Содержание

Психология общения на работе

Каждый человек хоть раз в жизни, но сталкивался с проблемой взаимоотношений с коллегами по работе, поэтому правильно выстраивать отношения с окружающими вас на работе людьми – это необходимость.

Жизнь в коллективе – это неотъемлемая часть социальных отношений. Коллектив – это общественная среда. Все люди здесь разные – у всех разный темперамент, характер, разная самооценка, поэтому конфликты среди персонала одной компании – это достаточно частое явление. Но следует помнить, что все люди, находящиеся в коллективе, связаны между собой и пребывают именно в этом окружении благодаря какой-либо общей цели. Для того, чтобы рабочий процесс был плодотворным, им приходится взаимодействовать друг с другом. Это и есть психология коллектива.

Психология отношений в коллективе

Замечание 1

Так как все люди в коллективе разные, это может вызвать разного рода проблемы. Но если знать, как правильно вести себя с разными категориями людей, этих проблем можно избежать или решать их сразу же, как только они появляются.

Есть люди, которым всегда что-то не нравится. Они хмурые, раздраженные и любая мелочь может вывести их из себя. С такими людьми нужно общаться на нейтральных тонах, проявлять безразличие, чтобы не подпитывать их настроение негативными эмоциями.

Существует также категория людей, с которыми не следует общаться – это люди, которых интересуют сплетни. Они распространяют различную недостоверную информацию не по причине того, что для них нет никаких занятий им. Главной причиной обычно является зависть. От внимания таких сотрудниц не скроется ни флирт с мужчиной, ни новый стильный аксессуар. Поэтому ни в коем случае нельзя допускать разговоров за вашей спиной, а уж тем более рассказывать им подробности вашей личной жизни.

Есть люди, которые ни при каких обстоятельствах не меняют свою рабочую обстановку, методы работы. Изменить их консервативную точку зрения практически невозможно. На переубеждение этих людей не нужно тратить на времени, ни сил. С ними можно говорить только общепринятыми догмами.

Готовые работы на аналогичную тему

Существуют люди, которые любят интересоваться всем, что их не должно касаться. Также они любят раздавать советы, когда этого никто не просит. В целом они не могут причинить какого-то вреда, но их излишняя назойливость может привести к конфликту. Чтобы избежать подобной ситуации, нужно прибегнуть к хитрости и самому обратиться за помощью к надоедливому сотруднику, терпеливо выслушать, показать его важность в этом деле, благодаря чему встречи с этим человеком сократятся до минимума.

Часто в коллективе встречаются люди, которые все делают напоказ. Они любят быть в центре внимания, любят, когда их внимательно слушают и хвалят. Угодить такому человеку ничего не стоит.

Есть также люди, которые часто меняют свое место работы, но везде их ждут проблемы с коллективом. В таком случае им нужно пересмотреть свое отношение к людям, с которыми ему приходится работать и выяснить причины возникших проблем.

Советы по установлению хороших отношений с коллегами по работе

Существует определенный ряд действий и способов поведения, помогающих наладить и сохранить хорошие отношения в коллективе.

  1. Будьте доброжелательными, общительными. Рекомендуется откликаться на просьбы коллег о помощи, чтобы установить с ними хорошие отношения. В свою очередь, когда вам понадобится помощь, они также вам ее окажут.
  2. Не стоит жаловаться начальству на своих коллег. При любых конфликтах гораздо лучше не привлекать посторонних людей, а разобраться самостоятельно.
  3. Не стоит вымещать свое плохое настроение на коллегах. Существует много способов, как бороться со стрессом: занятия спортом, хобби, сон и другие.
  4. Не навязывайте свое мнение. Выражать его нужно в том случае, если это действительно нужно, чтобы прямолинейность не превратилась в невоспитанность.
  5. Дружба на работе – не всегда хорошо. Частые совместные перерывы могут повлиять на качество работы, что однажды заметит начальник. Это не приведет к хорошим последствиям.
  6. Не нужно бояться перетрудиться, если это общее задание, тем более аврал.
  7. Не берите что-то без спроса со стола коллег.
  8. Нельзя сравнивать место, где вы сейчас работаете, со своей бывшей работой.
  9. Не задавайте неудачные, неуместные и излишние любопытные вопросы. Например, какая у коллег заработная плата, кто в каких отношениях состоит и другие.
  10. Громкие разговоры на личные темы, разговор с коллегами на повышенных тонах, громкая музыка телефона, сильный запах духов, мешают продуктивной работе. Эти моменты могут вывести из себя и вас, и окружающих.
  11. Не нужно стараться быть лучше всех. Каждый должен работать в свое удовольствие, и хорошо, если задания не вызывают трудности, однако у кого-то может не получиться что-то с первого раза. Нужно проявить терпение и не стараться всех учить тому, как нужно работать, иначе коллектив может воспринять это негативно.
  12. Не следует рассказывать про себя абсолютно все, особенно про свои ежедневные или семейные проблемы. Бездумное доверие коллегам может вызвать глупые домыслы, зависть, что принесет еще больше проблем. Достаточно будет нейтральной информации.
  13. В каждом коллективе есть какие-то свои ритуалы, которые собирают вместе и объединяют всех сотрудников. Поэтому не нужно пренебрегать ими и уклоняться от общих корпоративов. Это может вызвать подозрения в вашу сторону.

Поведение женщины в мужском коллективе

Взаимоотношения женщин и мужчин бывают достаточно сложными, особенно когда они коллеги. Существует несколько правил, которые помогут женщине установить хорошие отношения с мужчинами на работе.

  1. Одежда должна быть строгой, без откровенных вырезов и не слишком короткой.
  2. Не следует отвечать на знаки внимания, но и грубить тоже нельзя. Реагировать нужно снисходительно, слегка удивленно или вовсе стараться не замечать кокетства с их стороны.
  3. Не нужно требовать к себе особого отношения. На работе все равны, как женщины, так и мужчины.
  4. Рекомендуется скрывать свои эмоции. Даже если появляются провоцирующие факторы, как конфликты и агрессия, реагировать нужно спокойно, без истерик.

10 основных правил эффективной коммуникации в коллективе

Марк Гоулстон – один из ведущих мировых бизнес-психиатров, специализирующихся на проблемах корпоративной коммуникации и ведения переговоров.

Более 25 лет он консультирует крупнейшие американские компании – IBM, Xerox, Bloomberg, Kodak, Wells Fargo, Banc of America. Он составил курс подготовки переговорщиков для полиции и ФБР, специализирующихся на психологии похитителей и людей, склонных к суициду. Гоулстон пишет книги, публикует статьи, психологические тесты и советы по урегулированию различных повседневных конфликтов, которые возникают в каждом коллективе. Вот как он советует себя вести на работе с начальством и коллегами.

Если вы новичок…

Предположим, что вы только что устроились на новую работу. Кажется, все сложилось лучшим образом: вы долго искали подходящую вакансию, успешно прошли все этапы собеседования и наконец-то будете делать то, что вам по душе. Однако, теперь вас окружают чужаки, устойчивые социальные связи и люди, действующие в рамках определенных моделей поведения.

В каждом коллективе найдутся неформальные лидеры отдельных групп, абьюзеры, сплетники, нарциссы и интроверты. Возможно, первое время на вас будут смотреть с опаской, приглядываться к вам, показывать пальцем за спиной, спрашивая у коллег – а кто, собственно, это?

Реклама

У разных людей период адаптации занимает от пары недель до нескольких месяцев. Однако, если вы хотите как можно скорее создать для себя комфортную рабочую доверительную среду. вам самому придется сделать первый шаг. Гоулстон составил тест на выявление нарциссов и личностей, которые будут самоутверждаться за ваш счет, который можно провести самостоятельно. “Чем раньше вы сможете обнаружить нарцисса”, – объясняет профессор, – “тем выше ваши шансы на то, что вы сможете дистанцироваться и не попасть в сети их драмы”. Оказавшись в новом коллективе, приглядитесь к тому, как общаются между собой ваши новые коллеги: кто с кем ходит курить, кто говорит громче всех, кто считает, что обладает искрометным чувством юмора.

Попробуйте завязать с кем-нибудь разговор, уверенным голосом, с улыбкой на лице спросите что-нибудь нейтральное – где ближайший банкомат или где самый вкусный кофе на вынос – это отличная возможность показать что вы открыты и доброжелательно настроены. Однако, если вас не слышат, перебивают или, наоборот, начинают агрессивно давать советы или навязывать свое мнение, то в этом случае стоит задуматься и присмотреться: возможно вас окружают скрытые нарциссы. В общении с ними Марк Гоулстон советует смотреть им прямо в глаза и делать паузы, прежде, чем вы начнете говорить сами — так вы сможете переключить внимание на себя и утвердить свое положение, дав понять, что вы – тот человек, к чьему мнению нужно прислушиваться.

Если вы – новый руководитель…

Если вы думаете, что новым руководителем быть проще, чем новым рядовым сотрудником, то зачастую вы ошибаетесь: новому руководителю необходимо заслужить доверие коллектива точно также, как и любому другому новичку в коллективе. На нем лежит большая ответственность за работу всего коллектива, поэтому стать своим в каждой группе — проблема первостепенной важности, однако далеко не все стремятся или имеют представление о том, как ее решить.

Многие руководители приводят на новое место “своих” людей, однако это не решение проблемы, а ее маскировка. Сосредоточившись на них, руководитель лишь сильнее отдалится от старых сотрудников, спровоцировав рост недоверия к себе и своей команде. Но для эффективной работы простого сосуществования недостаточно. Во-первых, говорит Гоулстон, не надо начинать разговор с позиции, что все вокруг вас полные идиоты – здесь новичок вы, а не они. Попробуйте рассказать о себе – возможно, не все знают, где вы работали раньше и чем занимались. Противопоставить себя целому коллективу сложно, однако, если вы начнете вызывать всех сотрудников по одному, во-первых, это может быть слишком долго, а во-вторых – неужели вы хотите, чтобы все они пересказывали друг другу детали ваших личных бесед? Даже если вы не профессиональный спикер и не любите выступать перед собраниями людей, вам придется это сделать, раз вы получили руководящую должность.

Если вам необходимо выяснить отношения с подчиненным…

Допустим, вы уже давно работаете в своей компании, однако коммуникация с подчиненными не выстраивается. В книге “Я слышу вас насквозь” Гоулстон приводит такой пример из своей практики: Дэвид, СЕО, был человеком компетентным в своей области, но очень тяжелым в общении. Его стиль стиль управления можно было бы назвать диктаторским, и многие сотрудники увольнялись, не найдя с ним общий язык. На первом же приеме выяснилось, что дома от Дэвид столь же авторитарен с членами своей семьи. Гоулстон предложил Дэвиду выполнить несколько заданий сначала в рамках семьи, а после – в рабочем коллективе. Они заключались в том, чтобы первому пойти на контакт и дать возможность высказаться тем, чьим мнением он обычно пренебрегал. Дэвид провел совещания, на которых дал своим сотрудникам понять, что готов выслушать их. Он сказал: “Я очень огорчен тем, что набрасывался на всех, вместо того, чтобы выслушать, особенно когда вы искренне пытались защитить нашу компанию от меня же самого. Я не хотел слушать, однако сейчас я готов это сделать”. Дать возможность высказать свое мнение и рассказать о своей компетенции — один из важнейших инструментов, которые есть у руководителя.

