. Ее проявления: оскорбление, грубость, оскорбительные жесты, негативная личностная оценка, дискриминационные меры, клевета, дезинформация, обман, унижение, жесткий контроль за поведением и деятельностью, диктат в межличностных отношениях. Дискредитация достигается за счет жесткой критики и остракизма. Заметим, что такая критика, по сути своей, может быть и справедливой, но она облекается в форму, провоцирующую оппонента на необдуманные действия или высказывания. Данный прием применяется практически всегда в эмоциональных конфликтах вертикальной направленности. В этом случае один из оппонентов обвиняет другого, отстаивающего интересы группы, коллектива, организации, в наличии скрытых сугубо личных (часто корыстных) интересов, которые на самом-то деле и являются для него якобы главными.

    Тактика давления. Спектр приемов включает предъявление компромата, шантаж.

    Риск. Эта тактика рассчитана на эффект неожиданности. Рискующая сторона предпринимает серию быстро следующих друг за другом максимально эффективных действий, на которые не ответить противоборствующей стороне просто нельзя. Тем самым рискующая сторона ставит своего оппонента в условия жесткого дефицита времени, который в сочетании с информационной неопределенностью вынуждает совершать грубые промахи и ошибки. Опыт показывает, что обычно рискуют именно те, у кого возможностей меньше или меньше шансов на усиление своих ресурсов.

    Выжидание, «удержание предыдущего состояния». Эта тактика, имеющая вид прекращения конфликта, часто применяется с целью получить дополнительную информацию о противоборствующей стороне, ее ресурсах, путях их увеличения, создать впечатление своей миролюбивости. Выжидание, отсутствие действий со стороны одного из оппонентов создает своего рода ситуацию неопределенности, а неопределенность порождает напряженность. В этом случае оппоненты, находясь в состоянии напряженности из-за самого конфликта, еще и подвергаются дополнительному напряжению из-за неопределенности ситуации. Многие не выдерживают такого двойного давления и предпринимают какие-то действия, обычно ошибочные. Это и служит информацией о состоянии оппонентов и их возможностях. Если процесс затягивается, то сама выжидающая сторона может быть инициатором некоторых пробных действий, даже незначительных уступок, чтобы вызвать определенную реакцию со стороны оппонента и получить нужную информацию. Прием выжидания применяется достаточно часто в конфликтах, когда ресурсы оппонентов примерно равные. Если оппонент поверил дезинформации, принял ее за истинные положение дел и расстановку сил, это побуждает его к активным действиям, которые на самом деле являются спровоцированными, а следовательно, ошибочными. В результате шансы на успех у него резко снижаются.

    Демонстрация усиления собственных ресурсов. Эта тактика заключается в том, что одна из сторон демонстративно дает знать другой об имеющейся реальной возможности увеличения собственных ресурсов в такой мере, что они будут значительно перекрывать ее ресурсы. Тактика призвана вызвать запрограммированную реакцию со стороны оппонента: его выход из конфликтной ситуации, так как реальные его возможности покажутся более слабыми, или принуждение к переговорам и поиску компромисса на невыгодных для него условиях. Это довольно хитрая тактика, требующая от стороны, которая ее применяет, актерских способностей. Все обычно разворачивается по следующему сценарию. Очень доброжелательным, чуть ли не отеческим тоном, оппоненту говорят: «…я к вам отношусь очень хорошо, даже искренне симпатизирую, поэтому хочу предостеречь — вы ввязались в очень скверную историю. Знаете ли вы, что у меня…, что тот человек, от которого зависит… — мой близкий…» и далее в таком духе. Главное — убедить оппонента в бесперспективности борьбы, усилить ощущение угрозы, безысходности и за счет этого вывести из конфликта. Тактика эта хорошо апробирована и весьма действенна. Ее применяют постоянно.

    Тактика демонстративных действий. Применяется с целью привлечения внимания окружающих к своей персоне (публичные высказывания и жалобы, забастовки и т.п.).

    Санкционирование. Воздействие на оппонента с помощью взыскания, увеличения рабочей нагрузки, наложение запрета, установление блокад, невыполнение распоряжений под каким-либо предлогом, открытый отказ от выполнения.

    Тактика коалиций. Ее цель – усиление своего ранга в конфликте. Выражается в образовании союзов, увеличении группы поддержки за счет руководителей, общественности, родственников, обращение в СМИ, различные органы власти. Используется в более чем одной трети конфликтов.

    Тактика фиксации своей позиции – наиболее часто применяемая тактика (в 75-80% конфликтов). Основана на использовании фактов, логики для подтверждения своей позиции. Это убеждение, просьбы, критика, выдвижение предложений и т. д.

    Тактика дружелюбия. Включает корректное обращение, подчеркивание общего, демонстрацию готовности решать проблему, предъявление необходимой информации, предложение помощи, оказание услуги, извинение, поощрение.

    Тактика сделок. Предусматривает взаимный обмен благами, обещаниями, уступками, извинениями.

    Следует отметить, что при рациональном развитии конфликта (то есть в таком конфликте, который умело контролируется) применение тактик обычно идет от мягких (фиксация своей позиции, дружелюбие, санкционирование) к более жестким и иррациональным (давление, психологическое насилие). Видный деятель в области теории конфликтологии Дж. Каконен утверждает: «Конфликты являются естественной частью социальной жизни человека, но они превращаются в проблему только через их решение. Средства и методы разрешения конфликта определяют, будет ли конфликт позитивным или негативным». Представители крупного и среднего бизнеса убеждены, что рациональное ведение конфликта требует от руководителя высокой конфликтологической компетентности и управленческого мастерства. По словам директора департамента информационных технологий ООО «Марка» (Запорожье) Владимира Бойкова, в основном проблемы в организации являются проявлением напряженных отношений или конфликтов между организационными субъединицам, и именно этим определяется арсенал вмешательств, применяемый руководителем для разрешения конфликта. Его мнение поддерживает финансовый директор ОАО «Строитель» (Запорожье) Дмитрий Станчев, подчеркивая, что идеи размежевания и противостояния, доминирования и подавления психологически даются руководителю значительно проще, чем идея компромиссов и сближения, партнерства и сотрудничества. Однако зачастую использование руководителем жестких иррациональных тактик приводит к дисфункциональным последствиям – у сотрудников формируется негативная установка по отношению к руководителю, снижается мотивация, работоспособность и производительность труда, в сознании закрепляется норма насильственных способов решения производственных и организационных проблем.

    Таким образом, именно нейтральные и мягкие тактики, применяемые в рамках различных стратегий, способствуют конструктивному разрешению организационных конфликтов, часто основанных на сильной взаимозависимости оппонентов. Как известно, для качественной реализации нейтральных и мягких тактик руководителю необходимо владеть арсеналом техник, способствующих сглаживанию конфликтных ситуаций. На рассмотрении нескольких таких техник мы остановимся более подробно.

    Техника «4 шага к конфликтному собеседнику»

    Технику «4 шага к конфликтному собеседнику» чаще всего применяют в рамках тактики дружелюбия. Ее целесообразно использовать в том случае, когда оппонент неагрессивен, готов к сотрудничеству и в состоянии рационально управлять конфликтом. Применение этой техники подразумевает реализацию следующих шагов:

    Шаг 1. Изменение атмосферы конфликта. Выслушивание, сочувствие, подстройка и другие простые способы «разрядки» ситуации

    Шаг 2. Локализация претензии

    Существо дела: чем оппонент недоволен?

    Раскрытие эмоций: какие чувства он испытывает?

    Призыв: чего оппонент хочет от вас?

    Отношение: как он к вам относится?

    Шаг 3. Признание фактов, фиксация общих позиций

    Шаг 4. Обсуждение проблемы и поиск решения

    Когда стороны верно поняли сущность предъявляемых претензии, у них появляется возможность принять обоснованное решение относительно того, что они могут сделать, хотят ли они это сделать и будут ли они делать это.

    Техника «Открытая дверь» (снятие агрессии оппонента)

    Технику «Открытая дверь» чаще всего применяют в рамках тактики фиксации своей позиции. Ее целесообразно использовать в том случае, когда оппонент чрезмерно агрессивен, ожидает активного сопротивления с вашей стороны и не в состоянии рационально управлять конфликтом. Как утверждал немецкий философ и социолог Г.Зиммель, в подобных иррациональных конфликтах важно не достижение результата, а скорее выражение агрессивных эмоций, вызывающих взрыв.

    В таком случае первоочередной задачей является снижение уровня агрессии и последующий перевод конфликтного взаимодействия в конструктивное русло. Заметим, что применение этой техники подразумевает реализацию следующих шагов.

    1. Следует отличать объективные факты в характеристике оппонентом вашего поведения от оценки этого поведения. Не стоит реагировать на негативные оценки вашей личности и на замечания морального характера.

     

    2. Необходимо воспринимать собеседника спокойно, не поддаваться чувству вины и страха, не использовать сарказм и иронию, игнорировать агрессию.

    3. Принципиально не надо защищаться ни посредством контратаки, ни путем бегства в защитные механизмы: не объяснять, почему вы поступили именно так, а не иначе; не утверждать, будто вас вынудили объективные причины, не отрицать то, что на самом деле произошло.

    4. Если оппонент характеризует ваши действия в соответствии со своими моральными ценностями, не надо опровергать его взгляды, но и не следует соглашаться с ними.

    5. Необходимо выяснить, что именно не устраивает оппонента в вашем поведении.

    6. Следует найти в конфликте положительные стороны. Например, вы можете действительно узнать что-то новое и ценное для себя.

    7. «Сжатие» нескольких замечаний. Как показывает опыт деловой коммуникации, целесообразно не отвечать на каждое замечание в отдельности, а, объединив их вместе, ответить одним тезисом или даже одной фразой.

    8. Одобрение плюс уничтожение. Если вам сделаны объективные замечания и в корректной форме, то можно снизить их значимость, сначала согласившись с ними, а затем, развернув дополнительные аргументации, подтвердить свое прежнее высказывание.

    Техника «Карта конфликта»

    Технику «Карта конфликта» чаще всего применяют в рамках тактики дружелюбия. Ценность этой техники заключается в упорядоченном, систематическом подходе к проблеме.

    Применение этой техники подразумевает реализацию следующих шагов:

    Шаг 1. Описание проблемы в общих чертах. На данном этапе нет нужды глубоко вдаваться в проблему или пытаться найти выход из нее.

