Что стимулирует людей работать наиболее эффективно

Сегодня ни для кого уже не секрет, что у каждого человека сугубо свои «красные кнопки» мотивации. Как же их определить?

В одной статье я прочитала интересный ответ на этот вопрос. «Никак» — утверждает автор и призывает действовать методом проб и ошибок, используя разные виды и способы мотивации по отношению к каждому сотруднику. Неплохой, конечно, метод, но очень долгий.

А почему бы просто не спросить об этом у самого человека?! Думаете, не скажет? Если спросить прямо в лоб – не скажет, но если поставить вопрос немного по-другому: что, по-вашему, стимулирует людей работать лучше? Порассуждать за других мы все, как правило, очень даже любим.

Достаточно вставить данный вопрос в любой тест, например, перед очередной летучкой. Объяснив это тем, что короткое упражнение поможет им отключиться от текущих рабочих проблем, снять усталость. Тот, кто даст больше всего ответов за определенное время (20-25 сек. на один вопрос), получит приз.

Вопросы, например, могут быть следующими:

• Что вам нравится делать больше всего?
• Чем отличается собрание от работы?
• Что стимулирует людей работать с полной отдачей?
• Что общего между клубникой и чесноком?
• Каким должен быть идеальный клиент?

Ответы необходимо проанализировать с точки зрения возможностей и опасностей для управления, адаптировать к специфике деятельности компании, корпоративной культуре и т.д.

Это даст возможность:

• Выстроить систему ситуационного руководства.
• Использовать информацию при постановке целей.
• Подготовиться к делегированию задач.
• Заложить основу для хорошей мотивации сотрудников.

А теперь рассмотрим некоторые варианты ответов и проанализируем их.

ИНТЕРПРЕТАЦИЯ ОТВЕТОВ НА ВОПРОС:
«Что стимулирует людей работать с полной отдачей?»

Высокая зарплата, творческая работа, ориентация на результат, карьерный рост, неавторитарный стиль управления.

«Высокая зарплата» Материальный фактор имеет большое значение, сотрудник управляется деньгами. Привязав результаты работы к вознаграждению, можно добиться высокой эффективности труда. НО материальный фактор за 2-3 месяца превращается из «дара» в «право» получать компенсацию. Поэтому необходимо использовать нематериальные мотиваторы.

«Ориентация на результат» Главный мотиватор – сам факт достижения цели. Редкое и ценное качество: таких людей не более 20%. Им необходимо ставить задачи, руководствуясь SMART- критериями, это обеспечит их эффективность.

«Карьерный рост» Заинтересованность в перспективе развития, следовательно необходимо планировать карьеру такого сотрудника. Иначе можно прогнозировать потерю его эффективности и поиск другого места.

«Неавторитарный стиль управления» Отрицание в ответе демонстрирует еще одну закономерность: так называемое избегание – точки особой значимости, связанной с негативным опытом.

Работник не приемлет стиль руководства, который исключает творческий подход. Ставя цель, необходимо четко определять ожидаемый результат, а поиск способов его достижения оставить на усмотрение сотрудника

ВЫВОД: сотрудник может быть руководителем группы или проекта, во всяком случае, такая перспектива (при наличии должных компетенций) вполне обоснована.

Одобрение, давление, вознаграждение, карьерный рост.

«Одобрение, давление» Классический вариант внешней референции. С этим сотрудником руководителю стоит постоянно «держать руку на пульсе».

«Карьерный рост» Есть риск, что, став руководителем, такой сотрудник будет проецировать на работников свои представления о мотивации и реализовывать соответствующий стиль управления (авторитарный), с которым не согласятся творческие личности.

ВЫВОД: сотрудник может быть эффективен в подразделениях, где необходимо держать людей «в тонусе», осуществлять периодический контроль.

Достойная зарплата, командный дух, понимание общих целей, четкая постановка задач.

«Достойная зарплата» Ответ свидетельствует о негативном опыте. Стоит обсудить вопрос о вознаграждении и убедиться в том, что сотрудник считает нынешнюю зарплату приемлемой. Риск заключается в том, что представления работника и руководства о «приемлемости» могут не совпадать. Если согласование невозможно, сотрудник уволится.

«Командный дух» Сотруднику важно вписаться в коллектив, который он воспринимает как команду (общие цели, взаимопонимание, взаимопомощь). Вероятно, в данном случае хороший коллектив «компенсирует хорошую зарплату.»

«Понимание общих целей» , «четкая постановка задач» Два схожих ответа говорят о высокой значимости этого фактора. Согласно SMART-критериям, конкретность, значимость задачи, ее связь с целью более высокого уровня повысит эффективность личности.

ВЫВОД: постановка задач по SMART-критериям позволит реализовать нематериальную мотивацию. Работа в дружном коллективе будет положительно влиять на эффективность работы, однако вопрос о зарплате стоит обсудить как можно быстрее. Так же, как и в первом случае, сотрудник готов руководить. На бессознательном уровне он понимает, что успешное управление персоналом зависит от того, как ставятся цели и задачи.

Следовательно, проецируя свои представления о мотивации на подчиненных, он будет воспитывать у них ориентацию на результат, что важно для эффективной работы всей организации.

Две аксиомы руководителя

Аксиома 1. Руководитель стремится создать такие условия, чтобы каждый сотрудник работал с полной отдачей в соответствии со своими профессиональными и личностными качествами. Эта аксиома необходима для того, чтобы исключить ситуацию, когда двое работают как 2,5 (то есть «и за себя, и за того парня»), а один в полсилы.

Аксиома 2. Руководитель стремится согласовать цели отдельной личности (сотрудника) и цели организации, то есть сделать так, чтобы система мотивации, постановки целей, контроля и оценки строилась по следующему принципу: при достижении целей организации достигаются цели отдельных личностей.

Рассмотрим необходимость второй аксиомы подробнее. Допустим, у компании есть свои цели. У личности тоже есть свои цели, и поэтому она идет работать в эту организацию. Организация (ее руководитель) может исходить из следующего принципа: «Какая мне разница, что там хочет эта личность, мне нужно задачи решать». Подход: «Иди и делай, не нравится — до свиданья!». Будет ли такой подход давать хорошие результаты, будет ли 1 + 1 + 1 > 3? Да, такие ситуации известны. Однако в длительной перспективе возникает опасность потерять амбициозных сотрудников и остаться с группой одних лишь исполнителей.

Можно исходить из противоположного принципа: «У меня такие хорошие сотрудники, мы с ними живем, как одна семья, бог с ними с целями, зачем они вообще?». Подход: «Сделаю так, чтобы мои люди были довольны, результат будет». Этот подход также может быть эффективным, но до тех пор, пока компания совсем маленькая. Стоит коллективу перевалить за 20-25 человек, и управлять конфликтами, поддерживая отношения дружбы и сотрудничества, станет значительно сложнее.

Поэтому эффективному руководителю в достижении целей необходимо руководствоваться так называемой концепцией согласования и учитывать интересы как организации в целом, так и отдельной личности. Принцип эффективного руководителя: «При достижении целей организации достигаются цели отдельных личностей». Подход: «Вы мне результат, я — реализацию вашей личной мотивации».

Посмотрим, можно ли это реализовать на практике. Вспомним о законе Парето. Применительно к управлению персоналом этот закон гласит: существует 20 процентов сотрудников, которые влияют на 80 процентов результата. Вот эти-то 20 процентов и необходимо согласовать в первую очередь. Потому, что, если эти 20 процентов не почувствуют, что при достижении целей организации достигаются их личные цели, они будут работать хуже (терять мотивацию). Таким образом, задача минимум-согласовать 20 процентов сотрудников. Согласитесь, не так и много. Но это даст ощутимые результаты организации и заставит остальных сотрудников стремиться попасть в эту двадцатку.

Чтобы реализовать концепцию согласования, руководителю необходимо знать мотивы личности. Как их выявить, как проанализировать и как использовать в системе поощрений? Поговорим о мотивации и будем использовать наши знания о правилах постановки «правильных» целей и делегировании*.

* -О том, как правильно ставить цели и делегировать задачи, читайте в №1-2, 2005.

Как узнать, какие условия работы необходимы сотруднику, чтобы он работал с полной отдачей? «Спросить!» — скажете вы и будете абсолютно правы.

Сложность в том, что спрашивать в открытую рискованно. Представьте себе: руководитель отдела продаж вызывает своего сотрудника и спрашивает: «Скажи мне честно, Игорь, что тебе нужно для работы с полной отдачей?» Пофантазируем над ощущениями Игоря. Первая мысль: «Что-то не так. чем-то недоволен. » Вторая мысль: «Отвечать надо, а что?» Третья: «Сейчас что-нибудь попрошу, это даст, а остальное уже нет. » Вспомним теперь и о руководителе. Например, он получил от сотрудника такой ответ: «Денег в два раза больше, должность директора по маркетингу, свободу в принятии решений и вашего личного помощника в подчинение. » Давать или как?

А теперь серьезно. Ответить на вопрос, что необходимо для работы с полной отдачей, человеку, говоря о себе, трудно. Еще труднее руководителю, получив искренний ответ, отказать в реализации высказанных ожиданий. Вместо мотивации легко получить обратный эффект и заявление об уходе.

Очевидно, нужно использовать другие методы. Например, метод проективных вопросов**. С его помощью можно быстро получить ответ на желаемый вопрос. Условия его применения просты: необходимо задать открытый вопрос (вопрос, предполагающий развернутый ответ) не о самом работнике, а о людях вообще и дать ограниченное время на ответ (не более 20-25 секунд).

** Более подробно о методе проективных вопросов читайте в №9, 2004.

Спросите сотрудника «Что стимулирует людей работать с полной отдачей?», дайте ограниченное время на ответ и вы получите его условия работы с полной отдачей. Ваша задача — получить как можно больше ответов на этот вопрос, потому что каждый из этих ответов является бесценной информацией для принятия решений и инструментом управления этим сотрудником.

Поместите интересующий вопрос в список вопросов любого теста, даже игрового, и сделайте так, чтобы опрашиваемые не догадались о цели и предмете опроса. Например, проведите опрос перед очередной летучкой. Объясните людям, что это короткое упражнение поможет им отключиться от текущих рабочих проблем, снять усталость, подготовить психику к другому виду активности. Задайте участникам вопросы и скажите, что тот, кто даст больше всего ответов, победит в соревновании (можете даже учредить небольшой приз за победу).

Перед руководителем отдела продаж крупной торговой компании была поставлена задача улучшить результаты работы его подразделения. Для этого руководитель решил выяснить мотивацию сотрудников. Перед очередным отчетным собранием он попросил участников ответить в письменной форме на несколько вопросов:

1. Что вам нравится делать больше всего?
2. Чем отличается собрание от работы?
3. Что стимулирует людей работать с полной отдачей?
4. Что общего между клубникой и чесноком?
5. Каким должен быть идеальный клиент?

Он произносил каждый вопрос вслух и давал на ответ 20 секунд. Тому сотруднику, который даст наибольшее количество ответов, руководитель пообещал вручить приз. Призом оказались 12 чупа-чупсов (по количеству участников собрания). Карамельки на палочках были торжественно вынесены на блюде победителю. Он, конечно, со всеми поделился. Все смеялись, ели чупа-чупсы, собрание прошло весело и в два раза быстрее.

Предположим, вы получили ответы. Теперь их нужно проанализировать с точки зрения возможностей и опасностей для управления, адаптировать к специфике деятельности компании, атмосфере в коллективе, корпоративной культуре, вашей личности как руководителя, должностям и функциям сотрудников. Дополнив этот анализ знанием личностных и профессиональных качеств работников, их предыдущего опыта и анкетных данных, вы сможете: выстроить систему ситуационного руководства, использовать полученные знания при постановке целей, подготовиться к коммуникации при делегировании задач, заложить основу для реализации концепции согласования.

Итак, систематизируем ответы и выделим наиболее важные для руководителя закономерности.

Прежде всего обратите внимание на то, какое количество ответов на вопросы дали ваши сотрудники. Если они успели за 20 секунд дать от трех до пяти ответов, это говорит об их высокой стрессоустойчивости и способности быстро формулировать свои мысли в условиях жесткого ограничения времени.

Далее посмотрите, какие ответы содержат материальный фактор мотивации, а какие только нематериальные факторы мотивации. Как можно использовать эту информацию, покажем на примере. Допустим, на вопрос «Что стимулирует людей работать с полной отдачей?» один сотрудник отвечает так:

• Надежная компания
• Хороший коллектив
• Комфортные условия работы
• Месторасположение

Попробуем предположить, что за люди могли дать такие ответы и где они работают. Первый вариант: женщина, 35-45 лет, бухгалтерия или секретариат, в семье не главный добытчик, перспективы роста не так важны, предпочитает спокойствие, стабильность и комфорт, приятный (похожий на нее) коллектив и офис рядом с домом.

Второй вариант: молодой и амбициозный выпускник престижного учебного заведения, главное, что интересует — возможность проявить себя, видеть перспективу карьерного и профессионального роста, необходим коллектив из подобных ему молодых, веселых людей, область деятельности должна быть связана с креативом (PR, реклама, маркетинг или тому подобное). Деньги тоже достаточно важны.

Каковы сильные и слабые стороны обоих сотрудников? Предположим, что в первом случае все желаемое уже реальность. Отсутствие среди приоритетов таких факторов, как деньги, карьерный рост, самовыражение, интересная работа, дает руководителю гарантии, что сотрудник будет долго и успешно заниматься рутинной работой, не создавая особых проблем. Если при этом профессионализм сотрудника полностью соответствует занимаемой должности, создайте требуемые условия, и вопрос о заработной плате не будет подниматься чаще одного раза в два года.

Второй случай практически противоположен. Сотруднику в первую очередь необходима перспектива и развитие, причем быстро. Наличие среди мотиваторов материального фактора, как ни странно, радует: коммерческая организация ориентирована именно на таких людей. Управляемость деньгами дает компании возможность, привязав материальное вознаграждение к результатам работы, достигать максимальной эффективности этого исполнителя.

Если в первом случае повышение зарплаты не гарантирует работы сотрудника с полной отдачей, то во втором случае, в зависимости от ситуации, руководитель может решать, какой инструмент использовать — материальный или нематериальный: создавать «веселую» атмосферу, показывать перспективу роста, поручать креативные задачи или повышать заработную плату. Значимость материального фактора мотивации позволяет использовать его как универсальный заменитель других мотиваторов (нематериальных).

Обратите внимание: первый вариант ответов не означает, что сотрудник готов работать бесплатно. У него есть очень четкие представления о том, сколько надо платить, чтобы он вообще вышел на работу. Отличие первого сотрудника от второго заключается в том, что материальный фактор не обеспечит работу с полной отдачей.

И последнее. Одним из важных нематериальных факторов мотивации является потребность во внешней оценке. Выделите ответы, которые содержат такую потребность, и ответы, которые не содержат ее.

Во-первых, потребность во внешней оценке может выражаться в необходимости признания со стороны руководителя (ответы, содержащие такие слова, как «одобрение», «признание», «похвала»). Этих сотрудников необходимо поддерживать, хвалить и быть осторожными в критике. Отсутствие позитива со стороны руководителя снижает их эффективность. Они теряются и не знают, хорошо ли выполняют свою работу.

Во-вторых, потребность во внешней оценке может выражаться в необходимости контроля (слова «контроль», «давление», «жесткий руководитель», «оценка»). Таким сотрудникам требуется периодический контроль, давление. Это поддерживает их «в тонусе», стимулирует работать с полной отдачей. Отсутствие давления снижает активность, расслабляет и создает зону «комфорта», из которой сложно выходить самостоятельно.

Сотрудники, в ответах которых вы обнаружите потребность во внешней оценке (признании или контроле),-это люди с внешней референцией. Их необходимо периодически поощрять и (или) контролировать в зависимости от ситуации, так как именно этот нематериальный фактор может стимулировать сотрудника работать наиболее эффективно.

Внутренняя референция проявляется в ответах на проективный вопрос не так очевидно, но склонность к данному типу личности можно предположить уже по отсутствию слов, связанных с оценкой. Люди с внутренней референцией «сами чувствуют (знают), что сделали работу хорошо». Они любят принимать решения сами, без советчиков, они меньше нуждаются в признании извне. Разница в том, что похвала для сотрудника с внутренней референцией не обеспечит руководителю его максимальную эффективность. Здесь нужно использовать другие мотиваторы (например, показать перспективу карьерного роста и развития нашему креативному сотруднику из примера выше).

Итак, мы показали один из способов узнать, какие условия необходимы сотрудникам для работы с полной отдачей. Как действовать руководителю, принимать решения и осуществить концепцию согласования, мы расскажем в следующем номере журнала.

Всем известно, что персонал стоит мотивировать. Для чего? Для того чтобы достигать более высоких показателей в работе организации. Представьте себе, у вас есть три сотрудника, а результат они дают как 18. Неплохо, да? Пусть будет не 18, скажете вы, пусть четыре, но как? Давайте поговорим, как этого можно достичь.

Мини-тренинг по интерпретации ответов на вопрос:

«Что стимулирует людей работать с полной отдачей?»

Сотрудников с внешней референцией необходимо периодически поощрять (контролировать), в то время как сотрудники с внутренней референцией не нуждаются в поддержке извне

Даны три варианта ответов сотрудников:

• творческая задача
• результат
• карьерный рост
• не авторитарный руководитель

• вознаграждение
• рост статуса
• карьерный рост
• давление

3. Нормальная з/п

• понимание общих целей
• командный дух
• четкая постановка задач

1. Проанализируйте ответы сотрудников с точки зрения возможностей и опасностей для управления.
2. Кого бы из них вы взяли к себе на работу, а кого нет? Почему?
3. Представьте себя на месте руководителя этих людей. Какую стратегию управления и мотивации вы бы избрали?

Ответы на эти вопросы будут даны в следующем номере журнала.

. Что стимулирует людей работать более эффективно? интерес и деньги
2. Что нравится людям в работе? увлекательный процесс и когда виден результат
3. Почему человек выбирает ту или иную профессию? в зависимости от склада ума, творческих способностей и характера
4. Что может побудить человека уволиться? обида, не возможность реализовать свои способности, остутствие признания способностей
5. Какой коллектив работает наиболее продуктивно? когда общая цель
6. Какие качества характера наиболее значимы для успешного общения с людьми? коммуникабельность, простота
7. Зачем люди стремятся сделать карьеру? нет других приоритетов в жизни, бабла заработать, признание в обществе, опять же.

Nifrid: Что стимулирует людей работать более эффективно?

Alexandr A. Osipkin: 1. Что стимулирует людей работать более эффективно?
Заработная плата, отношения с сотрудниками, интерес и разнообразие в работе, поощрения. + чувство, что твою работу ценят и она необходима.
2. Что нравится людям в работе?
Я думаю в каждой сфере своё.
3. Почему человек выбирает ту или иную профессию?
На самом деле, у меня всё как-то пошло само собой, а теперь в данной сфере я себя считаю специалистом, и не хочется бросать начатое.
4. Что может побудить человека уволиться?
В порядке убывания:
Пропал интерес к работе
Чувство, что твою работу не ценят
Низкий уровень з.п.
Однообразие работы
Отношения с руководством и сотрудниками
5. Какой коллектив работает наиболее продуктивно?
Сплочённый, в котором дружеские отношения даже между руководством и подчинёнными. Но каждый сотрудник должен стремится работать, при чём не ради денег, а ради цели. Не должно быть ни одного лентяя или бездельника, он ухудшает настрой.
6. Какие качества характера наиболее значимы для успешного общения с людьми?
Сложно судить, всё зависит от занимаемой должности и круга обязанностей.
7. Зачем люди стремятся сделать карьеру?
Для самоутверждения и денег

что сегодня заставляет работать с полной отдачей?

Умение мотивировать персонал в сегодняшних условиях, когда каждый руководитель мечтает о том, чтобы трое специалистов работали, как пятеро, будет тем индикатором, который позволит компаниям найти и реализовать новые возможности для рывка. Как быстро и достоверно определить основные мотивационные ожидания сотрудников, и как эффективно использовать их в современных условиях экономической нестабильности?

Получаем информацию Узнать, что необходимо сделать для того, чтобы сотрудник работал с полной отдачей можно, например, с помощью метода проективных вопросов. Он поможет провести экспресс-диагностику и быстро получить ответ на желаемый вопрос. Условия применения этого метода просты:

• необходимо задать открытый вопрос (предполагающий развернутый ответ) не о самом работнике, а о людях вообще, без какой-либо конкретизации;
• дать ограниченное время на ответ (не более 20–25 секунд).

Спросите сотрудника, например, «что сегодня стимулирует людей работать эффективно, с полной отдачей?», дайте ограниченное время на ответы (ответов должно быть как можно больше — минимум три, лучше пять), и вы получите его условия работы с полной отдачей. Опрос можно проводить как в письменной, так и в устной форме.