Им нельзя пренебрегать, особенно если вы новичок в кресле управленца.

Если вам необходимо выяснить отношения с начальством…

Это зеркальная ситуация по отношению к той, что была рассмотрена выше. Возможно, вам необходимо представить себя новому начальству или отчитаться о своей работе. Даже если вы уверены в себе и в том, что вы прекрасно знаете свое дело, у начальства всегда будут комментарии и критика. Это даже хорошо, потому что если начальство вас не критикует — значит оно мало вдается в подробности вашего проекта. Один из главных принципов Гоулстона, который хорош в любой ситуации, когда вам необходимо говорить с людьми, которые считают себя “умнее” или занимают более высокую должность, замолчать на несколько секунд, сделать вдох-выдох и продолжить разговор. Пауза – тот переключатель, который обратит на вас внимание вашего собеседника, каким бы самовлюбленным занудой или всезнайкой он ни был. Этот прием работает даже в тех ситуациях, когда вам придется просить повышения зарплаты или продвижения по службе. Конечно, если вы дружны со своим руководителем и можете написать ему смс с таким вопросом, то, вероятно, для вас это будет наиболее приемлемым вариантом, однако, так бывает далеко не у всех и не в каждой компании это приемлемо. Поэтому в ваших интересах набраться смелости и спокойно, аргументировано рассказать о своих требованиях, глядя в глаза.

Если вам необходимо убедить коллег в том, что вы правы…

На самом деле, статусные рамки и должностная иерархия – это всего лишь формальности. Вы говорите не с начальниками и подчиненными, вы говорите, в первую очередь, с живыми людьми, а не их карьерной позицией. Поэтому, большой разницы в том, с кем вы говорите, не существует, вам так или иначе, в самых сложных ситуациях вам придется убеждать кого-то в правильности своей позиции. “Возможно, вам никогда не придется оказаться в ситуациях, с которыми сталкиваются переговорщики полиции и спецназа. Но разве вам тоже не приходится каждый день кого-нибудь в чем-нибудь убеждать?” – спрашивает Гоулстон в книге “Я слышу вас насквозь”. У каждого человека, с которым вам приходится иметь дело, есть свои внутренние убеждения, проблемы, переживания, ментальные ловушки, которые он пытается от вас скрыть и которые зачастую делают неэффективной любую попытку коммуникации. Однако, утверждает Гоулстон, установить контакт можно с любым человеком, просто поменяв свой подход к общению с ним постепенно продвигая его от сопротивления к слушанию – от слушания к обдумыванию – от обдумывания к желанию сделать – от желания сделать к действию – от действия к чувству радости от сделанного и к продолжению действия. Эти этапы, ставшие основой его курса переговорщиков, психиатр называет “циклами убеждений”. Их основной принцип прост: вам необходимо показать, что вы готовы к диалогу, не давить на человека своими агрессивными требованиями, а дать ему возможность высказать свое мнение и выпустить пар, а уже потом начинать говорить самому.

Что делать в случае эскалации конфликта

В 2015 году Гоулстон опубликовал тест, посвященный определению того, как хорошо вы умеете выруливать в сложных конфликтных ситуациях. Конфликт часто открывает худшее в нас: наши эмоции омрачают наше мнение, и мы фокусируемся на том, чтобы жаловаться, вместо того, чтобы искать решение проблем. Но если мы уделим внимание тому, как мы общаемся в процессе конфликта, мы можем исправить недоразумения, сохранить важные отношения и более эффективно работать с другими людьми. Проблема зачастую заключается в том, что мы не слышим или не интересуемся чужими аргументами и противоположной позицией, и в ответ получаем зеркальную реакцию. “Многие люди – от генеральных директоров и менеджеров до супругов и детей – чувствуют, что в ответ на все их усилия они каждый день сталкиваются только с апатией, враждебностью или с полным отсутствием какой-либо реакции, что, вероятно, хуже всего. Я уверен, что именно этот дефицит объясняет, почему нас так изумляет, когда кто-нибудь сопереживает нашей боли или радуется нашему триумфу”, – пишет Гоулстон в книге “Как разговаривать с м***ками”. Стоит ли говорить, что если вы начнете слушать собеседника, то и он начнет слушать вас? Если, конечно, он адекватен. Впрочем, это уже не ваша проблема: как убеждать других, даже если они не хотят вас слышать, объяснялось выше.

Что делать, если вы не поняли задачу

Гоулстон – психиатр, специализирующийся на коммуникации, а не на повышении эффективности сотрудников. Однако, иногда эффективность может напрямую зависеть от того, как выстроена коммуникация внутри коллектива. Если вы сомневаетесь в том, правильно ли вы все делаете или вам необходим референс, лучше всего спросить, и при этом – знать, у кого. Попытайтесь разложить сложную задачу на несколько более простых и разобраться, что именно вам непонятно, предложите свои варианты решений на выбор. Во-первых это продемонстрирует вашу погруженность в задачу и заинтересованность работой, а во-вторых в дискуссии, аргументируя свои варианты, вы уже сами поймете, какой вариант наиболее оптимальный.

Что делать, если не успеваете к дедлайну

Лучше всего сказать об этом заранее, а не после того, как истекло отведенное на выполнение задачи время. Как и в предыдущем случае, это продемонстрирует вашу ответственность. Постарайтесь разобраться, почему вы не успели? Задача оказалась труднее и на нее потребовалось больше времени? Или вы просто взялись за нее в самый последний момент? Даже если у вас нет видимых причин для задержки, все равно лучше сказать об этом первым, не дожидаясь, пока вас спросят. Это как в шахматах – атакует тот, кто ходит первым.

(Не)уместный юмор

В любом коллективе есть те, кто считает, что их шутки – самые смешные на свете. Эти люди порой не задумываются об их тактичности и переходят все границы, вернее границ для них просто не существует. Первое, что советует Марк Гоулстон тем, кто вынужден общаться с такими людьми, – никогда не ждать, что они перестанут так поступать: работайте с тем, что есть. Второе – сдерживайтесь, пока они провоцируют вас, дайте им высказаться, потому что скорее всего, за своим сарказмом они прячут неуверенность в себе. И традиционное – дайте им небольшую паузу, глядя прямо в глаза. Так вы сможете показать, что их глупая ирония ничуть не расстроила вас. Вы можете даже добавить что-нибудь в духе “Вы должны шутить больше! У вас это отлично получается!” или спросить “Вы действительно думаете, что это могло меня задеть?” Психиатр утверждает, что это сможет обезоружить вашего саркастически настроенного собеседника. “Ну и можете отпустить в ответ какую-нибудь столь же глупую шутку”, – заключает Гоулстон.

Начните с себя

Однако, прежде чем разбираться с чужим безумием и психологическими проблемами, стоит разобраться со своими. Почему все эти шутки, комментарии и чужие проблемы вас так задевают? “В идеальном случае”, – пишет Гоулстон в “Как разговаривать с м***ками”, – “мы все получали бы безукоризненное воспитание и вырастали бы полностью нормальными. Но в реальности никто не выходит из детства невредимым, какими бы хорошими ни были воспитатели”. То, что все проблемы из детства — общеизвестный факт, однако мало кто действительно готов копаться в своем прошлом. Если ваши внутренние голоса говорят вам: “Что бы я не делала, я никогда не буду достаточно хороша”, “Мне надо, чтобы обо мне всегда кто-нибудь заботился”, “Я никому не могу доверять”, “Люди обязательно попытаются обидеть меня” или “Лучше и не пытаться” – значит вам действительно стоит начать разбираться в коммуникативных проблемах с себя. Все это затуманивает ваше понимание других людей, каждый из которых тоже варится в соку своих собственных комплексов. Гоулстон предлагает выполнить небольшое упражнение, которое он называет “Назад в будущее”. Для этого вам необходимо в деталях вспомнить самые яркие жизненные переживания: первый день в школе, первое путешествие, первый сексуальный опыт, проблемы с законом и так далее – для каждого это будет свой уникальный набор воспоминаний. Опишите эти воспоминания и отложите записи на пару дней. После взгляните на эти записи вновь и разделите их на позитивные и негативные и попытайтесь ответить на вопрос, как они отражаются на вашей сегодняшней жизни. Важны ли они сегодня? Может быть отдельные негативные впечатления никак не связаны с вашей нынешней жизнью? Ответив на эти вопросы, вы сами сможете понять, какой груз ненужных комплексов и проблем вы тянете за собой.

Все эти ситуации могут возникнуть у каждого. Несмотря на то, что не все в нашей жизни зависит исключительно от нас, нам всегда есть смысл задуматься — а что конкретно мы сделали для решение конфликтов, сложных ситуаций и споров. Готовы ли мы были выслушать собеседника? Готовы ли были к коммуникации? Готовы ли были спокойно аргументировать свои ответы? Были ли откровенны и искренни в своих высказываниях? От вашего собеседника зависит лишь половина дела, а вот половина – как раз от вас.

Как общаться внутри коллектива?

«Ключом к решению проблем и конфликтов внутри организации является широкое открытие каналов связи»

Правильно выстроенное общение в коллективе влияет не только на рабочую продуктивность и настроение сотрудников, но и выступает одним из главных инструментов для формирования лояльности работника. Опрос, проведённый компанией Grossman, показал, что американские компании теряют огромную прибыль из-за коммуникативных проблем в коллективе. Дружеское, непринуждённое общение коллег положительно сказывается на вовлечённости персонала, формирует благоприятный климат в команде и повышает общий успех компании. Но если проблемы в общении есть, как наладить корпоративную коммуникацию?

Инструменты для коммуникации в коллективе

Коммуникации внутри коллектива необходимо развивать и направлять в нужном течении. Если этого не делать, они будут развиваться сами, и не факт, что в положительном направлении для организации. Корпоративные вопросы, решаемые в перерывах за чашкой кофе, «выхватывание» внимания сотрудника во внерабочее время и частная переписка могут привести к разладу в рабочих процессах и отсутствию слаженности коллектива.

С целью улучшения коммуникаций в компании внедряются такие инструменты:

  • Формируется корпоративная культура с донесением её принципов к каждому работнику.
  • Создаётся единое информационное пространство для обмена информацией между сотрудниками, хранения и доступа к документам и инструкциям организации.
  • Создаются и находятся в доступе информационные стенды, журналы, газеты, рассылки и инструкции, помогающие сотруднику разобраться в каком-то вопросе самостоятельно.
  • Проводятся различные мероприятия для сплочённости персонала (тимбилдинг, соревнования профессионального уровня, корпоративное обучение).
  • Внедряется программа адаптации для новичков, приветствуется наставничество и поддержка новых сотрудников в коллективе.
  • Вводится в пользование корпоративная социальная сеть (например, Yammer ). Такой простой инструмент помогает обмениваться сотрудникам информацией и просто общаться вне зависимости от нахождения, помогает взаимодействовать с удалёнными работниками и создавать благоприятный климат в коллективе.