    Шаг 2. Определение главных сторон конфликта. Это могут быть отдельные лица или целые команды, отделы, группы или организации. В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют какие-то общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно сгруппировать вместе. Смесь групповых и личных категорий также приемлема.

    Шаг 3. Определение подлинных потребностей сторон конфликта. На этом этапе необходимо перечислить основные потребности и опасения для каждого из главных участников, связанные с данной проблемой. Следует выяснить мотивацию, стоящую за позициями участников в данном вопросе.

    Графическое отображение потребностей и опасений сторон конфликта позволяет расширить кругозор в конфликтном взаимодействии и создать условия для более широкого круга потенциальных решений, доступных после окончания этого процесса.

    Кроме того, техника «Карта конфликта» имеет следующие преимущества:

    • ограничивает дискуссию определенными формальными рамками, что помогает обычно избежать чрезмерного проявления эмоций. Люди могут потерять самообладание в любой момент, однако во время составления карты они склонны сдерживать себя;
    • создает групповой процесс, в ходе которого возможно совместное обсуждение проблемы;
    • представляет людям возможность выразить свои желания и опасения;
    • создает атмосферу эмпатии;
    • позволяет яснее увидеть как собственную точку зрения, так и точку зрения других;
    • придает систематический характер взглядам каждой стороны на проблему;
    • наталкивает на новые направления в выборе решений.

    Техника отсрочки, расширения временного горизонта конфликта

    Техника отсрочки, расширения временного горизонта конфликта является универсальной и используется в нейтральных и мягких тактиках. Как следует из теории игр, наиболее опасные игры характеризуются их узким временным горизонтом. Определение длительной перспективы полного разрешения конфликта, как правило, облегчает его разрешение. Так как со временем острота конфликта снижается, целесообразно использовать прием отсрочки. Например: «Позвольте вернуться к этому вопросу позднее…» Достаточно часто по прошествии определенного времени главные при·ины конфликта либо отпадают, либо утрачивают свою значимость.

    Таким образом, грамотное применение арсенала инструментов, техник и тактических приемов в процессе конфликтного взаимодействия должно отвечать основным принципам управления конфликтами:

    • рационализация конфликта, снижение его эмоциональной окраски. Иррациональность, неосмысленность поведения всегда затрудняет решение конфликта;
    • концентрация внимания не на заявленных позициях (требованиях), а на реальных интересах оппонента. Очень часто официальные заявления сторон лишь камуфлируют их подлинные интересы;
    • расширение коммуникаций между сторонами с целью получения достоверной информации и укрепления доверия;
    • сегментация, дробление предмета конфликта на многие составляющие. Это позволяет увидеть в позициях сторон точки соприкосновения и найти вопросы, по которым возможны согласие, компромиссы или сотрудничество;
    • проведение различия между участником и предметом конфликта. Соперничество по определенным вопросам не должно перерастать в личную вражду и оскорбления;
    • относительность соперничества. Противоположную сторону нельзя рассматривать как врага в последней инстанции. Конфликт практически никогда не охватывает весь спектр интересов сторон. У оппонентов есть и общие черты, а часто и общие интересы. Именно на них следует опираться в достижении взаимопонимания и сотрудничества;
    • граничение сферы соперничества. Нельзя затрагивать основные цели и ценности оппонента, допускать расширение областей спора;
    • временное (стадийное) ограничение конфликта. Чем раньше остановить процесс развертывания конфликта, тем легче его разрешить, и наоборот, чем дальше зашел конфликт в своем проявлении, тем труднее и дороже его урегулирование;
    • стремление к окончательному решению конфликта менее желательно, чем к мелиоративному (предполагающему постепенное улучшение ситуации) решению его. Это означает, что в большинстве случаев (хотя и не всегда) нельзя действовать по принципу «либо все, либо ничего». При мелиоративном подходе решение конфликта оценивается с точки зрения того, лучше оно или хуже по сравнению с предшествующим состоянием или другими альтернативами;
    • нежелательность односторонних уступок, ибо сделавшая уступки сторона, как правило, чувствует себя ущемленной и обиженной, что подрывает прочность соглашения;
    • при разрешении конфликта важно уважать достоинство проигрывающей стороны или даже дать ей возможность выиграть в престиже в глазах ее сторонников и окружающих. Нельзя загонять противника в угол. Это может вызвать внезапный всплеск его агрессивности, переход конфликта в новую, более опасную плоскость с использованием более разрушительных методов и средств;
    • решение конфликта должно быть легитимировано культурой, то есть опираться на ценности, признаваемые всеми сторонами и окружающими. В таком случае будет меньше взаимных обид, и решение будет гораздо прочнее;
    • ориентация на многопричинность конфликта и использование разнообразных средств. Данное правило исходит из того, что в основе конфликта часто лежит несколько причин. Но даже если имеется лишь одна причина, то средства ее устранения могут быть разнообразны. Ориентация на многопричинность конфликта и разнообразие инструментов его разрешения полезна еще и потому, что она, нацеливая на поиск многих причин и средств, уменьшает вероятность ошибки;
    • результаты урегулирования должны основываться на ясно и четко сформулированном соглашении, допускающем эффективный контроль;
    • правильное ведение постконфликтного периода. Формально в это время конфликт считается завершенным, но это не так. На отношения оппонентов большое влияние оказывают справедливость и объективность разрешения конфликта. Но в то же время даже после справедливого разрешения конфликта у оппонентов сохраняются худшие, чем были до конфликта, отношения. У побежденных преобладают негативные эмоции, чувство обиды, а может быть, и унижения. Это, в свою очередь, является благодатной почвой для развертывания нового конфликта. Поэтому в постконфликтный период нельзя допускать возникновения отношений типа «победитель-побежденный», это также может спровоцировать новый эмоциональный конфликт. Побежденный не должен быть униженным или «уничтоженным», ему необходимо хоть в чем-то, но чувствовать себя победителем. Для создания благоприятных отношений в постконфликтный период по прошествии времени целесообразно организовать сотрудничество между бывшими оппонентами в каком-нибудь очень значимом для них деле;

    Постоянная работа по формированию навыков конфликтного взаимодействия и повышение конфликтологической компетентности сотрудников организации посредством корпоративных тренингов. В подобных тренингах моделируются различные конфликтные ситуации, в которых участникам приходится выполнять те или иные конфликтные роли. Таким образом, в процессе тренинга моделированный конфликт объективизируется, обсуждаются его причины, противоречия, содержание, мотивы оппонентов, методы конфликтного противоборства и пр., определяются различные способы разрешения конфликта, которые отрабатываются в игровой ситуации.

    Безусловно, все эти и некоторые другие правила и рекомендации по управлению конфликтами в организации не являются универсальными. Их необходимо применять творчески, учитывая все факторы конфликтной ситуации. Однако их хорошее знание расширяет конфликтологический кругозор руководителя, помогает ему находить правильные решения и направлять конфликты в безопасное русло.

     

    Автор — И. Патлах

    17.09.2012

    Источник — www.hrm.ru

    Поделиться ссылкой:

    Конфликт и пути его решения

    Американский психолог Кеннет Томас выделил пять основных подходов к разрешению конфликтной ситуации: соперничество, компромисс, сотрудничество, уход, приспособление. Рассмотрим каждый более детально.

    Соперничество. Главная цель – навязать свою точку зрения, выгодное для себя решение противной стороне. Применимо в том случае, если ваше решение является конструктивным и несет в себе пользу для коллектива, организации. Либо тогда, когда времени, чтобы договариваться, просто нет.

    Компромисс. Обе стороны идут на уступки друг другу, частично отказываясь от своих условий и претензий. Подходит к ситуации, когда противники находятся в равных условиях, когда допустимо принятие временного решения или есть опасность потерять все.

    Приспособление. Отказ от своих требований в вынужденной или добровольной форме. Часто это происходит из-за того, что одна из сторон осознает свою неправоту, хочет сохранить хорошие отношения с оппонентом или попросту из-за пустяковости спора. Принудить принять такое решение может осознание неизбежности поражения или вмешательство третьей стороны.

    Уход. Избегание конфликта, попытка выйти из него при минимальных потерях. Правда в итоге противостояние никак не разрешается. В лучшем случае — оно просто угаснет. В худшем – претензии будут накапливаться в скрытом режиме и затем выплеснуться в еще более сильный конфликт.

    Сотрудничество. Наиболее эффективный метод разрешения конфликтной ситуации. Заключается в конструктивном разборе проблемы, отношении ко второй стороне не как к сопернику, а как к коллеге. Совместный поиск лучшего решения.

    Согласно статистике, примерно 30% конфликтов между руководителем и подчиненным заканчиваются компромиссом. 15% — приспособлением (в основном со стороны подчиненного) и лишь 1-2% — сотрудничеством. В связи с тем, что чаще прав именно руководитель, эффективно работает стратегия соперничества. В таком случае работник понимает свои ошибки и старается их исправить. Узнать еще больше об управлении персоналом вы сможете из нашей статьи «Что составляет основу управления персоналом».

    При выборе стратегии разрешения конфликта, стоит руководствоваться следующими принципами:

    • Отделение личного отношения к человеку от проблемы. Для этого просто представьте себя на месте оппонента в сложившейся ситуации. На дайте субъективным впечатлениям повлиять на решение;
    • Приоритетным должен быть интерес, а не позиция. Почаще задавайте вопросы «Почему?», «Почему нет?». Выслушайте толкование интересов второй стороны, аргументируйте свои;
    • Поиск взаимовыгодных вариантов. Необходимо учитывать не только свои претензии, а и претензии оппонента, стараясь найти удобное решение;
    • Максимально объективная оценка ситуации. Выслушайте доводы второй стороны, но не поддавайтесь давлению и эмоциям. Оценивая ситуацию используйте объективные, справедливые критерии.

    Устранение межличностных конфликтов на работе

    Межличностные конфликты на рабочем месте — серьезная проблема, с которой рано или поздно столкнется каждый работодатель и работник. Чтобы уменьшить наличие межличностных конфликтов на рабочем месте, важно понимать различные типы, которые можно встретить на рабочем месте, и способы их эффективного решения. Анализ примеров межличностного конфликта может быть мощным методом, с помощью которого работодатель или работник могут преодолевать возникающие проблемы и способствовать возникновению такого рода проблем, связанных с работой.В этой статье мы объясним межличностные конфликты на рабочем месте и обсудим возможные решения.