Письменный опрос — проще и быстрее. Достаточно поместить интересующий вопрос в любой тест, даже игровой. В идеале опрашиваемый не должен догадаться о цели и предмете опроса. Например, проведите тестирование перед очередной летучкой, собранием, тренингом. Объясните людям, что это короткое упражнение поможет им отключиться от текущих рабочих проблем, снять усталость, подготовиться к другому виду деятельности.

Сколько спрашивать?

Количество вопросов зависит от целей исследования. До недавнего времени и один вопрос позволял получить информацию, необходимую для построения системы эффективного ситуационного руководства сотрудником. Но теперь ситуация изменилась. Сейчас нужны более тонкие уровни мотивации и более детальное описание и понимание ожиданий сотрудника. Нужно нечто, что позволит собрать из кусочков мотивационный пазл его образа и оценить возможности и опасности ситуации, выбрать реальные на сегодняшний день способы управления его эффективностью. Практика проведения подобных диагностик свидетельствует о том, что пять правильных вопросов позволяют решить данную задачу. Последовательность этих вопросов можно назвать моделью START.

В модели START каждый вопрос раскрывает определенный срез основных ожиданий сотрудника, позволяющих сформировать представления о том, что будет его мотивировать и что будет демотивировать и/или уже демотивирует. Конечно, полученная информация может являться только началом глубокого исследования системы личностных мотиваторов — отсюда и название модели (Прим. — Мотиваторы личности называют также картой мотиваторов). Тем не менее, собрать мотивационный пазл в первом приближении она позволяет. Для того чтобы разобраться, как модель работает, остановимся на каждом из пяти вопросов подробнее.

Диагностика мотиваторов по модели вопросов START

1. S — STOP / Стоп

Что вам больше всего нравится в компании, в вашей работе?

Из ответа становится понятно, что сотрудник ценит в компании и/или в своей работе больше всего. В современных условиях подобная информация может оказаться даже более ценной, чем знание об ожиданиях сотрудника. Дело в том, что в период кризисов и перемен чувство психологической безопасности и минимальной стабильности мы можем обеспечить не тем, что расскажем сотруднику об изменениях, предстоящих в ближайшее время (именно это его и пугает), а дадим гарантии, что что-то важное для него останется неизменным. Эффект такой мотивации — создание ощущения минимальной психологической безопасности, без которого ни о какой эффективной работе речи быть не может.

2. T — Task / Задача Что сегодня стимулирует людей работать наиболее эффективно?

Ответы дадут представления об ожиданиях сотрудника и условиях его работы с полной отдачей. Наша задача — обеспечить реализацию этих условий. Сравнение ответов на вопросы Stop и Task позволит определить, в какой степени ожидания сотрудника реализованы в настоящее время, и, следовательно, оценить насколько эффективно он сейчас работает.

3. А — Аction / Действие Каким должен быть хороший сотрудник?

Ответы дадут информацию о том, какие действия сотрудник считает «правильными». Если это не те поведения и компетенции, которые нужны компании для успешной, эффективной работы сегодня, — стоит работать над изменением его представлений. Кроме того, сравнивая ответы на данный вопрос с ключевыми компетенциями компании (если они разработаны), можно оценить, насколько эффективно система компетенций внедрена в компании, насколько сотрудники пользуются ею и верят в нее. Если ответы о «хорошем» сотруднике не совпадают с индикаторами поведений, описывающими проявления компетенций, можно предположить, что систему не удалось донести до персонала организации.

4. R — Role / Роль Идеальный руководитель, какой он?

Ответы содержат информацию о том, какой образ руководителя, стиль управления хочет видеть сотрудник. Данная информация принципиальна, так как в современных условиях образ Лидера является сильнейшим фактором нематериальной мотивации персонала.

5. T — Team / Команда Перечислите характеристики успешного коллектива

Ответы дадут информацию об отношениях в коллективе, которые будут способствовать эффективной работе сотрудника. Это также является значимым фактором нематериальной мотивации.

Делаем выводы и ищем инструменты мотивации Рассмотрим пример использования модели START для диагностики сотрудника — руководителя небольшого проекта.

Вопрос. Что вам больше всего нравится в компании, в вашей работе?

Ответы. Наличие свободы самостоятельных действий, возможность дальнейшего роста, руководство.

Выводы. Демотивация по данному вопросу не наблюдается. Сотрудник ценит свое руководство, видит перспективы роста и имеет определенную свободу принятия решений. Наличие всех этих факторов является хорошим показателем уровня его мотивированности. По пятибалльной шкале — это близкий ответ к максимальному результату.

Действия:

• Уточнив специфику образа руководителя (вопрос R), стоит сохранять имеющийся стиль управления данным сотрудником.
• Там, где специфика задач позволяет, необходимо доверять сотруднику действовать самостоятельно.
• Если это не противоречит политике компании, стоит найти пути и обсудить с сотрудником возможности и условия его дальнейшего роста, расширения полномочий и ответственности.
• Если ситуация позволяет, обещайте, что компания будет стремиться сохранить важные для сотрудника свободу, возможность роста, стиль управления даже в условиях ситуации экономической нестабильности.

Вопрос. Что сегодня стимулирует людей работать наиболее эффективно?

Ответы. Наличие в компании четких целей и задач, деньги, рост, сплоченность коллектива.

Выводы. Стоит обратить внимание на то, что сотруднику для эффективной работы необходимы четкие цели и задачи. Подобная ситуация сегодня будет встречаться часто. Она связана с определенной демотивацией персонала относительно четкости задач, поступающих сверху. Наличие материального фактора не должно сильно удивить, так как этот фактор будет присутствовать у 99 процентов сотрудников. Сотрудник ждет в этих трудных условиях сплочения команды, что также будет встречаться сегодня достаточно часто, в противовес реальной ситуации, которая диктует «каждый теперь сам за себя».

Действия:

• Данному сотруднику необходимо ставить четкие цели там, где это возможно. Хороший практический прием здесь — систематически получать от сотрудника обратную связь: «Поставленная задача ясна? Насколько четко она сформулирована? Что вам необходимо, чтобы данная задача была поставлено четко?».
• Даже если в компании нет стратегических целей, можно работать над постановкой оперативных задач, которые сегодня могут быть поставлены конкретно и четко. Учитывая ответы сотрудника на первый вопрос (S), четко сформулировав саму задачу, стоит (если это возможно) оставить выбор способа достижения цели за сотрудником.
• Сотрудник сам является руководителем и, следовательно, будет стремиться ставить четкие цели своим подчиненным. Фактором мотивации может послужить предложение управленческого коучинга со стороны вышестоящего руководства (но только в том случае, если межличностные отношения позволяют сделать такое предложение).
• Материальный фактор. Сегодня это сложная тема для многих компаний. Здесь важна определенность. Иногда достаточно озвучить уровень оплаты, который компания будет стремиться сохранять в течение текущего квартала, года. Если же и будут сокращения по зарплате — то когда и при каких обстоятельствах. Главная тенденция: стоит переводить материальные ожидания в плоскость поиска ответов на вопрос: что нужно сделать сотруднику (команде), чтобы оплата труда сохранялась на прежнем уровне и/или увеличивалась?
• Сплоченный коллектив. Действия здесь будут зависеть от личностей и от уровня уже существующей конфликтности. Если еще есть, что спасать в отношениях — этим стоит заниматься! В настоящее время сплочению коллектива способствует, например, совместный поиск и анализ возможностей успешной и эффективной работы, политика руководства, которая демонстрирует «выгодность» поведения по принципу «сотрудничества», тренинги по командообразованию.

Вопрос. Каким должен быть хороший сотрудник?

Ответы. Оперативный, исполнительный, ответственный.

Выводы. Сотрудник ценит сам и поддерживает в своих подчиненных поведение, которое характеризует оперативного и хорошего исполнителя. В современных условиях данный список «правильных» вариантов поведения может оказаться ограниченным.

Действия:

• Обсудить с сотрудником (а еще лучше со всем коллективом!) список моделей поведения, которые считает эффективными в современных условиях и ждет от них компания. Выявленные и сформулированные модели стоит поддерживать и поощрять всеми доступными HR-способами.

Вопрос. Идеальный руководитель, какой он?

Ответы. Поддерживает, лидер, ставит четкие цели.

Выводы. Так как существующее руководство является фактором, который ценит данный сотрудник, скорее всего, перечисленные элементы в той или иной степени присутствуют в стиле управления его руководителя. Совпадение описанного данным сотрудником стиля руководства ведет к его мотивированности и управляемости. В противном случае возможны непонимание, неудовлетворенность и конфликты.

Действия:

• Стоит рекомендовать руководителю данного сотрудника стремиться, если это не противоречит целям организации, сохранять и совершенствовать описанный стиль управления, осуществлять поддержку, демонстрировать лидерские качества и, конечно же, ставить четкие цели.

Вопрос. Перечислите характеристики успешного коллектива.

Ответы. Наличие лидера, наличие общих и известных целей, коллектив «болеет» друг за друга и за идею.

Выводы. Ответы на данный вопрос полностью соответствуют уже сформированному образу основных мотиваторов сотрудника, дополняя и раскрывая ценности, которые лежат в основе его поведения.

Действия:

• Очень важно понять, насколько соответствуют ожидания данного сотрудника ожиданиям остального коллектива, насколько существующая атмосфера соответствует идеалу. В случае несовпадения — можно прогнозировать потерю эффективности сотрудника. Стоит поговорить и услышать его оценку отношений в коллективе и отслеживать, насколько его взаимоотношения с остальными участниками команды остаются на позитивном уровне.
• Рекомендуется обратить серьезное внимание на формирование позитивного актуального образа «идеального участника команды», поддерживать в коллективе ориентацию на «сотрудничество».
• Авторитет руководителя для данного сотрудника во многом основан на его роли неформального лидера группы. В случае потери руководством влияния в команде данный сотрудник будет испытывать разочарование и демотивацию.
• Ставить четкие цели, о которых мы сказали выше.

Наличие ответов с негативным смысловым содержанием Негативные ответы на любой из вопросов модели START свидетельствуют о наличии демотивирующих факторов и, следовательно, о потере/снижении эффективности сотрудника. Например, если ответы на вопрос об идеальном руководителе — «не псих, должен уважать сотрудников, не наезжать на них», то сотрудник явно испытывает глубокую демотивацию, вызванную стилем управления.

Действия при наличии негативных ответов: требуется срочно понять, данное мнение сложилось только у одного сотрудника. Если это так, то, во-первых, следует уяснить, насколько ситуация объективна, и как ее можно скорректировать. Или межличностные отношения «руководитель — сотрудник» испорчены уже до такой степени, что спасти их невозможно? В силу явной демотивации сотрудника стилем управления нужно проанализировать, как это сказывается на результатах его работы, и затем принимать решение. Если же по итогам диагностики аналогичного мнения придерживается большинство сотрудников, и эффективность работы коллектива снизилась, компании стоит задуматься о замене уже самого руководителя.

Автор: Наталья Лебедева
Источник: Кадровое дело

Десять способов нематериальной мотивации сотрудников

Лучший способ мотивации – больше платить сотрудникам и предлагать обширный пакет льгот вроде ДМС, бесплатных обедов, путевок, абонементов в спортзал и т. д. Если денег не хватает, подстегнуть рвение сотрудников поможет нематериальная мотивация, которая особенно востребована в кризис. Нематериальная мотивация является существенным дополнением к зарплате и стимулирует работать эффективнее. Вот 10 способов создать благоприятную обстановку, которая будет побуждать персонал к действию. Многие из них могут выглядеть наивными или несерьезными, но, как показывает практика, эти методы обычно срабатывают и позволяют снизить расходы на персонал.

Переименование должностей и отделов. Каждый человек хочет чувствовать свою значимость. Высокий статус мотивирует не меньше, чем зарплата. Переименуйте должности и отделы таким образом, чтобы они звучали солидно. Реальные примеры переименований: не «прачечная», а «текстильная служба»; не «консультант», а «гений»; не «кассир», а «хозяин кассы»; не «менеджер», а «вице-президент». Это гораздо звучнее.

Публичное признание заслуг. Каждый месяц руководителю рекомендуется подводить итоги. Эффективным мотиватором станет публичное признание лучшего и худшего работника. Пусть тот, кто работал эффективнее всех, получит грамоту – он будет чувствовать себя значимым. А самому ленивому сотруднику можно присваивать, например, звание «черепахи месяца». Желание избавиться от клейма станет стимулом продуктивно поработать.

Доверительные беседы. Формальная модель взаимодействия «руководитель – исполнитель» устанавливает определенную дистанцию в отношениях между начальством и сотрудниками. Если начальник будет только приказывать и ставить цели, не интересуясь жизнью подчиненного, он не сможет завоевать уважение. Отношения между руководителем и персоналом должны быть более доверительными. В этом помогут ежемесячные беседы с подчиненными один на один на отвлеченные темы. Сотрудники начинают воспринимать руководителя как хорошего знакомого и выполнять работу лучше. Но будьте осторожны: подчиненные могут попытаться взвалить свои обязанности на начальника, не следует этого допускать.

Возможности для развития. Некоторым не так важны деньги, как возможность учиться и получать новый опыт. Для таких сотрудников отличным стимулом станет беседа с ведущим специалистом или двухнедельное индивидуальное обучение у начальника отдела.

Комфортные условия труда. Позаботьтесь, чтобы сотрудникам было максимально комфортно работать в офисе. Следите за исправностью стульев, предлагайте бесплатный чай и булочки, устанавливайте современную технику. Установите неподалеку от офиса турник, это позволит сотрудникам наладить кровообращение и улучшить осанку. Можно придумать немало нестандартных мелочей. Например, оставить на вешалке 10 зонтиков, чтобы сотрудники пользовались ими в случае дождя.

Дополнительный отдых. Эффективный способ мотивации – предоставить хорошо поработавшему человеку право больше отдыхать. Например, за перевыполнение плана можно давать дополнительные выходные или добавить дни к отпуску.

Заслуженный карьерный рост. Составьте прозрачную схему повышений по службе. Например: менеджер, который привлек 100 новых клиентов, становится старшим менеджером. Человек будет бороться за каждого клиента и стремиться скорее занять желаемую должность.

Открытость. Пусть двери в ваш кабинет будут всегда открытыми. В свободное время отвечайте на вопросы сотрудников, помогайте новичкам или доверяйте эту задачу более опытным людям. Неформальные отношения стимулируют работать эффективнее, поскольку руководитель уже не неприступный начальник, а хороший знакомый, которого нельзя подводить. Для установления контакта с подчиненными полезны и нестандартные методы. Например, в конце дня положить на стол работнику благодарственную записку с текстом вроде «Ты сегодня показал настоящий класс работы, так держать!» или «Благодарю за отличную работу!».

Отдых на работе. В обеденный перерыв можно устроить мини-соревнования или игры. Это займет 15 мин, зато подарит хорошее настроение на целый день. Например, предложите сотрудникам придумать девиз работника, который трудится в вечер пятницы. Раздайте всем участникам утешительные призы. Работа не должна быть в тягость, нужно выделять время на отдых, чтобы не допустить профессионального выгорания.

Создание традиций. Придумайте и поддерживайте традиции, которые будут только у вашей компании. Например, общее чаепитие по пятницам или ежегодное участие в велосипедном заезде. Придумайте что-то нестандартное, свойственное только вашей организации, и такая уникальность тоже помогает повысить эффективность сотрудников.-

11 нематериальных стимулов, которые заставят работать кого угодно

Если мотивация сотрудников недостаточна, то неизбежно снижается продуктивность и качество их работы. Что же касается корпоративной культуры, она также оказывает непосредственное влияние на мотивацию: если человек считает себя частью сплоченного коллектива, объединенного общей идеей, то он принимает цели компании как собственные и вкладывает в их достижение максимум энергии.

---

Действительно ли мотивация так важна?

На самом деле мотивация гораздо важнее, чем многие думают. Дин Спитцер в своей книге «Супер-мотивация» приводит следующую статистику:

• 50% людей работают ровно столько, сколько требуется, чтобы только сохранить работу.
• 80% работников могут значительно увеличить свою производительность, если захотят.

Практически любая компания может сделать мощный рывок в росте и развитии, если сможет поддерживать стабильную высокую мотивацию персонала. Как же этого добиться? Существует множество способов мотивации, которые можно условно разделить на материальные и нематериальные.

---

Материальная мотивация

• Повышение зарплаты. Практика показывает, что повышение зарплаты является наименее действенным способом мотивации. Исследования показали, что мотивационный эффект от повышения зарплаты длится в среднем около 3 месяцев. Кроме того, этот стимул по очевидным причинам нельзя использовать слишком часто.

• Премии и бонусы. Гораздо более действенный способ — разделение зарплаты сотрудников на фиксированную часть и бонусы, зависящие от результативности. Это распространенная практика в подразделениях, занимающихся продажами или непосредственно взаимодействующих с клиентами. Сотрудники наглядно видят зависимость своих доходов от рабочих показателей, и это побуждает их работать энергичнее. Бонусы можно выплачивать за что угодно, в зависимости от текущих бизнес-задач: за выполненный план, за привлечение новых клиентов, за отсутствие опозданий, за высокие продажи новинок.

• Соцпакет. К материальным стимулам можно также отнести хороший соцпакет. Некоторые компании включают в него полисы ДМС для сотрудников и членов их семей, дополнительное пенсионное страхование, льготное посещение фитнес-клуба и другое. Такой соцпакет не только привлечет к вам более квалифицированных сотрудников, но и заставит их держаться за рабочее место.

---

11 способов мотивировать сотрудников, не обещая им денег

Нематериальные стимулы более разнообразны и, при умелом использовании, позволяют мотивировать сотрудников без увеличения расходов. Эмоциональная мотивация основана на признании заслуг человека, на ощущении собственной нужности и незаменимости, на гордости за свою работу, а также на соревновательном духе и командном энтузиазме.

1. Возможность карьерного роста. Этот стимул является одним из самых действенных, потому что он объединяет в себе повышение статуса и повышение зарплаты. Его минус — ограниченные возможности применения. Но если вы будете «выращивать» своих топ-менеджеров из собственных сотрудников, то перспективы продвижения заставят их работать с большим рвением и отдачей.
2. Повышение квалификации. Если вы предоставите своим лучшим сотрудникам возможность дополнительного обучения, выезда на семинары или конференции, это также будет мотивировать их на более высокие результаты.
3. Предоставление дополнительного отдыха. Введите особую привилегию для лучших работников: дополнительный день отгула или возможность уходить домой пораньше. Кстати, небольшая японская компания Hime & Company прославилась тем, что предоставляет своим сотрудницам оплаченные отгулы по причине «разбитого сердца» (от 1 до 3 дней в зависимости от возраста).
4. Контакт с руководством. Это еще один способ показать лучшим сотрудникам, что их успехи заметны и высоко ценятся. Председатель правления Сбербанка Герман Греф ежемесячно приглашает лучших работников банка на совместный обед в ресторане.
5. Доска почета. Заслуженная похвала — отличный мотиватор! Сообщение об отличившихся сотрудниках можно включить в корпоративную рассылку, опубликовать в корпоративной газете или стенгазете, разместить на сайте вашей компании или на ее странице в соцсети. Компания должна знать своих героев!
6. Командный дух. Если каждый сотрудник ощущает себя частью команды, чувствует себя нужным и важным для нее, это обеспечивает стабильный эмоциональный подъем. Сюда также можно отнести корпоративные выезды на природу. Совместный отдых с играми и веселыми соревнованиями — популярное средство для сплочения коллектива и создания в нем дружественной атмосферы.
7. Вручение символических наград. Этот способ показал себя особенно эффективным на производственных предприятиях. Лучшим работникам в торжественной обстановке вручаются памятные кубки и грамоты.
8. Почетное название должности. Всего лишь переименовав должность, вы можете сделать ее более статусной и привлекательной. В качестве примера можно привести консультантов из Apple Store, которые гордо именуются «гениями». А в сети кафе Артемия Лебедева «Кафетериус» вместо официанток работают «хозяйки кафе».
9. Скидки «для своих». Во многих компаниях лояльность сотрудников поддерживают, предоставляя им скидки на товары и услуги компании.
10. Обратная связь. Дайте своим сотрудникам возможность высказаться, устно на планерках или письменно при помощи «ящика идей». Людям приятно знать, что руководство готово всерьез рассматривать их идеи, комментарии и пожелания по организации работы в компании. Кстати, авторов лучших идей можно поощрять небольшими подарками и публичной благодарностью.
11. Возможность удаленной работы и свободного графика. Вы можете поощрять лучших работников компании, дав им возможность работать из дома (если их род деятельности это позволяет). Согласитесь, никому не нравится стоять в утренних пробках или толкаться в метро в час пик.

---

С чего начать

Помните, что для разных людей эффективными оказываются разные способы мотивации. Молодые амбициозные сотрудники могут предпочесть перспективы карьерного роста денежным бонусам; а для людей в возрасте ключевым может оказаться проявление уважения и признания их заслуг перед компанией. Поэтому рекомендуем вам «держать руку на пульсе» и периодически выяснять, что именно лучше всего мотивирует ваших сотрудников.