Эффективное взаимодействие между коллегами крайне важно, так как это обеспечивает своевременный обмен информацией без потери времени. Работник не замыкается в своём «информационном пузыре», не вполне понимая, как его скромная миссия сопоставима с целями компании. Без правильной коммуникации рабочий процесс теряет смысл: коллеги не слышат и не слушают друг друга. Эти нюансы негативно сказываются на работе всей компании, приводят к конфликтам, рабочим несостыковкам и усугубляют текучесть персонала.

Правила общения «по горизонтали»

Безусловно, бывает и так, что в компании правильно налажены коммуникационные инструменты, но общение между сотрудниками всё равно не получается. И причиной тому могут быть разногласия, соперничество между подразделами (коллегами), споры между более опытным сотрудником и новичком. Чтобы сотрудники чувствовали себя равными, сплочёнными, уважительно относились друг к другу, необходимо создать в коллективе благоприятный климат.

Вот несколько советов по созданию положительной атмосферы в коллективе:

  • сохраняйте баланс между личным и рабочим общением;
  • будьте приятным собеседником, умейте слушать и слышать;
  • сохраняйте доброжелательный настрой;
  • соблюдайте правила корпоративной культуры, если это принято, обращайтесь к сотрудникам на «вы»;
  • не участвуйте в сплетнях;
  • будьте честны, умейте ответить за свои ошибки и не перекладывайте вину на другого;
  • здоровайтесь со всеми работниками компании;
  • участвуйте в корпоративных мероприятиях, которые проводятся с целью больше узнать друг друга, это улучшит сплочённость в команде.

Проблемы общения в коллективе могут быть и по причине разных стилей общения человека, выделенных Марком Мерфи (основателем Leadership IQ). По его мнению, сотрудники разного коммуникативного стиля могут испытывать дискомфорт в общении с коллегами.

🔹 Интуитивный стиль общения

Такие сотрудники говорят больше по делу и не любят пустых разговоров. Они в восторге от чего-то нового, с удовольствием участвуют в логических задачах, неординарных заданиях и новаторских внедрениях. Это корпоративные мыслители, которые не любят деталей в изучении процесса. Они полагаются на свои интуитивные качества и считают подробности ненужной информацией. В силу этого часто теряют ключевые моменты и могут «завалить» задачу.

Что делать? Интуитам тяжело общаться с коллегами: они не понимают скрупулёзности, не умеют вникать в детали и упускают тонкости. С такими сотрудниками можно и нужно общаться в дружеской форме, но стоит помнить: чтобы найти «общий знаменатель» и стать ближе к такому человеку, нужно говорить кратко и не вникать в тонкости и нюансы разговора.

🔹 Аналитический стиль общения

Эти сотрудники в принятии решений основываются на логике и цифрах, а их рабочие процессы часто связаны с точностью, графиками, информацией и данными. Их выводит из себя, если коллега принимает решение спонтанно, не беря в расчёт факты или руководствуется непроверенной информацией. Им тяжело общаться с интуитами, так как цифры и факты для них – основа основ.

Что делать? Проявлять терпение к коллегам, у которых не так развиты аналитические способности. В то же время нужно понимать, что командные решения не принимаются в одиночку и использовать ваш конёк, аналитику, в ситуациях, где это необходимо. Это поднимет уровень доверия со стороны коллег.

🔹 Функциональный стиль общения

Это лучшие звенья проекта: такие сотрудники умеют разбить трудную задачу на множество мини-задач и погрузиться в детали. Они с лёгкостью составляют алгоритмы для решения задач и применяют для этого выверенные данные. На каждое рабочее предложение они могут выдвинуть неоспоримые аргументы и будут рады найти оптимальные варианты для решения задания. Однако коллегам может быть скучно с функционалом. Из-за скрупулезного погружения в детали они могут потерять нить общения.

Что делать? Если функционалу предстоит выступить на собрании или провести командную беседу, ему необходимо разбить общение на несколько этапов. Сначала опишите суть, а потом можно пройтись и по каждому пункту.

🔹 Личный стиль общения

Эти сотрудники в первую очередь создают доверительные отношения. Их коммуникация с коллегами основывается на эмоциях и чувствах, они могут генерировать креативные идеи, но и в рутинной работе не теряют своих позиций. Это корпоративные дипломаты, которые хорошо чувствуют климат в коллективе и умело разрешают конфликты. Однако в глазах более сдержанных коллег такие личности выглядят обидчивыми и чрезмерно эмоциональными.

Что делать? Если вам близок такой стиль общения, постарайтесь контролировать свои эмоции и быть более сдержанным. Помните, что не все коллеги хотят откровенничать с вами или говорить о личном. Это может здорово оттолкнуть окружающих и испортить рабочие отношения. Постарайтесь строить общение более спокойно.

Если конфликт имеет место быть

Нередко случается так, что команда состоит из профессионалов, сильных и грамотных сотрудников, но результат работы низкий. Причиной этому могут быть внутренние конфликты, возникающие по ряду обстоятельств:

1️⃣ В состав команды (штата) входит «токсичный» сотрудник. Это своеобразная личность, которой всё не нравится. Сотрудник может придираться к коллегам, провоцировать конфликты, расшатывать спокойствие и негативно влиять на общую работу. В основном такие люди не меняются, так как эта черта характера вырабатывается на протяжении долгих лет под влиянием определённых факторов. Грамотное решение в этой ситуации – провести беседу, а если не поможет, исключить из команды. Может быть, таким образом вы потеряете хорошего специалиста. Однако, вернув благоприятную атмосферу в команду, она станет намного эффективнее.

2️⃣ Несоответствие должности работника и внутренних установок. Нередко можно наблюдать ситуацию, когда один из членов команды берёт на себя роль лидера и перетягивает часть управления на себя. В этом случае возникает конфликт между официальным лидером и «самозванцем». Коллектив условно делится на два штаба, начинаются трения и разногласия. Решением проблемы будет чёткое разделение прав и обязанностей в команде, а также соблюдение каждым сотрудником обозначенных рамок.

3️⃣ Возникновение респондентной агрессии (перенос негатива, полученного в какой-то внештатной ситуации, на коллег, «сброс» отрицательной энергии). Такие ситуации очень часто портят день и настроение всему коллективу. Например, сотрудник получил выговор от руководства и теперь «вымещает» зло на коллегах. Во избежание конфликтов продвинутые компании выделяют специальную комнату, где каждый работник может освободиться от негатива путём биения подушек или нанесением мощных ударов по боксерской груше.

4️⃣ Отсутствие навыков командной работы. Да, нередко хороший специалист может оказаться плохим командным звеном. Как результат – полный дисбаланс команды и низкие результаты. Самым неприятным, но действенным методом улучшения работы команды будет увольнение такого работника. Но это следует делать только после того, как были задействованы и альтернативные варианты, например, тимбилдинговые занятия, повышение квалификации сотрудника, его обособление. Для поддержки и сохранения хорошего специалиста все методы хороши.

Каждый сотрудник индивидуален: он отличается темпераментом, личностными особенностями и стилем общения с коллегами. Однако именно это всё создаёт в команде уникальный климат, главное – желание сотрудников сформировать целостную и сплочённую команду. И если каждый работник будет знать свои особенности общения, развивать коммуникативные навыки и уважать особенности коллег, ему будет легче коммуницировать с другими сотрудниками. Рабочее время занимает большую часть нашей жизни, и в наших силах сделать так, чтобы она была максимально комфортной и гармоничной.

Чтобы помочь себе или своим сотрудникам, коллегам повысить коммуникативные навыки, присоединяйтесь к крауд-тренингу Владимира Тарасова!

Подробнее об обучении можно узнать по ссылке ниже 🔽🔽🔽



Поделиться в социальных сетях:


Зарегистрироваться

7 ошибок в общении с коллегами, которые, увы, совершают все

Если вам кажется, что взаимоотношения с коллегами — это не самый важный пункт в вашей карьере, то вы ошибаетесь. Исследования показывают, что если у вас дружные отношения с коллективом, то и продуктивность значительно возрастает. Но, к сожалению, приходя на работу, мы можем допускать досадные промахи, которых и сами порой не замечаем. И для того, чтобы это предотвратить, мы предлагаем вам ознакомиться с наиболее распространенными ошибками, ведь предупрежден — значит вооружен.

Мы в AdMe.ru надеемся, что у вас такой же дружный коллектив, как и у нас, а если что-то не так, то наша статья поможет это исправить.

Не запоминаете имен

«Имя человека — самый сладостный и самый важный для него звук на любом языке».

Знаменитый педагог и оратор Дейл Карнеги в своей книге «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» рекомендует называть людей по имени с момента знакомства, ведь так вы не только запомните, как кого зовут, но и продемонстрируете уважение к окружающим вас людям.

Не приносите угощения

Когда к нам приходят гости, наша прямая обязанность — вкусно их накормить. Но что же делать на работе? Если вам хочется побаловать коллег и заработать себе репутацию приятного человека, принесите на работу какие-нибудь вкусняшки.

Не обязательно весь день стоять у плиты (хотя это, конечно, высший пилотаж), достаточно принести к чаю печеньки и угостить ими всех. А если это станет традицией для всего коллектива, то голодным вы на работе точно не останетесь.

Боитесь добавлять коллег в друзья

Если вы хотите побольше узнать про компанию, в которой работаете, и подружиться с коллегами, стоит узнать их интересы и достижения. Во-первых, так вы найдете точки соприкосновения, а во-вторых, сможете понять, какие темы обсуждать не следует. Главное, не стоит распространять полученную информацию. Ведь вам же не нужна репутация сплетника?

Слишком активно предлагаете общение

Конечно, хочется понравиться всем и сразу, но излишнее стремление завести друзей может и оттолкнуть от вас коллег. Присмотритесь к людям, которые вас окружают. Выработайте тактику общения с каждым коллегой, ведь кто-то любит заводить знакомства на работе, а кто-то предпочитает исключительно деловое общение.

Не торопитесь и не старайтесь понравиться всем и сразу. Не раскрывайте о себе очень личную информацию: помните, что разговоры на доверительные темы лучше вести вне работы.

Не делаете комплименты

Тут важен тот же принцип, что мы обсуждали выше. Если вы будете отмечать достоинства и таланты коллег без лести и делать искренние комплименты, то это только создаст вам репутацию открытого и доброго человека. Главное — честность и умеренность.

И лучше избегать комплиментов, которые могут быть расценены как двусмысленные. Похвалить отчет коллеги и сказать комплимент по поводу его шикарных глаз — это не одно и то же.

Не соблюдаете нейтралитет

Если вы заметили, что на рабочем месте стали появляться (или уже были) отдельные группировки сотрудников, не стоит занимать чью-либо сторону. Важно сохранять нейтралитет, так как в ином случае ваша репутация и хорошие отношения со всем коллективом могут пострадать.

Будьте вежливы и находите добрые слова для всех, вне зависимости от социального положения человека. Пресекайте любые негативные высказывания в адрес коллег. В перспективе такая позиция избавит вас от постоянного негатива, который может отразиться на вашей работе.