    Что такое межличностный конфликт на работе?

    Межличностный конфликт — это любой тип конфликта, в котором участвуют два или более человека. На рабочем месте межличностный конфликт на рабочем месте определяется как человек или группа людей, которые мешают другим людям добиваться целей или выполнять задания. Разрешение этой формы конфликта на рабочем месте может помочь наладить рабочие отношения, поднять моральный дух и повысить удовлетворенность клиентов.

    Почему возникают конфликты на рабочем месте?

    Конфликты на рабочем месте возникают, когда два или более человека выражают разные точки зрения. Это может происходить между коллегами, менеджерами или клиентами и покупателями. Это может произойти по многим причинам, таким как разница в ценностях, личностные столкновения или плохое общение. Что касается плохой связи, этот тип конфликта может возникнуть, когда менеджер переназначает задачу новому сотруднику, не сообщая сотруднику, кому она была первоначально назначена.Это может привести к тому, что сотрудник почувствует пренебрежение и недоверие со стороны своего руководителя, и потенциально может вызвать враждебность по отношению к сотруднику, который теперь выполняет задачу. Хотя межличностный конфликт неизбежен, сотрудники могут принять меры для исправления или предотвращения ситуации в целом. Для начала важно учитывать тип имеющегося межличностного конфликта.

    Описание изображения

    Навыки межличностного общения
    1. Работа в команде
    2. Ответственность
    3. Надежность
    4.Лидерство
    5. Мотивация
    6. Гибкость
    7. Терпение
    8. Эмпатия
    9. Активное слушание

    Типы межличностных конфликтов

    Чтобы понять межличностные конфликты и как лучше всего подойти к их разрешению, важно учитывать каждый тип. Вот четыре типа межличностных конфликтов:

    1. Псевдоконфликты

    Псевдоконфликты возникают, когда две стороны хотят разных вещей и не могут прийти к соглашению.Если два руководителя группы работают над проектом, но один хочет, чтобы все делали заметки на компьютере, а другой хочет, чтобы все использовали ручку и бумагу, это будет псевдоконфликт. Их желание подойти к проекту двумя разными способами и неспособность взглянуть друг на друга является причиной конфликта. Псевдоконфликты часто связаны с банальными разногласиями, которые часто скрывают корень проблемы.

    2. Межличностный конфликт, связанный с политикой

    Когда конфликт связан с решением или ситуацией, в которой участвуют обе стороны, его можно назвать политическим межличностным конфликтом.Например, рабочий проект был назначен нескольким сотрудникам, и один сотрудник хотел продолжить выполнение шагов ABC, в то время как другой думал, что было бы разумнее начать с XYZ. Когда на рабочем месте возникают межличностные конфликты, связанные с политикой, лучше всего попытаться разрешить беспроигрышную ситуацию или путем компромисса, особенно когда речь идет о более тривиальных вопросах, чтобы по-прежнему решались важные проблемы конфликта с обеих сторон. .

    3. Межличностные конфликты, связанные с ценностями

    Иногда конфликты возникают между двумя людьми, если у них разные системы ценностей.Этот тип конфликта может быть трудно идентифицировать, когда он впервые возникает, потому что люди, которые находятся в конфликте, часто думают, что другая сторона упряма или неприятна, в чем у них просто разные основные ценности. Один из коллег может так высоко ценить свое время вне офиса, что откажется проверять электронную почту или быть доступным в нерабочее время. Другие сотрудники могут больше ценить доступность для клиентов или коллег. Конфликт может возникнуть, если коллега, который ценит доступность, не может связаться с кем-то, кто ценит баланс между работой и личной жизнью.Межличностные конфликты, связанные с ценностями, обычно трудно разрешить, поскольку ни одна из сторон не хочет идти на компромисс. Часто лучше соглашаться, чтобы не соглашаться.

    4. Межличностные конфликты, связанные с эго

    В конфликтах с эго потеря аргумента может нанести ущерб гордости человека. Иногда конфликты эго возникают, когда куча мелких конфликтов остается неразрешенными и накапливается. Один из примеров межличностного конфликта, связанного с эго, возникает, если один сотрудник уже чувствителен к тому, что менеджер предпочитает другого сотрудника.Если затем менеджер спросит у обеих сторон их мнение, коллега, который уже чувствителен к тому, что менеджер предпочитает другого сотрудника, может сказать или сделать что-то, чтобы выразить свои большие чувства по поводу одобрения менеджера. Это приведет к эскалации конфликта дальше, чем того требует ситуация. Лучше всего докопаться до сути проблемы и работать над ее решением.

    Как разрешить межличностный конфликт на рабочем месте

    Хотя конфликты могут возникать на рабочем месте, их также можно предотвратить.Часто решение проблемы помогает укрепить отношения и прокладывает путь к успеху в будущем. Вот несколько способов разрешить межличностный конфликт:

    • Обсуди это. Понимание точки зрения коллеги — распространенный способ разрешения межличностного конфликта. Слушайте мнения и точки зрения друг друга, не обсуждая друг друга. Убедитесь, что вы встречаетесь лицом к лицу и поддерживаете целеустремленность вашего разговора.
    • Практикуйте активное слушание. Слушайте, что говорит другой человек, не перебивая. Это не только демонстрирует сочувствие, но и помогает разобраться в корне проблемы. Если вы зададите вопросы, чтобы прояснить ваше понимание их опасений, они также поймут, что вы их слушаете.
    • Проявите сочувствие. Признание проблем коллег и внимательное прислушивание к их разочарованию — отличный способ проявить сочувствие и проявить заботу. Важно понимать их чувства и поступки, чтобы поощрять честность и избегать конфликтов в будущем.

    Связано: Почему сочувствие важно на рабочем месте?

    • Не храните обид. Поскольку на рабочем месте много разных личностей, важно принять то, что есть, простить и уйти от этого. Отказ от обид позволит вам сосредоточиться на позитиве в будущем и сосредоточиться на работе.
    • Развивайте свои коммуникативные навыки. Есть несколько методов улучшения ваших коммуникативных навыков. Некоторые методы включают в себя сосредоточение на теме, внимательное отношение к языку тела и поддержание зрительного контакта.Практика активного слушания — еще один отличный способ улучшить свои коммуникативные навыки.

    Связано: 10 Навыки общения для успеха в карьере

    Пример межличностного конфликта

    Если сотрудник получает повышение, а другой нет, последний может испытывать неприязнь к другому сотруднику, а также к его начальника, если они чувствуют, что работают на своей работе больше, чем тот, кто получил повышение. В этом межличностном конфликте, связанном с эго, пострадала гордость сотрудника, и он почувствовал, что их начальник благоволит другому сотруднику.Возможно, ревность или враждебность сотрудника накапливались на протяжении многих лет, и их чувства могут привести к злобным действиям в их пользу. В таких обстоятельствах лучше всего обратиться к основной проблеме, чтобы разрешить любые обидные чувства и дальнейший конфликт.

    Межличностные конфликты, связанные с работой, могут быть столь же сложными. Поскольку существует так много личностных характеристик, стилей лидерства, должностных обязанностей и способов взаимодействия людей друг с другом, межличностные конфликты всегда будут тем, что мы должны продолжать учиться разрешать на рабочем месте.Работа над навыками межличностного общения поможет предотвратить подобные конфликты на рабочем месте в будущем.

    10.2 Понимание конфликта | Организационное поведение

    Цели обучения

    1. Определите конфликт.
    2. Разберитесь в различных типах конфликтов.
    3. Укажите, всегда ли конфликт отрицательный.

    Давайте внимательнее рассмотрим эти социальные проблемы, такие как конфликты, чтобы понять, как они могут подорвать компании и отдельных лиц — и что делать, чтобы предотвратить такие последствия с вами.В этой главе вы увидите, что управление конфликтом и участие в эффективных переговорах являются ключевыми факторами для эффективного организационного поведения внутри организации, а также для повседневной жизни. Конфликты варьируются от незначительных неприятностей до явного насилия. Например, только в США один миллион рабочих (18 000 человек в неделю) подвергается нападениям на работе. Одним из основных способов избежать эскалации конфликтов до этих уровней является понимание причин конфликта и разработка методов управления потенциальными негативными последствиями.Переговоры — один из наиболее эффективных способов уменьшить конфликт, который также будет подробно рассмотрен в этой главе.

    Подобно тому, как конфликты могут варьироваться от незначительных до серьезных, переговоры различаются по своим последствиям. Переговоры с высокими ставками на работе могут означать разницу между выживанием компании и ее кончиной. С другой стороны, мы регулярно ведем незначительные переговоры, например, ведем переговоры с коллегой о том, какой фильм посмотреть. Может быть, вы пойдете на уступку: «Хорошо, мы будем смотреть, что вы хотите, но я буду выбирать, где мы будем есть.»Может быть, вы держитесь жестко:» Я не хочу смотреть ничего, кроме комедии «. Возможно, вы даже будете искать третий вариант, который удовлетворит обе стороны. Независимо от уровня, управление конфликтами и тактика ведения переговоров — важные навыки, которым можно научиться. Во-первых, давайте посмотрим на конфликт глубже.

    Конфликт — это процесс, в котором люди не соглашаются. Исследователи отметили, что конфликт похож на простуду. Все знают, что это такое, но понять его причины и способы лечения гораздо сложнее.Как мы отмечали ранее, конфликт может варьироваться от незначительных разногласий до насилия на рабочем месте. Кроме того, внутри организаций могут возникать конфликты трех типов. Давайте рассмотрим каждый из них по очереди.

    Типы конфликтов

    Внутриличностный конфликт

    Внутриличностный конфликт возникает внутри человека. Например, когда вы не уверены в том, чего от вас ожидаете или чего хотите, или когда чувствуете себя неадекватным для выполнения задачи, вы испытываете внутриличностный конфликт.Внутриличностный конфликт может возникнуть из-за различий в ролях. Менеджер может захотеть контролировать работу подчиненного, полагая, что такой контроль является необходимой частью работы. С другой стороны, подчиненный может рассматривать такой обширный надзор как микроменеджмент или свидетельство отсутствия доверия. Ролевой конфликт, другой тип внутриличностного конфликта, включает наличие двух разных должностных инструкций, которые кажутся взаимоисключающими. Этот тип конфликта может возникнуть, если вы возглавляете одну команду, но также являетесь членом другой команды.Третий тип внутриличностного конфликта связан с ролевой неоднозначностью. Возможно, вам было поручено найти инструктора для корпоративной программы обучения деловому письму. Вы можете не знать, кого нанять — известного, но дорогого тренера или местного, неизвестного, но недорогого тренера. Если вам не дали рекомендаций относительно того, чего вы ожидаете, возможно, вы столкнетесь с несколькими вариантами.