Возникает закономерный вопрос: как же это сделать? Разумеется, спрашивать в лоб не стоит, потому что значительная доля ответов будет неискренней. К тому же подобные вопросы от руководства могут вызвать напряженность и негативные эмоции («Они хотят меня как-то мотивировать? Я, наверное, плохо работаю. Что я сделал не так?»).

Чтобы получить наиболее точную и правдивую картину, сформулировать вопрос надо следующим образом: «Что побуждает людей работать с максимальной отдачей?». Отвечая на вопрос в такой формулировке, каждый человек невольно опишет собственную глубинную мотивацию и свои самые действенные стимулы. Советуем включить этот вопрос в небольшую анкету и максимально непринужденно расположить его среди других вопросов.

Анкета может выглядеть так:

1. Опишите идеального руководителя в трех словах.
2. Что побуждает людей работать с максимальной отдачей?
3. Что вам нравится в вашей работе больше всего?
4. Что бы вы изменили в работе вашего отдела?
5. Чем похожи цветок и кирпич?

Такую анкету можно раздать сотрудникам в начале очередной планерки и попросить в течение одной минуты ответить на вопросы. Вуаля! У вас есть ключ к мотивации каждого вашего сотрудника. Руководители подразделений могут учитывать эту информацию при дальнейшем распределении задач и организации работы.

Например, если ответ на ключевой вопрос анкеты включает в себя «творческие задачи», «свободный график» и «возможность профессионального роста», то такому человеку вряд ли придутся по вкусу скучноватые рутинные дела. Наиболее ярко и эффективно он будет работать в сферах PR, маркетинга или рекламы. А если сотрудник указал в качестве мотиваторов «стабильность», «комфортные условия на рабочем месте» и «хорошую атмосферу в коллективе» — он сможет спокойно и эффективно выполнять рутинные задачи, не страдая от отсутствия креатива.

В заключение скажем, что нематериальная мотивация сотрудников, основанная на положительных эмоциях и корпоративном духе, может оказаться мощным двигателем роста вашей компании. А главное — она почти не требует денежных вложений. Нужно только ваше внимание к потребностям сотрудников и готовность поощрять их труд.

---

Материалы по теме:

Как мы перекроили отдел продаж и сократили число недовольных клиентов на 60%

Вы пунктуальны, но не назойливы. Вы с чувством юмора, но без похабщины. Вы — продажник

Двое парней упаковали пивные бутылки в чучела погибших животных — и сделали на этом бизнес

Почему один человек продает лучше, чем другой?

Все крупные компании управляют поведением клиентов

Как мотивировать работников или что способствует более эффективной работе

Грамотные руководители всегда задумываются, каким образом лучше повлиять на работников, чтобы их отдача в дело компании возросла, что может того или иного человека заставить работать лучше, а что – хуже. Одна из проблем состоит в том, что на одни и те же стимулы люди реагируют совершенно по-разному. Например, одному работнику достаточно пообещать премию, и он даст требуемый результат, а другой начнет торговаться. Третьему и вовсе не надо премий и обещаний, ему важно заработать столько, сколько он захочет и сможет, при условии, что ему не будут мешать. Руководителям важно определить, каким именно сотрудникам свойственен каждый из типов внутренней мотивации.

Выделяют два типа мотивации — мотивация достижения и избегания. Под мотивацией достижения обычно понимают стремление человека получить некоторые блага как вознаграждение за его труд, а под мотивацией избегания понимают стремление избежать наказания или каких-то порицаний за невыполнение поставленных задач, недостижение запланированных результатов или плохое исполнение обязанностей. 

Давайте подробнее остановимся на некоторых типах людей, посмотрим, что их мотивирует работать лучше.

Вознаграждение по достоинству

Есть определенный тип людей, которых в работе интересуют только деньги, поэтому они будут работать с максимальной отдачей на любой работе только в том случае, если их труд будет по достоинству и достаточно хорошо (в их понимании) оплачиваться. Такие сотрудники предпочитают конкретные договоренности по оплате труда, деньги для них существенно важнее, чем похвала, благодарности, доска почета. Зная это, можно утверждать, что лучше всего на сотрудников с таким типом трудовой мотивации влияет четкая шкала и система стимулирования, причем ориентированная на такие критерии, которые зависят непосредственно от этого человека

(Николай, менеджер торгового зала)

Работает с максимальной отдачей только за деньги. Всегда спрашивает, сколько ему заплатят, если его просят кого-то подменить. Готов работать в худших условиях, опять же при условии повышенной оплаты. Всегда требует всевозможные компенсации и льготы, не отказывается ни от каких бонусов, если они предлагаются на выбор.

Мы видим, что подобных сотрудников мотивирует финансовая составляющая их труда. Таким образом, устанавливая различные премиальные вознаграждения за особые достижения, можно с уверенностью говорить, что Николай будет выкладываться на все 100%, желая достичь поставленной перед ним задачи.

Признание профессионализма

Люди, стремящиеся к профессиональному развитию, рано или поздно становятся знатоками своего дела, к их экспертному мнению могут прислушиваться и руководители. Такие люди требуют к себе гораздо большего внимания, чем остальные простые работяги, но и запросы у них выше, чем у обычных сотрудников. Профессионалы чрезвычайно ценны в любой компании, посему к ним нужен особый подход.

(Валентина, аналитик финансового отдела)

Валентина всегда старается показать себя и доказать (не столько окружающим, сколько, по большому счету, себе), что она вполне способна справиться с самой трудной задачей, с которой не справятся другие: с радостью берется за сложные задания, участвует в длительных проектах. Всегда старается все делать максимально хорошо, часто выступает с идеями, стремится оптимизировать свою работу. Очень требовательна к себе и окружающим. В прошлом году выбила себе отдельный кабинет, мотивируя это тем, что работает над очень значимым проектом компании и ей очень важна спокойная атмосфера для сложных финансовых подсчетов.

Валентину мотивировать довольно просто, с одной стороны, достаточно лишь регулярно аппелировать к ее профессионализму, спрашивать ее компетентное мнение или делегировать полномочия консультанта по особо сложным вопросам. С другой стороны, у профессионалов иногда могут быть завышенные требования к собственной персоне, тут уже важно соблюдать баланс, чтобы профессионалы не перегибали палку, требуя особых привилегий себе любимым.

Поддержание лояльности

В любой организации есть патриоты, даже фанатики, живущие верой в успех общего дела компании. Они очень лояльны компании, считают себя ее частью. Именно такие люди всегда готовы на жертвенные поступки, например, остаться после работы и дописать «очень важный для компании» документ. Им очень важно быть незаменимым и нужным элементом целой системы под названием «наша компания», а также они ждут общественное признание своих заслуг.

(Ольга, секретарь)

Ольга работает секретарем всего год, но с самого начала показала себя очень лояльной сотрудницей, все возможные проблемы организации воспринимает как свои собственные, и вообще считает компанию своим домом, а работников – своей семьей. Ольга социально активна – всегда в курсе дел всех сотрудников, в общем, настоящая Шурочка из «Служебного романа».

Поддерживать мотивацию Ольги довольно несложно: нужно периодически упоминать о ее важности компании, о том, что без ее работы жизнь в компании просто остановилась бы. Причем, будет достигнут особый эффект, если все эти похвалы озвучивать публично в присутствии все компании, ну или хотя бы нескольких человек.

Доверие и поддержание инициативности

Не очень многие работники готовы добровольно брать на себя полную ответственность за работу, которую они выполняют. Но как только такой человек появляется, он готов выполнять свою работу, выкладываясь по максимуму, не требуя особой интересности от работы или высокого вознаграждения. Такому работнику не нужны дополнительные указания о том, как и что он должен делать, также он не нуждается в постоянном контроле. Эти люди инициативны не потому, что за это они получат больше денег, просто это их нормальное состояние, они таким образом реализуют свою сущность, свой потенциал.

(Александр, ведущий специалист)

Александр пришел в компанию в самом начале ее существования и сразу показал себя знающим специалистом, активным инициативным человеком. Со временем ему часто стали отдавать определенные участки работы или небольшие проекты, не опасаясь за качество и сроки выполнения. В последнее время даже позволили работать по гибкому графику, поскольку были уверены, у Александра все всегда под контролем, любую работу он делает как для себя.

Люди подобного типа наиболее выгодны компании по соотношению затрат и результатов, поскольку у них довольно серьезное и ответственное отношение к работе. Повысить эффективность таких людей можно, сделав их ответственным за одно из направлений работы, показывая тем самым их причастность к бизнесу организации.

Четкие регламенты

Довольно часто встречаются работники, чья позиция в организации, да и по жизни в целом выражается поговоркой: «Моя хата с краю». Такой человек совершенно не стремится работать эффективно. Обладая довольно невысокой квалификацией, он абсолютно не стремится ее повысить. Он постоянно проявляет безответственность и всегда избегает любых заданий, которые хоть как-то могут быть связаны с личной ответственностью за их выполнение. Чтобы улучшить свое положение и уровень дохода, такие работники обычно ничего не делают, а только надеются на удачное стечение обстоятельств, благосклонность начальства и «халяву». 

(Анатолий, специалист отдела статистики)

Анатолий уже давно работает простым специалистом отдела, абсолютно неактивен, более того, он отрицательно относится к какой-либо активности своих коллег. Его главное стремление – работать как можно меньше, в тех пределах, какие допускает его руководство. Поэтому как работник он ценится невысоко. С другой стороны, он удобен в определенных ситуациях: ему поручают работу, которую не согласятся выполнять другие работники. Анатолий всегда ратует за равность и готов согласиться даже на довольно низкий заработок, с тем условием, что никто из его коллег не получит значительно больше; он очень зависит от руководства и воспринимает эту зависимость как должное.

За подобными Анатолиями нужен постоянный контроль, а также конкретные жесткие регламенты и правила. Разработав необходимые регламенты работ, можно довольно просто воздействовать на работоспособность подобных сотрудников.

Итак, мы рассмотрели некоторые типы людей в зависимости от мотивирующих их факторов. Таким образом, зная и умея определять мотивацию людей, грамотным руководителям вполне под силу организовать свой бизнес более эффективно.

Мотивы профессиональной деятельности

Наличие или отсутствие работы, а также отношение к ней существенно влияет как на статусные характеристики человека, так и на возможность реализовать собственный потенциал.

К сожалению многие привыкли думать, что человек ходит на работу, чтобы «затрачивать усилия», уставать, терпеть и преодолевать трудности, возвращаться домой «как выжатый лимон» и все ради того, что два раза в месяц получать за все эти неприятности денежную компенсацию под названием зарплата…. Подобное отношение к работе как к «тяжкому бремени»– явный признак отсутствия мотивации.

Понятно, человек без мотивации – мягко говоря, не самый эффективный и ценный сотрудник. Типичная «головная боль» руководителя, сотрудники которого имеют низкую мотивацию это – их безынициативность и халатное отношение к своим обязанностям, конфликты, высокая текучесть кадров и постоянные жалобы со стороны клиентов. В условиях современного рынка подобный «бардак» совершенно недопустим, следовательно, руководитель, заботящийся о процветании собственного бизнеса, должен в первую очередь задуматься о том, как повысить мотивацию сотрудников, а часто и свою собственную.

Мотивация к работе это — система внутренних побудительных элементов человека, таких, как потребности, интересы и ценности, и – факторов внешней среды. Все эти элементы представляют собой сложную систему иерархично выстроенных мотивов, под влиянием которых в сознании человека формируется как отношение к работе, так и программа трудового поведения. Мотивация человека к работе тем выше, чем больше он видит возможностей реализации собственных мотивов в профессиональной деятельности.

Понимание мотивов трудовой деятельности – путь к повышению как собственной мотивации и, следовательно, эффективности, так и эффективности работы организации в целом за счет повышения мотивации сотрудников.

Ш. Ричи и П. Мартин выделили двенадцать основных потребностей человека, которые могут быть удовлетворены за счет трудовой деятельности.

1. Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении
Высокое значение этого фактора показывает, что главной, движущей силой человека являются деньги. В наиболее крайнем случае потребность в заработке принимает гипертрофированную форму, когда «достаточно никогда не бывает достаточно».

Важно отметить, что данная потребность имеет тенденцию меняться в зависимости от конкретной жизненной ситуации человека, например, возникновение новых семейных обязательств, дополнительные траты или финансовые обязательства.

Если в Вашем мотивационном профиле мотив заработка является ведущим, Вам следует учесть, что для того чтобы зарабатывать большие деньги, нужно быть специалистом высокого класса. И если в трудовой деятельности Вас мотивирует именно размер Вашего заработка – уделяйте больше внимания повышению своего профессионального уровня. Кроме того, помните, что наибольшего успеха Вы сможете достичь там, где уровень заработка напрямую зависит от конкретных результатов Вашей деятельности (конечно, при условии, что Ваших профессиональных знаний и навыков достаточно, для того, чтобы достичь высоких результатов).
Несомненным преимуществом, людей, имеющих высокую потребность в деньгах, является практически полное безразличие к условиям работы. Используя исторические аналогии, это можно назвать это «эффектом Клондайка», когда первые золотоискатели в период золотой лихорадки проводили целые дни и даже месяцы, намывая золото в самых неприспособленных условиях.

Если Вы являетесь руководителем и Ваша задача – обеспечить высокую эффективность работы сотрудника, у которого мотив материального вознаграждения ведущий, Вам нужно быть уверенным в его профессиональной компетентности.. Если сотрудник недостаточно компетентен – все попытки повысить его мотивацию обернутся для Вас только бесполезными финансовыми тратами и разочарованиями.

Важно также отдавать себе отчет в том, что сотрудники, которые придают наивысшее значение деньгам с большой долей вероятности пойдут на незаконные действия, если увидят в них финансовую выгоду для себя. Поэтому, Вам не помешает «перестраховаться» и предусмотреть соответствующие процедуры, которые позволили бы быстро выявить незаконные действия.

Эффективность работы сотрудников, которые имеют высокую потребность в деньгах, будет намного выше, если размер их заработной платы напрямую зависит от результатов труда. Люди, имеющие материальную мотивацию, предпочитают получать вознаграждение за свои собственные усилия. Поэтому, они не особенно любят работать в команде. При этом, люди с материальной мотивацией готовы терпеть любую скучную работу, месяцами и годами выполнять одни и те же задания, работать без выходных и ставить работу превыше всего остального, если они удовлетворены своим заработком.

2. Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке
Этот фактор редко является ведущим и его высокие значения говорят скорее о том, что условия работы в данный момент крайне неудовлетворительны. Согласно теории мотивации Ф. Герцберга условия труда относятся к «гигиеническим факторам», которые влияют на эффективность работы только до определенного предела. Следовательно, не стоит сильно надеяться на то, что сотрудники начнут работать лучше, если Вы сделаете ремонт в офисе.

3. Потребность в четком структурировании работы, снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы

Потребность в структурировании работы, в порядках, правилах и регламенте относится к числу первостепенных потребностей, которые могут быть удовлетворены за счет трудовой деятельности.
Люди с низкой потребностью в четкой структуре работы хорошо проявляют себя в неконтролируемой свободной среде. Они невероятно изобретательны и сделают все возможное и невозможное, чтобы осуществить сделку или выполнить задачу их бизнеса. При этом не следует ожидать от них, что они будут действовать в установленном порядке. Люди такого типа вначале что-то делают, а лишь потом (и то не всегда) удосуживаются прочесть инструкцию. Чем больше у них свободы и самостоятельности – тем больших результатов они добиваются.
Люди же с высокой потребностью в структурированности, напротив, нуждаются в стабильных условиях среды. Но поскольку стабильность сейчас в дефиците, им требуется хотя бы свод правил, которыми они могут руководствоваться при выполнении работы. Даже в самых сложных запутанных обстоятельствах они должны обладать уверенностью, что все делают правильно. Такие люди в работе больше всего ценят очевидную ясность и предсказуемость.

Если Вы являетесь руководителем, Вам важно учитывать, что люди с различными требованиями к степени структурированности работы нуждаются в принципиально различных методах мотивации. Правильный подход будет способствовать мотивации, неверный же – будет мощным демотивирующим фактором.

Люди с высокой потребностью в структурировании работы должны точно знать, что от них требуется. Они желают знать правила и критерии оценки их работы, для того, чтобы чувствовать себя в безопасности. Признаки структурирования работы – это все то, что помогает ограничивать, организовывать и контролировать время и ресурсы. К ним относятся: регламенты, правила работы, планы, хорошо развитые коммуникации (особенно письменные).

У людей с низкой потребностью в структурировании работы всяческие правила напротив вызывают раздражение и сопротивление. Они готовы потратить невероятное количество энергии только на то, чтобы сделать что-то вопреки правилам. Любая попытка регулировать или контролировать деятельность таких людей вызывает у них ожесточенное сопротивление и может привести к конфликту. Те, кто наделен подобными чертами характера, будут чувствовать себя более счастливыми и работать максимально эффективно, если правил и ограничений будет как можно меньше.

4. Потребность в социальных контактах
Потребность в социальных контактах – это показатель стремления работать и взаимодействовать в процессе работы с как можно большим количеством людей.

Люди с выраженной потребностью в социальных контактах любят общаться и получают удовлетворение и положительные эмоции от того, что окружены другими людьми. Они способны проявлять толерантность к окружающей суете и шуму, которые неизменно сопутствуют совместной работе. Тех, у кого данный показатель низок, не нуждаются в общении. Они получают удовольствие от работы наедине с компьютером и сожалеют о времени, потраченном на разговоры с другими сотрудниками.

Мотивация сотрудников с высоким значением фактора потребности в социальных контактах вполне очевидна. Такие сотрудники будут эффективно работать в дружеской обстановке, где можно поболтать с коллегами. Они будут изо всех сил стремиться работать в группе, и если им эту возможность не предоставить – будут сами искать общения, что естественно снизит производительность их работы.

Задача руководителя в данном случае – не воздвигать барьеры между сотрудниками и использовать их стремление к общению для пользы общего дела. Для людей с высокой потребностью в общении наилучший вариант постановки задач – ориентация на группу, а не на отдельного сотрудника. При построении системы материального стимулирования таких сотрудников также лучше использовать коллективные схемы, когда размер премии зависит от эффективности работы группы в целом.

5. Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения с коллегами
Данные исследований трудовой мотивации говорят о том, что большинство людей не относят данную потребность к числу определяющих факторов. Конкурентный характер работы в современных условиях еще больше сокращает стимул к установлению долгосрочных взаимоотношений на работе и делает этом фактор малозначимым среди других мотивов.

6. Потребность в завоевании признания со стороны других людей

Это потребность человека в одобрении и внимании со стороны других людей, особенно тех, кто авторитетен в его глазах, желание того, чтобы другие видели и ценили заслуги и достижения .

Люди, имеющее высокое значение данного фактора, нуждаются в постоянной поддержке и одобрении. Высокие значения данного фактора всегда являются индикатором отсутствия уверенности в себе.
Те, у кого потребность в признании низка, находятся в преимущественном положении. Они могут принимать непопулярные решения, нимало не заботясь о том, что подумают о них окружающие. Иными словами, они обладают потенциальной возможностью быть объективными.

Руководителю важно помнить о том, что если сотруднику нужно признание – он будет стараться получить его любой ценой. Вполне очевидно, что мотивировать этих людей надо путем создания ситуации, в которой кто-либо, уважаемый ими или значимый в их глазах, недвусмысленно выражал бы им свое одобрение.
Следует обратить внимание на то, стремятся ли эти сотрудники завоевать признание клиентов организации. Если да – это может принести выгоду организации, так как такие сотрудники стремятся предоставить клиентам максимально качественные товары, услуги или сервис. При этом важно следить за тем, чтобы в погоне за одобрение клиента, сотрудник не жертвовал интересами компании в его пользу, что случается довольно часто.

7. Потребность в достижении

Потребность в достижении – это желание ставить перед собой цели и достигать их. Люди с высоким значением данного показателя это – «любимая» категория сотрудников для многих руководителей – те, кто работает «за идею».
Человек, стремящийся к достижениям, должен всегда ощущать себя движимым какой-либо целью. Только конкретная цель может заставить его действовать. Достигнув цели, такие люди испытывают несколько мгновений триумфа, а затем их вечная неугомонность берет верх, и они опять готовы к новым достижениям.

Люди, стремящиеся к достижениям, имеют высокий уровень мотивации к работе в целом, обычно они с удовольствием работают сверхурочно и честно выкладываются «на все сто».

Основы мотивации подобных работников очевидны. Для эффективной работы им нужны конкретные цели и оценка результатов их деятельности – полученный результат должен быть их достижением. Руководителю следует всегда улавливать момент, когда подобный сотрудник «потерял» цель. Важно также помнить о том, что преобладающей чертой тех, кто движим стремлением к достижениям, является их сильное желание все делать самим, что не дает им быть эффективными руководителями.
В мотивации сотрудников с высокой потребностью в достижении, важно еще учитывать тот факт, что такие люди не будут работать эффективно, если чувствуют возможность провала. Если они не уверены в результате, то попытаются найти любую отговорку, чтобы не браться за эту задачу. Еще одной «слабой» стороной подобных работников является крайнее нежелание заниматься рутинной работой.