Не следите за языком тела

Язык тела очень важен при общении с людьми. Мы неосознанно можем транслировать сигналы, которые считывают наши коллеги и из-за которых они могут перестать общаться с нами по-дружески. Закрытая поза, предметы, агрессивно наставленные на собеседника, вечно хмурое выражение лица — все это лишь краткий перечень вещей, которыми мы можем оттолкнуть от себя окружающих. Если вы хотите производить хорошее впечатление на людей, с которыми вы общаетесь, используйте эти приемы:

  • Смотрите на собеседника во время разговора.
  • Поворачивайтесь торсом к людям, когда они с вами разговаривают.
  • Вежливо улыбайтесь, если это возможно.
  • Во время беседы не стоит тыкать в человека пальцем или предметом в руках.
  • Не прикрывайте рот рукой при разговоре.

Соблюдение этих простых рекомендаций позволит вам на невербальном уровне стать приятным собеседником.

Надеемся, вам помогут наши советы. Возможно, вы знаете и другие способы наладить общение с коллегами? Поделитесь с нами в комментариях.

Иллюстратор Igor Polushin специально для AdMe.ru

10 простых советов для улучшения общения с коллегами

Секрет в том, что человек, который нравится окружающим, имеет массу преимуществ. Ко всему прочему, умение быть обаятельным и коммуникабельным раскрывает перед нами все двери. Но это еще не все.

Вот несколько полезных рекомендаций, как улучшить мнение окружающих о себе и наладить отношения в коллективе.

  1. Не тратьте слова впустую. Цените свои слова. Если нечего сказать, то лучше промолчать, а не распространяться ни о чем. Учитесь говорить по существу. А также говорить, когда это уместно.
  2. Контролируйте свои позы и жесты. Не старайтесь казаться ниже ростом: вы подсознательно принижаете себя и заставляете почувствовать это других. Кстати, в психологии существует утверждение, что человек, который выше ростом, априори чувствует легкое превосходство. Однако не вытягивайтесь по стойке смирно перед начальством.
  3. Не демонстрируйте сиюминутную готовность выполнить поставленную задачу. Тем более, если это задача коллективная. Показной энтузиазм — не показатель профессионализма. Зато вас могут заподозрить в угодничестве. Более того, коллеги могут ополчиться против вас, и про хорошие отношения в коллективе можно будет забыть.
  4. Следите за внешним видом. Если даже у вас на работе не заведен дресс-код, не надо приходить в офис в футболке с Микки, с идиотскими значками или фиолетовыми волосами. Старую поговорку «встречают по одежке, а провожают по уму» никто не отменял. Так вас никогда в жизни не повысят. Даже если вы не карьерист, согласитесь, 50-летний курьер вызывает смешанные чувства.
  5. Работайте над своей дикцией. Отношения в коллективе складываются и из ваших личных качеств. Красивая речь — одно из них. Если принимаете участие в беседе (не важно с кем), не «глотайте» слова, будто за вами кто-то гонится, и не молчите, как пень. К тому же, не говорите слишком тихо. Это прерогатива больших начальников, к которым все трепетно прислушиваются. В вашем же случае «напрягаться» никто не станет.
  6. Не трепещите перед начальством. Часто эта задача бывает очень трудной. Но уж если вы научитесь вести себя свободно и с достоинством в обществе босса, то все остальные почувствуют к вам уважение. Вот увидите!
  7. Повышайте свою компетенцию. На самом деле, отношения в коллективе — это одно, а профессиональные навыки и качества говорят сами за себя. Вы должны стать лучшим в своем деле.
  8. Воспринимайте людей такими, какие они есть. Никого не осуждайте и не критикуйте. Акцентируйте внимание на их положительных качествах. Находите хорошее даже в трудных людях. К тому же, жизнь коллектива — это маленький мир, в котором действуют свои законы.
  9. Не сплетничайте. Это ведет к потере всеобщего уважения. Плюс вам перестанут доверять. Если вам доверили секрет, ни в коем случае никому его не раскрывайте. Если такая ситуация произошла, не надо делать вид, что вы тут не при чем и мяться у стены. Ведите себя максимально достойно.
  10. Умейте вести конструктивный диалог. В споре старайтесь не переходить на личности и не терять самообладания. В противном случае придется пожалеть о содеянном (или сказанном). Оперируйте фактами и приводите убедительные аргументы. Иначе говоря, покажите себя с лучшей стороны.

Как правильно общаться с «проблемными» людьми в рабочем коллективе

Все люди отличаются друг от друга в социальном, психологическом и культурном плане. Каждый человек имеет собственную систему ценностей и предпочтений. Но что делать, когда в коллективе появляется сотрудник, с которым совершенно невозможно найти общий язык. Существует множество способов взаимодействия с данной категорией людей. Об этом мы расскажем в данной статье.

Основы психологического взаимодействия

Эффективная деятельность любой компании строится на продуктивном общении с коллегами. Человеческий фактор играет огромную роль при организации делового общения. В целом, это зависит от психологических и профессиональных особенностей конкретных сотрудников, а также их сработанности и совместимости.

Для общения важную роль играют не только положительные качества работников, в достижении поставленных целей нередко решающее значение имеют отрицательные стороны коллег, воздействуя на которые можно добиться желаемого результата. Способность видеть и использовать сильные и слабые стороны характера любого человека дает базисные знания об основах оптимального взаимодействия.

Как однажды сказал премьер-министр Англии Дизраэли: «Приятный человек — этот тот, кто согласен со мной». Это высказывание в дальнейшем смогли подтвердить научные исследования, ведь мы действительно чувствуем симпатию именно к тем людям, которые похожи на нас. С другой стороны, мы испытываем неприязнь к тем, чьи взгляды на жизнь, либо поведение слишком явно отличаются от наших.

«Потребность в консенсусе»: особенности психологического общения

Получается, что мы стремимся свести к максимальному согласованию собственное поведение и поведение окружающих нас людей, для максимально комфортных отношений в эмоциональном и психологическом плане. Более того, людям, которые нам симпатизируют, приписывается большая степень согласия с нашим мнением, чем это есть на самом деле.

Ученые назвали этот феномен «потребность в консенсусе». Чтобы два человека нашли общий язык требуется совпадение мыслей и чувств. Первое означает то, что нам приятны те, с кем у нас общие взгляды на жизнь и приблизительно одинаковая позиция в значимых вопросах. Второе — согласованность в переживаниях, чувствах и эмоциях. Если два человека ощущают гармонию и схожесть мыслей и чувств, то невольно возникает чувство комфорта и легкости при общении.

Поэтому следует учитывать, что у каждого есть скрытые интересы, которые требуют удовлетворения при взаимодействии с другими людьми. Научившись обращаться с такими людьми, Вы сможете добиться больших результатов в работе, чем другие. Помните, что каждый человек по-своему уникален и заслуживает особого внимания.

Какого человека можно назвать «трудным»

В случае, если контакт с партнером по общению не достигается, его можно отнести к категории «трудных» людей. Зачастую, общение с таким человеком хочется по возможности избегать и минимизировать время взаимодействия с ним. Однако, что делать, если такой человек — член коллектива и прибегать к тесному общению необходимо каждый день? Для начала необходимо понять, что именно делает человека «трудным» для общения. Из личного опыта, каждый может вспомнить, что встречались люди, найти общий язык с которыми практически невозможно. Такие встречи вызывают дискомфорт, непонимание или разрыв отношений. Если научиться понимать мотивы других людей, их психологические и эмоциональные особенности, можно сохранить рассудительность и более спокойно относится к ситуации.

Необходимо учитывать потребности «трудного» человека, и именно это поможет облегчить деловое взаимодействие.

Таким образом, «трудным» можно назвать человека, взгляды, мысли и переживания которого базируются на прошлых разочарованиях и потерях.

Стратегии поведения с «трудными» коллегами

Сталкиваясь с «трудным» человеком, необходимо задать себе вполне логичные вопросы: «Что я выиграю?» или «Что я потеряю?». Если в ситуации поддаться неосознанной стратегии поведения, общение будет насыщенно сильнейшими эмоциональными конфликтами и спонтанным характером. При этом скандалы и ссоры на работе, могут пагубным образом сказаться на рабочем процессе.

Рассмотри пять основных стилей общения с «трудным» человеком:

  1. Соперничество;
  2. Приспособление;
  3. Компромисс;
  4. Сотрудничество;
  5. Уклонение.

Выбор того или иного стиля определяется тем, что именно Вы желаете получить от ситуации, какие желания или интересы преследуете в данный момент.

Достижение собственных целей обычно приводит к стратегии соперничества. Для сохранения хороших дружественных отношений больше подойдет выбор приспособления. Уклонение будет уместно в случае, когда Вы не собираетесь решать проблемы, поскольку не имеете желания, знаний, сил или полномочий для ее преодоления. Компромисс имеет место для временного регулирования ситуации, если в обмен на свои уступки, ожидаются ответные шаги от другой стороны, при этом удовлетворяются частично Ваши желания и стремления оппонента. Из всех перечисленных, самой продуктивной, без сомнения, выступает стратегия сотрудничества. Она предполагает поиск выходов и альтернатив в преодолении спорных ситуаций. Решение проблемы обычно помогает решить свои задачи и сохранить дружественные отношения с партнером.

Стратегии являются универсальными способами в общении и взаимодействии с различными категориями людей. Стоит помнить, что в споре должно присутствовать взаимопонимание. Не допускайте моббинга в коллективе, и всегда старайтесь разрядить ситуацию. Оптимальным способом решения проблемы будет выбор нескольких моделей поведения, для достижения лучшего результата.

Секреты эффективного взаимодействия с проблемными сотрудниками

При взаимодействии с проблемными людьми нужно иметь определенную степень гибкости. Это поможет не только преодолеть ситуацию, но и изменить свое отношение к проблеме.

Рассмотрим секреты успешного взаимодействия с «трудными» людьми:

  • Измените ход своих мыслей и видение проблемы. Зачастую, от перемены угла зрения на проблемную ситуацию, меняется и ее сущность;
  • Измените стратегию своих действий. Возьмите ответственность на себя и найдите самые эффективные способы решить конфликтные вопросы;
  • Не откладывайте решение проблемы. Чем больше, Вы игнорируете сложную ситуацию, тем труднее будет ее разрешить. Разберитесь в сути и приступайте к активным действиям;
  • Общайтесь на одном уровне с человеком. Определите каким образом Ваш стиль общения отличается от позиции «проблемного» сотрудника и адаптируйте свое поведение соответствующим образом, чтобы достичь взаимопонимания;
  • Не поощряйте плохое поведение. Не решайте чужие проблемы и не позволяйте втянуть себя в бесполезные споры. На все эти ситуации уходит драгоценное время, которое можно было бы потратить на выполнение своих обязанностей;
  • Будьте максимально понятны. Выражайте свои мысли ясно. Если Вас что-то не устраивает в работе или поведении другого человека, не бойтесь открыто ему об этом сказать;
  • Сосредотачивайтесь на целях, а не на действиях. Держите в голове идеальный образ результата, который стремитесь достичь. А за тем, выберете способы его достижения;
  • Люди не поддаются исправлению. Помните, что изменить человека практически невозможно, можно только поменять свое отношение к нему или проблеме.

,

Таким образом, стоит знать, что работа — это сфера профессиональной реализации человека, а не поле боя. Не тратьте много времени на межличностные конфликты и выяснение отношений. Если это мешает нормальному течению рабочего процесса — проблему нужно устранить, но не акцентировать на этом много внимания.