    Межличностный конфликт

    Рис. 10.2 О конфликте между Майклом Деллом (показанным здесь) и Стивом Джобсом Дэвид Йоффи, профессор Гарвардской школы бизнеса, внимательно следящий за компьютерной индустрией, отмечает, что конфликт может быть вызван их различиями в том, что касается их происхождения. разные поколения и разные стили управления. Источник: http://en.wikipedia.org/wiki/Image:Michael_Dell,_square_crop.jpg.

    Межличностный конфликт возникает между людьми, такими как коллеги, менеджер и служащий, или между руководителями и их сотрудниками. Например, в 2006 году генеральный директор Airbus S.A.S. Кристиан Штрайфф ушел в отставку из-за своего конфликта с советом директоров по таким вопросам, как реструктуризация компании. Этот пример может отражать хорошо известную тенденцию среди руководителей. По одной из оценок, 31,9% генеральных директоров уволились с работы из-за конфликта с советом директоров.У руководителей конкурирующих компаний также могут быть публичные конфликты. В 1997 году Майкла Делла спросили, что он будет делать с Apple Computer. «Что бы я сделал? Я бы закрыл его и вернул деньги акционерам ». Десять лет спустя Стив Джобс, генеральный директор Apple Inc., заявил, что явно затаил обиду, в ответном письме на Dell своим сотрудникам, заявив: «Команда, оказалось, что Майкл Делл не идеален. в предсказании будущего. Судя по закрытию сегодняшнего фондового рынка, Apple стоит больше, чем Dell.Отчасти их давние разногласия проистекают из разногласий. Межличностные конфликты часто возникают из-за конкуренции, как показывает пример Dell / Apple, или из-за различий в личности или ценностях. Например, стиль одного человека может заключаться в том, чтобы «руководствоваться интуицией» при принятии решений, в то время как другой человек хочет принимать решения на основе фактов. Эти различия приведут к конфликту, если люди придут к разным выводам. Многие компании страдают из-за межличностных конфликтов. Сохранение конфликтов вокруг идей, а не индивидуальных различий важно для предотвращения эскалации конфликта.

    Межгрупповой конфликт

    Рисунок 10.3 Конфликты, такие как забастовка пилотов Air Canada, могут иметь волновой эффект. Например, материнская компания Air Canada пригрозила расторгнуть контракт с Boeing на 6,1 миллиарда долларов на новые самолеты, если они не смогут заключить соглашение с пилотами, которые будут на них летать. Подобные последствия конфликта могут затронуть тех, кто работает на этом заводе Boeing в Сиэтле, штат Вашингтон. Источник: http://commons.wikimedia.org/wiki/Image:Boeing_Factory_2002.jpg.

    Межгрупповой конфликт — это конфликт между разными группами. Типы групп могут включать в себя различные отделы или подразделения компании, а также профсоюзы и руководство сотрудников или конкурирующие компании, которые обслуживают одних и тех же клиентов. Департаменты могут конфликтовать по поводу бюджетных ассигнований; профсоюзы и руководство могут не соглашаться по поводу правил работы; поставщики могут конфликтовать друг с другом по поводу качества деталей. Слияние двух групп может привести к трениям между группами, особенно если есть ограниченные ресурсы, которые нужно разделить между группой.Например, в том, что было названо «самым сложным и упорным трудовым вопросом при слиянии авиакомпаний», пилоты Canadian Air и Air Canada оказались заблокированы в течение многих лет личного и юридического конфликта, когда списки трудового стажа двух авиакомпаний были объединены после слияние. Стаж работы — ценный и дефицитный ресурс для пилотов, потому что он помогает определить, кто летает на самых новых и самых больших самолетах, кто получает лучшие маршруты полетов и кому больше всего платят. В ответ на потерю стажа бывшие пилоты Canadian Air пикетировали на собраниях акционеров, угрожали позвонить по болезни и продолжали конфликты с пилотами Air Canada.Конфликты с пилотами продолжаются и по сей день. История прошлых конфликтов между организациями и сотрудниками затрудняет новые сделки.

    Конфликт всегда плох?

    Большинство людей не любят конфликты, но всегда ли конфликт — это плохо? Конфликт может быть дисфункциональным, если он парализует организацию, приводит к неоптимальной производительности или, в худшем случае, приводит к насилию на рабочем месте. Удивительно, но умеренное количество конфликтов на самом деле может быть здоровой (и необходимой) частью жизни организации.Чтобы понять, как выйти на позитивный уровень конфликта, нам нужно понять его коренные причины, последствия и инструменты, которые помогут с ним справиться. Влияние слишком большого или слишком малого количества конфликтов может нарушить производительность. Если конфликт слишком низкий, значит производительность низкая. Если конфликт слишком велик, производительность также имеет тенденцию к снижению. Цель состоит в том, чтобы удерживать уровни конфликта посередине этого диапазона. Хотеть определенный уровень конфликта может показаться странным, средний уровень конфликта, связанного с задачей, часто рассматривается как оптимальный, потому что он представляет собой ситуацию, в которой имеет место здоровое обсуждение идей.

    Рисунок 10.4 Перевернутая U-связь между производительностью и конфликтом

    Конфликт задач может быть полезен в определенных обстоятельствах, например, на ранних стадиях принятия решения, потому что он стимулирует творчество. Однако в долгосрочной перспективе это может помешать выполнению сложных задач. Личные конфликты, такие как личные нападения, никогда не бывают здоровыми, потому что они вызывают стресс и страдания, которые подрывают производительность. Худшие случаи личных конфликтов могут привести к издевательствам на рабочем месте.В корпорации Intel все новые сотрудники проходят 4-часовой учебный модуль, чтобы научиться «конструктивному противостоянию». Содержание учебной программы включает в себя позитивное отношение к другим людям, использование фактов, а не мнений для убеждения других, и сосредоточение внимания на проблеме, а не на людях, вовлеченных в нее. «Мы не тратим время на оборону и не принимаем вещи на свой счет. Мы рассмотрим все это и перейдем к проблемам », — отмечает преподаватель из Университета Intel. Успех обучения остается неясным, но наличие этой программы указывает на то, что Intel понимает потенциально положительный эффект умеренного уровня конфликта.Исследования, посвященные эффективным командам во времени, показали, что для них характерны низкие, но нарастающие уровни конфликта процессов (как мы выполняем задачи?), Низкий уровень конфликта во взаимоотношениях с ростом к концу проекта (личные разногласия между членами команды). ) и умеренные уровни конфликта задач в середине временной шкалы задачи.

    Ключевые вынос

    Конфликт может быть проблемой для частных лиц и организаций. Существует несколько различных типов конфликтов, включая внутриличностные, межличностные и межгрупповые конфликты.Умеренный конфликт может быть здоровой и необходимой частью жизни организации.

    Упражнения

    1. Какие типы конфликтов могут возникать у людей на работе? Какой тип вы испытали больше всего?
    2. Каковы основные причины конфликтов на работе?
    3. Объясните, как недопонимание может быть связано с конфликтом на работе.

    типов конфликтов | Организационное поведение и человеческие отношения

    Результаты обучения

    • Различать типы конфликтов

    В литературе начинающие писатели узнают, что в литературе возникает множество различных конфликтов.Один может увидеть сюжет, описывающий сценарий «человек против человека», а другой — «человек против природы». Изучая конфликты на рабочем месте, можно увидеть, что существует четыре основных типа, и они не сильно отличаются от тех конфликтов, которые вы узнали из литературы для первокурсников, за исключением того, что все они связаны с конфликтами между людьми. Их:

    • Внутриличное
    • Межличностный
    • Внутригруппа
    • Интергрупп

    Внутриличностный конфликт

    Внутриличностный конфликт — это конфликт, переживаемый отдельным человеком, когда его или ее собственные цели, ценности или роли расходятся.Юрист может столкнуться с конфликтом ценностей, когда представляет обвиняемого, виновного в предъявленных ему обвинениях. Работник, чьей целью является получение степени MBA, может столкнуться с внутриличностным конфликтом, когда ему предлагают должность, требующую перевода в другое состояние. Или это может быть ролевой конфликт, когда работнику придется выбирать между ужином с клиентами или ужином с семьей.

    Межличностный конфликт

    Как вы могли догадаться, межличностный конфликт — это конфликт из-за различий в целях, ценностях и стилях между двумя или более людьми, которые должны взаимодействовать.Поскольку этот тип конфликта возникает между людьми, конфликты могут стать очень личными.

    Джобс против Скалли

    Apple — глобальный бренд; на самом деле, его охват настолько распространен, что вы, скорее всего, находитесь в одной комнате с хотя бы одним продуктом Apple. Однако не всегда он был таким сильным соперником на рынке.

    Когда продажи MacIntosh не оправдали ожиданий во время сезона праздничных покупок 1984 года, тогдашний генеральный директор Apple Джон Скалли потребовал, чтобы Стив Джобс был освобожден от должности вице-президента отдела MacIntosh.Подскажите межличностный конфликт. Поскольку Стив Джобс все еще был председателем совета директоров Apple, Скалли хотел, чтобы Джобс представлял Apple во внешнем мире без какого-либо влияния на внутренний бизнес. Стив Джобс узнал об этом и попытался склонить доску в свою пользу. Правление положило конец конфликту, когда оно проголосовало за план Скалли. В итоге Джобс ушел из компании, заявив, что назначение Скалли на должность генерального директора было худшей ошибкой, которую он когда-либо делал.

    Однако Джобс основал компанию NeXT (компания по разработке компьютерных платформ), и когда в 1997 году произошло слияние NeXT и Apple, Джобс вернул контроль над Apple в качестве ее генерального директора, где он оставался до ухода в отставку в 2011 году из-за проблем со здоровьем.Стив Джобс в значительной степени отвечал за возрождение Apple и превращение ее в одну из «большой четверки» технологий наряду с Google, Amazon и Facebook.