Следовательно, если Вы наконец-то нашли сотрудника, который готов работать «за идею» – поставьте ему конкретную цель, побеспокойтесь о том, чтобы он не сомневался в успехе и избавьте его от рутинной работы. При учете всех перечисленных факторов, сотрудник свернет горы, работая на благо Вашей Вашей организации.

8. Потребность во власти и влиятельности
Потребность во власти и влиятельности – это стремление руководить другими. Значение этого фактора является показателем конкурентной напористости, поскольку предусматривает обязательное сравнение с другими людьми людьми и оказание на них влияния.

Власть — это достижение целей через других людей. Умение руководить и оказывать влияние на окружающих можно с уверенностью отнести к одному из наиболее ценных человеческих качеств. Оно позволяет высвободить огромное количество энергии, придать людям силы и сконцентрировать усилия множества людей в одном направлении.

Люди с высоким внутренним стремлением к власти живут напряженной жизнью, чреватой постоянным риском и всегда испытывают стремление к большему. Подобные люди в равной мере способны вызывать любовь и ненависть к себе. И если Ваша собственная потребность во власти и влиятельности высока – Вам нужно быть к этому готовым.

Руководителям, сотрудники которых обладают высокой потребностью во власти и влиятельности, следует очень внимательно относится к данному фактору. Если в организации власть и влияние используются безрассудно и непродуманно, это может привести к крайне негативным последствиям.

Стремление сотрудников к власти и влиятельности продуктивно только в случае, если подкреплено соответственными навыками управления. С позиций менеджмента влияние можно определить как «достижение результатов за счет использования людей»; очевидно, что проявление влияния без всякой цели может иметь разрушительные последствия и карьера менеджера, который рискнет позволить себе это, будет весьма недолгой. Не менее важное значение имеет и вопрос технических или функциональных возможностей. Те, у кого сильны стремление к власти и склонность к рискованным действиям, но недостаточно высока компетентность в области менеджмента, вряд ли смогут сделать успешную карьеру и принести пользу организации.

9. Потребность в разнообразии и переменах и стимуляции

Потребность в разнообразии и переменах – это стремление избегать рутины, желание постоянно находиться в состоянии «на старте» и поиск новых стимулов.
Если характер работы предполагает постоянные перемены, если требуется приток свежей энергии и новых инициатив – в таких условиях сотрудникам с высоким уровнем потребностей в переменах нет цены.

При этом, они крайне негативно настроены по отношению к строгим правилам и директивам и испытывают трудности с доведением начатого до конца. Чем выше потребность в разнообразии, тем более нестабильной должна быть среда деятельности, в которой такой сотрудник работает эффективно. Потенциально слабой чертой характера людей с высокими значениями данного фактора, является то, что они стремятся перейти на другой участок работы, как только начнут испытывать скуку. В условиях бизнеса это может создать целую проблему.

В мотивации подобного сотрудника руководитель в первую очередь столкнется с двумя проблемами. Первая заключается в желании такого сотрудника немедленно заняться чем-то новым. Вторая состоит в его нежелании намечать цели и стремлении к риску. Решение этих проблем — постоянный контроль, стимулирование на завершение начатого и постановка жестких рамок, несомненно потребует от руководителя немалых усилий. Следовательно, перед тем, как заняться мотивацией такого сотрудника, важно решить стоит ли он того.

Для того, чтобы такие сотрудники были эффективны в работе, руководителю следует создать такие условия, в которых существенная часть финансовых стимулов жестко увязана с необходимостью завершения начатой работы.

При этом, у высокой потребности в переменах есть и положительная сторона. Стремление к переменам в сочетании со стремлением к креативности или достижениям, могут иметь огромное значение для достижения успеха организации особенно в период интенсивного развития.

10. Потребность быть креативным работником, открытым для новых идей

Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей свидетельствует о тенденции к проявлению любопытства и не тривиального мышления.
Те, у кого высоки потребности в высокой креативности, должны быть наделены еще и определенным талантов в своей области, иначе они могут столкнуться с определенными трудностями. Вознаграждение за креативность весьма велико, но при этом также высоки стандарты и сильна конкуренция. Это очень ярко проявляется в бизнесе.

Работники, имеющие потребность в креативности и способные воспринимать новые идеи, всегда приветствуют возможности проявить ее. Управление теми, кто обладает исключительной креативностью, — задача не из легких. Креативным личностям требуется простор. Их деятельность обычно характеризуется неконтролируемыми пиками и падениями, периодами как фантастической энергичности, так и полной пассивности. Задача руководителя в мотивации такого сотрудника – предоставление такой среды, в которой возможны проявления креативности и определение областей, где креативность сулит максимальную выгоду.

11. Потребность в совершенствовании и развитии

Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности это — показатель желания самостоятельности, независимости и самосовершенствования. Те, кто наделен такими свойствами, скорее всего сами толкают себя на путь освоения знаний и умений, необходимых для достижения успеха в профессиональной деятельности. Мотивация таких людей тесно связана с возможностью выделения времени и ресурсов, позволяющих постоянно повышать свой профессиональный уровень.
Люди, имеющие высокую потребность в самосовершенствовании, оценивают свою работу с позиций того, что она может им дать в этом смысле. При крайнем высоком значении данного фактора, сотрудник просто перестанет выполнять свою работу, если не будет видеть в ней возможности саморазвития.

Мотивация сотрудников с высокой потребностью в самосовершенствовании требует от руководителя умения соотносить то, к чему они стремятся, с тем, что необходимо организации. Например, это может быть предоставление сотруднику возможности получить образование и профессиональную подготовку с отрывом от производства или возможности освоить новые навыки в процессе работы.

12. Потребность в интересной работе, наполненной смыслом и значением
Потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе – это показатель стремления иметь работу, наполненную смыслом и значением, с элементами общественной полезности.

Стремление к интересной и общественно полезной работе относится к числу весьма сильных мотивирующих факторов. Если сотрудник имеет высокие значения по данному фактору, руководитель должен дать ему возможность видеть пользу от своей работы для организации и общества. Важно понимать, что обладатели высокой потребности в интересной и полезной работе попросту не будут заниматься тем, по их мнению, неинтересно. Но если руководитель возьмет на себя труд выяснить, что такой сотрудник вкладывает в понятие «интересно» и добьется согласованности интересов сотрудника и организации, то получит высокоэффективного сотрудника, готового, не жалея сил, работать на благо организации.

Организация получает пользу по мере того, как люди, работающие в ней, удовлетворяют свои потребности. Следовательно, важная задача руководителя состоит в том, чтобы в процессе мотивации сотрудников, установить связь между их индивидуальными потребностями и потребностями и возможностями организации. Понимание потребностей организации и ведущих мотивов сотрудников, оценка возможностей их удовлетворения, а также поиск путей сделать это максимально точно – задача, решений которой – необходимое условия развития любого бизнеса.

И мы желаем удачи каждому руководителю в понимании собственных мотивов в работе и мотивов профессиональной деятельности сотрудников!

Чем, кроме денег, можно мотивировать персонал?

Многие руководители придерживаются мнения, что главный инструмент воздействия на мотивацию персонала – это деньги. Как сказал мне один из руководителей: «Есть деньги – есть мотивация, нет денег – нет мотивации».

На первый взгляд, на это трудно возразить. Кто же будет работать без денег? Деньги призваны стимулировать людей к напряженному труду. Зарплата также должна решать еще две важные задачи: привлечение и удержание хороших работников. Если возникают затруднения в выплате работникам конкурентоспособной (по сравнению с другими компаниями, работающими в этом же секторе) зарплаты, то это приводит к серьезным затруднениям в привлечении и удержании квалифицированных кадров. Кроме того, посредством денег компания демонстрирует работнику, что она ценит его труд и его профессиональные достижения.

Но не только деньги определяют отношение людей к делу и их отношение к организации. Как сказал один врач, «Если бы все врачи работали бы только из-за денег, тогда самым привлекательным местом работы для медиков был бы морг».

Для лучшего понимания тех задач, которые приходится решать для повышения мотивации работников к труду, надо взглянуть на ситуацию глазами самого работника. В каком случае у него появляется искреннее желание максимально полно использовать в работе свои знания, профессиональные навыки и опыт? Когда он готов работать напряженно, с полной самоотдачей? Очевидно, это желание возникает лишь в том случае, если работник видит тесную связь своих личных интересов (карьерные цели, получение признания и уважения, материальное благополучие, уверенность в завтрашнем дне и др.) с той работой, которую он выполняет в компании. Эти обязательства переживаются работником как искреннее стремление к добросовестной работе в интересах компании, они определяют его заботу о ее репутации, о ее имидже в глазах партнеров и потребителей. Пример такого отношения приводят Том Питерс и Роберт Уотермен в своей книге «В поисках совершенства». Они рассказали о рабочем из компании Honda , который в нерабочее время, по дороге домой, если видел, что дворники на увиденных им «хондах» погнуты, останавливался и поправлял их. Он был просто не в состоянии смотреть на то, что в машинах его фирмы что-то плохо работает.

Благополучие компании зависит от степени приверженности персонала

Люди, работающие в организации, — это тот ключевой фактор успеха, без эффективного использования которого рассчитывать на высокие результаты в бизнесе невозможно. Только приверженные компании работники готовы на дополнительные усилия в работе, не требуя за это дополнительных выплат.

Лучшие компании достаточно быстро смогли убедиться в том, что отдача от сотрудников, истинно приверженных своей организации, увеличивается. С начала 70-х годов японские и американские компании, поняв это, начали радикально менять на своих предприятиях отношение к рабочей силе.

Говорит Майкл Армстронг, экс-председатель совета директоров крупнейшей американской компании AT & T : «Руководитель обязан создавать атмосферу приподнятости. Мы проводим на работе очень много времени, поэтому люди должны получать от труда удовольствие, и им надо воздавать должное за их труд. Они должны больше улыбаться, чем хмуриться, чувствовать себя хорошо, в том числе и там, где они работают. У них должно быть чувство, что понедельник самый лучший день недели. Если вы сможете создать такой климат в компании, люди свернут горы за вас. А если у вас будут работать такие люди, то победа обеспечена».

Что же надо делать для этого? Платить большие или очень большие деньги?

Часто приводят восточную пословицу о том, что мы можем подвести коня к водопою, но не можем заставить его напиться. Точно так же мы можем нанять на работу сотрудника (и платить ему любые деньги), но заставить его любить компанию или свою работу не можем. Любовь и преданность за деньги не купишь. Формирование у работников приверженности своей организации не ограничивается также призывами и увещеваниями руководства.

Из чего же складывается приверженность работников своей организации?

Приверженность имеет три составляющие:

1. вера в корпоративные ценности и принятие целей данной организации;

2. вовлеченность в работу, желание прилагать максимальные усилия в интересах данной организации;

3. лояльное отношение к организации, желание оставаться членом данной организации.

Все три составляющие приверженности усиливаются, если работника удовлетворяют условия его труда и перспектива профессионального роста, когда он встречает в компании справедливое признание своих заслуг и видит возможности профессионального или должностного роста. Приверженность персонала растет, сотрудники начинают работать лучше, если у них есть внутренние обязательства перед компанией, если они понимают и принимают цели и задачи бизнеса. Таким образом, неравнодушное отношение к проблемам своей компании, готовность внести свой вклад в ее развитие и решение ее проблем основаны на ясном понимании работником целей и направления развития компании и на сближении его собственных интересов с ее интересами.

Если же организация не предпринимает целенаправленных усилий по формированию приверженности у своих работников, тогда одним рычагом воздействия на мотивацию персонала становится меньше.

Когда доля приверженных сотрудников начинает таять

Недавно по просьбе руководителя одной новгородской компании я провел работу, которая предполагала выявление дополнительных возможностей повышения мотивации руководящего состава компании. При этом главный акцент делался на то, чтобы найти возможности более полно использовать неденежные рычаги воздействия. В результате проведенного анализа были выявлены основные демотивирующие факторы, оказывающие негативное влияние на трудовой настрой руководящего состава компании. В первую очередь это было отсутствие четкого представления о целях и задачах, которые вытекают из формулы «добиться существенного улучшения работы» возглавляемых ими подразделений. Кроме того, руководители, по их собственным оценкам, были плохо осведомлены о положении дел в компании, да и управленческой команды, как таковой не существовало в силу сложившейся разобщенности. Директор, он же собственник компании, не имел привычки привлекать руководителей к подготовке важных решений, связанных с развитием бизнеса или с повышением эффективности работы по конкретным направлениям. Пассивность и выжидательная позиция руководящего состава компании были в значительной степени следствием авторитарного руководства. Как показал проведенный анализ, мотивация руководителей была невысока также из-за недостаточно четкой системы планирования, подведения итогов и оценки результатов работы.

Выявив факторы, снижающие мотивацию, можно было бы говорить и о методах ее коррекции. Однако рассмотрение вместе с первым лицом компании возможных путей улучшения ситуации в сфере мотивации руководящего состава зашло в тупик. Директор честно сказал: «Все понимаю, но я не могу перешагнуть через себя, не могу отказаться от привычных методов работы». При этом его главный аргумент состоял в отсутствии веры в возможности, в потенциал руководителей.

Известно, что в отношениях между людьми, любовь без взаимности обычно не бывает долгой (хотя, безусловно, есть и трагические, и прекрасные исключения из этого правила). Часто неразделенная любовь переходит в ненависть. Точно так же и в отношениях между работником и организацией. Люди болезненно реагируют на безразличное, холодное отношение к ним со стороны организации-работодателя.

Как-то в ходе одного из своих семинаров для лидеров американских компаний общепризнанный авторитет в области менеджмента Питер Друкер попросил поднять руку тех из присутствующих в аудитории, в чьих компаниях есть работники, не устраивающие руководство, представляющие собой что-то вроде балласта, и от которых компания с удовольствием при случае избавилась бы. В зале взметнулось достаточно много рук. Затем Друкер задал второй вопрос: «Скажите, а они уже были такими в момент, когда они пришли работать в вашу компанию?» В зале повисла тишина. Этот вопрос заставил многих присутствующих задуматься о том, что же делает (или не делает) организация для укрепления трудовой мотивации своих работников. (Повторяя этот же вопрос в аудитории с российскими руководителями, я получал раз за разом точно такую же реакцию присутствующих).

Очень часто приверженность в людях умирает в процессе работы, выполняемой в компании, в ответ на то отношение, которое они встречают к себе со стороны компании.

Какие факторы способны отрицательно повлиять на приверженность персонала своей компании? Опросы, проведенные среди руководителей различных российских компаний, показали, что основными факторами российские руководители считают следующие:

•  Неудовлетворенность уровнем оплаты труда

•  Отсутствие четкой системы стимулирования работников за результаты труда

•  Низкая зарплата. Уровень оплаты ниже, чем в других компаниях

•  Несоответствие оплаты труда трудовому вкладу

•  Несправедливое распределение социальных благ

•  Неуверенность в завтрашнем дне

•  Ограничение самостоятельности в принятии решений

•  Отсутствие карьерных перспектив

•  Недостаточная информированность (в том числе и о целях и миссии компании)

•  Мелочный контроль со стороны руководства

•  Недоверие со стороны руководства

•  Неоправданное использование авторитарного стиля, излишнее давление со стороны руководства

•  Деление работников компании на первый и второй сорт

•  Отсутствие права на ошибку

•  Расхождение между словом и делом (у высшего руководства)

•  Недостаточная доброжелательность в отношениях с руководством

•  Изношенность основных фондов

Можно видеть, что сложившаяся в организации система управления является одним из наиболее сильных факторов, способных негативно повлиять на уровень приверженности работников своей организации.

Формирование приверженности

Как лучшие компании повышают уровень приверженности персонала? Рассмотрим опыт лучших компаний.

Уважительное отношение к человеку

Американская компания IBM уже не одно десятилетие в основу мотивации сотрудников ставит внимательное отношение к людям. Первый и самый важный из трех основных принципов IBM – это уважение к личности. В годовом обзоре деятельности английского филиала еще за 1984 год уже говорится, что именно соблюдение этого принципа более всего объясняет постоянный успех компании.

На обложке буклета для работников компании, называющегося «Кадры и IBM » и описывающего принципы ее кадровой политики, цитируются слова главы корпорации Луи Герстнера, произнесенные им в 1962 г. «Я думаю, что истинные причины успеха или провала всякой корпорации очень часто кроются в ответе на вопрос, умеет ли эта корпорация выявлять таланты и освобождать творческую энергию людей. Я убежден, если организация хочет выжить в нашем постоянно изменяющемся мире, она должна быть готова изменить у себя все, кроме своих основополагающих принципов».

Забота о людях, об их развитии

Руководство фирмы DVAG («Немецкая консультационная фирма по вопросам управления имуществом») придает большое значение возможности сотрудников отдохнуть в самых комфортных условиях, сочетая отдых с обучением, повышением своего общеобразовательного и культурного уровня и с развлечениями. Уже давно на фирме DVAG сделали ставку на то, что важнейшим условием успеха является развитие личности. Поэтому обязательной частью обширной образовательной программы, предусмотренной для всех сотрудников, являются регулярно проводимые учебные семинары, посвященные развитию личности. Учебные центры, в которых проходят семинары, расположены в исключительно красивых местах, обеспечивают максимальный комфорт для сотрудников и оборудованы по последнему слову техники. Это показывает слушателям, насколько руководство фирмы ценит их.

Руководство компании также обеспечивает себе поддержку со стороны членов семей сотрудников. На проводимые фирмой общие собрания, где происходит награждение лучших, всегда приглашаются сотрудники с супругами. Чествуя лучших работников, руководство фирмы стремится показать членам их семей, что рассчитывает на их понимание и поддержку. «Если спутник жизни настроен против нас, потому что муж или жена уделяет слишком мало времени семье из-за длительных командировок, тогда сотрудник не сможет добиваться высоких результатов в работе».

Способность лидера воздействовать на мотивацию последователей

Сильный лидер должен иметь видение будущего, уметь донести это свое видение до других людей и вдохновить на то, чтобы их сделать это видение реальностью. Лидеру важно развить в себе умение побуждать людей работать лучше, чем они, как им кажется, могут работать, или лучше, чем их побуждают работать внутренние мотивы. Примеров множество. Это и документально зафиксированная политика компании «Дженерал Электрик» в работе с персоналом, направленная на максимальное выявление и раскрытие потенциала каждого работника. Это и пропаганда Мэри Кей уважения к другим сотрудникам, внушения им веры в собственные силы, помощи окружающим в том, чтобы они чувствовали себя увереннее, чувствовать себя более компетентным и оцененным по достоинству.

 

ПРАКТИЧЕСКИЕ ПРАВИЛА РУКОВОДСТВА

МЭРИ КЕЙ

Преданность работников своей организации базируется на доверии и отражает практикуемые руководством компании процессы принятия решений, принципы управления людьми и принятый в компании стиль общения.

Все лидеры компании от менеджеров первого звена до членов совета директоров могут вносить непосредственный вклад в укрепление уз единства между служащими и «Мэри Кей» следующими действиями:

¦ Всегда поступайте правильно, честно и этично.

¦ Всегда учитывайте человеческий фактор при решении любого вопроса, прежде чем объявить окончательное решение. В качестве направляющего принципа при определении того, что правильно, используйте Золотое Правило: Относитесь к другим так, как хотели бы чтобы относились к вам.

¦ Прежде чем предпринимать что-либо, всегда задавайтесь вопросом: «Как это будет воспринято служащими и отразится на моральной атмосфере?» Убедитесь, что действуете правильно. Если вы уверены, что действуете правильно, но ожидаете негативного восприятия, прежде чем приступать к действию, объяснитесь со служащими.

¦ Прежде чем делать что-либо, спросите себя: «Отразится ли это на уровне доверия служащих?» Укрепление доверия со стороны служащих должно быть высшим приоритетом. Моральная атмосфера — сфера ответственности каждого лидера.

¦ В общении со служащими ведите беседу, а не монолог. Эффективное общение — это общение открытое, частое и своевременное.

¦ Предоставьте служащим делать свое дело. По возможности снижайте уровень бюрократизма и уполномочивайте подчиненных принимать самостоятельные решения. Выносите суждение о продуктивности служащих по их средней результативности, а не по худшей.

¦ При каждом взаимодействии со служащими искренне демонстрируйте, что уважаете их и цените. Будьте доступны, открыты, честны.

¦ Думайте, прежде чем действовать или принимать решения. Рубя с плеча, вы рискуете подорвать уважение подчиненных к тем, кто принимает решения.

¦ Помните, что служащие — живые люди, и их жизнь многомерна. Цените личностные различия между ними, принимайте к сведению обстоятельства их жизни и уважайте ту цельную личность, которой является каждый человек.

¦ Всегда старайтесь быть справедливыми. Когда сомневаетесь, решайте в пользу подчиненного.

 

Это простой, умещающийся на одной странице свод правил является в настоящее время стандартом для всех управленческих кадров «Мэри Кей» и центральной темой подготовки руководящих кадров.