Facebook

Twitter

Google+

Вконтакте

Pinterest

Одноклассники

Мой мир

Психология общения в коллективе в школе Спиркиной

Общение в коллективе – неотъемлемая часть нашей повседневной жизни. Кому-то оно дается легко – босс ценит и периодически повышает зарплату, коллеги уважают и прислушиваются, партнеры доверяют. Однако подобный успех, к сожалению, сопутствует далеко не всем. Такое положение вещей отнюдь не говорит о том, что вы не профессионал или плохой сотрудник. Вы просто не знаете психологии общения в коллективе.

Кому необходима психология общения в коллективе?

Как правило, тяжелее всего общение в коллективе дается тем, кто недавно сменил место работы. Настороженность коллег, косые взгляды, перешептывания – со всем этим первое время сталкивается любой «новенький». Как сделать так, чтобы этот период не затянулся, расскажет психология общения в коллективе.

Незаменимым помощником психология общения в коллективе станет и для тех, кого недавно повысили. Используя методы правильной коммуникации, вы без труда сможете перевести бывших равноправных коллег в статус подчиненных и заработать среди них авторитет. А также создать в офисе дружелюбную и комфортную атмосферу.

Тренируя навыки психологии общения в коллективе, вы сможете добиться прибавки к жалованию и не вызовете зависть сотрудников. Или же сможете научить относиться к вам, как профессионалу, романтично настроенных коллег. Если таковые имеются.

Хотя, может быть, вы от природы уже являетесь настоящим гуру профессионального общения. Думаете знание азов психологии общения в коллективе вам ни к чему? Напрасно. Во-первых, предела совершенству, как вы знаете, нет. А во-вторых, наша жизнь не стоит на месте. Она бежит и меняется. Поменяться может не только наша жизнь, но и руководство. К которому, кстати, поможет без труда найти подход — психология общения в коллективе.

Заинтересовались? Звоните, записывайтесь к нам в школу и приходите. Мы с удовольствием вам все расскажем и покажем. До встречи на занятиях!

Звоните и приходите!

Хотите стать профессиональным деловым коммуникатором? Приходите к нам на курс «Интенсив» — «Мастерство публичного выступления»

Что заставляет команды работать?

Одинокий волк становится вымирающим видом. В сферах от здравоохранения до гостеприимства, от стартапов до крупного бизнеса командная работа стала излюбленным способом достижения цели. «Мир настолько сложен, что ни у одного человека нет навыков или знаний для выполнения всего, что мы хотим сделать», — говорит Сьюзан МакДэниел, доктор философии, психолог из Медицинского центра Университета Рочестера и президент APA 2016 года, известная своей преданностью команде. -основная работа.«Междисциплинарные команды — способ добиться этого».

В то время как люди всегда объединяли силы друг с другом для достижения общих целей, психологи сосредотачиваются на методах и процессах, которые делают это сотрудничество более эффективным и успешным. «Что меняется, так это понимание и осознание того, что наука стоит за тем, как управлять командами», — говорит Сюзанна Белл, доктор философии, доцент кафедры промышленной / организационной психологии в Университете ДеПола в Чикаго.

В специальном выпуске American Psychologist (том 73, № 4, 2018) подробно рассказывается о том, что психологи узнали — и что им нужно узнать — о работе в командах. «Наука совместной работы», под редакцией Макдэниела и его коллеги Эдуардо Саласа, доктора философии из Университета Райса в Хьюстоне, в сотрудничестве с главным редактором американского психолога Энн Э. Казак, кандидатом наук, предлагает 21 статью, в которой исследуется теория. , исследования и приложения коллективной науки.

Здесь мы рассмотрим некоторые из наиболее важных результатов специального выпуска, в частности, способы, которыми команда обрабатывает информацию, важна для психологов, независимо от того, работают ли они в сфере здравоохранения, исследований, промышленности, вооруженных сил или образования.

Создайте команду мечты

Иногда кажется, что команды работают без особых усилий, слаженно работая вместе и в результате производя отличную работу. Другие коллаборации рушатся и горят. Успех команды часто зависит от ее состава, как описывают Белл и ее соавторы в своем вкладе в специальный выпуск.

Атрибуты отдельных членов команды на поверхностном уровне, такие как возраст, пол и репутация, могут быть важны для общей функции команды, но не обязательно являются наиболее важными факторами, говорит Белл.Вместо этого, как показывают исследования, именно факторы «глубокого уровня», которые вы не видите с первого взгляда, такие как личностные черты, ценности и способности участников, как правило, имеют гораздо большее влияние на рабочие группы.

Эти факторы глубокого уровня формируют то, что исследователи называют азами командной работы: отношения, поведение и когнитивные состояния, которые в совокупности влияют на то, достигает ли команда своих целей. Эти элементы в некоторой степени зависят от контекста и целей команды, говорит Белл. Если цель состоит в разработке нового инновационного цифрового устройства, рекомендуется создать команду с разными мыслителями, которые привносят в проект различные знания, навыки и способности.Но если цель команды — быть более эффективной, различия во взглядах могут быть менее критичными.

Командный успех также зависит от некоторых основных принципов построения команды, говорят Белл и ее соавторы. Настроение и мировоззрение одного человека могут распространяться внутри команды, поэтому пессимистичный член команды может негативно повлиять на то, как вся группа видит свои цели. Люди, которые ценят работу в группах, как правило, более уверены в себе и более склонны к сотрудничеству в командных условиях. Когда члены команды добросовестны, они лучше умеют саморегулировать свою командную работу.А группы, состоящие из одаренных членов, способных учиться, рассуждать, адаптироваться и решать проблемы, с большей вероятностью будут хорошо работать вместе.

Исследователи работают над созданием алгоритмов, которые помогут организациям создавать эффективные команды для достижения определенных целей. Например, в проекте с НАСА Белл и его коллеги разрабатывают алгоритмы для определения членов экипажа, подходящих для совместной работы в дальних космических полетах.

В конечном счете, такие инструменты могут помочь организациям с самого начала создавать наилучшие команды и адаптировать мероприятия к уникальным потребностям команды с определенным составом.«Команды — это сложные системы», — говорит Белл. «Чем больше вы сможете управлять ими, используя научную основу, тем лучше будут ваши команды».

Секретный соус: Военное сотрудничество

Использование научных методов для понимания команд — не новая тенденция. Военные исследователи систематически изучают командную работу более полувека, как описывают в статье в специальном выпуске Джеральд Ф. Гудвин, доктор философии из Исследовательского института поведенческих и социальных наук армии США, и его коллеги.«Военные действительно играли центральную роль в поддержке и проведении исследований в группах с 1950-х годов», — говорит он. «Эта поддержка имеет решающее значение для продвижения этой науки вперед».

По словам Гудвина, исследования военных команд привели к нескольким ключевым идеям, которые дают нам представление о командных процессах как в военных, так и в гражданских условиях. Одна из таких идей — различие между работой над задачами и работой в команде. Задание — это работа, которую команды должны выполнять, чтобы выполнить миссию или задание. Командная работа, напротив, — это взаимосвязанные мысли, чувства и поведение членов команды, сравнимые с азбукой, которые позволяют им эффективно работать вместе.

Это различие может показаться очевидным, говорит Гудвин, но понимание элементов, которые позволяют командам хорошо функционировать — например, сплоченность команды и общие ментальные модели, — важно для обучения команд, а также для оценки их эффективности. «То, насколько хорошо люди работают вместе, может быть важнее, чем то, насколько хорошо они работают над поставленными задачами», — говорит он. «Секретный соус — это командная работа».

Исследования, проведенные в военных условиях, также прояснили важность коллективного познания — что думают команды, как они думают вместе и насколько хорошо синхронизированы их убеждения и восприятие.Командные познания — это то, что позволяет членам команды интуитивно понимать, как их товарищи по команде будут думать и действовать, будь то на поле боя, в хирургическом кабинете или на баскетбольной площадке. «Командное мышление действительно важно для команд, которым необходимо быстро адаптироваться к динамичным обстоятельствам, не имея возможности много общаться», — говорит Гудвин.

Многие эмпирические результаты военных исследований применимы и к гражданским группам. По словам Гудвина, с самых ранних исследований военные и гражданские исследователи открыто делились открытиями и вместе работали над развитием науки о совместной работе. Военные, например, использовали результаты групповых исследований в области авиации. Между тем, результаты исследований, финансируемых военными, повлияли на процессы во многих отраслях, в частности в здравоохранении.

Объединение для улучшения здоровья

Команды в армии и в сфере здравоохранения имеют важную общую черту: они могут действовать в ситуациях, в которых координация команд может быть вопросом жизни или смерти. Некоторые из более ранних исследований медицинских бригад были сосредоточены на больничных условиях, где сбои в командной работе могут нанести вред пациенту, например, неправильный диагноз, ошибки при приеме лекарств, хирургические ошибки и внутрибольничные инфекции.В статье для специального выпуска Майкл Розен, доктор философии, доцент кафедры анестезиологии и реанимации Медицинского факультета Университета Джона Хопкинса, и его коллеги описывают, как координация медицинской бригады влияет на безопасность пациентов и качество ухода за ними.

В отличие от команд в бизнес-среде, которые могут сотрудничать друг с другом в течение нескольких месяцев, медицинские группы часто изменчивы, особенно в больницах. Медицинскому персоналу, включая врачей, медсестер, ассистентов хирургов и фармацевтов, возможно, придется переходить в новую медицинскую бригаду при каждой смене смены или для каждого нового пациента.Основы хорошего сотрудничества остаются неизменными, независимо от того, насколько преходяща команда, говорит Розен: «Речь идет о наличии четких ролей, четких целей и четкого плана оказания помощи».

Больницы также могут внедрять процедуры для повышения эффективности работы бригад неотложной помощи. Один из примеров — мультидисциплинарные раунды. Вместо кардиолога, хирурга и фармацевта, каждый из которых посещает пациента индивидуально, врачи, медсестры и другие медицинские работники могут объединиться, чтобы вместе проконсультироваться с пациентом.Было показано, что междисциплинарные обходы улучшают общение между врачами и медсестрами, сокращают продолжительность пребывания пациентов с травмами и улучшают показатели качества для пациентов с застойной сердечной недостаточностью и пневмонией, отмечают Розен и его соавторы.

Команды также становятся все более важными в учреждениях первичной медико-санитарной помощи. «Я думаю, что индустрия осознает, что у нас нет выбора. Здравоохранение стало слишком сложным, а текущая модель работает не очень хорошо», — говорит Кевин Фиселла, доктор медицины, профессор семейной медицины в Университете Медицинский центр Рочестера, который является соавтором специальной статьи с Макдэниелом о науке о командах первичной медико-санитарной помощи.«Вопрос не в том, применяем ли мы командную работу [в первичной медико-санитарной помощи], а в том, как мы это делаем — и как мы начинаем устранять препятствия для команд».

К сожалению, эти препятствия не являются незначительными, добавляет Фиселла. Одна из проблем — просто изменить представление многих врачей о первичной медико-санитарной помощи. «Я окончил медицинский институт в 1980 году, и все наше обучение было сосредоточено на том, чтобы заботиться обо мне и пациенте, и все остальные должны поддерживать эти отношения», — говорит он. Хотя этот менталитет меняется, он еще не умер.«Эта неудачная ментальная модель оказания первичной медицинской помощи может затруднить переход к командному мышлению», — добавляет он.