    Внутригрупповой конфликт

    Внутригрупповой конфликт — это конфликт внутри группы или команды, при котором участники конфликтуют из-за целей или процедур. Например, совет директоров может захотеть пойти на риск, чтобы запустить набор продуктов от имени своей организации, несмотря на разногласия между несколькими членами. Между ними возникает внутригрупповой конфликт, поскольку они спорят о плюсах и минусах подобного риска.

    Межгрупповой конфликт

    Межгрупповой конфликт — это конфликт между группами внутри и вне организации, которые расходятся во мнениях по различным вопросам. Конфликт также может возникать между двумя группами внутри одной организации, и это также будет считаться межгрупповым конфликтом.

    В рамках этих типов конфликтов можно столкнуться с горизонтальным конфликтом, который является конфликтом с другими людьми, находящимися на том же уровне, что и вы, или вертикальным конфликтом, который представляет собой конфликт с руководителем или подчиненным.

    Создание хороших конфликтов — трудная работа, и ее не всегда удается сделать правильно. Но организации, которые не поощряют инакомыслие, в современном мире не просуществуют долго. Сегодня компании изо всех сил стараются проводить встречи, на которых могут возникать разногласия, награждают людей, которые достаточно смелы, чтобы высказывать альтернативные точки зрения, и даже дают сотрудникам время для оценки и критики руководства.

    Внесите свой вклад!

    У вас была идея улучшить этот контент? Нам очень понравится ваш вклад.

    Улучшить эту страницуПодробнее

    Типы межличностных конфликтов на рабочем месте

    В A Better Leader мы много писали о конфликтах на рабочем месте — обо всем, от того, что вызывает конфликт, до процесса разрешения конфликта. Мы проводим онлайн-тренинг по лидерству, чтобы справляться с конфликтами и разрешать их, сохраняя при этом благоприятную рабочую среду. Естественно, мы хотели включить различные типы межличностных конфликтов, которые вы можете наблюдать на работе.Межличностный конфликт относится к любому типу конфликта с участием двух или более людей. Это также отличается от внутриличностного конфликта, который относится к внутреннему конфликту с самим собой.

    Хотя конфликты являются естественной частью нашей повседневной жизни, они не обязательно должны быть чем-то, к чему вы боитесь приближаться на рабочем месте. Предположим, у вашей организации есть эффективный план, а также практические занятия по лидерству, которые все могут быстро освоить. В этом случае разрешение конфликтов может быть навыком, который каждый из ваших лидеров глубоко понимает и которому доверяет.A Better Leader помог множеству организаций улучшить вовлеченность сотрудников, удержание сотрудников и помог работодателям укрепить своих лидеров и, следовательно, укрепить связь между руководством и членами команды на всех уровнях.

    Что такое межличностный конфликт?

    Как мы заявили выше, межличностный конфликт — это любая форма конфликта (и он может быть эмоциональным, физическим, личным или профессиональным) между двумя или более людьми. Конфликты распространены во всех сферах жизни, в том числе дома, в семье и на работе.Конечно, совершенно необходимо обладать навыками и знаниями для надлежащего разрешения и разрешения конфликтов. Но мы рассмотрим наиболее распространенные типы межличностных конфликтов, а затем поделимся некоторыми примерами, на которые вы должны обратить внимание.

    Типы межличностных конфликтов

    Известно, что существует шесть различных типов межличностных конфликтов.

    1. Псевдоконфликт — это конфликт из-за разницы в восприятии партнеров, который легко разрешается, примером которого является оскорбление, легкое поддразнивание, насмешки и насмешки.
    2. Конфликт фактов — конфликт из-за спора об истинности или точности части информации.
    3. Конфликт ценностей — это конфликт из-за разногласий по поводу глубоко укоренившихся моральных убеждений.
    4. Конфликт политик — это конфликт, возникший из-за спора по поводу плана или курса действий.
    5. Конфликт эго — конфликт, который возникает из-за того, что обе стороны в разногласиях настаивают на том, чтобы быть «победителями» в споре.
    6. Мета-конфликт — это конфликт, который возникает из-за разногласий по поводу самого процесса коммуникации во время спора.

    Это различные типы межличностных конфликтов, которые могут возникнуть на рабочем месте и во всех сферах жизни.

    Примеры межличностных конфликтов

    Как мы заявили выше, межличностный конфликт может включать любой тип физического, эмоционального, профессионального или личного конфликта между людьми. Мы специально рассмотрим некоторые примеры конфликтов, которые вы можете увидеть на своем рабочем месте, чтобы и работодатели, и руководители могли знать признаки, на которые следует обратить внимание.Очень важно, чтобы ваши руководители чувствовали себя уверенно, признавая и разрешая конфликты, чтобы улучшить общую культуру на рабочем месте, помочь сохранить высокий уровень вовлеченности и удержания сотрудников и, следовательно, поддерживать высокий уровень производительности.

    1. Одним из примеров межличностного конфликта может быть конфликт между руководителем / менеджером и сотрудником с точки зрения зарплаты. Сотрудник считает, что он заслуживает повышения, в то время как руководитель (и другие коллеги) не согласны с тем, что их уровень производительности оправдывает такое повышение заработной платы.Это может вызвать конфликт, который вы часто можете наблюдать на рабочем месте.
    2. Группа сотрудников, которых попросили вместе поработать над проектом, не может прийти к единому мнению о наилучшем способе управления своим проектом. Это приводит к спору между горсткой коллег, в которой никто из них не желает уступить или изменить свое мнение.
    3. Сотрудник продвигается по службе на основании результатов его работы и тенденций продаж за последние месяцы. Другой сотрудник считает, что вместо этого они заслуживают повышения. Руководство не считает, что оба сотрудника заслуживают и не должны обсуждать это с громким сотрудником.
    4. Группа сотрудников, в которую входят несколько мужчин и несколько женщин, вместе работают над проектом. Мужчины решили более тесно сотрудничать друг с другом, и женщины чувствуют, что их голоса не слышны, несмотря на несколько попыток поговорить с группой в целом. Один из мужчин говорит другому коллеге в группе, что он считает, что его идеи лучше, потому что женщины просто «не так умны», когда дело касается этой работы.

    Это лишь небольшая часть, а не исчерпывающий список множества различных примеров межличностных конфликтов, которые вы можете увидеть на разных рабочих местах.Конечно, не секрет, что меньше конфликтов на рабочем месте было бы идеальным решением, однако это не всегда то, что вы можете контролировать. Каждый из членов вашей команды — уникальная личность с разными убеждениями и чувствами, а это означает, что личности не всегда идеально сочетаются друг с другом. Не о чем беспокоиться! Во-первых, очень важно сотрудничать с вашей командой по персоналу, чтобы это учитывать при приеме на работу. Затем убедитесь, что ваша организация предлагает мероприятия по построению коллектива и повышению морального духа, придерживаясь политики открытых дверей и позволяя вашим сотрудникам высказывать любые отзывы, которые у них есть.Это, безусловно, может помочь создать инклюзивную и позитивную среду и снизить вероятность конфликтов на рабочем месте.

    Разрешение конфликтов на рабочем месте

    Если вашей организации может понадобиться помощь в разрешении конфликтов, лучший лидер будет рад помочь. Никогда не поздно провести тренинг для руководителей по разрешению конфликтов, который позволит вашим руководителям эффективно общаться, общаться с сотрудниками и мотивировать свои команды.

    Межличностный конфликт на рабочем месте | Поллак Миростроительство

    Менеджеры могут посмеяться над количеством времени, которое они тратят на смягчение межличностных конфликтов на рабочем месте, вместо того, чтобы управлять производительностью, контролировать инновации, посещать важные встречи и создавать сети для индивидуального или командного роста.Но многие менеджеры не знают, пока не станет слишком поздно, что конфликт между членами команды может дорого обойтись. Производительность, прибыль и удержание могут пострадать, но также может пострадать общий моральный дух рабочей группы, отравляя корпоративную культуру и потенциально оказывая прямое воздействие на клиентов.

    Межличностный конфликт на рабочем месте

    Как менеджер, как только вы начнете видеть все скрытые издержки межличностного конфликта на рабочем месте, вы должны переключиться с разрешения на предотвращение конфликта на рабочем месте.Вот несколько факторов риска, которые помогут вам опередить конфликт на рабочем месте и остановить его до того, как он начнется.

    Отсутствие конфликтных стратегий

    Навыки управления конфликтами на рабочем месте не так распространены, как следовало бы. Сотрудники часто не подходят к столу с должным обучением тому, как управлять или предотвращать конфликт, когда он возникает. Это может быть важно для того, чтобы все сотрудники чувствовали себя уполномоченными эффективно решать проблемы, а также может помочь решить проблемы быстрее, прежде чем у них появится возможность обостриться.Вы можете поддержать свою команду в приобретении нужных навыков с помощью программы коучинга по конфликтам на рабочем месте, которая обеспечит вашу команду всем необходимым.

    Ограниченные ресурсы

    Когда вы пытаетесь избежать конфликтов на рабочем месте, лучше всего искать стресс. Конечно, на каждой работе есть стресс, но если у ваших сотрудников так мало ресурсов, которые им необходимы для выполнения своих задач, они могут начать чувствовать, что ими пользуются. Это обычно приводит к выгоранию, которое является своего рода стрессом, из которого легко может вырасти конфликт.Убедитесь, что ваши сотрудники чувствуют поддержку и что они могут получить инструменты, необходимые для выполнения своей работы.

    Плохое руководство

    Скорее всего, у каждого есть опыт работы на кого-то, с кем он не ладил, не мог доверять или не уважал. Хорошее руководство означает, что вы поддерживаете связь со своими сотрудниками, обслуживаете их потребности, чтобы они могли выполнять свою работу наилучшим образом, и относитесь к ним с достоинством. Менеджеры, которые теряют поддержку со стороны своих сотрудников, склонны создавать среду, которая является очагом конфликтов.

    Непрозрачность

    Иметь босса, который, кажется, не помогает команде, — это одно. Другое дело — почти не общаться по важным вопросам в офисе. Когда сотрудники чувствуют, что их обманывают или держат в неведении, они перестают доверять авторитету и начинают сомневаться в этом. Это создает стресс, двусмысленность и сплетни, которые ничего не могут превратить во что-то. Сотрудники также хотят знать, что они могут говорить с руководством, когда у них есть проблема, в противном случае они могут взять дело в свои руки, когда это неэффективный вариант.Если у вас нет открытого общения со своей командой, вместо предотвращения конфликтов вам нужно научиться активно разрешать споры между сотрудниками.