Хочется также вспомнить скромность Коносуке Мацуситы, основателя и президента японской компании «Мацусита Электрик», и его умение выразить свою благодарность работникам. Один из его ближайших помощников рассказывал, как Мацусита на одном из празднований годовщины компании выступил перед большой аудиторией с речью, в которой благодарил всех за работу от имени фирмы. Закончив, он, вместо того, чтобы занять свое место, спустился с трибуны, встал перед аудиторией и три раза поклонился. Для Японии с ее жесткой системой субординации подобное поведение человека, занимающего столь высокое положение, было неслыханным. Сотни взрослых мужчин прослезились.

Руководитель, для того, чтобы наилучшим образом воздействовать на трудовую мотивацию и поведение подчиненных, не должен ограничиваться использованием преимущественно административных рычагов (приказы, распоряжения, контроль, наказания и денежные поощрения). Но на вопрос, что же, кроме поощрения и наказания, можно использовать, мотивируя подчиненных к хорошей работе, руководители не сразу находят ответ. Однако список таких мотивирующих воздействий велик. Приведу лишь часть этого списка.

Методы, которые руководитель может использовать для воздействия на поведение сотрудников

(исключая поощрение и наказание)

•  Личный пример

•  Постановка целей

•  Контроль

•  Убеждение

•  Обратиться за советом

•  Обращение к лучшим чувствам

•  Оценка рабочих результатов

•  Информирование

•  Опора на коллектив

•  Расширение самостоятельности и ответственности работника

•  Игра на любопытстве

•  Игра на самолюбии

•  Использование соревновательности

•  Просьба

•  Оказание доверия

•  Использование стремления завершить уже начатое дело

•  Обогащение труда (сделать работу более интересной, привлекательной)

•  Введение новых традиций

•  Улучшение имиджа компании в глазах работников

•  Воодушевление работника на улучшения в работе

•  Использование желания работника иметь хорошую репутацию

 

Однако все эти методы будут полезны лишь тем, кто ищет новые возможности воздействия на мотивацию подчиненных, не ограничиваясь привычными кнутом и пряником. Трудно рассчитывать, что руководителю помогут рекомендации, содержащие длинные списки методов, которые он мог бы с успехом использовать в отношении своих подчиненных, если он не отличается пониманием человеческой психологии и не видит для себя особой нужды в совершенствовании в этой области.

Внутриорганизационный PR

Другая причина, по которой персонал многих российских организаций теряет мотивацию – это отсутствие у руководства четкой стратегии в отношении той информационной политики, которая реализуется в компании в отношении персонала. Информация во многих российских компаниях доводится до работников от случая к случаю, четкой системы ни в отношении содержания, ни в отношении периодичности, ни в выборе каналов доведения информации до работников нет. В результате люди не просто плохо информированы по важнейшим вопросам, связанным с работой компании, ухудшается их отношение к делу, снижается их приверженность компании и ее целям.

Трудно говорить о формировании у работников приверженности своей организации, не задумываясь при этом о том, какой будет информационная политика в отношении персонала, какой имидж организации, какой имидж высшего руководства мы хотели бы формировать у работников, что именно и какими средствами должно быть сделано для достижения намеченного.

Руководителям все чаще приходится слышать о том, что не только в политике, но и в бизнесе все больше востребована целенаправленная работа по формированию имиджа лидера и создания у последователей благоприятного отношения к его заявлениям и действиям. Внутриорганизационный PR – э то информационная политика руководства организации в отношении персонала, призванная сформировать у работников максимально благоприятное отношение к действиям и намерениям руководства. Здесь перед нами разворачивается очень широкое поле деятельности. Это и встречи руководства с сотрудниками различных подразделений, выступления руководства на общих собраниях работников организации, использование возможностей радиотрансляции, внутренней корпоративной сети (интранет), корпоративного сайта, издание разнообразных печатных материалов, чествование лучших работников, корпоративные праздники и торжества по поводу знаменательных для организации дат и пр.

Луи Герстнер, председатель совета директоров и исполнительный директор компании IBM, использовал еще один способ донесения идей руководства до работников. Он написал книгу, которую назвал: «Один голос». В ней он представил свой взгляд на рынок, ситуацию в IBM и то, как будет развиваться рынок и как IBM должна бороться за будущее. Эту книгу он послал каждому сотруднику компании.

Для многих компаний во всем мире становится уже привычной практикой написание корпоративных кодексов, в которых заявляются основные ценности организации, этические принципы, которых должны придерживаться работники.

Ральф Ларсен – председатель совета директоров и главный исполнительный директор компании Johnson & Johnson , указывает, на то, что стратегия, выбранная Johnson & Johnson для повышения конкурентоспособности, согласуется с ее знаменитым «Кредо» – кодексом этики, показывающим, каким должен быть менеджмент и каким должно быть поведение сотрудников компании. Последние десятилетия компания Johnson & Johnson активно использовала и всячески популяризировала «Кредо», добиваясь, чтобы таким образом можно было оказывать влияние на формирование позитивного имиджа компании не только в глазах собственного персонала, но и в глазах общественности, клиентов и партнеров. Ларсен говорит: «Мы можем управлять ста семьюдесятью или ста восьмьюдесятью различными подразделениями, потому, что их объединяет «Кредо».…Часто, когда мы обсуждаем наши очередные действия, кто-нибудь из присутствующих всегда может задать вопрос: «А как это согласуется с ««Кредо»?» То же самое было и при реструктуризации Johnson & Johnson . Как говорил Председатель совета директоров компании Джеймс Бурк, «Credo» является нашим общим знаменателем».

НАШЕ КРЕДО

•  Мы убеждены в нашей ответственности перед медиками и больными, перед матерями и всеми теми, кто использует нашу продукцию и услуги.

•  Все что мы делаем должно быть самого высокого качества.

•  Мы должны постоянно стремится к снижению наших издержек, чтобы поддерживать разумные цены.

•  Заказы клиентов должны выполняться быстро и точно.

•  Наши поставщики и дистрибьюторы должны иметь высокую прибыль.

•  Мы осознаем свою ответственность перед теми работниками, которые работают с нами в разных странах мира.

•  Каждый должен рассматриваться как личность.

•  Мы должны уважать чувство собственного достоинства и признавать заслуги каждого работника.

•  На своей работе люди должны испытывать чувство безопасности.

•  Оплата труда должна быть справедливой и адекватной, а работа протекать в условиях чистоты, порядка и безопасными.

•  Для работников, имеющих одинаковую квалификацию, должны быть установлены равные условия найма, продвижения и поощрения.

•  Мы должны обеспечить компетентное и справедливое управление.

•  Мы ответственны в равной степени, как перед обществом, в котором живем и работаем, так и перед всем мировым сообществом.

•  Мы должны быть хорошими гражданами — принимать участие в общественных акциях, заниматься благотворительностью и платить свою долю налогов.

•  Мы должны поддерживать улучшения в обществе, в образовании и здравоохранении.

•  Мы должны содержать в хорошем состоянии собственность, которую мы используем, охранять окружающую среду и природные ресурсы.

•  Наша основная цель — ответственность перед акционерами.

•  Бизнес должен приносить хорошую прибыль.

•  Мы должны экспериментировать с новыми идеями.

•  Должны проводиться исследования и развиваться инновационные процессы.

•  Должно приобретаться новое оборудование, новые средства производства и должны разрабатываться новые продукты.

•  Необходимо создавать резервы с учетом неблагоприятных периодов.

•  Если мы действуем в соответствии с этими принципами, то наши акционеры будут иметь достаточные дивиденды.

 

Вслед за компанией Johnson & Johnson огромное число компанией стали использовать подобного рода корпоративные кодексы поведения для сотрудников, формируя у них нужное отношение к работе и к компании.

Подводя итог рассмотрению возможностей мотивации персонала, которые могут использоваться в дополнение к материальному стимулированию, следует особо отметить необходимость поиска новых путей и подходов к решению этой задачи. Для разных компаний этот путь может быть своим. Перед теми руководителями, кто действительно хочет заниматься мотивацией персонала, открыто множество возможностей. Готовых рецептов здесь не существует. Только понимание психологических механизмов поведения людей в организации и внимательное отношение к работникам, к их проблемам и устремлениям дают шанс на выбор правильного пути.

Нейробиология доверия

Вкратце

Проблема

Руководители знают, что низкая вовлеченность сотрудников — это признак упущенной выгоды — это явно то, что они хотят исправить. Но большинство из них не знают, как это сделать, поэтому они предоставляют случайные льготы, надеясь, что они сдвинут иглу.

Решение

Гораздо эффективнее создать культуру доверия. Исследования в области нейробиологии показывают, что это можно сделать с помощью восьми ключевых управленческих форм поведения, которые стимулируют выработку окситоцина, химического вещества в мозге, которое облегчает командную работу.

Расплата

Укрепляя доверие в организации, вы можете повысить продуктивность и уровень энергии сотрудников, улучшить сотрудничество и создать более счастливую и лояльную рабочую силу.

Компании скручивают себя в узлы, чтобы дать своим сотрудникам новые возможности и бросить им вызов. Их беспокоит печальное состояние помолвки, и это правильно, учитывая ценность, которую они теряют. Рассмотрим метаанализ данных за десятилетия, проведенный Gallup: он показывает, что высокая вовлеченность, определяемая в основном как наличие прочной связи со своей работой и коллегами, чувство реального вклада и наличие достаточных шансов на обучение, неизменно приводит к положительным результатам для как частные лица, так и организации.Награды включают более высокую производительность, более качественную продукцию и повышенную прибыльность.

Итак, очевидно, что создание культуры, ориентированной на сотрудников, может быть полезно для бизнеса. Но как сделать это эффективно? Культура обычно строится специально вокруг случайных льгот, таких как изысканные блюда или «караоке-пятницы», часто в плену какой-то психологической причуды. И несмотря на свидетельства того, что нельзя купить более высокую удовлетворенность работой, организации по-прежнему используют золотые наручники, чтобы удерживать хороших сотрудников на месте.Хотя такие усилия могут в краткосрочной перспективе повысить уровень счастья на рабочем месте, они не имеют длительного воздействия на удержание талантов или производительность.

В своем исследовании я обнаружил, что создание культуры доверия — вот что имеет большое значение. Сотрудники в организациях с высоким уровнем доверия более продуктивны, обладают большей энергией на работе, лучше взаимодействуют со своими коллегами и остаются со своими работодателями дольше, чем люди, работающие в компаниях с низким уровнем доверия. Кроме того, они меньше страдают от хронического стресса и более довольны своей жизнью, и эти факторы способствуют более высокой производительности.

Лидеры понимают ставки — по крайней мере, в принципе. В своем глобальном опросе руководителей компаний в 2016 году PwC сообщила, что 55% руководителей считают, что отсутствие доверия является угрозой для роста их организации. Но большинство из них мало что сделали для повышения доверия, в основном потому, что не знали, с чего начать. В этой статье я предлагаю научную основу, которая поможет им.

Около десяти лет назад, пытаясь понять, как корпоративная культура влияет на производительность, я начал измерять мозговую активность людей во время их работы.Проведенные мной нейробиологические эксперименты раскрывают восемь способов, с помощью которых лидеры могут эффективно создавать культуру доверия и управлять ею. Я опишу эти стратегии и объясню, как некоторые организации используют их с пользой. Но сначала давайте посмотрим на науку, стоящую за фреймворком.

Что происходит в мозгу

Еще в 2001 году я вывел математическую связь между доверием и экономической эффективностью. Хотя в моей статье об этом исследовании описывалась социальная, правовая и экономическая среда, вызывающая различия в доверии, я не мог ответить на самый простой вопрос: почему два человека вообще доверяют друг другу? Эксперименты по всему миру показали, что люди от природы склонны доверять другим, но не всегда.Я предположил, что должен быть неврологический сигнал, указывающий, когда мы должны кому-то доверять. Поэтому я начал долгосрочную исследовательскую программу, чтобы проверить, правда ли это.

Я знал, что у грызунов химическое вещество в мозгу, называемое окситоцином, сигнализирует о том, что к другому животному можно приближаться. Я задавался вопросом, относится ли это также к людям. Никто не изучал это, поэтому я решил разобраться. Чтобы объективно измерить доверие и его взаимность (надежность), моя команда использовала задачу стратегического решения, разработанную исследователями из лаборатории Вернона Смита, лауреата Нобелевской премии по экономике.В нашем эксперименте участник выбирает сумму денег для отправки незнакомцу через компьютер, зная, что сумма денег утроится, и понимая, что получатель может или не может разделить трофеи. В этом и заключается конфликт: получатель может либо оставить себе все деньги, либо быть надежным и поделиться ими с отправителем.

Для измерения уровня окситоцина во время обмена мы с коллегами разработали протокол забора крови из рук людей до и сразу после того, как они приняли решение доверять другим (если они были отправителями) или быть заслуживающими доверия (если они были получателями).Поскольку мы не хотели влиять на их поведение, мы не рассказали участникам, о чем было исследование, даже несмотря на то, что у них не было возможности сознательно контролировать, сколько окситоцина они производят. Мы обнаружили, что чем больше денег получали люди (что означает большее доверие со стороны отправителей), тем больше окситоцина вырабатывал их мозг. А количество произведенных реципиентов окситоцина предсказывало, насколько они заслуживают доверия, то есть с какой вероятностью поделятся деньгами.

Эта статья также встречается в:

Поскольку мозг постоянно генерирует химические вещества для обмена сообщениями, возможно, мы просто наблюдали случайные изменения окситоцина.Чтобы доказать, что вызывает доверие , мы безопасно вводили дозы синтетического окситоцина в мозг живого человека (через назальный спрей). Сравнивая участников, получивших реальную дозу, с участниками, получавшими плацебо, мы обнаружили, что введение 24 МЕ синтетического окситоцина более чем вдвое увеличивало сумму денег, которую они отправляли незнакомцу. Используя различные психологические тесты, мы показали, что у тех, кто получал окситоцин, сохранялись когнитивные способности. Мы также обнаружили, что они не слишком рисковали в азартных играх, поэтому повышение доверия не было связано с растормаживанием нервной системы.Окситоцин, казалось, делал только одно — уменьшал страх доверять незнакомцу.

Затем моя группа провела следующие 10 лет, проводя дополнительные эксперименты по идентификации промоторов и ингибиторов окситоцина. Это исследование показало нам, почему доверие различается у разных людей и ситуаций. Например, сильный стресс — мощный ингибитор окситоцина. (Большинство людей интуитивно знают это: когда они находятся в состоянии стресса, они не взаимодействуют с другими эффективно.) Мы также обнаружили, что окситоцин увеличивает эмпатию человека, что является полезной чертой для социальных существ, пытающихся работать вместе.Мы начали разрабатывать идеи, которые можно было бы использовать для создания культуры высокого доверия, но чтобы подтвердить их, нам пришлось выйти из лаборатории.

Таким образом, мы получили разрешение на проведение экспериментов на многочисленных полевых участках, где мы измеряли окситоцин и гормоны стресса, а затем оценивали продуктивность и способность сотрудников к инновациям. Это исследование даже привело меня в тропический лес Папуа-Новой Гвинеи, где я измерил окситоцин у коренных жителей, чтобы увидеть, универсальна ли связь между окситоцином и доверием.(Это так.) На основе всех этих выводов я создал инструмент исследования, который позволяет количественно оценить доверие внутри организаций путем измерения его составляющих факторов (описанных в следующем разделе). Этот опрос позволил мне изучить несколько тысяч компаний и разработать структуру для менеджеров.

Как управлять доверием

В ходе экспериментов и опросов я выявил восемь управленческих моделей поведения, способствующих укреплению доверия. Такое поведение поддается измерению, и им можно управлять для повышения производительности.

Признать совершенство.

Неврология показывает, что признание оказывает наибольшее влияние на доверие, когда оно происходит сразу после достижения цели, когда оно исходит от коллег и когда оно осязаемое, неожиданное, личное и публичное. Общественное признание не только использует силу толпы для празднования успехов, но и вдохновляет других на стремление к совершенству. И это дает ведущим специалистам форум для обмена передовым опытом, чтобы другие могли учиться у них.

Barry-Wehmiller Companies, поставщик производственных и технологических услуг, — это организация с высоким уровнем доверия, которая эффективно признает лучших из 80 принадлежащих ей производителей средств автоматизации производства.Генеральный директор Боб Чепмен и его команда начали программу, в рамках которой сотрудники на каждом заводе ежегодно назначают выдающихся коллег. Победитель держится в секрете, пока не объявят его всем, а в день празднования заведение закрывается. Приглашаются члены семьи и близких сотрудников выбранного сотрудника (без предупреждения победителя), и весь персонал присоединяется к ним. Руководители заводов начинают церемонию с чтения именных писем о вкладе победителя и завершают ее любимым бонусом — ключами от спортивного автомобиля, которым победитель будет управлять в течение недели.Хотя признание не происходит мгновенно, оно ощутимо, неожиданно и является одновременно личным и публичным. Благодаря тому, что сотрудники помогают выбрать победителей, Барри-Вехмиллер дает каждому, а не только руководству, право голоса в том, что представляет собой совершенство. Похоже, все это хорошо работает для компании: она выросла из единственного завода в 1987 году в конгломерат, который сегодня приносит 2,4 миллиарда долларов годовой выручки.

Вызвать «вызывающий стресс».

Когда менеджер поручает команде трудную, но выполнимую работу, умеренный стресс этой задачи высвобождает нейрохимические вещества, в том числе окситоцин и адренокортикотропин, которые усиливают внимание людей и укрепляют социальные связи.Когда членам команды необходимо работать вместе для достижения цели, активность мозга эффективно координирует их поведение. Но это работает только в том случае, если проблемы достижимы и имеют конкретную конечную точку; расплывчатые или невыполнимые цели заставляют людей сдаваться еще до того, как они начнутся. Лидерам следует часто проверять, чтобы оценить прогресс и скорректировать слишком простые или недостижимые цели.

Потребность в достижимости подтверждается выводами профессора Гарвардской школы бизнеса Терезы Амабиле о силе прогресса: когда Амабиле проанализировала 12000 дневниковых записей сотрудников из различных отраслей, она обнаружила, что 76% людей сообщили, что в свои лучшие дни они добивались прогресса. к целям.

Дайте людям свободу выбора в том, как они выполняют свою работу.

После того, как сотрудники прошли обучение, позвольте им, когда это возможно, управлять людьми и выполнять проекты по-своему. Доверие к выяснению ситуации является большим мотиватором: исследование Citigroup и LinkedIn, проведенное в 2014 году, показало, что почти половина сотрудников отказалась бы от повышения на 20%, чтобы лучше контролировать свою работу.

Автономия также способствует инновациям, потому что разные люди пробуют разные подходы. Процедуры надзора и управления рисками могут помочь минимизировать негативные отклонения во время экспериментов.А постпроектные разборы позволяют командам рассказать, как произошли положительные отклонения, чтобы другие могли развить их успех.

Часто ваши главные новаторы будут более молодыми или менее опытными сотрудниками, потому что они менее ограничены тем, что «обычно» работает. Вот как был достигнут прогресс в беспилотных автомобилях. После пяти лет и значительных инвестиций правительства США в тройку крупнейших автопроизводителей, автономных военных транспортных средств так и не было произведено. Сменив курс, Управление перспективных исследовательских проектов Министерства обороны предложило всем желающим крупный денежный приз за беспилотный автомобиль, который мог бы пройти курс обучения в пустыне Мохаве менее чем за 10 часов.Два года спустя группа студентов-инженеров из Стэнфордского университета выиграла соревнование и выиграла 2 миллиона долларов.

Разрешить создание вакансий.

Когда компании доверяют сотрудникам выбирать, над какими проектами они будут работать, люди сосредотачивают свою энергию на том, что их больше всего волнует. В результате такие организации, как Morning Star Company — крупнейший производитель томатной продукции в мире — имеют высокопроизводительных коллег, которые остаются в компании из года в год. В Morning Star (компании, с которой я работал) у людей даже нет названия должности; они самоорганизуются в рабочие группы.Компания Valve, производящая игровое программное обеспечение, предоставляет сотрудникам рабочие столы на колесах и поощряет их присоединяться к проектам, которые кажутся «интересными» и «полезными». Но они по-прежнему несут ответственность. Когда сотрудники присоединяются к новой группе, устанавливаются четкие ожидания, а после завершения проекта проводится всесторонняя оценка, чтобы можно было измерить индивидуальный вклад.

Делитесь информацией широко.

Только 40% сотрудников сообщают, что они хорошо осведомлены о целях, стратегии и тактике своей компании.Эта неуверенность в направлении развития компании приводит к хроническому стрессу, который препятствует высвобождению окситоцина и подрывает командную работу. Открытость — это противоядие. Организации, которые делятся своими «планами полетов» с сотрудниками, уменьшают неуверенность в том, куда они направляются и почему. Ключевым моментом является постоянное общение: исследование, проведенное в 2015 году с участием 2,5 миллионов команд под руководством менеджеров в 195 странах, показало, что вовлеченность персонала улучшается, когда руководители имеют некоторую форму ежедневного общения с непосредственными подчиненными.