Системные проблемы также затрудняют сотрудничество в учреждениях первичной медико-санитарной помощи. Клиницисты, такие как семейные врачи, специалисты и специалисты в области психического здоровья, могут находиться в разных местах. «Это затрудняет поддержку других членов команды, которые вносят важный вклад», — говорит Фиселла.

Традиционная модель оплаты услуг также мешает медицинским работникам уделять приоритетное внимание командной работе, добавляют Фиселла и МакДэниел.Исследования показали, например, что, когда бригады первичной медико-санитарной помощи коротают время перед визитом для координации своих планов оказания помощи, они обычно сообщают о лучшей командной работе и более благоприятном климате. Точно так же короткие командные разборы в конце дня для выяснения того, что сработало, а что нет, могут улучшить обучение и производительность среди членов команды и улучшить результаты для пациентов.

Тем не менее, из-за проблем с расписанием бригадам первичной медико-санитарной помощи может быть сложно найти хотя бы несколько минут, чтобы собраться вместе для обсуждения или обсуждения.«Время — деньги. Если вы выберете тайм-аут для собрания команды, это потерянный доход», — говорит Фиселла.

Работа в лаборатории

Академия известна своими подразделениями, но это тоже меняется, поскольку междисциплинарные исследования становятся нормой во всех областях науки. Командная наука набирает обороты не зря, говорит Кара Холл, доктор философии, директор группы по науке о коллективной науке в Национальном институте рака и соавтор специальной статьи о сотрудничестве в науке.

Глобализация и технологии сделали насущные проблемы общества еще более сложными, говорит Холл. Возьмем, к примеру, проблему общественного здравоохранения по сокращению употребления табака. Чтобы решить эту проблему, вам необходимо понимание генетических, нервных, психологических и поведенческих факторов, связанных с табачной зависимостью, не говоря уже о связанных социальных силах и контексте государственной политики. «Если вы хотите решить прикладную глобальную проблему здравоохранения, вам нужны люди, которые могут применить свои специализированные знания», — говорит она.«Многопрофильные команды действительно могут [создать] движение по этим большим проблемам».

Исследования в области командного духа показали, что сотрудничество вне организационных и географических границ увеличивает продуктивность и научное влияние. Как сообщают Холл и ее коллеги, междисциплинарные группы выпускают больше научных публикаций и публикуют их в более разнообразных изданиях.

Несмотря на доказанные преимущества, исследователю может быть сложно осмыслить командную науку. Большинство ученых прошли обучение по модели ученичества, обучаясь принципам у одного наставника.«Исторически наших ученых не учили работать в группах или руководить ими», — говорит Холл.

Даже если ученые готовы совершить скачок к исследованиям, основанным на командах, их институты, возможно, этого не сделают. Срок пребывания в должности и продвижение по службе обычно основаны на таких результатах, как научные публикации, причем больший вес уделяется ведущему автору статьи и статьям, опубликованным в журналах по собственной дисциплине исследователя. Эта модель вознаграждает конкуренцию с потенциалом напряженности, поскольку члены команды решают, кого следует считать первым автором.Вместо этого командная наука строится на междисциплинарном сотрудничестве, но пока лишь несколько академических институтов вознаграждают за эти совместные усилия.

По словам Холла, из-за отсутствия командного обучения и институциональных препятствий исследовательский проект может быть хорошо продуман с технической и научной точки зрения, но не дать ожидаемых результатов. Если междисциплинарная команда не может достичь своих целей, было ли это потому, что тема лучше подходила для междисциплинарной науки? Была ли проблема в составе команды? Или команда могла бы преуспеть, если бы ее участники получили больше институциональной поддержки и обучения?

Тем не менее, как сообщают Холл и ее соавторы, появляются некоторые ранние модели, указывающие путь к совершенствованию научных коллективов.Некоторые исследования показали, что небольшие команды лучше всего подходят для генерации идей, которые, например, меняют статус-кво, в то время как более крупные команды лучше развивают эти большие идеи. И хотя культурное разнообразие может увеличить влияние научной группы, разные команды могут извлечь выгоду из большего количества принципов командной науки, чтобы предотвратить такие проблемы, как недопонимание.

Вопросы, связанные с несколькими нитями

«Роль разнообразия в командной работе — это тема, которая требует гораздо большего внимания не только для научных коллективов, но и во всех областях совместной работы», — говорит Дженнифер Фейтоса, доктор философии, доцент кафедры психологии ввода-вывода Городского университета Нью-Йорка. , Бруклинский колледж.В специальном выпуске Фейтоса и ее соавторы описывают способы, которыми мультикультурные команды могут функционировать иначе, чем команды, в которых все члены имеют одинаковое культурное происхождение.

Как и в случае с междисциплинарными научными командами, мультикультурные команды предлагают ключевые преимущества. «Компании стремятся к инновациям и творчеству», — говорит Фейтоса. «Одно из преимуществ наличия членов команды из разных культур заключается в том, что каждый из них может привнести что-то уникальное, что может привести к лучшему продукту команды, чем любой человек мог бы подумать самостоятельно», — говорит она.

Тем не менее, разноплановой команде может потребоваться больше времени, чтобы найти свое место, чем команде с аналогичным опытом и мировоззрением. Люди в мультикультурных командах с большей вероятностью будут действовать по-разному и могут не понимать, откуда пришли их коллеги по команде. «Если вначале вы сделаете снимок мультикультурной команды, это будет не так многообещающе. Им часто требуется больше времени, чтобы все изучили одну и ту же страницу», — говорит Фейтоса.

Как в мультикультурных, так и в более однородных командах, доверие является ключевым компонентом эффективного сотрудничества, сообщили Фейтоса и ее коллеги.Но из-за их различий членам мультикультурных команд поначалу может быть трудно доверять друг другу.

«Сосредоточение внимания на общих целях действительно может помочь развить это доверие», — говорит она.

В остальном разные команды действуют совершенно не так, как команды с культурным сходством. Например, в общей литературе о командной работе исследования показывают, что важно решать и разрешать командные конфликты лицом к лицу. Но когда члены команды происходят из культур, которые подчеркивают гармонию и избегают конфликтов, вызов слона в комнату может вызвать у людей сильный дискомфорт и помешать динамике совместной работы, говорит Фейтоса.

Различия в стилях руководства также могут мешать многонациональным командам. В Северной Америке организации стремятся предоставить людям большую автономию и возможности для самоуправления, отмечает Фейтоса. «В очень коллективистских культурах и культурах с высокой дистанцией власти люди могут больше полагаться на указания руководителей команд, и им скорее могут сказать, что им делать».

К счастью, команды могут предотвратить превращение культурных различий в препятствия, создав «гибридную» культуру, сообщают авторы.«Речь идет об установлении командных норм, которые не являются полностью вашей культурой или полностью моей культурой, но немного общими», — говорит Фейтоса.

Исследование мультикультурных команд может помочь тем, кто хочет наладить сотрудничество, которое будет одновременно разнообразным и высокоэффективным. Но для того, чтобы в полной мере использовать ценность межкультурных перспектив и талантов, заключают Фейтоса и ее коллеги, необходимо сделать гораздо больше для интеграции результатов исследований групп, принадлежащих к одной культуре, и групп, принадлежащих к разным культурам.«Работа в команде — это сложное явление, поэтому нам нужно более творчески подходить к этому, — говорит она.

Вмешательство для улучшения командной работы

Хотя исследователям еще предстоит проделать большую работу, чтобы полностью понять командные процессы, особенно в мультикультурном контексте, еще не рано применить то, что мы знаем, говорит Салас. В специальном выпуске Салас и его коллеги описали научно обоснованные подходы к улучшению командной работы.

Организации нуждаются в инструментах, которые сделают их команды более эффективными.«Построение команды, вероятно, является вмешательством №1 в области человеческих ресурсов в мире», — говорит Салас. Однако результаты таких программ неоднозначны. Если вы отправите группу руководителей в глушь на два дня, они могут повеселиться и узнать что-то друг о друге, но это не значит, что они волшебным образом разовьют новые навыки работы в команде.

Однако поместите их в командные тренинги, основанные на доказательствах, и все получится. «Командные тренировки работают, — говорит Салас. «Мы знаем, как его проектировать, развивать и оценивать.«

В частности, Салас и его коллеги описывают четыре типа интервенций по развитию команды, которые, как было доказано, повышают эффективность работы команды: командное обучение, командообразование, обучение лидерству и разбор полетов.

Командное обучение описывает формализованный учебный опыт, направленный на улучшение определенных командных навыков или компетенций. Было показано, что структурированное командное обучение улучшает работу и результаты совместной работы в таких отраслях, как образование, инженерное дело и здравоохранение. Ярким примером является TeamSTEPPS, программа, направленная на сокращение числа медицинских ошибок за счет улучшения навыков общения и командной работы среди медицинских работников (см. Врезку).Между тем, мероприятия по построению команды направлены на улучшение команд за счет улучшения межличностных отношений, уточнения ролей и улучшения решения проблем. Такие вмешательства могут быть направлены, например, на повышение доверия или постановку сложных, но конкретных целей. Обучение лидерству нацелено на знания, навыки и способности руководителя группы, и было показано, что улучшения в этих областях поддерживают эффективные командные процессы в целом. Например, когда руководителей обучают правилам техники безопасности, их команды демонстрируют более безопасное поведение на работе.Наконец, групповые разборы, используемые в учреждениях первичной медико-санитарной помощи, показали, что они улучшают работу в различных условиях, включая авиационные и военные группы.

Сила в числах, и высокопроизводительные команды могут быть больше, чем просто сумма их частей. Таким образом, хорошо, что процессы командной работы можно измерить и улучшить с помощью целенаправленных вмешательств. Но чтобы продолжать оттачивать науку, психологи должны продолжать изучать условия, которые позволяют командам добиваться успеха, говорит Салас.

Конечно, в спросе нет недостатка, — добавляет он. «Огромный интерес к попыткам понять сотрудничество и командную работу — в здравоохранении, авиации, академических кругах, вооруженных силах, освоении космоса и корпоративном мире. Я надеюсь, что этот специальный выпуск вдохновит людей на улучшение своих команд и поиск новые способы мотивации своих команд с помощью психологической науки ».

Командное общение — IResearchNet

Общение обычно определяется как передача мыслей, чувств, информации, знаний и идей посредством письменных или устных сообщений.Однако, когда люди общаются лицом к лицу, они позиционируют свое тело определенным образом, меняют позу, контролируют взгляд и двигают руками определенным образом. Следовательно, существует дополнительный набор невербальных форм поведения, которые часто согласовываются с обменом вербальными сообщениями. Вербальный (явный) и невербальный (скрытый) — это каналы коммуникации, которые спортсмены используют на тренировках и соревнованиях. Командное общение состоит как минимум из двух человек, которые участвуют в значимом обмене информацией, в ходе которой человек пытается повлиять на реакцию другого человека или команды в целом.Информация, передаваемая в устном общении, открыта, ясна, недвусмысленна, точна и ясна. И наоборот, при невербальном общении передаваемая информация является скрытой, неявной, скрытой, необъяснимой, а иногда и неочевидной для случайного наблюдателя.