    Конфликты между личностями

    Хотя вы ничего не можете поделать с тем, чтобы изменить чью-либо личность, вы как менеджер можете сделать так, чтобы товарищи по команде, которые плохо работают вместе, избегали совместной работы над проектами. Может быть склонность побуждать сотрудников к более совместной работе и преодолевать собственный дискомфорт.Это благородное занятие, которое иногда может сработать. Но если два сотрудника не ладят друг с другом из-за разных личностей или стилей работы, почему бы просто не разделить работу по-другому, чтобы избежать ненужной драмы.

    Убедиться, что вы улавливаете все признаки межличностного конфликта на рабочем месте, непросто. Свяжитесь с Pollack Peacebuilding Systems сегодня, чтобы получить поддержку профессионалов, чтобы вы могли сохранить свое рабочее место как можно более бесконфликтным.

    Четыре типа конфликтов в организациях

    Когда вы собираете группу разных личностей вместе ради общей цели, вы обязательно будете время от времени сталкиваться с несколькими неприятностями. Различные стили работы, цели и отношения могут сделать конфликт неизбежным на рабочем месте, и если вам поручено управлять этими конфликтами или вы хотите применить свои лидерские навыки, понимание различных типов конфликтов в организациях может помочь вам добиться успеха. разрешение конфликтных ситуаций между сотрудниками вполне доступно.

    Типы конфликтов в организациях

    В организациях бывают разные типы конфликтов, и понимание их может дать вам некоторое представление о том, как их эффективно разрешать. Вот несколько примеров:

    1. Межличностный конфликт

    Когда два или более человека не могут прийти к соглашению о том, как достичь общей цели, вы столкнетесь с конфликтом такого типа. Межличностные конфликты могут возникать из-за стресса, связанного с дедлайном, изменения культуры на рабочем месте или даже из-за различных стилей работы, и могут либо оставаться управляемыми, либо иметь чутье, чтобы быстро подорвать моральный дух команды.

    2. Индивидуальный против группы

    Этот тип разрешения конфликтов на рабочем месте — это когда задействовано больше людей. В ситуациях, когда один человек не согласен с порядком работы группы или динамикой команды, все может стать немного сложнее. Это может не только вызвать сбой в производительности среди коллег, но и вызвать спор между менеджером и его или ее сотрудниками. В этом случае менеджер может применить дисциплинарные меры, которые в конечном итоге могут не дать желаемого эффекта.Этот тип конфликта на рабочем месте может быстро распространяться из уст в уста и может иметь большое влияние на моральный дух сотрудников, поэтому важно опережать его и действовать быстро.

    3. Межведомственные споры

    Этот список типов конфликтов в организациях учитывает общую картину организации и ее составляющих. Другими словами, внутри организации есть более мелкие сети групп, которые часто полагаются друг на друга или используют навыки и обязанности друг друга.Когда между группами возникает недопонимание, непонимание или тотальный конфликт, решение может немного сбить с толку. Предполагая, что в обеих группах работают разные менеджеры, для каждого работодателя может быть критически важно принять участие и совместно работать над поиском решения.

    4. Межорганизационный конфликт

    Когда более крупная организация зависит от другой организации, еще есть место для споров. Здесь может возникнуть проблема конфликтующих культур и стилей групповой работы, которые могут повлиять на ожидания, трудовую этику, количество и качество.Этот тип конфликта может также включать спор между организацией и профсоюзом, представляющим ее сотрудников. В таких ситуациях более вероятно, что потребуются более официальные формы разрешения конфликта, которые могут включать или не включать юридическое представительство.

    Разрешение конфликтов на рабочем месте может вызывать стресс, и если вы начальник, принятие мер по улучшению эффективного общения на рабочем месте может стать одним из упреждающих шагов в сокращении будущих конфликтов под вашим контролем. Но если у вас уже есть конфликт, быстрое разрешение конфликта с сотрудниками имеет решающее значение, чтобы не нарастать напряженность и не прекращаться работа.

    Если вы в настоящее время сталкиваетесь с одним из этих типов конфликтов в организациях и нуждаетесь в нейтральной поддержке в его разрешении, свяжитесь с Pollack Peacebuilding Solutions сегодня, чтобы получить правильное руководство, адаптированное к вашим потребностям!

    11.2 Управление конфликтами — Организационное поведение

    Опишите, почему необходимо изучать разрешение конфликтов, «важные разговоры» и другие важные способы коммуникации в организациях.

    В тот момент, когда на шоссе выехали два автомобиля, возникла опасность аварии.Это верно не только для сети открытых дорог, но и для организации, где всего два сотрудника могут так же легко «разбиться» в каком-то конфликте.

    Независимо от размера бизнеса, конфликт будет естественной частью его существования. Поэтому, естественно, нам нужно понимать, как анализировать конфликт и управлять им, и быть готовыми к тем разговорам, которые приводят к разрешению конфликта. В противном случае конфликт может привести к тупиковой ситуации, которая подавит цель организации.

    Результаты обучения

    • Определить конфликт
    • Различать типы конфликтов
    • Определите этапы процесса конфликта
    • Обсудите правильное использование различных стилей управления конфликтами
    • Определите организационные источники конфликта

    Что такое конфликт?

    Слово «конфликт» обычно порождает образы гнева, драки и других уродливых мыслей, которые оставляют людей в синяках и избиениях. Конфликты на рабочем месте не редкость, и не всегда хорошо.Но и это не всегда плохо. Давайте немного поговорим о том, что такое конфликт и как мы к нему относимся.

    Конфликт — это восприятие, то есть он действительно существует только в том случае, если он признан сторонами, которые его переживают. Если Тереза ​​и Хайтор горячо обсуждают путь, по которому компания должна пойти, чтобы привлечь больше клиентов, но они спокойно уходят от разногласий и либо не думают снова о проблеме, либо думают, что проблема решена, тогда конфликта нет.Если Тереза ​​и Эйтор уйдут, чувствуя, что их идеи не были услышаны другим, что другой неправ, что другой должен прийти к более выгодной точке зрения. . . тогда существует конфликт.

    Положение Терезы и Хайтора можно рассматривать как соперничество, а не как конфликт. Некоторые люди используют термин «конкуренция» и «конфликт» как синонимы; однако, хотя термины похожи, они не совсем синонимы. Конкуренция — это соперничество между двумя группами или двумя людьми за результат, к которому они оба стремятся.В соревновании есть победитель и проигравший. Тереза ​​может захотеть привлечь больше клиентов с помощью прямой почтовой рассылки, а Эйтор, возможно, будет поддерживать телевизионную кампанию. Они могут конкурировать за ограниченный объем маркетингового бюджета, и если идея Хайтора будет вознаграждена, то он станет победителем конкурса. Тереза ​​проиграла. Они могут пожать руку после того, как это произошло, пожать плечами и продолжить соревнование в другой день.

    Конфликт — это когда два человека или группы не соглашаются друг с другом, и это несогласие вызывает трения.Одна сторона должна чувствовать, что точка зрения другой отрицательно повлияет на конечный результат. Тереза ​​может сильно относиться к кампаниям прямой почтовой рассылки, потому что она провела несколько с отличными результатами. Хайтор может подумать, что телевидение — лучший выход, потому что никто больше не читает свою почту — его просто выбрасывают! Каждому из них может казаться, что подход другого является пустой тратой маркетингового бюджета и что компания не получит от этого выгоды. Тереза ​​вмешается и помешает Эйтору достичь своей цели в телевизионной рекламе, и Эйтор сделает то же самое с Терезой.

    Конфликт может иметь разрушительные последствия для команды и организации. К недостаткам можно отнести:

    • Команды теряют внимание к общим целям
    • Победа затмевает любые другие цели группы
    • Суждение искажается
    • Отсутствует сотрудничество
    • У теряющих участников отсутствует мотивация для продолжения участия

    Но при правильном управлении конфликт может быть здоровым и пробуждать творческий потенциал, поскольку стороны пытаются прийти к консенсусу. Некоторые из преимуществ конфликта включают:

    • Высокая энергия
    • Фокус задачи
    • Сплоченность внутри группы
    • Обсуждение вопросов

    На протяжении многих лет было много конфликтов по поводу того, как конфликт рассматривается на рабочем месте.Так же, как наша концепция команд, наши концепции управления людьми и их мотивации, наши представления о стрессе на рабочем месте изменились по мере того, как мы узнали.

    Практический вопрос

    https://assessments.lumenlearning.com/assessments/13700

    Традиционный вид

    В начале нашего исследования менеджмента конфликт рассматривался как дисфункциональный результат, результат плохого общения и отсутствия доверия между коллегами. Конфликт ассоциировался с такими словами, как насилие и разрушение, и людей поощряли избегать его любой ценой.

    Так было вплоть до 1940-х годов, и, если подумать, это согласуется с тем, что, как мы думали, мы знали о том, что мотивировало людей, как они работали вместе, а также о структуре и контроле, которые, как мы думали, нам необходимы обеспечивают продуктивность. Поскольку мы считали все конфликты серьезными, мы стремились их искоренить, обычно обращаясь к лицу, вызвавшему их. После обращения группа и организация снова станут более продуктивными.

    Многие из нас по-прежнему придерживаются традиционной точки зрения — конфликт — это плохо, и нам нужно от него избавляться, — хотя сегодняшние свидетельства говорят нам, что это не так.

    Взгляд на человеческие отношения

    С конца 1940-х годов наши исследования организационного поведения показали, что конфликт не так уж и плох. Мы стали рассматривать это как естественное явление в группах, командах и организациях. Точка зрения человеческих отношений предполагала, что, поскольку конфликт неизбежен, мы должны научиться принимать его.

    Но они только начинали понимать, с этой точки зрения, что конфликт может улучшить работу группы. Эти взгляды доминировали в теории конфликта с конца 1940-х до середины 1970-х годов.

    Взгляд интеракционистов

    В интеракционистском взгляде на конфликт мы перешли от признания существования конфликта и его разрешения к пониманию того, что рабочая группа, которая была полностью гармоничной и сотрудничающей, склонна становиться статичной и не реагировать на потребности в изменениях и инновациях. Таким образом, эта точка зрения побуждала менеджеров поддерживать минимальный уровень конфликта, уровень, достаточный для сохранения творческой активности группы и ее движения вперед.