Компания Buffer, занимающаяся оптимизацией социальных сетей, идет дальше других, публикуя свою формулу заработной платы в Интернете для всеобщего обозрения.Хотите знать, что делает генеральный директор Джоэл Гаскойн? Просто посмотрите вверх. Это открытость.

Намеренно строить отношения.

Сеть мозга, активирующая окситоцин, эволюционно устарела. Это означает, что доверие и общительность, которые обеспечивает окситоцин, глубоко укоренились в нашей природе. Тем не менее, на работе мы часто получаем сообщение о том, что нам следует сосредоточиться на выполнении задач, а не на поиске друзей. Эксперименты в области нейробиологии в моей лаборатории показывают, что, когда люди намеренно налаживают социальные связи на работе, их производительность улучшается.Аналогичным образом, исследование Google показало, что менеджеры, которые «проявляют интерес и заботятся об успехе и личном благополучии членов команды», превосходят других по качеству и количеству своей работы.

Да, даже инженерам нужно общаться. Исследование инженеров-программистов в Кремниевой долине показало, что те, кто общался с другими и помогал им в их проектах, не только заслужили уважение и доверие своих коллег, но и сами были более продуктивными. Вы можете помочь людям наладить социальные связи, спонсируя обеды, вечеринки после работы и мероприятия по созданию команды.Это может показаться вынужденным развлечением, но когда люди заботятся друг о друге, они работают лучше, потому что не хотят подводить товарищей по команде. Добавление умеренной проблемы (количество рафтингов) ускорит процесс создания социальных связей.

Способствовать развитию человека в целом.

Рабочие места с высоким уровнем доверия помогают людям развиваться как в личном, так и в профессиональном плане. Многочисленные исследования показывают, что приобретения новых рабочих навыков недостаточно; если вы не растете как человек, ваша производительность пострадает.Компании с высоким уровнем доверия придерживаются установки на рост при развитии талантов. Некоторые даже обнаруживают, что, когда менеджеры ставят четкие цели, предоставляют сотрудникам автономию для их достижения и обеспечивают последовательную обратную связь, ретроспективный ежегодный анализ эффективности больше не нужен. Вместо этого менеджеры и непосредственные подчиненные могут чаще встречаться, чтобы сосредоточиться на профессиональном и личном росте. Это подход, принятый Accenture и Adobe Systems. Менеджеры могут задавать такие вопросы, как: «Помогаю ли я вам получить следующую работу?» исследовать профессиональные цели.Оценка личностного роста включает обсуждение интеграции работы и жизни, семьи и времени для отдыха и размышлений. Вложение в человека в целом сильно влияет на вовлеченность и удержание.

Показать уязвимость.

Руководители на рабочих местах, пользующихся высоким доверием, просят помощи у коллег, а не просто говорят им что-то делать. Моя исследовательская группа обнаружила, что это стимулирует выработку окситоцина у других, увеличивая их доверие и сотрудничество. Просить о помощи — признак надежного лидера, который привлекает всех к достижению целей.Джим Уайтхерст, генеральный директор компании Red Hat, производителя программного обеспечения с открытым исходным кодом, сказал: «Я обнаружил, что открытость в вопросах, о которых я не знал, на самом деле имеет противоположный эффект, чем я мог подумать. Это помогло мне завоевать доверие ». Обращение за помощью эффективно, потому что оно задействует естественное человеческое побуждение сотрудничать с другими.

Возврат доверия

После выявления и измерения управленческого поведения, поддерживающего доверие к организациям, мы с моей командой проверили влияние доверия на эффективность бизнеса.Мы сделали это несколькими способами. Во-первых, мы собрали доказательства от дюжины компаний, которые внесли изменения в политику, чтобы повысить доверие (большинство из них было мотивировано падением их прибылей или доли на рынке). Во-вторых, мы провели полевые эксперименты, упомянутые ранее: в двух компаниях, где доверие зависит от отдела, моя команда давала группам сотрудников конкретные задачи, оценивала их продуктивность и новаторство в этих задачах и собирала очень подробные данные, включая прямые измерения активности мозга — показывая, что доверие улучшает производительность.И, в-третьих, с помощью независимой исследовательской фирмы мы собрали данные в феврале 2016 года из общенациональной репрезентативной выборки из 1095 работающих взрослых в США. Результаты из всех трех источников были схожими, но я сосредоточусь на том, что мы узнали из национальных данные, поскольку они поддаются обобщению.

Опрос сотрудников о том, в какой степени фирмы практикуют восемь моделей поведения, мы смогли рассчитать уровень доверия для каждой организации. (Чтобы не заводить респондентов, мы никогда не использовали слово «доверие» в опросах.Средний уровень доверия организаций в США составил 70% (из возможных 100%). 47% респондентов работали в организациях, где уровень доверия был ниже среднего, при этом одна фирма получила крайне низкий балл в 15%. В целом компании получили самые низкие оценки за признание передового опыта и обмен информацией (67% и 68% соответственно). Таким образом, данные свидетельствуют о том, что средняя американская компания могла бы повысить доверие за счет улучшения в этих двух областях, даже если бы оно не улучшилось в шести других.

Влияние доверия на самооценку работы было сильным.Респонденты, чьи компании находились в верхнем квартиле, указали, что у них на 106% больше энергии и на 76% больше вовлеченности в работу, чем у респондентов, чьи фирмы находились в нижнем квартиле. Они также сообщили, что стали на 50% более продуктивными, что согласуется с нашими объективными показателями производительности по результатам исследований, которые мы провели с сотрудниками на работе. Доверие также оказало большое влияние на лояльность сотрудников: по сравнению с сотрудниками компаний с низким уровнем доверия, на 50% больше тех, кто работает в организациях с высоким уровнем доверия, планировали остаться со своим работодателем в течение следующего года, а еще 88% заявили, что будут рекомендовать их компания для семьи и друзей как место для работы.

Моя команда также обнаружила, что те, кто работал в компаниях с высоким уровнем доверия, получали от своей работы на 60% больше удовольствия, на 70% больше соответствовали целям своей компании и чувствовали себя на 66% ближе к своим коллегам. А культура высокого доверия улучшает отношение людей друг к другу и к себе. По сравнению с сотрудниками организаций с низким уровнем доверия, люди с высоким уровнем доверия проявляли на 11% больше сочувствия к своим коллегам, деперсонализировали их на 41% реже и испытывали на 40% меньше выгорания из-за своей работы. Они также почувствовали большее чувство выполненного долга — на 41% больше.

Опять же, этот анализ подтверждает результаты наших качественных и научных исследований. Но мы узнали одну новую и удивительную вещь: компании с высоким уровнем доверия платят больше. Сотрудники зарабатывают дополнительно 6450 долларов в год, или на 17% больше, в компаниях, находящихся в самом высоком квартиле доверия, по сравнению с компаниями в самом нижнем квартиле. Единственный способ, которым это может произойти на конкурентном рынке труда, — это если сотрудники в компаниях с высоким уровнем доверия будут более продуктивными и новаторскими.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Бывший генеральный директор Herman Miller Макс Де При однажды сказал: «Первая обязанность лидера — определять реальность.Последнее — сказать спасибо. Между ними лидер должен стать слугой ».

Проведенные мною эксперименты полностью подтверждают эту точку зрения. В конечном итоге вы культивируете доверие, задавая четкое направление, давая людям то, что им нужно, чтобы довести это дело до конца, и уходя с их пути.

Дело не в том, чтобы быть снисходительным к своим сотрудникам или ожидать от них меньшего. Компании с высоким уровнем доверия привлекают людей к ответственности, но не контролируют их на микроуровне. Они относятся к людям как к ответственным взрослым.

Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за январь – февраль 2017 г. (стр. 84–90).

Многозадачность, продуктивность и здоровье мозга

Многозадачность кажется отличным способом сделать много сразу, но исследования показали, что наш мозг не так хорошо справляется с несколькими задачами, как нам хотелось бы думать. Фактически, некоторые исследования показывают, что многозадачность может фактически снизить вашу продуктивность из-за снижения вашего понимания, внимания и общей производительности.

Что делает многозадачность убийцей производительности? Может показаться, что вы выполняете несколько дел одновременно, но на самом деле вы быстро переключаете свое внимание и фокус с одного дела на другое. Переключение с одной задачи на другую может затруднить устранение отвлекающих факторов и вызвать ментальные блоки, которые могут замедлить вас.

Что такое многозадачность?

• Работа над двумя или более задачами одновременно
• Переключение с одного на другое и обратно
• Быстрое выполнение ряда задач

Как многозадачность снижает производительность

Многозадачность серьезно сказывается на производительности.Нашему мозгу не хватает способности выполнять несколько задач одновременно — в моменты, когда мы думаем, что выполняем несколько задач одновременно, мы, скорее всего, просто быстро переключаемся с задачи на задачу. Сосредоточение внимания на одной задаче — гораздо более эффективный подход по нескольким причинам.

Многозадачность отвлекает

Многозадачники могут отвлекаться больше, чем люди, которые сосредотачиваются на одной задаче за раз. Это имеет смысл, если учесть, что по привычке люди, выполняющие несколько задач одновременно, постоянно переключают внимание на новую задачу, эффективно отвлекая себя от первоначального задания.

Некоторые исследования показывают, что люди, занимающиеся несколькими задачами, более отвлекают, и у них могут возникнуть проблемы с концентрацией внимания, даже если они не работают над несколькими задачами одновременно. Другое исследование показывает, что, хотя может существовать связь между многозадачностью и отвлечением, эта связь меньше, чем предполагалось изначально, и довольно сильно варьируется от человека к человеку.

Многозадачность замедляет работу

Хотя это может показаться противоречащим распространенному мнению, мы, как правило, работаем медленнее и менее эффективно, когда выполняем несколько задач одновременно.Многозадачность приводит к тому, что психологи называют «затратами на смену задачи», или к негативным эффектам, возникающим при переключении с одной задачи на другую. Мы сталкиваемся с затратами на переключение задач (например, с более медленным темпом работы) из-за повышенной умственной нагрузки, связанной с переходом от одного дела к другому.

Смена фокуса также не дает нам полагаться на автоматическое поведение при быстром выполнении задач. Когда мы сосредоточены на одной задаче, которую мы делали раньше, мы можем работать на «автопилоте», который высвобождает умственные ресурсы.Переключение вперед и назад обходит этот процесс, и в результате мы склонны работать медленнее.

Многозадачность нарушает исполнительную функцию

Многозадачность управляется исполнительными функциями мозга. Они контролируют и управляют когнитивными процессами и определяют, как, когда и в каком порядке выполняются определенные задачи. Процесс исполнительного контроля состоит из двух этапов:

1. Смена цели : решение сделать одно действие вместо другого
2. Активация правила : переход от правил для предыдущей задачи к правилам для новой задачи

Прохождение этих этапов может добавить лишь несколько десятых секунды, но может начать накапливаться, когда люди постоянно переключаются назад и вперед.Это может не иметь большого значения, если вы одновременно складываете белье и смотрите телевизор. Однако, если вы находитесь в ситуации, когда безопасность или производительность важны, например, когда вы едете в плотном потоке, даже небольшое количество времени может оказаться критическим.

Многозадачность делает ошибки

Многозадачность может снизить вашу производительность и сделать вас более склонными к ошибкам. Исследования показали, что учащиеся, выполняющие одновременно несколько задач в классе, обычно имеют более низкий средний балл (и, если они продолжают выполнять одновременно несколько задач дома, им часто требуется больше времени, чтобы выполнить домашнее задание).

Взрослые также могут испытывать более низкую производительность при многозадачности. Одно исследование 2018 года показало, что пожилые люди, вероятно, будут делать больше ошибок во время вождения, если они будут выполнять несколько задач одновременно.

Функции мозга в многозадачности

Выполнение нескольких разных дел одновременно может ухудшить когнитивные способности даже у людей, которые часто выполняют несколько задач одновременно. Фактически, исследования показывают, что люди склонны переоценивать свою способность выполнять несколько задач одновременно, а людям, которые придерживаются этой привычки, чаще всего не хватает навыков, необходимых для эффективного выполнения этой задачи.

Хронические многозадачники, как правило, проявляют большую импульсивность, чем их сверстники, и могут с большей вероятностью преуменьшить возможные риски, связанные с одновременным решением нескольких задач. Они также, кажется, демонстрируют более низкий уровень исполнительного контроля и часто легко отвлекаются.

В этом явлении могут быть задействованы ограниченные когнитивные ресурсы. Несколько сетей в мозгу взаимодействуют, чтобы направлять наше поведение всякий раз, когда мы приступаем к выполнению задачи. Это поведение включает:

• Постановка цели
• Определение информации, которая нам нужна для ее достижения
• Игнорирование ненужных отвлекающих факторов

Когда мы пытаемся задействовать этот процесс для одновременного выполнения нескольких задач, это может привести к когнитивным ошибкам.Например, мы можем не игнорировать не относящуюся к делу информацию, что приведет к еще большему отвлечению.

Исследование не дает четкого представления о точной взаимосвязи между многозадачностью и функцией мозга. Возможно, что хроническая многозадачность со временем изменяет мозг, что приводит к большей отвлекаемости и проблемам с фокусировкой, или может быть, что люди с этими чертами, в первую очередь, с большей вероятностью будут выполнять несколько задач одновременно.

Подростки и многозадачность

Негативное влияние хронической тяжелой многозадачности может быть особенно пагубным для умы подростков.В этом возрасте мозг занят формированием важных нейронных связей. Такое рассеянное внимание и постоянное отвлечение на разные потоки информации может иметь серьезные долгосрочные негативные последствия для формирования этих связей.

Многозадачность мультимедиа

Некоторые исследования показывают, что люди, которые занимаются многозадачностью мультимедиа (используя одновременно несколько форм или типов технологий), могут лучше интегрировать визуальную и слуховую информацию. В одном исследовании участников в возрасте от 19 до 28 лет попросили заполнить анкеты относительно использования ими средств массовой информации.Затем участники выполнили задачу визуального поиска как со звуком, так и без звука, чтобы указать, когда элемент изменил цвет.

Многозадачники, выполняющие сложные задачи, лучше справлялись с поиском при предъявлении звука, что указывает на то, что они более искусны в интеграции двух источников сенсорной информации. И наоборот, тяжелые многозадачности выполнялись хуже, чем легкие / средние многозадачности, когда тон отсутствовал.

Избавьтесь от многозадачности

Если вы чувствуете, что многозадачность негативно влияет на вашу жизнь, можно внести некоторые изменения, которые повысят вашу продуктивность и эффективность.В следующий раз, когда вы обнаружите, что выполняете несколько задач одновременно, быстро оцените различные вещи, которые вы пытаетесь выполнить. Затем определите, на какой задаче вам нужно сосредоточиться в первую очередь. Пытаться:

• Ограничьте количество вещей, которые вы выполняете в любой момент времени, одной задачей . Если вам действительно нужно работать над несколькими делами одновременно, попробуйте совместить что-то автоматическое, например складывание белья, с чем-то, что требует большей сосредоточенности, например, разговором.
• Используйте «правило 20 минут».» Вместо того, чтобы постоянно переключаться между задачами, постарайтесь полностью посвятить свое внимание одной задаче в течение 20 минут, прежде чем переключаться на другую.
• Пакетные задачи . Если вам сложно сопротивляться желанию проверить электронную почту или заняться другой отвлекающей задачей, назначьте определенное время в своем рабочем дне, чтобы заняться ею. Объединяя похожие задачи вместе и устанавливая время для их решения, вы можете освободить свой разум, чтобы сосредоточиться на чем-то другом.
• Ограничьте отвлекающие факторы .Это может означать поиск более тихого места для работы, выключение телефона и отключение уведомлений и будильников.
• Практикуйте внимательность . Если вы добавите внимательность в свой распорядок дня, это поможет вам замечать моменты, когда вы выполняете несколько задач одновременно. Внимательность также может улучшить вашу способность сосредотачиваться и уделять внимание чему-то одному.

Работа над одним заданием за раз может помочь вам стать более продуктивным и сделать выполнение каждого задания более приятным.

Часто задаваемые вопросы

Многозадачность вредит вашему здоровью?

Да, может быть.Многозадачность может снизить вашу способность сосредотачиваться, усилить чувство стресса и усугубить импульсивность. Это также может ухудшить вашу успеваемость на работе или в школе, что может привести к дальнейшим негативным переживаниям и тревоге.

Что это значит, если у кого-то проблемы с многозадачностью?

Это означает, что, как и у большинства из нас, их мозг не приспособлен для одновременной работы над несколькими сложными задачами. Мы работаем намного лучше, когда полностью сосредотачиваемся на чем-то одном.

Следует ли мне добавить в свое резюме навык многозадачности?

Вы должны подумать, действительно ли вы можете выполнять несколько задач одновременно, прежде чем добавлять это в свое резюме.Мы склонны переоценивать нашу способность выполнять несколько задач одновременно, и даже люди, которые думают, что они опытны в этой области, часто совершают ошибки или работают неэффективно.

25 способов сделать ваш мозг более эффективным

Во многих отношениях ваш общий интеллект достаточно хорошо известен, прежде чем вы когда-либо будете иметь к нему какое-либо отношение. Семейная генетика, ваша диета в младенчестве, прививки, болезни в детстве, ваше дошкольное образование, даже виды наказания, которые ваши родители избрали для себя — есть исследования, связывающие все эти и сотни других факторов с вашим будущим умом во взрослом возрасте.Но так же, как вы можете усердно работать в тренажерном зале и изменить свою диету, чтобы преодолеть плохую физическую генетику, вы также можете тренировать свой мозг, чтобы намного превзойти его первоначальный интеллектуальный потенциал. «Это может быть не мышца, но вы можете тренировать свой мозг так же, как и бицепс, чтобы работать на значительно более высоком уровне», — говорит нейробиолог Майкл Мерзенич, доктор философии, почетный профессор Калифорнийского университета в Сан-Франциско. и создатель brainhq.com, сайта, разработанного специально для того, чтобы привести ваш мозг в лучшую форму.

По словам Мерцениха, независимо от вашего возраста или текущего уровня интеллекта, серое вещество в вашем черепе постоянно меняется и развивается. По его словам, поработайте над этим, и ваш IQ, острота зрения и способность управлять и обрабатывать данные (то есть то, что делает вас «умным») могут расти и улучшаться вместе с этим. Вот 25 наиболее эффективных способов начать путь к повышению интеллекта, и все они подкреплены огромным количеством последних данных и исследований, доказывающих, как средний парень может улучшить свой общий интеллект.

1. Расслабьтесь еще
Сходите выпить. Примите свидание вслепую, которое ваш друг пытался навязать вам. Подпишитесь на OkCupid — все, что нужно для выполнения работы. Почему? Когда ученые из Принстона изучили группу сексуально активных крыс и сравнили их с крысами, которые принимали это только пару раз в месяц, они обнаружили, что у более активных крыс в мозгу увеличивалось количество нейронов, особенно в соответствующих регионах. для управления памятью.У этих крыс также выросло больше клеток в мозгу в ходе исследования — и было больше связей между этими клетками, чем у более девственных крыс. Вы, очевидно, не крыса, но исследователи полагают, что это открытие может быть верным и для людей, благодаря более низким уровням гормонов стресса и тревожности, обнаруживаемым у людей, которые чаще занимаются сексом.

Как играть в сцену свиданий >>>

2. Налейте себе напиток
Да, слишком много алкоголя никогда не принесет пользы вашему телу или мозгу.Но, как было доказано, что алкоголь полезен для сердца в меньших дозах, так и при ответственном потреблении алкоголь полезен для мозга. В исследовании, проведенном в Католическом университете Святого Сердца в Италии, исследователи обнаружили, что 29% людей старше 65 лет, которые редко употребляли алкоголь в течение своей жизни, испытали ту или иную форму умственного расстройства с возрастом по сравнению с всего 19% людей, употреблявших умеренное количество алкоголя.

50 практических советов по борьбе с 2013 годом >>>

3.По возможности избегайте сахара
«То, что вы едите, влияет на то, как вы думаете», — говорит Фернандо Гомес-Пинилья, доктор философии, профессор нейрохирургии Медицинской школы Дэвида Геффена Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе. «А диета с высоким содержанием фруктозы в долгосрочной перспективе может изменить способность вашего мозга запоминать и запоминать информацию», — говорит он. Чилийский исследователь выяснил, насколько вредно для вашего мозга слишком много сладостей, изучив животных, которым давали диету с высоким содержанием сахара, и сравнив их с животными, которых кормили более стандартной диетой.По его словам, со временем большое количество сладкого в мозге может нарушить синаптическую активность, нарушая способность ясно мыслить. Вместо газированных напитков, конфет, мороженого и выпечки купите себе сладкое на одобренных MF продуктах, таких как свежие фрукты и греческий йогурт.