Процесс связи состоит из следующей последовательности: принятие решения о создании сообщения, кодирование сообщения отправителем, отправка сообщения, декодирование сообщения получателем и, наконец, ответ на него.Коммуникация между членами команды может пострадать из-за неспособности отправителя успешно закодировать сообщение, шума или помех в канале связи (например, физический шум, психологические барьеры), а также неспособности получателя эффективно декодировать сообщение. В спорте шум может создаваться аплодисментами болельщиков или свистом судьи (физический шум), а также контекстом соревнования, таким как игровое положение и временной интервал (психологический шум), которые в равной степени могут нарушить процесс общения.

Командное общение в спорте

Современная точка зрения такова, что команды, а не отдельные лица, могут найти больше решений проблем, возникающих во время соревнований. Чтобы стать эффективными, члены команды должны общаться, особенно когда участники хотят передать сообщение. Коммуникационные процессы могут привести к убеждению, оценке, передаче информации, мотивации и решению проблем. Кроме того, связь может одновременно выполнять несколько функций.Например, плеймейкер в баскетболе может мотивировать и информировать товарища по команде о следующей игре, чтобы преодолеть стратегию защиты, установленную командой соперника. Таким образом, общение может служить для координации (когнитивная функция) и для мотивации членов команды (аффективная функция). Установлено, что коммуникативные модели (например, как члены команды реагируют на сообщения друг друга) позволяют различать более эффективные и менее эффективные команды. Эффективные спортивные команды, как правило, (а) демонстрируют более последовательные типы общения и (б) часто используют заявления о планировании.

Для многих видов спорта характерны постоянная смена мест и ограничений по времени. В таких видах спорта, как баскетбол, футбол и хоккей на траве, игроки меняют местоположение, и мяч со скоростью перемещается от одного игрока к другому. В таких обстоятельствах члены команды часто полагаются как на открытое, так и на скрытое общение, пытаясь улучшить координацию и производительность команды. В бейсболе питчер и кетчер сообщают серией сигналов рукой, какая подача будет подана.В то же время шорт-стоп и второй человек с низов могут общаться, кто будет защищать вторую базу. В баскетболе плеймейкер сообщает остальным товарищам по команде, какая игра будет проводиться, чтобы замедлить или ускорить темп игры. Наконец, товарищи по футбольной команде сообщают конкретную цель игроку, выполняющему угловой удар. Отсюда следует, что члены команд в спорте общаются друг с другом, чтобы найти лучшие решения проблем, которые ставят игроки противостоящей команды, и при этом имеют больше возможностей для координации и реализации командных стратегий между собой.

Модераторы командного общения

Культура регулирует вербальное и невербальное общение на широком уровне. Обычаи, нормы и правила демонстрации — это области, в которых одна культура отличается от другой. Более того, тот факт, что генетически и культурно детерминированный рудиментарный обмен сообщениями (демонстрация агрессии, игры и ассоциации) является универсальным, наблюдается примечательная непоследовательность в том, как отдельные люди, а также группы, артикулируют и понимают вербальные и невербальные сигналы.Пол — дополнительная переменная, которая регулирует процессы кодирования и декодирования. Свидетельства в недавней литературе подтверждают выводы о том, что мужчины и женщины различаются с точки зрения кодирования и декодирования вербального и невербального поведения. Во-первых, существуют различия в невербальной выразительности. По сравнению с мужчинами женщины склонны больше улыбаться, трогать и смотреть в глаза. Кроме того, у женщин большая беглость речи. Напротив, мужчины чаще используют экстравертную жестикуляцию и движения, чем женщины.Большинство этих различий проявляются на публике. Во-вторых, мужчины, как правило, менее отзывчивы в социальном плане и менее привязаны, чем женщины. Более того, мужчины склонны перебивать и больше говорить, меньше слушать и в целом доминировать во время разговора. Кроме того, мужчины склонны предполагать меньшую близость и демонстрировать меньшее дружелюбие по сравнению с женщинами. Кроме того, женщины, как правило, лучше распознают лица и более точно интерпретируют невербальные сообщения других людей.

Результаты исследований также показывают, что тенденция к визуальному получению сообщений положительно связана с получением сообщений на слух (различные возможности каналов кодирования коррелируют друг с другом). Другими словами, люди, которые лучше воспринимают, интерпретируют и реагируют на визуальные сообщения, как правило, лучше справляются с этим при получении слуховых сообщений. Также личные качества, такие как экстраверсия, разговорчивость и экспрессивность, высокая самооценка и черта самосознания, положительно связаны с навыками кодирования.Кроме того, если люди общительны, энергичны, автономны, умственно приспособлены и имеют низкий уровень тревожности, они, как правило, более предрасположены с точки зрения их невербальных коммуникативных навыков. Тем не менее, важно отметить, что невербальное общение может улучшиться с практикой. Кроме того, на навыки кодирования влияет возраст; они улучшаются по мере того, как человек становится старше, но ухудшаются, когда он стареет. Как правило, не существует значимых отношений между навыками кодирования общения и расой, образованием или IQ.

Оценка взаимодействия команды

Оценка общения в спорте в первую очередь связана с аспектами сплоченности команды и сосредоточена на общих стилях общения. На сегодняшний день нет никаких доказательств опубликованных исследований, в которых исследователи стремились измерить общение на поведенческом уровне (то есть среди членов команды во время реальной игры) или в которых они связывали бы такие оценки с работой команд. Недавнее исследование, проведенное Домагоем Лаусиком, Гершоном Тененбаумом, Дэвидом Экклсом, Алланом Джонгом и Тристаном Джонсоном, оценило словесное общение с помощью видео- и аудиозаписей, чтобы выявить тип сообщений, которыми теннисисты обмениваются во время соревнований по теннису в парном разряде.В этом исследовании было обнаружено, что команды-победители в большей степени, чем команды проигравших, более конструктивно реагируют и подтверждают действия, предлагаемые каждым игроком, а также используют мотивационные утверждения во время соревнования.

Хотя исследования в области невербальной коммуникации расширились за последние 25 лет, исследования невербальной коммуникации в спорте очень скудны. Для оценки невербальных навыков обычно используются три процедуры: (1) стандартизированные показатели эффективности, (2) индивидуальные показатели эффективности и (3) показатели самоотчета.Стандартизированные показатели эффективности состоят из аудио- или видеопрезентаций, из которых респондент делает выводы о воспринимаемом эмоциональном сообщении, межличностных отношениях или наличии обмана. Респондента обычно проверяют на точность распознавания эмоций, которые передаются через лицо, тело и голос другого человека. Индивидуальные показатели эффективности включают видеозапись субъектов во время участия в различных групповых мероприятиях, где видеосъемка фиксирует ряд эмоций.Затем записи просматриваются и анализируются группой судей. Меры самооценки отражают оценки участниками своих невербальных навыков.

Артикул:

  1. Bowers, C.A., Jentsch, F., Salas, E., & Braun, C.C. (1998). Анализ коммуникационных последовательностей для оценки потребностей в обучении команды. Human Factors, 4, 672–679.
  2. Eccles, D. W., & Tenenbaum, G. (2004). Почему команда экспертов — это больше, чем команда экспертов: когнитивная концептуализация командной координации и общения в спорте. Journal of Sport & Exercise Psychology, 26, 542–560.
  3. Eccles, D. W., & Tenenbaum, G. (2007). Социально-когнитивный взгляд на командную деятельность в спорте. В Tenenbaum & R.C. Eklund (Eds.), Handbook of
  4. Харриган, Дж. А., Розенталь, Р., Шерер, К. Р. (ред.). (2005). Новое руководство по методам исследования невербального поведения. Нью-Йорк: Оксфорд.
  5. Лаусик, Д., Тененбаум, Г., Экклс, Д. У., Чон, А., и Джонсон, Т.Э. (2009). Внутрикомандное общение и выступление в парном теннисе. Research Quarterly for Exercise and Sport, 80, 281–290.
См. Также:

команд | Психология вики | Фэндом

Оценка | Биопсихология | Сравнительный | Познавательная | Развивающий | Язык | Индивидуальные различия | Личность | Философия | Социальные |
Методы | Статистика | Клиническая | Образовательная | Промышленное | Профессиональные товары | Мировая психология |

Социальная психология: Альтруизм · Атрибуция · Отношение · Соответствие · Дискриминация · Группы · Межличностные отношения · Послушание · Предрассудки · Нормы · Восприятие · Показатель · Контур


Команда состоит из группы людей или животных, связанных общей целью.Команды особенно подходят для выполнения задач высокой сложности с множеством взаимозависимых подзадач.

Группа сама по себе не обязательно является командой. В командах обычно есть участники, обладающие дополнительными навыками, которые создают синергию за счет скоординированных усилий, которые позволяют каждому члену максимизировать свои сильные стороны и минимизировать свои слабые стороны.

Таким образом, команды спортсменов могут формироваться (и реформироваться), чтобы практиковать свое мастерство. Руководители транспортной логистики могут выбрать упряжку из лошадей, собак или волов для перевозки грузов.

Теоретики бизнеса в конце 20-го века популяризировали концепцию построения команд. Существуют разные мнения об эффективности этой новой причуды менеджмента. Некоторые видят «команда» как четырехбуквенное слово: чрезмерно используемое и малоэффективное. Другие видят в этом панацею, которая наконец реализует желание движения за человеческие отношения интегрировать то, что это движение считает лучшим для рабочих и лучшим для менеджеров. Третьи верят в эффективность команд, но также считают их опасными из-за возможности эксплуатации рабочих — в этой команде эффективность может зависеть от давления со стороны сверстников и надзора со стороны сверстников.

Сравните более структурированную / квалифицированную концепцию бригады с преимуществами формального и неформального партнерства.

Размер, состав и формирование команды []

Размер и состав команды влияют на процессы и результаты команды. Оптимальный размер (и состав) команд обсуждается и будет варьироваться в зависимости от поставленной задачи. По крайней мере, одно исследование решения проблем в группах показало, что оптимальный размер группы состоит из четырех человек [1]. Другие работы оценивают оптимальный размер от 5 до 12 человек. [Как сделать ссылку и ссылку на резюме или текст] Менее 5 членов приводит к снижению перспектив и творческого потенциала. Членство более 12 ведет к усилению конфликта и большему потенциалу формирования подгрупп.

Дэвид Куперрайдер предполагает, что чем больше группа, тем лучше. Это потому, что большая группа может решать проблемы всей системы. Таким образом, хотя Куперидер может оказаться неэффективным при решении данной задачи, он просит нас принять во внимание актуальность этой задачи: «Эффективно для чего?»

Что касается состава, все команды будут иметь элемент однородности и неоднородности.Чем однороднее группа, тем более сплоченной она будет. Чем более разнородна группа, тем больше различий во взглядах и повышается потенциал для творчества, но также тем выше вероятность конфликта.

Члены группы обычно выполняют разные роли, например, лидера группы и агентов. Большие команды могут делиться на подгруппы в зависимости от необходимости.

Многие команды проходят жизненный цикл из этапов, определенных Брюсом Такманом как: формирование, штурм, нормализация, выполнение и завершение.