    Интеракционистская точка зрения актуальна и сегодня, поэтому мы будем придерживаться этой точки зрения, когда будем обсуждать конфликты.Мы знаем, что любой конфликт бывает и хорош, и плох, уместен и неуместен, и то, как мы оцениваем конфликт, будет зависеть от типа конфликта. Далее мы обсудим типы конфликтов.

    Типы конфликтов

    В литературе начинающие писатели узнают, что в литературе возникает множество различных конфликтов. Один может увидеть сюжет, описывающий сценарий «человек против человека», а другой — «человек против природы». Изучая конфликты на рабочем месте, можно увидеть, что существует четыре основных типа, и они не сильно отличаются от тех конфликтов, которые вы узнали из литературы для первокурсников, за исключением того, что все они связаны с конфликтами между людьми.Их:

    • Внутриличное
    • Межличностный
    • Внутригруппа
    • Интергрупп

    Внутриличностный конфликт

    Внутриличностный конфликт — это конфликт, переживаемый отдельным человеком, когда его или ее собственные цели, ценности или роли расходятся. Юрист может столкнуться с конфликтом ценностей, когда представляет обвиняемого, виновного в предъявленных ему обвинениях. Работник, чьей целью является получение степени MBA, может столкнуться с внутриличностным конфликтом, когда ему предлагают должность, требующую перевода в другое состояние.Или это может быть ролевой конфликт, когда работнику придется выбирать между ужином с клиентами или ужином с семьей.

    Межличностный конфликт

    Как вы могли догадаться, межличностный конфликт — это конфликт из-за различий в целях, ценностях и стилях между двумя или более людьми, которые должны взаимодействовать. Поскольку этот тип конфликта возникает между людьми, конфликты могут стать очень личными.

    Джобс против Скалли

    Apple — глобальный бренд; на самом деле, его охват настолько распространен, что вы, скорее всего, находитесь в одной комнате с хотя бы одним продуктом Apple.Однако не всегда он был таким сильным соперником на рынке.

    Когда продажи MacIntosh не оправдали ожиданий во время сезона праздничных покупок 1984 года, тогдашний генеральный директор Apple Джон Скалли потребовал, чтобы Стив Джобс был освобожден от должности вице-президента отдела MacIntosh. Подскажите межличностный конфликт. Поскольку Стив Джобс все еще был председателем совета директоров Apple, Скалли хотел, чтобы Джобс представлял Apple во внешнем мире без какого-либо влияния на внутренний бизнес. Стив Джобс узнал об этом и попытался склонить доску в свою пользу.Правление положило конец конфликту, когда оно проголосовало за план Скалли. В итоге Джобс ушел из компании, заявив, что назначение Скалли на должность генерального директора было худшей ошибкой, которую он когда-либо делал.

    Однако Джобс основал компанию NeXT (компания по разработке компьютерных платформ), и когда в 1997 году произошло слияние NeXT и Apple, Джобс вернул контроль над Apple в качестве ее генерального директора, где он оставался до ухода в отставку в 2011 году из-за проблем со здоровьем. Стив Джобс в значительной степени отвечал за возрождение Apple и превращение ее в одну из «большой четверки» технологий наряду с Google, Amazon и Facebook.

    Внутригрупповой конфликт

    Внутригрупповой конфликт — это конфликт внутри группы или команды, при котором участники конфликтуют из-за целей или процедур. Например, совет директоров может захотеть пойти на риск, чтобы запустить набор продуктов от имени своей организации, несмотря на разногласия между несколькими членами. Между ними возникает внутригрупповой конфликт, поскольку они спорят о плюсах и минусах подобного риска.

    Межгрупповой конфликт

    Межгрупповой конфликт — это конфликт между группами внутри и вне организации, которые расходятся во мнениях по различным вопросам.Конфликт также может возникать между двумя группами внутри одной организации, и это также будет считаться межгрупповым конфликтом.

    В рамках этих типов конфликтов можно столкнуться с горизонтальным конфликтом, который является конфликтом с другими людьми, находящимися на том же уровне, что и вы, или вертикальным конфликтом, который представляет собой конфликт с руководителем или подчиненным.

    Практический вопрос

    https://assessments.lumenlearning.com/assessments/13701

    Создание хороших конфликтов — трудная работа, и ее не всегда удается сделать правильно.Но организации, которые не поощряют инакомыслие, в современном мире не просуществуют долго. Сегодня компании изо всех сил стараются проводить встречи, на которых могут возникать разногласия, награждают людей, которые достаточно смелы, чтобы высказывать альтернативные точки зрения, и даже дают сотрудникам время для оценки и критики руководства.

    Конфликтный процесс

    Процесс конфликта, то есть процесс возникновения конфликта, можно разделить на пять этапов. Эти этапы:

    • Возможное противодействие или несовместимость
    • Познание и персонализация
    • Намерения
    • Поведение
    • Результаты

    Возможное противодействие или несовместимость

    Первым этапом конфликтного процесса является наличие условий, позволяющих возникнуть конфликту.Наличие этих условий не обязательно гарантирует возникновение конфликта. Но если конфликт действительно возникает, скорее всего, он из-за проблем, связанных с общением, структурой или личными переменными.

    • Связь. Конфликт может возникнуть из-за семантических проблем, недопонимания или шума в канале связи, который не был прояснен. Например, ваш новый менеджер Стив руководит проектом, а вы — в команде. Стив нечетко описывает цели команды, и когда вы приступаете к работе над своей частью проекта, Стив появляется на полпути, чтобы сказать вам, что вы делаете это неправильно.Это конфликт, вызванный общением.
    • Строение. Конфликт может возникнуть из-за структуры группы людей, которые должны работать вместе. Например, предположим, что вы продаете автомобили, и ваш коллега должен одобрить кредит всех людей, которые покупают у вас автомобиль. Если ваш коллега не одобряет ваших клиентов, значит, он стоит между вами и вашей комиссией, вашей хорошей оценкой эффективности и вашей зарплатой. Это структура, которая вызывает конфликты.
    • Персональные переменные. Конфликт может возникнуть, если два человека, которые работают вместе, просто не заботятся друг о друге. Возможно, вы работаете с мужчиной и считаете его ненадежным. Комментарии, которые он делал, то, как он смеется, то, как он говорит о своей жене и семье, — все это вас не вредит. Это личная переменная, способная вызвать конфликт.

    Познание и персонализация

    В последнем разделе мы говорили о том, что конфликт существует только в том случае, если он воспринимается как существующий.Если установлено, что существует потенциальное противостояние или несовместимость, и обе стороны это чувствуют, то конфликт развивается.

    Если у Джоан и ее нового менеджера, Митча, возникнут разногласия, они могут почувствовать это, но не будут затронуты им лично. Возможно, Джоан не беспокоит разногласие. Эта стадия завершается только тогда, когда обе стороны понимают, что назревает конфликт, и усваивают его как нечто, влияющее на них.

    Намерения

    Намерения возникают между восприятием и эмоциями людей и помогают тем, кто вовлечен в потенциальный конфликт, принять решение действовать определенным образом.

    Чтобы определить, как реагировать на утверждение или действие, необходимо вывести, что имел в виду другой человек. Многие конфликты обостряются из-за того, что одна сторона выводит неправильные намерения от другого человека. Существует пять различных способов реагирования на заявления или действия другой стороны.

    • Конкурирующие. Одна сторона стремится удовлетворить свои интересы независимо от влияния на другую сторону.
    • Сотрудничаем. Одна или обе стороны хотят полностью удовлетворить интересы всех сторон, вовлеченных в конфликт.
    • Избегать. Одна сторона выходит из конфликта или подавляет конфликт после его признания.
    • Жилой. Одна сторона стремится умиротворить оппонента после признания потенциального конфликта.
    • Компромисс. Каждая сторона конфликта стремится чем-то уступить для разрешения конфликта.

    Мы поговорим об этом немного подробнее в следующем разделе, когда будем использовать эти стили для управления конфликтами.

    Поведение

    Поведение — это стадия, на которой конфликт становится очевидным, поскольку он включает в себя заявления, действия и реакции сторон, вовлеченных в конфликт.Такое поведение может быть явными попытками заставить другую сторону раскрыть намерения, но у них есть качество стимула, которое отделяет их от стадии фактического намерения.

    Поведение — это актуальный динамический процесс взаимодействия. Возможно, Сторона А требует от Стороны Б, Сторона Б возражает, Сторона А угрожает и так далее. Интенсивность поведения падает по континууму, ориентированному на конфликт. Если интенсивность низкая, конфликт может быть просто незначительным недоразумением, а если интенсивность высока, конфликт может быть попыткой нанести вред или даже уничтожить другую сторону.

    Результаты

    Исход конфликта может быть функциональным или дисфункциональным:

    • Функциональные результаты возникают, когда конфликт носит конструктивный характер. Трудно вспомнить времена, когда люди не соглашаются и спорят, и результат получается каким-то хорошим. Но подумайте на мгновение о конфликте как о противоядии от группового мышления. Если члены группы хотят консенсуса, они обязаны согласиться со всеми до того, как будут рассмотрены все жизнеспособные альтернативы. Конфликт мешает этому случиться. Группа может быть близка к тому, чтобы договориться о чем-то, и один из участников высказывается, отстаивая другую точку зрения.Возникший конфликт может дать положительный результат.
    • Дисфункциональные исходы обычно более известны и понятны. Неконтролируемая оппозиция порождает недовольство, которое разрывает связи и в конечном итоге приводит к роспуску группы. Организации приходят к окончательной гибели чаще, чем вы думаете, в результате дисфункционального конфликта. Люди, которые ненавидят друг друга и не ладят, не могут принимать решения, чтобы хорошо управлять компанией.

    Практический вопрос

    https: // оценки.lumenlearning.com/assessments/13702

    Урегулирование конфликтов в современном деловом мире просто необходимо. Далее мы посмотрим, как это делается.

    Стили управления конфликтами

    Мы говорили ранее о стадии конфликта «намерений», когда обсуждали, как конфликт развивается. На этапе намерений обсуждается, как каждый участник конфликта интерпретирует заявления и действия другого участника конфликта, а затем реакцию, которую они дают. Эти реакции являются основой для управления конфликтом.

    Управляете ли вы конфликтом двух подчиненных или вовлечены в разгар своего собственного конфликта, вы делаете выбор, как управлять конфликтом, взвешивая важность цели и важность отношений в вопросах.