4. Держите уровень сахара в крови под контролем
Даже если вы не страдаете диабетом, большие колебания уровня инсулина в организме могут снизить время реакции вашего мозга и снизить максимальную производительность. Некоторые исследователи даже предполагают, что инсулинорезистентность, вызванная постоянно высоким уровнем инсулина в организме с течением времени, может быть предшественником болезни Альцгеймера.С другой стороны, если уровень инсулина низкий или поджелудочная железа прекращает производство гормона, память также может пострадать: исследование, проведенное в Университете Брауна, показало, что инсулинорезистентные крысы с большей вероятностью дезориентируются и не могут найти своего выход из лабиринта. Два способа поддерживать стабильный уровень сахара в крови: ешьте углеводы с нижним пределом гликемической шкалы и избегайте как пропусков приема пищи, так и переедания.

5. Купите Wii
Или распакуйте старый Xbox.Оказывается, улучшенная зрительно-моторная координация — не единственная причина полюбить Grand Theft Auto или Madden. Когда исследователи из Бельгии провели МРТ-анализ мозга 150 подростков, они обнаружили, что у тех, кто играл в видеоигры, часто было больше мозговых клеток в левом вентральном полосатом теле — области, ответственной за контроль взаимодействия эмоций и поведения. Чем лучше развит этот регион, тем выше ваш потенциал в обучении.

6.Сократите время просмотра телевизора
«Чем больше смотришь, тем меньше знаешь», — говорится в исследовании 2010 года, опубликованном в журнале American Journal of Preventative Medicine . Ученые проанализировали анкеты почти 4000 человек, обращая внимание не только на их общий уровень интеллекта, но и на их личные данные, такие как количество телепрограмм, которые респонденты смотрели каждый день. Неудивительно, что у тех, кто больше всего смотрел телевизор или передачи в Интернете (четыре часа и более в день), также были самые низкие оценки умственной остроты.Усугубляя эффект разложения телевидения, исследование, проведенное в Университете штата Айова, показало, что у студентов, которые смотрели телевизор более двух часов в день, в два раза выше вероятность того, что у них будет диагностирована какая-либо форма расстройства внимания, например СДВГ, из-за количества быстрых раздражителей мозг обычно перегружен во время просмотра телевизора.

7. Регулярно посещайте тренажерный зал
«Используй или потеряй» не относится только к вашим мышцам. Ведение активного образа жизни помогает сохранить ткани мозга такими же молодыми и активными, как и ткани всего остального тела.Фактически, регулярная физическая активность, кажется, помогает замедлить или даже обратить вспять физический распад мозга с течением времени. Ученые из Университета Иллинойса доказали, что упражнения помогают поддерживать здоровье мозга. В исследованиях на мышах они обнаружили, что независимо от того, ели животные суперполезную диету или традиционную «скучную» пищу для мышей; были клетки, заполненные игрушками и играми; или содержались в среде без стимуляции, одним из факторов, наиболее ответственных за улучшение их памяти и производительности в когнитивных тестах, было беговое колесо.Мыши, которые бегали, в конечном итоге оказывались умнее практически во всех тестах по сравнению с мышами, которые этого не делали. Лучше всего то, что увеличение мозгового вещества было заметно уже через несколько недель.

8. Ешьте как Pioneer
Это означает натуральное мясо, зерно, свежие фрукты и продукты, а также как можно меньше обработанных пищевых продуктов. (Другими словами, ничего с лейблом или созданного примерно после 1900 года.) Почему? В исследовании почти 4000 детей, опубликованном в журнале Journal of Epidemiology and Community Health , исследователи обнаружили, что дети, которым давали «традиционную» или «ориентированную на здоровье» диету, стабильно получали более высокие результаты по тестам IQ, чем дети, получавшие высокую диету. в обработанных пищевых продуктах.Хотя человеческий мозг быстрее всего растет в течение первых трех лет жизни, исследователи говорят, что чистая и здоровая диета не менее важна после того, как мозг полностью развит .

9. Закажите немного рыбы
Положите в тарелку лосось, тунец и другие обитатели океана хотя бы пару раз в неделю. Если вы не любите рыбу, вместо этого принимайте ежедневные добавки с рыбьим жиром. В ходе исследования 4000 мальчиков-подростков, проведенного в Швеции, ученые обнаружили, что употребление рыбы два раза в неделю увеличивает вербальный и зрительно-пространственный интеллект испытуемых более чем на 10%.Хотя точный механизм, лежащий в основе способности рыбьего жира улучшать умственную работоспособность, до сих пор не известен, автор исследования Кьелл Торен, доктор философии, считает, что это преимущество может быть получено за счет комбинации улучшения кровотока в головном мозге, уменьшения воспаления и усиления иммунная система — все благодаря обильному запасу омега-3 и 6 жирных кислот в морепродуктах.

10. Борьба с воспалением
Неважно, борется ли ваше тело с инфекцией, токсинами или химическими веществами — все, что вызывает воспаление ваших тканей, внутри или снаружи вашего тела, может оказать негативное влияние на ваше здоровье. умственная работоспособность.В исследовании 50 000 мужчин в возрасте 18–20 лет шведские исследователи обнаружили, что воспаление в организме неизменно связано с более низким уровнем интеллекта. Среди лучших борцов с воспалениями: продукты, богатые омега-3 и антиоксидантами.

11. Бросьте курить сегодня!
Когда исследователи из Мичиганского университета проверили IQ 172 мужчин, некоторые из которых курили регулярно, а некоторые нет, они обнаружили, что курильщики получили более низкие результаты по всем тестам.Согласно их выводам, годы употребления табака, по-видимому, снижают умственную работоспособность, снижая скорость и точность общей мыслительной способности человека. Более недавнее исследование, проведенное в Тель-Авивском университете, подтверждает этот вывод. Когда исследователи измерили IQ 20000 мужчин в возрасте от 18 до 21 года, зачисленных в израильскую армию, они обнаружили, что парни, которые выкуривали больше пачки сигарет в день, в среднем набирали 90 баллов в своих тестах на IQ, в то время как средний балл для некурящих был равным. 101 (типичные показатели IQ для здоровых взрослых обычно составляют от 84 до 116).

12. Вниз Java
Не только ваше воображение говорит вам, что кофе заставляет вас мыслить яснее. Это действительно так. Когда исследователи из Национального института наук об окружающей среде и гигиене дали крысам дозу кофеина, эквивалентную той, которую человек получил бы от двух чашек кофе, а затем измерили работу нервных клеток в головном мозге, они обнаружили, что сила передаваемых электрических сообщений значительно увеличился.А когда ваши синапсы становятся сильнее и работают лучше, ваша способность учиться и запоминать также резко возрастает.

13. Идите в одиночку
У вас есть трудная рабочая проблема, которую вы пытаетесь решить? Вы можете пойти в одиночку, а не собирать группу для мозгового штурма. Недавнее исследование Технологического института Вирджинии предупреждает, что определенные групповые настройки — будь то собрание комитета, класс или даже коктейльная вечеринка — могут изменить выражение вашего IQ, заставляя вас казаться тупым (или, по крайней мере, менее способным обрабатывать информацию) чем если бы вы были предоставлены сами себе.Это открытие, по словам автора исследования Рида Монтегю, доктора философии, показывает, насколько переплетаются психологические черты, такие как уверенность в себе, интеллект и общительность, и насколько невозможно их разделить для определенных людей.

14. Оставайтесь гидратированными
Употребление пота в течение всего 90 минут может обезвожить ваше тело настолько, что ваш мозг буквально сжимается по бокам черепа, что эквивалентно полуторагодичным тренировкам. старение и жестокое обращение.Это предупреждение из исследования, проведенного в Великобритании в 2009 году, в котором подростки тренировались в разной одежде, вызывающей потоотделение; когда их затем попросили поиграть в видеоигры после тренировки, сканирование мозга показало, что их мозг должен работать намного усерднее, а действия, которые можно было бы выполнить довольно легко, потребовали значительно большей мозговой работы.

15. Занимайтесь плаванием
Задержка дыхания во время тренировки в бассейне улучшает приток крови к мозгу.Как и в случае с мышцами, чем больше кислорода получают ткани черепа, тем сильнее и здоровее они становятся и тем лучше они могут функционировать.

16. Избавьтесь от негативных мыслей
Вера в себя — не только для вашего общего благополучия. Это также может сыграть решающую роль в том, насколько хорошо ваш мозг работает в различных условиях. Когда исследователи из Пенсильванского университета проанализировали взаимосвязь между уровнем мотивации испытуемых и результатами теста на IQ, они обнаружили, что те, кто набрал лучшие результаты в тестах, также, как правило, имели наиболее позитивное отношение.Второе исследование, проведенное в университетах Колумбии и Стэнфорда, подтверждает вывод. В этом испытании исследователи обнаружили, что подростки, которые обладали наибольшей уверенностью в себе, в том числе считали, что они могут успешно развить свои математические навыки, на самом деле добивались в этом наибольшего успеха, постоянно опережая своих сверстников и улучшая свои результаты тестов на протяжении всего периода обучения. двухлетнее обучение.

17. Изучите новый навык
Когда вы выходите из зоны комфорта и делаете что-то новое, ваш мозг создает новые нейроны (это хорошо).Неважно, каким новым навыком вы решите овладеть — говорить на иностранном языке, рисовать, плотничать — каждый раз, когда вы изучаете что-то одно, ваш мозг все лучше усваивает. Нужны доказательства? Когда исследователи из Университета Макгилла в Монреале набрали группу из 30 мужчин и женщин на уроки танго и регулярно тестировали их когнитивные функции, они обнаружили, что после 10 недель занятий простое изучение нового танца также помогло людям улучшить память. тесты и научитесь работать в многозадачном режиме.

18. Слезь с задницы
Согласно исследованию, финансируемому Национальным институтом здравоохранения, просто больше ходьба может укрепить ваш мозг. В исследовании мужчин и женщин, ведущих сидячий образ жизни, поощряли ходить по 40 минут три раза в неделю. Год спустя почти все участники исследования показали лучшие результаты в тестах на память и интеллект, в первую очередь за счет улучшения связи между клетками мозга и нервной системы.

19.Включите свой iPod
… или запишитесь на уроки игры на гитаре. Независимо от того, слушаете ли вы музыку или играете, хорошая песня расширяет ваш потенциал для обучения. Многочисленные исследования показывают, что владение музыкальным инструментом изменяет анатомию мозга и заставляет ваши клетки думать быстрее и точнее. Хотя эффект менее выражен, когда вы просто слушаете, он все же присутствует. Классическое исследование Калифорнийского университета в Ирвине, проведенное в 1990-х годах, показало, что IQ студентов резко вырос (временно) после прослушивания Моцарта.Результатом исследования стала серия бестселлеров под названием Эффект Моцарта .

20. Практикуйтесь в запоминании вещей
Думайте об этом как о разминке перед тренировкой для вашего мозга. Каждый день выбирайте что-то новое — номер мобильного телефона, текст песни, новое словарное слово, любимую цитату — и попробуйте запомнить это, проверяя себя каждые несколько часов, чтобы узнать, насколько хорошо вы это запомнили. «Это может показаться пустой тратой времени, но это невероятно полезное упражнение», — говорит Мари Пазински, M.Д., невролог из Гарварда и автор книги Куриный суп для души: усиление умственных способностей . «В эпоху цифровых технологий мы отдали так много памяти нашим телефонам и компьютерам. Но запоминание — это такой же навык, как и любой другой, и он требует поддержки ».

21. Больше спать
Ваш мозг не просто бодрее после восьми полных часов сна. Кроме того, он обладает большим потенциалом к ​​обучению и работает лучше, чем когда ему не хватает сна.Насколько важен полноценный сон? Когда немецкие исследователи из Любекского университета предложили группе мужчин и женщин в возрасте от 18 до 32 лет решить ряд сложных математических задач, они обнаружили, что хорошо отдохнувшие люди в три раза чаще находят правило решения. уравнения, чем те, кто не высыпался. И на этом преимущества не заканчиваются. Исследование Университета Нотр-Дам показало, что люди, которые достаточно спят, также лучше способны запоминать визуальные подсказки и обрабатывать эмоциональную информацию, чем мужчины и женщины, которые экономят время на подушках.

22. Примите Multi
Ключевые питательные вещества, чтобы убедиться, что вы получаете достаточно витаминов, включают витамины B, C, D и E. В исследовании, опубликованном в журнале Neurology исследователи из Орегонского университета здоровья и науки измерили уровень витаминов в крови 104 взрослых, а затем сравнили их результаты в различных когнитивных тестах, а также на МРТ-сканировании мозга. Чем здоровее была диета испытуемых — и чем больше этих ключевых витаминов было в их крови, — тем больше был их мозг и тем лучше они выполняли в целом каждый психологический тест, который им давали.

23. Снятие стресса
Какую бы форму ни принимал расслабление, в конечном итоге это поможет вам стать умнее в долгосрочной перспективе, говорит Пазински. Когда исследователи из Университета Орегона обучали группу из примерно 100 студентов медитации для снятия стресса, они обнаружили, что всего за две недели участники исследования показали улучшение нейронной передачи сигналов в мозгу, а через месяц они обнаружили усиленные связи между клетками мозга — два основных фактора, ответственных за лучшее обучение.

24. Расширьте круг общения
«Общение с людьми бросает вызов вашей памяти и заставляет ваш мозг оставаться подвижным и расти», — говорит Пазински. Возможно, даже не имеет значения, являются ли ваши новые друзья настоящими или виртуальными: когда психологи из Университетского колледжа Лондона проанализировали сканирование мозга 125 студентов студенческого возраста, а затем просмотрели их учетные записи в Facebook, они обнаружили, что у студентов, у которых было больше всего друзей, также был значительно больший мозг. , особенно в областях, связанных с памятью и эмоциональной реакцией.

25. Подумайте о добавке гормона роста
Гормон роста человека — это естественное вещество, которое помогает вашему телу развиваться. Но после 30 лет уровни начинают стремительно падать. Дополнительные дозы — в форме инъекций или добавок — могут быть решением для сохранения здоровья вашего тела и мозга в пожилом возрасте. В исследовании, проведенном в Вашингтонском университете, исследователи обнаружили, что когнитивные способности улучшились на 5-7% у людей, принимающих добавки гормона роста, по сравнению с теми, кто принимал плацебо.

Чтобы получить доступ к эксклюзивным видео о снаряжении, интервью со знаменитостями и многому другому, подпишитесь на YouTube!

Упражнение: 7 преимуществ регулярной физической активности

Упражнение: 7 преимуществ регулярной физической активности

Вы знаете, что упражнения полезны для вас, но знаете ли вы, насколько они полезны? Узнайте, как упражнения могут улучшить вашу жизнь — от улучшения настроения до улучшения сексуальной жизни.

Персонал клиники Мэйо

Хотите почувствовать себя лучше, набраться энергии и даже продлить жизнь на несколько лет? Просто занимайтесь спортом.

Трудно игнорировать пользу для здоровья от регулярных упражнений и физической активности. Физические упражнения приносят пользу каждому, независимо от возраста, пола и физических возможностей.

Нужно больше убедительности, чтобы двигаться? Посмотрите на эти семь способов, которыми упражнения могут сделать вас более счастливым и здоровым.

1. Контрольные веса упражнения

Физические упражнения могут помочь предотвратить избыточный вес или поддержать его потерю.Когда вы занимаетесь физической активностью, вы сжигаете калории. Чем интенсивнее активность, тем больше калорий вы сжигаете.

Регулярные походы в спортзал — это здорово, но не волнуйтесь, если вы не можете найти много времени для тренировок каждый день. Любая активность лучше, чем ее отсутствие. Чтобы воспользоваться преимуществами физических упражнений, просто будьте более активными в течение дня — поднимитесь по лестнице вместо лифта или увеличьте количество дел по дому. Последовательность — ключ к успеху.

2. Физические упражнения помогают бороться с заболеваниями и состояниями здоровья

Беспокоитесь о болезни сердца? Надеетесь предотвратить высокое кровяное давление? Независимо от вашего текущего веса, активность повышает уровень холестерина липопротеинов высокой плотности (ЛПВП), «хорошего» холестерина и снижает уровень нездоровых триглицеридов.Этот один-два удара поддерживает ровный кровоток, что снижает риск сердечно-сосудистых заболеваний.

Регулярные упражнения помогают предотвратить или решить многие проблемы и проблемы со здоровьем, в том числе:

• Ход
• Метаболический синдром
• Высокое кровяное давление
• Сахарный диабет 2 типа
• Депрессия
• Беспокойство
• Многие виды рака
• Артрит
• Водопад

Он также может помочь улучшить когнитивные функции и снизить риск смерти от всех причин.

3. Упражнение улучшает настроение

Нужен эмоциональный подъем? Или вам нужно выпустить пар после напряженного дня? Могут помочь занятия в тренажерном зале или быстрая прогулка. Физическая активность стимулирует различные химические вещества в мозгу, которые могут сделать вас более счастливым, расслабленным и менее тревожным.

Вы также можете улучшить свою внешность и себя, если будете регулярно заниматься спортом, что повысит вашу уверенность в себе и повысит самооценку.

4. Упражнения повышают энергию

Вы хотите купить продукты или заняться домашними делами? Регулярная физическая активность может улучшить вашу мышечную силу и повысить выносливость.

Exercise доставляет кислород и питательные вещества к тканям и помогает сердечно-сосудистой системе работать более эффективно. А когда здоровье вашего сердца и легких улучшится, у вас появится больше энергии для выполнения повседневных дел.

5. Физические упражнения способствуют лучшему сну

Не можете отложить трубку? Регулярная физическая активность может помочь вам быстрее заснуть, лучше выспаться и углубить сон. Просто не выполняйте упражнения перед сном, иначе вы можете быть слишком возбуждены, чтобы заснуть.

6.Упражнения вернут искру в вашу сексуальную жизнь

Вы чувствуете себя слишком уставшим или не в форме, чтобы наслаждаться физической близостью? Регулярная физическая активность может повысить уровень энергии и повысить вашу уверенность в своем внешнем виде, что может улучшить вашу сексуальную жизнь.

Но это еще не все. Регулярная физическая активность может усилить возбуждение у женщин. А у мужчин, которые регулярно занимаются спортом, меньше шансов иметь проблемы с эректильной дисфункцией, чем у мужчин, которые не занимаются спортом.

7. Упражнения могут быть интересными… и социальными!

Физические упражнения и физическая активность приносят удовольствие. Они дают вам возможность расслабиться, насладиться природой или просто заняться делами, которые делают вас счастливыми. Физическая активность также может помочь вам общаться с семьей или друзьями в веселой социальной обстановке.

Так что возьмите уроки танцев, прогуляйтесь по пешеходным тропам или присоединитесь к футбольной команде. Найдите занятие, которое вам нравится, и просто займитесь им. Скучающий? Попробуйте что-нибудь новое, займитесь чем-нибудь с друзьями или семьей.

Итог по упражнению

Физические упражнения и физическая активность — отличные способы почувствовать себя лучше, укрепить здоровье и повеселиться. Для большинства здоровых взрослых Департамент здравоохранения и социальных служб рекомендует:

• По крайней мере 150 минут в неделю умеренной аэробной активности или 75 минут в неделю высокой аэробной активности, или сочетание умеренной и высокой активности. В рекомендациях рекомендуется распределять это упражнение в течение недели. Примеры включают бег, ходьбу или плавание.Полезны даже небольшие физические нагрузки, а накопленная в течение дня активность приносит пользу для здоровья.
• Силовые упражнения для всех основных групп мышц не реже двух раз в неделю. Примеры включают поднятие свободных тяжестей, использование тренажеров или тренировки с собственным весом.

Распределите свои занятия в течение недели. Если вы хотите похудеть, достичь определенных целей в фитнесе или получить еще больше преимуществ, вам может потребоваться увеличить умеренную аэробную активность до 300 минут или больше в неделю.

Не забудьте проконсультироваться с врачом, прежде чем начинать новую программу упражнений, особенно если у вас есть какие-либо опасения по поводу своей физической формы, вы давно не занимаетесь спортом, имеете хронические проблемы со здоровьем, такие как сердечные заболевания, диабет или артрит.

11 мая 2019 Показать ссылки

1. AskMayoExpert. Физическая активность (взрослый). Рочестер, Миннесота: Фонд Мейо медицинского образования и исследований; 2019.
2. Рекомендации по физической активности для американцев.2-е изд. Министерство здравоохранения и социальных служб США. https://health.gov/paguidelines/second-edition. По состоянию на 4 декабря 2018 г.
3. Gilani SRM, et al. Влияние аэробных упражнений на психическое здоровье и самооценку пациентов с сахарным диабетом 2 типа. Исследования психологии здоровья. 2019; 7: 6576.
4. Peterson DM. Обзор преимуществ и рисков упражнений. http://www.uptodate.com/home. Проверено 2 июля 2013 г.
5. Nazarpour S, et al. Сексуальная функция и упражнения у женщин в постменопаузе, проживающих в Чалусе и Новшахре, Северный Иран.Медицинский журнал Иранского Красного Полумесяца. 2016; 18: e30120.
6. Саймон Р.М. и др. Связь физических упражнений с эректильной и сексуальной функцией у чернокожих и белых мужчин. Журнал сексуальной медицины. 2015; 12: 1202.
7. Ласковский Е.Р. (заключение эксперта). Клиника Мэйо, Рочестер, Миннесота, 30 апреля 2019 г.
8. Moore SC, et al. Связь физической активности в свободное время с риском 26 видов рака у 1,44 миллиона взрослых. JAMA Internal Medicine. 2016; 176: 816.

Узнать больше Подробно

.

20 способов мотивации сотрудников своей работой

1. Шанс оказать влияние

«Важно, чтобы я был частью чего-то большего, чем я сам. Я ищу способы внести свой вклад в важные проекты, которые дают мне чувство ответственности как за мою собственную работу, так и за мою рабочую среду в целом. Влияние на эту отрасль и жизнь клиентов является мотивирующим фактором ».

— Седжал Амин, вице-президент по корпоративным налоговым технологиям | Хобокен, Нью-Джерси, США

2.Узнаю что-то новое

«Учеба — это то, что мне больше всего нравится в моей работе, и я бы сделал это, даже если бы мне не заплатили. Речь идет не только о технологиях, хотя мне это тоже нравится, для меня это еще и поиск способов быть более эффективными. Я всегда хочу видеть, что нас ждет за следующим поворотом, и возможность применять полученные знания в работе, которую я делаю каждый день, была одной из лучших частей работы в TR ».

— Мэтт Бакли, директор Barossa Technology | Эксмут, Великобритания

3.В поисках инновационных решений

«Поиск новаторских подходов к решению проблемы или помощь команде в решении проблемы — это мой творческий выход. Я люблю придумывать свежие решения или дизайн. Мне также нравится, когда меня заставляют помочь сделать их более эффективными или вдохновить на новую идею. Приятно видеть, как клиенты используют то, что мы только изначально вообразили ».

— Ян Стюарт, старший менеджер по продукции | Мельбурн, AU

4.Остаться любопытным

«Каждый день приносит что-то новое и необычное, и этот сюрприз меня мотивирует. Мне нравится узнавать что-то новое, о чем я даже представить не мог, что столкнусь или пойму ».

— Клэр Кроссман, директор по управлению продуктами | Хобокен, Нью-Джерси, США

5. Работа с выдающимися людьми в великой культуре

«На протяжении всей моей работы в TR я работал с замечательными коллегами.Я не могу не подчеркнуть нашу культуру, которая действует как катализатор для инноваций, пробовать новое и не бояться неудач. Мне бросают вызов и в то же время поощряют находить творческие способы решения проблем. Я благодарен нашим великим лидерам, которые каждый день вдохновляют меня проявлять энтузиазм и любить свою работу ».

— Сатья Венураджу, старший менеджер по разработке программного обеспечения | Кэрроллтон, Техас, США

6. Развлекается

«Наша работа сложна и бесконечна, но каждый звонок или встреча, даже самые сложные, всегда наполнены личным общением, смехом и весельем.Мы проводим большую часть времени в офисе, нам это должно нравиться ».

— Кристин Имаидзуми, менеджер по работе с пользователями | Кэрроллтон, Техас, США

7. Постоянное совершенствование

«По мере развития различных частей нашего приложения и инфраструктуры мы лучше понимаем, где мы можем наиболее эффективно приложить усилия. Мы можем предпочесть долгосрочные решения краткосрочным. По мере того, как мы устраняем каждую проблему, мы становимся более стабильными, более предсказуемыми и более способными определять следующую цель.Мы явно стремимся к лучшему и более продуктивному состоянию ».

— Стивен Флетчер, менеджер | Эксмут, Великобритания

8. Гибкость

«Нельзя недооценивать ценность гибких методов работы для жизни сотрудников TR. Работа — важная часть жизни каждого человека, но она всегда совмещена с семейной жизнью. Ранее я уже писал о преимуществах гибкой работы как для TR, так и для его сотрудников — это двусторонняя выгода.Я не сомневаюсь, что это во многом повлияло на мою мотивацию работать здесь и добиваться результатов ».

— Стюарт Моррис, технический бизнес-аналитик | Лондон, Великобритания

9. Обмен знаниями и помощь другим в достижении успеха

«Я действительно ценю, насколько мы открыты в отношении того, что мы изучаем, и как мы пытаемся распространить наши знания за пределы команды. Делать демонстрации, писать документы, выступать на сцене в группах пользователей … Мне это нравится ».

— Кариад Экклстон, ведущий инженер-программист | Эксмут, Великобритания

10.Техника

«Нельзя отрицать, что в душе я технарь. Никакое руководство не может отнять у меня этого. На работе каждый день огромное количество технологий, с которыми я сталкиваюсь, движет мной так, как ни один из других факторов ».

— Срикант Субраманиан, старший менеджер по технологиям | Кэрроллтон, Техас, США

11. Великие коллеги, которые постоянно бросают вызов статус-кво

«Мои коллеги — это стимул приходить на работу каждый день, поскольку они постоянно пытаются бросить вызов тому, как это делается.В конце концов, мы постоянно ломаем голову над тем, как лучше делать что-то, и это всегда приводит к продуктивным обсуждениям ».

— Сучит Субраманиан, ведущий инженер-программист | Хайдарабад, IN

12. Решение головоломок

«Жизнь — одна большая загадка. Мне всегда нравилось знать, как и почему все работает. Когда я узнаю, как что-то работает, я могу использовать это более эффективно. Также всегда приятно видеть хорошо продуманные вещи. И учиться у них и применять свои собственные творения.”

— Кевин Хаппе, архитектор программного обеспечения | Кэрроллтон, Техас, США

13. Расширение прав и возможностей других

«Ничто так меня не возбуждает, как удовлетворение, которое я получаю от возможности наделить кого-то полномочиями. Будь то поощрение коллег к адаптации к изменениям, устранение препятствий для команды, создание лучшего программного обеспечения, позволяющего нашим клиентам достигать своих целей… все меня волнует ».

— Сайра Шахлин, Скрам Мастер | Кэрроллтон, Техас, США

14.Ощущение прогресса

«Я хотел бы иметь видение пути карьерного роста, чтобы я мог работать в этом направлении. Организация дает нам ресурсы, чтобы определить, чего мы все можем достичь, и что нам нужно для достижения наших целей, — это для меня самое важное ».

— Прабха Каравади, ведущий инженер-программист | Кэрроллтон, Техас, США

15. Возвращение обществу

«Когда я не на работе или не в кругу семьи, больше всего мне нравится заниматься волонтерством, чтобы помогать другим.Это мечта, когда страсть встречается с работой. Я испытываю большую гордость и удовлетворение, работая в компании, которая стремится изменить мир к лучшему в мире и жизни не столь привилегированных, как, например, работа Thomson Reuters Foundation . Thomson Reuters предоставляет мне множество возможностей, чтобы помочь сообществу ».

— Сангита Ананд, тренер по гибкой трансформации и менеджер проектов | Кэрроллтон, Техас, США

16. Самоактуализация

«Мне нравится применять свои таланты для большего блага.Всегда узнавать что-то новое и делиться своим опытом с другими очень приятно. Мне нравится предлагать клиентам ценные решения и я чувствую себя частью процесса разработки ».

— Майк Орански, старший менеджер по технологиям | Кэрроллтон, Техас, США

17. Чувство принадлежности

«Чувство принадлежности — такая же потребность человека, как еда и кров. Тот факт, что я являюсь частью организации, которая продвигает сильную трудовую этику, всегда побуждает меня вносить больший вклад в достижение общей цели компании и команды.Если компания заботится о благополучии сотрудников, я, как сотрудник, чувствую, что отдаю все свои 100% для достижения общей цели, которую мы разделяем в организации ».

— Париди Диксит, старший инженер-программист | Кэрроллтон, Техас, США

18. Отличная рабочая среда

«Рабочая среда часто оказывает самое большое влияние на вашу мотивацию на работе. Вы преуспеваете, когда являетесь частью оптимистичной, благоприятной среды, которая помещает вас «в ту зону», в которой вы должны находиться, чтобы добиться успеха.Это именно то, что TR предлагает мне здесь! К счастью, у меня есть группа поддержки, которая помогает мне мотивировать и побуждает к тому, чтобы я стал лучше в том, что я делаю ».

— Снеха Панесар, старший бизнес-аналитик | Хобокен, Нью-Джерси, США

19. Задача

«Хорошее испытание, в которое я могу вонзиться, не только разбудит меня по утрам, но и сохранит занятость всю ночь. Одним из недостатков этого является то, что этот вызов также не даст мне уснуть всю ночь, но это уже другой вызов.Я обнаружил, что мой интерес к задаче не так важен, как сама задача! Это выходит за рамки работы и бесчисленными способами мотивирует мою жизнь ».

— Билл Иббетсон, старший директор по технологиям | Озеро Освего, штат Орегон, США

20. Семья

«Я думаю, что это последовательная тема. У меня потрясающая жена, которая поддерживает меня во всей сумасшедшей работе / путешествиях / спорте / некоммерческой работе, в которую я вовлекаюсь! Мои дети, обе девочки, 9 и 8 лет умны, любопытны и любознательны до такой степени, что мне пришлось получить эхо, чтобы отвлечь некоторые вопросы 🙂 Когда мне нужно сделать важную презентацию, моя семья обычно моя первая публика! Радость по поводу работы, которую мы с женой делаем, является для них очень важным атрибутом, который они видят и моделируют в своей будущей жизни.”

— Равикумар Немаликанти, старший директор по технологиям | Кэрроллтон, Техас, США

Почему мы дышим? | Британский фонд легких

Каждой части вашего тела для выживания нужен кислород. На этой странице мы объясняем, почему вы дышите, и какие мышцы используются при дыхании.

Почему мы дышим?

Повседневные функции организма, такие как переваривание пищи, движение мышц или даже просто мышление, нуждаются в кислороде. Когда происходят эти процессы, в качестве отходов образуется газ, называемый диоксидом углерода.Работа ваших легких — обеспечить ваше тело кислородом и избавиться от отработанного газа, углекислого газа .

Ваш мозг постоянно получает сигналы от вашего тела, которые определяют количество кислорода и углекислого газа в крови.

Ваш мозг будет посылать сигналы мышцам, участвующим в дыхании, и регулировать частоту дыхания в зависимости от того, насколько вы активны.

Когда вы активны, ваше дыхание может увеличиваться примерно до 40-60 раз в минуту, чтобы справиться с дополнительной нагрузкой.Доставка кислорода к вашим мышцам также ускоряется, поэтому они могут эффективно выполнять свою работу. Увеличение вашего дыхания также гарантирует отсутствие накопления углекислого газа в кровотоке.

Какие мышцы вы используете для дыхания?

Ваша основная дыхательная мышца — диафрагма. Это отделяет вашу грудь от живота.

Ваша диафрагма сжимается, когда вы вдыхаете, втягивая легкие вниз, растягивая и расширяя их. Затем при выдохе он возвращается в положение купола, уменьшая количество воздуха в легких.

Когда вы тренируетесь, мышцы живота выталкивают воздух из легких при выдохе. Это называется принудительным истечением срока.

Между ребрами также есть мышцы, которые поддерживают жесткость грудной клетки и помогают дышать. Их называют межреберными мышцами.

Вдыхает:

Здоровая легочная ткань упругая и эластичная, поэтому ваши мышцы должны работать, чтобы расширять грудную клетку и втягивать воздух в легкие.

Сигналы из дыхательного центра в мозгу передаются по нервам к диафрагме и другим мышцам.Диафрагма вытягивается, выталкивая нижнюю грудную клетку и живот. В то же время мышцы между ребрами тянут грудную клетку вверх и наружу. Это расширяет грудную клетку и втягивает воздух в легкие.

Воздух втягивается в нос или рот и в дыхательное горло. Он разделяется на дыхательные пути, снабжающие левое и правое легкие.

Воздух проходит по дыхательным путям, которые делятся еще 15-25 раз и, наконец, на тысячи меньших дыхательных путей, пока воздух не достигает воздушных мешочков.

Выдох:

В состоянии покоя выдох — в основном пассивный процесс. Теперь мышцы, которыми вы дышите, расслабляются, и ваши эластичные легкие выталкивают воздух. Когда вы тренируетесь, и вашему телу нужно быстрее перемещать воздух, мышцы живота обеспечивают основной импульс для выдоха. Также помогают межреберные мышцы.

Система работает таким образом, что вы дышите и выдыхаете комфортно в состоянии покоя, когда требуется наименьшее усилие для перемещения воздуха — и вы, вероятно, не замечаете своего дыхания.Когда вы тренируетесь, вам нужно больше двигать воздухом. Для этого вы можете больше дышать или дышать быстрее — обычно и то, и другое.

Хотя дыхание обычно автоматическое, вы можете контролировать его, если хотите — например, когда вы говорите или поете.

Читать далее: Кислород и кровь

Загрузите информацию о том, как работают ваши легкие (PDF, 883 КБ)

Тренировки укрепляют здоровье мозга

Не секрет, что регулярные упражнения укрепляют здоровье всего тела.Исследования показывают, что обычная физическая активность может улучшить здоровье сердечно-сосудистой системы, укрепить кости и мышцы и даже снизить риск некоторых видов рака. Но знаете ли вы, что вспотевание также может укрепить мозг?

Все больше исследований показывают, что физическая подготовка — это один из способов улучшить здоровье мозга, и что регулярные упражнения могут уменьшить воздействие стресса на организм, улучшить психическое здоровье и настроение и даже улучшить память и познавательные способности.

Упражнения накапливают буфер для стресса в мозгу

Воздействие длительного стресса может быть токсичным для нескольких систем организма, даже приводя к таким проблемам со здоровьем, как высокое кровяное давление и ослабленная иммунная система, а также к психическим заболеваниям, таким как тревога и депрессия.

Может показаться нелогичным, что упражнения, форма физического стресса, могут помочь организму справиться с общим уровнем стресса. Но правильный стресс действительно может сделать тело более устойчивым. Исследования показывают, что, хотя упражнения первоначально вызывают реакцию организма на стресс, люди испытывают более низкий уровень гормонов стресса, таких как кортизол и адреналин, после приступов физической активности.

Пока существует мало доказательств популярной теории о том, что упражнения вызывают выброс эндорфинов.Скорее, одно направление исследований указывает на менее известный нейромодулятор норадреналин, который может помочь мозгу более эффективно справляться со стрессом. Исследования на животных с конца 1980-х годов показали, что физические упражнения увеличивают концентрацию норадреналина в мозге в областях мозга, участвующих в реакции организма на стресс.

Норэпинефрин особенно интересен исследователям, потому что 50% запасов мозга вырабатывается в голубом пятне, области мозга, которая соединяет большинство областей мозга, участвующих в эмоциональной реакции и реакции на стресс.Считается, что это химическое вещество играет важную роль в модулировании действия других, более распространенных нейротрансмиттеров, которые играют непосредственную роль в реакции на стресс.

С биологической точки зрения упражнения, кажется, дают телу возможность научиться справляться со стрессом. Он заставляет физиологические системы организма — все из которых участвуют в реакции на стресс — взаимодействовать гораздо теснее, чем обычно: сердечно-сосудистая система взаимодействует с почечной системой, которая взаимодействует с мышечной системой.И все это контролируется центральной и симпатической нервными системами, которые также должны взаимодействовать друг с другом. Эта тренировка системы коммуникации тела может быть истинной ценностью упражнений; чем больше мы ведем сидячий образ жизни, тем менее эффективно наше тело реагирует на стресс.

Упражнения улучшают психическое здоровье

Привычные упражнения не только смягчают негативные последствия хронического стресса для разума и тела, но и улучшают психическое здоровье. Многие эксперты считают, что обычные упражнения так же эффективны при лечении тревожных и эмоциональных расстройств, как и антидепрессанты.

Предварительные данные свидетельствуют о том, что у физически активных людей уровень тревожности и депрессии ниже, чем у людей, ведущих сидячий образ жизни. Но мало работы было сосредоточено на том, почему это так. Чтобы определить, как упражнения могут принести пользу психическому здоровью, некоторые исследователи изучают возможные связи между упражнениями и химическими веществами мозга, связанными со стрессом, тревогой и депрессией. Одна из теорий заключается в том, что физическая активность вызывает выброс дофамина и серотонина, которые могут улучшить настроение.

Но есть и другие причины, по которым упражнения играют решающую роль в психологическом благополучии.

Например, упражнения могут быть особенно полезны для людей, которые борются с тревогой и паническими атаками. Когда вы занимаетесь интенсивной физической активностью, вы, по сути, имитируете реакции, которые могут сопровождаться тревогой, позволяя вам научиться управлять этими реакциями и не поддаваться им в других ситуациях.

Психологи также рекомендуют своим пациентам упражнения, потому что они вызывают чувство выполненного долга. Одеться и поехать в тренажерный зал первым делом утром может быть не так весело в данный момент, но уделение первоочередного внимания таким практикам ухода за собой, как упражнения, может привести к каскадному эффекту других здоровых привычек, таких как питательное питание, общение с другими и получение хороший ночной сон — все это может улучшить симптомы депрессии.

Чтобы еще больше повлиять на свое психическое здоровье, сочетайте свои упражнения с другими практиками, основанными на фактах, такими как медитация осознанности, или воспользуйтесь преимуществами старого доброго свежего воздуха и солнца, прогуливаясь на свежем воздухе.

Упражнения укрепляют мышцы ума

Вы когда-нибудь замечали, что, хотя ваше тело может чувствовать себя немного утомленным, вы чувствуете себя более бодрым и энергичным после тренировки? Доказано, что физическая активность может улучшить функции мозга, такие как память и познание, как сразу после тренировки, так и в долгосрочной перспективе.

В исследованиях на грызунах (крысах и мышах) есть доказательства того, что упражнения увеличивают кровоснабжение их мозга и способствуют росту новых нейронов (нейрогенез взрослых) в гиппокампе, области мозга, которая важна для обучения и памяти. В одном исследовании одна группа крыс получила свободный доступ к беговому колесу, а другая бегала по беговой дорожке в течение часа в день. Через 30 дней у обеих групп улучшилось кровоснабжение мозга. Группа сидячих крыс не показала увеличения. Повышенное кровоснабжение означает повышенное снабжение кислородом и энергией, а это означает лучшую производительность.Улучшение работоспособности также можно отнести, по крайней мере частично, к вызванному физическими упражнениями усилению нейрогенеза гиппокампа у взрослых.

Хотя эти виды исследований только сейчас начинаются на людях, теория состоит в том, что, поскольку спорт сочетает обучение и упражнения, они могут как увеличить кровоснабжение, так и укрепить мозговые связи.

Недавние исследования показывают, что физическая активность приносит пользу белому и серому веществу мозга, что приводит к усилению когнитивных процессов, таких как мышление и память, продолжительность концентрации внимания и восприятие.

Движение также может улучшить когнитивную регуляцию или способность игнорировать отвлекающие факторы и выполнять несколько задач одновременно. Хотя среди взрослых среднего возраста нет столь обширных исследований, исследователи считают, что те же преимущества справедливы для всех.

Упражнение может обострить память

Имеются также научные доказательства того, что у людей, которые занимаются спортом, улучшается эпизодическая память, то есть наша способность связывать то, как события, люди и места объединяются в повседневной жизни. Упражнения также могут улучшить пространственную навигацию мозга или способность запоминать повседневные события, например, где вы припарковали машину.

Упражнения также помогают людям поддерживать свои познавательные способности с возрастом. Многие исследования показали, что физически активные пожилые люди лучше, чем сидячие пожилые люди, справляются с когнитивными задачами, такими как рассуждение, словарный запас, память и время реакции. Известно, что регулярные упражнения могут предотвратить болезни, связанные с памятью, такие как болезнь Альцгеймера. Упражнения могут повысить способность мозга создавать новые нейроны у грызунов, что позволяет мозгу усваивать новую информацию и улучшать память.Можно ли повысить нейрогенез гиппокампа у взрослых людей с помощью упражнений, еще предстоит определить, но среди детей школьного возраста проводится все больше и больше исследований.

Людям, у которых уже были диагностированы заболевания, связанные с памятью, обычно рекомендуются упражнения. Исследования показывают, что один год активных вмешательств может увеличить объем гиппокампа — части мозга, которая занимается обучением и памятью — на один процент.

Сколько упражнений мне нужно?

Если ваш врач дает вам добро, нет причин не пользоваться физическими и умственными преимуществами регулярных упражнений.Но какое количество упражнений является правильным?

Официальные рекомендации по учениям с годами увеличились. Руководство по физической активности для американцев Министерства здравоохранения и социальных служб (PDF, 15 МБ) рекомендует 150 минут или 2,5 часа умеренной аэробной активности в неделю или 75 минут более интенсивной активности.

Если начало занятий спортом кажется ошеломляющим, имейте в виду, что лучше начинать с любого места, чем не начинать вообще. Не уверен, с чего начать? Думайте нестандартно и старайтесь не слишком беспокоиться.Исследования показывают, что все виды упражнений могут быть эффективным способом справиться со стрессом и оставаться психически здоровым.

No related posts.