    Рисунок 1. Пять основных стилей управления конфликтами

    Каждый человек привносит в партию свой собственный врожденный стиль управления конфликтами. Все они правильные или все неправильные? Давайте еще раз посмотрим на ситуацию Терезы и Хайтора: им поручено привлекать новых клиентов в свой бизнес.Тереза ​​хочет использовать прямую почтовую рассылку, чтобы привлечь внимание к предложениям своей компании, а Heitor хочет продолжить дорогостоящую рекламную кампанию на телевидении. Тереза ​​думает, что Хайтор тратит деньги, выставляя сообщение для нецелевой аудитории зрителей, а Эйтор думает, что Тереза ​​зря тратит доллары, рассылая что-то, что будет выброшено в мусорное ведро.

    Стиль избегания разрешения конфликтов — это стиль, при котором один мало заботится о своей конечной цели и мало заботится о своих отношениях с другим.В этой ситуации Хайтор может избегать любых разговоров с Терезой, не желая начинать какие-либо драки. Он просто не такой парень. Но ни его идея, ни ее идея не претворяются в жизнь, и компания не достигает своих целей. Конфликт никуда не делся, и работа просто не выполняется.

    Приспосабливающийся стиль разрешения конфликтов — это когда одна сторона сосредотачивается на потребностях другой, а не на важности цели. Если бы Хайтор был одним из тех, кто принял такой покладистый стиль, он мог бы смотреть на Терезу как на ценного командного игрока, которому действительно нужен перерыв после пары тяжелых месяцев.Не задумываясь о цели и результатах, которых ожидает компания, он говорит Терезе продолжить программу прямой почтовой рассылки.

    Конкурирующий стиль разрешения конфликтов определяется тем, что одна сторона продвигается вперед со своей миссией и целями, не заботясь о другой стороне в конфликте. Если бы Тереза ​​приняла конкурирующий стиль разрешения конфликтов, она могла бы продвинуться вперед с планом использования прямой почтовой рассылки и игнорировать все, что связано с предложением Хейтора. Она рассказывала о своей идее их боссу, воплощала в жизнь любые возражения Хайтора и сразу же игнорировала их.Как вы могли догадаться, такой подход может в будущем обострить другие конфликты!

    Прямо в середине рисунка 1 находится компромиссный стиль управления конфликтами. Здесь проявляется умеренная забота о других и умеренная забота о конечной цели, а основное внимание уделяется достижению разумной золотой середины, на которой все стороны могут быть счастливы. Для Хайтора и Терезы это может означать совместное решение, согласно которому они направляют половину своих маркетинговых средств на прямую почтовую рассылку, которую хочет проводить Тереза, а другую половину — на телевизионные ролики, которые хочет делать Хайтор.Ни одна из сторон не получила в точности то, что он или она хотели, но ни одна из сторон полностью не удовлетворена резолюцией.

    Наконец, стиль сотрудничества — это стиль, в котором большое внимание уделяется отношениям и высокому интересу к достижению своей собственной цели. Те, кто придерживается стиля сотрудничества, стараются выложить все конфликты на стол, проанализировать их и открыто обсудить со всеми сторонами. Они ищут наилучшее возможное решение: победу для каждой стороны в конфликте. В этой ситуации Хайтор и Тереза ​​садились и смотрели на возможный коэффициент конверсии каждой из запланированных ими маркетинговых кампаний.Возможно, они обнаружат, что третий вариант — онлайн-реклама — обеспечит более целевую аудиторию по сниженной цене. Благодаря этому новому варианту, от которого могут отказаться обе стороны, конфликт разрешен, и обе стороны чувствуют, что цель компании будет достигнута.

    Для Терезы и Хейтора условия были подходящими для совместного стиля разрешения конфликтов, но легко увидеть, насколько другой стиль мог бы быть более подходящим, если бы ситуация была иной.

    Практический вопрос

    https: // оценки.lumenlearning.com/assessments/13703

    Итак, теперь мы понимаем, что такое конфликт, как он развивается и как реагировать. Мы готовы столкнуться с конфликтом, когда его обнаружим! Но… где мы его найдем? Где в организации таятся конфликты?

    Источники конфликтов в организации

    Конфликты личностей усложняют работу. Когда вы не в офисе, вы можете выбирать, с кем проводить время, но в течение рабочего дня состав персонажей выбирается за вас. Если организация хочет нанять людей, которые соответствуют корпоративной культуре, велики шансы, что вы поладите с большинством из них! Однако вполне вероятно, что найдется хотя бы один коллега, с которым вы не ладите на 100 процентов.

    Организационные источники конфликта — это те события или факторы, которые приводят к различию целей. Конфликты личностей, какими бы раздражающими они ни были, на самом деле не считаются организационным источником конфликта. Они могут быть самой неприятной частью вашего дня и, конечно же, это то, за чем организациям нужно следить, если они мешают повседневной работе, но эти организационные источники порождают гораздо более серьезные проблемы. Эти источники

    • Несовместимость и дифференциация целей
    • Взаимозависимость
    • Неопределенность и нехватка ресурсов
    • Системы вознаграждений

    Несовместимость и дифференциация целей

    Организационные источники конфликта возникают, когда отделы различаются по целям.Например, группу исследований и разработок в компании, производящей электронику, можно поручить придумать лучшую новую, беспроигрышную идею для электроники индивидуального использования — то, что потребители не знали, что им нужно. Команда R&D могла бы придумать что-нибудь фантастическое, с множеством наворотов, которые потребитель найдет для себя наилучшим образом.

    Затем производственная группа собирается вместе, чтобы взглянуть на этот новый дизайн. Им сказали, что это нравится руководству и что им нужно построить его наиболее экономичными способами.Они начинают вносить коррективы в конструкцию, экономя деньги за счет использования менее дорогих материалов, чем рекомендовано командой R&D. Возникает конфликт.

    Несовместимость и дифференциация целей — довольно частое явление. Производственная группа не согласна с исследованиями и разработками. Отдел продаж чувствует, что юридический отдел мешает им подписывать сделки. Подразделения внутри организации чувствуют, что работают с разными целями, хотя оба работают, исходя из предположения, что их выбор лучше всего подходит для компании.

    Взаимозависимость

    Взаимозависимость описывает степень, в которой сотрудники полагаются на других сотрудников при выполнении своей работы. Если бы у всех людей были независимые цели, не влияющие друг на друга, все было бы хорошо. Во многих организациях дело обстоит иначе.

    Например, отдел коммуникаций отвечает за составление тезисов, которые помогают их непосредственным сотрудникам решать вопросы клиентов. Поскольку отдел коммуникаций оборудован для предоставления четких инструкций, но не обязательно является экспертом в предметной области, ему приходится ждать, пока инженеры не предоставят подробные сведения о продукте, которые важны для окончательного сообщения.Если эти детали не предоставлены, отдел коммуникаций не сможет достичь своей цели по своевременному изложению этих высказываний, чтобы их непосредственный персонал мог ответить на вопросы.

    То же самое относится и к сборочным конвейерам, работающим в первую, вторую и третью смены. Одна смена начинается там, где заканчивается другая. Все три группы должны придерживаться одинаковых стандартов работы, производственных показателей и уборки. Если одна команда отклоняется от этих стандартов, это создает конфликт с двумя другими группами.

    Неопределенность и нехватка ресурсов

    Изменить. Мы говорили об этом как об источнике стресса, и мы собираемся поговорить об этом здесь как об организационном источнике конфликта. Неопределенность мешает менеджерам определять четкие направления, а отсутствие четкого направления ведет к конфликту.

    Нехватка ресурсов также ведет к конфликту. Если материалов и принадлежностей на каждого работника не хватит, то те, у кого есть ресурсы, и те, у кого их нет, скорее всего, будут в конфликте.По мере того, как ресурсы истощаются, и организации приходится обходиться меньшим, отделы будут конкурировать за эти ресурсы. Например, если бюджеты ограничены, отдел маркетинга может решить, что они могут извлечь максимальную пользу из этих долларов, зарабатывая новых клиентов. Команда разработчиков может чувствовать, что они могут извлечь выгоду из долларов, производя больше продуктов для продажи. Конфликт возникает из-за нехватки ресурсов.

    Система вознаграждений

    Система вознаграждений организации может быть источником конфликта, особенно если организация создает беспроигрышную среду для вознаграждения сотрудников.

    Например, организация может установить стандарт, согласно которому только определенный процент сотрудников может достичь высшего ранга по надбавкам и бонусам. Этот стандарт, не редкость, создает серьезную конкуренцию среди сотрудников. Подобная конкуренция часто приводит к конфликтам.

    Другие формы вознаграждений, которые могут спровоцировать конфликт, включают награды «Работник месяца» или другие крупные награды, присуждаемые на конкурсной основе.

    Конфликт может возникать между двумя сотрудниками, между командой сотрудников или между отделами организации, вызванный самими сотрудниками, группами или организациями.Теперь, когда мы понимаем конфликт, мы готовы приступить к переговорам. Это отличается от конфликта, но легко увидеть, как некоторые из навыков, которые человек использует, чтобы быть отличным переговорщиком, вырваны из разрешения конфликта.

    Практический вопрос

    https://assessments.lumenlearning.com/assessments/13704


    Лицензионный контент CC, оригинал

    • Управление конфликтами. Автор: Freedom Learning Group. Предоставлено: Lumen Learning. Лицензия: CC BY: Attribution
    • Упражнение: Стили управления конфликтами.Автор: Freedom Learning Group. Предоставлено: Lumen Learning. Находится по адресу: https://lumenlearning.h5p.com/content/12787165074178. Лицензия: CC BY: Attribution
    • Изображение: Пять основных стилей управления конфликтами. Предоставлено: Lumen Learning. Лицензия: CC BY: Attribution
      Практика: Управление конфликтами. Автор: Барбара Эгель. Предоставлено: Lumen Learning. Лицензия: CC BY: Attribution

    Лицензионный контент CC, особая атрибуция

    • Без названия.Автор: Мохамед Хасан. Предоставлено: Pixabay. Находится по адресу: https://pixabay.com/vectors/sil Silhouette-relationship-conflict-3141264/. Лицензия: CC0: Права не защищены. Условия лицензии: Лицензия Pixabay
    • Ноутбук. Автор: rawpixel. Предоставлено: Pixabay. Находится по адресу: https://pixabay.com/photos/laptop-computer-technology-monitor-31
    • /.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.