Типы команд []

Независимые и взаимозависимые команды []

Файл: Схватка союза регби

Схватка союза регби

Особое значение имеет концепция различных типов команд. Обычно проводится яркая грань между «независимыми» и «взаимозависимыми» командами. Продолжая пример спортивной команды, команда по регби — это явно взаимозависимая команда :

  • ни одна важная задача не может быть выполнена без помощи кого-либо из участников;
  • внутри этой команды обычно специализируются на различных задачах (бег с мячом, удар от ворот и кормление в схватке), а
  • успех каждого человека неразрывно связан с успехом всей команды.Ни один игрок в регби, каким бы талантливым он ни был, никогда не выигрывал игру в одиночку.

С другой стороны, теннисная команда — классический пример независимой команды :

  • матчей сыграно и выиграно отдельными лицами или партнерами,
  • каждый человек выполняет в основном одни и те же действия, а
  • , выигрывает или проигрывает один игрок, не влияет напрямую на результативность следующего игрока. Если все члены команды выполняют одни и те же базовые задачи, например, учащиеся решают задачи в классе математики или внешние сотрудники отдела продаж звонят по телефону, то вполне вероятно, что эта команда является независимой командой.Они могут помочь друг другу — возможно, предлагая совет или попрактиковавшись, оказывая моральную поддержку или помогая на заднем плане в напряженное время, — но успех каждого человека в первую очередь зависит от его собственных усилий. Теннисисты не выигрывают свои собственные матчи только потому, что это сделали остальные их товарищи по команде, а студенты-математики не сдают тесты только потому, что их соседи знают, как решать уравнения.

Коучинг «взаимозависимой» команды, такой как футбольная, обязательно требует другого подхода, чем тренировка «независимой» команды, потому что затраты и выгоды для отдельных членов команды — и, следовательно, внутренние стимулы для позитивного командного поведения — очень разные.Взаимозависимая команда выигрывает от знакомства с другими членами команды в социальном плане, от развития доверия друг к другу и от решения искусственных задач (например, предлагаемых на веревочных курсах на открытом воздухе).

Независимые команды обычно рассматривают эти действия как незначительные траты времени, вызванные эмоциями. Они извлекают выгоду из более интеллектуального профессионального обучения. Лучший способ начать улучшать работу независимой команды — это часто один вопрос: «Что нужно каждому, чтобы работать лучше?».

Самоуправляемые команды []

Основная статья: Самоуправляющиеся рабочие группы

Обычно менеджер выступает в качестве лидера группы и отвечает за определение целей, методов и функционирования команды.Однако взаимозависимости и конфликты между различными частями организации не могут быть лучше всего решены с помощью иерархических моделей управления.

Основная идея самоуправляемой команды состоит в том, что лидер не действует с позиционными полномочиями . В традиционной управленческой роли менеджер отвечает за инструктаж, общение, разработку планов, отдачу приказов, а также за дисциплину и вознаграждение сотрудников, а также за принятие решений в соответствии со своим положением.В этой организационной модели менеджер делегирует конкретную ответственность и полномочия по принятию решений самой команде в надежде, что группа будет принимать лучшие решения, чем любой человек. Ни менеджер, ни руководитель группы не принимают самостоятельных решений в делегированной зоне ответственности. Решения обычно принимаются на основе консенсуса в успешных самоуправляемых командах, путем голосования в очень больших или официальных командах, а также путем преследования и запугивания в неудачных командах. Команда в целом несет ответственность за результат своих решений и действий.

Самоуправляемые группы работают во многих организациях для управления сложными проектами, включающими исследования, проектирование, улучшение процессов и даже решение системных проблем, особенно для межведомственных проектов с участием людей с аналогичным уровнем старшинства. В то время как внутренний стиль лидерства в самоуправляемой команде отличается от традиционного лидерства и направлен на нейтрализацию проблем, часто связанных с традиционными моделями лидерства, самоуправляемая команда по-прежнему нуждается в поддержке высшего руководства для хорошей работы.

Самоуправляемые команды могут быть взаимозависимыми или независимыми. Конечно, простое наименование группы людей самоуправляемой командой не делает их ни командой, ни самоуправляемыми.

По мере успешного развития самоуправляемой команды можно делегировать все больше и больше сфер ответственности, и члены команды могут полагаться друг на друга в значительной степени. [2]

Команды проекта []

Команда, используемая только в течение определенного периода времени и для отдельной, конкретно определяемой цели, часто становится известной как проектная группа .Менеджеры обычно называют группы людей «командой» на основании общей функции. Члены этих команд могут принадлежать к разным группам, но получать задания по деятельности в рамках одного и того же проекта, что позволяет посторонним рассматривать их как единое целое. Таким образом, создание команды якобы облегчает создание, отслеживание и назначение группы людей на основе текущего проекта. Использование ярлыка «команда» в этом случае часто не имеет отношения к тому, работают ли сотрудники в команде.

Спортивные команды []

Спортивная команда — это группа людей, которые вместе занимаются спортом. В число участников входят все игроки (даже те, кто ожидает своей очереди на игру), а также члены поддержки, такие как менеджер команды.

Виртуальные команды []

Развитие коммуникационных технологий привело к появлению виртуальной рабочей группы. Виртуальная команда — это группа людей, которые работают взаимозависимо и с общей целью в пространстве, времени и границах организации, используя технологии для общения и сотрудничества.Члены виртуальной команды могут находиться в разных странах или по всему миру, редко встречаются лицом к лицу и включают представителей разных культур [1] . Многие виртуальные команды являются кросс-функциональными и делают упор на решении проблем клиентов или создании новых рабочих процессов. Министерство труда США сообщило, что в 2001 году 19 миллионов человек работали из дома в Интернете или из другого места, а к концу 2002 года более 100 миллионов человек во всем мире будут работать вне традиционных офисов (Pearlson & Sounders, 2001). .

Не все группы являются командами []

Некоторые люди также используют слово «команда», когда имеют в виду «сотрудники». «Группа продаж» — типичный пример этого вольного или, возможно, эвфемистического употребления, хотя в организациях существуют взаимозависимости, и команда продаж может быть разочарована из-за низкой производительности в других частях организации, от которых зависят продажи, такие как доставка, после- служба продаж и т. д. Однако «торговый персонал» является более точным описанием типичного расположения.

См. Также []

Ссылки и библиография []

  1. ↑ Кимбл и др. (2000) Эффективные виртуальные команды через сообщества практиков (Серия научных статей Департамента науки управления, 00/9), Стратклайдский университет, Стратклайд, Великобритания, 2000.

Ключевые тексты []

Книги []

  • Богуслав Р. и Э. Х. Портер (1962). Функции команды и обучение. В Р. М. Гагне Психологические принципы в системном развитии. Нью-Йорк, Холт, Райнхарт и Уинстон: 387-416.
  • Galegher, J., Kraut, R.E., and Edigo, C. (1990). Интеллектуальная командная работа: социальные и технологические основы совместной работы. Хиллсдейл, Нью-Джерси, LEA: 486-510.
  • Fussell, S.R., R.E. Kraut, et al. (1998). Координация, перегрузка и эффективность команды: эффекты командных коммуникационных стратегий.CSCW, Сиэтл, Вашингтон, США, ACM.
  • Hackman, J. R., Ed. (1987). Дизайн рабочих коллективов. Справочник организационного поведения. Энглрвуд-Клиффс, Нью-Джерси, Принтис-Холл.
  • Суизи, Р. В. и Э. Салас (1992). Команды: их подготовка и выступления. Норвуд, Нью-Джерси, Аблекс
    • Yeatts, D. E. and C. Hyten (1998). Высокопроизводительные самоуправляемые рабочие группы. Таузенд-Оукс, Калифорния, Сейдж.

Документы []

  • Кэннон-Бауэрс, Дж. А., Э. Салас и др.(1990). «Когнитивная психология и командное обучение: обучение общим ментальным моделям сложных систем». Бюллетень Общества человеческого фактора 33 (12): 1-4.
  • Chapanis, A., R. B. Ochsman, et al. (1972). «Исследования в области интерактивного общения: I. Влияние четырех способов общения на поведение команд во время совместного решения проблем». Факторы человека 14 (6): 487 — 509.
  • Chapanis, A., R. N. Parrish, et al. (1977). «Исследования в области интерактивного общения: II. Влияние четырех способов общения на лингвистические способности команд во время совместного решения проблем.”Человеческий фактор 19 (2): 101 — 126.
  • Driskell, J. E., E. Salas, et al. (1999). «Приводит ли стресс к потере видения команды?» Теория групповой динамики, исследования и практика 3 (4): 291 — 302.
  • Эби, Л. (1997). «Коллективная ориентация в командах: индивидуальный анализ и анализ на уровне группы». Журнал организационного поведения 18 (3): 275 — 295.
  • Ellemers, N., D. d. Гилдер и др. (1998). «Карьера и командная приверженность и поведение на работе». Журнал прикладной психологии 83 (5): 717 — 430.
  • Ezzamel, M. и H. Willmott (1998). «Учет командной работы: критическое исследование групповых систем организационного контроля». Administrative Science Quarterly 43: 358 — 396.
  • Fleishman, E. A. и J. Zaccaro, Stephen (1992). «К таксономии командных функций». Команды: их обучение и выступления: 31-56.
  • Форрестер Р. и А. Б. Дрекслер (1999). «Модель командной работы организации». Академия менеджмента 13 (3): 36 — 49.
  • Guastello, S. J. и D. D. Guastello (1998). «Истоки координации и эффективности команды: взгляд из теории игр и нелинейной динамики». Журнал прикладной психологии 83 (3): 423 — 437.
  • Джин, П. (1993). «Трудовая мотивация и продуктивность в добровольно сформированных рабочих группах: полевое исследование в Китае». Организационное поведение и процессы принятия решений людьми 54 (1): 133 — 155.
  • Lichtenstein, R., J. A. Alexander, et al. (1997). «Встроенные межгрупповые отношения в междисциплинарных командах: влияние на восприятие уровня интеграции команды.”Журнал прикладной поведенческой науки 33 (4): 413 — 434.
  • Morrissette, J. O., J. P. Hornseth, et al. (1975). «Организация команды и мониторинг эффективности». Человеческий фактор 17 (3): 296-300.
  • Орасану, Дж. И Э. Салас (1993). Принятие командных решений в сложных условиях. Принятие решений в действии: модели и методы. Г. А. Кляйн, Орасану, Дж., Колдервуд, Р., и Зсамбок, К. Э. Норвуд, Нью-Джерси, Ablex: 327-345.
  • Серфати Д., Энтин Э. Э. и др. (1993). «Адаптация к стрессу при принятии командных решений и координации.Труды 37-го Ежегодного собрания Общества Человеческого Фактора и Эргномики: 1228-1232.
  • Стивенс, М. Дж. И М. А. Кэмпион (1994). «Требования к знаниям, навыкам и способностям для совместной работы: значение для управления человеческими ресурсами». Журнал менеджмента 20 (2): 503 — 530.
  • Стивенс, М. Дж. И М. А. Кэмпион (1999). «Укомплектование персоналом рабочих групп: разработка и проверка отборочного теста для настройки совместной работы». Журнал менеджмента 25 (2): 207 — 228.
  • Вегт, Г.В. Д., Б. Эманс и др. (1998). «Мотивационные эффекты взаимозависимости задачи и результата в рабочих группах». Управление группами и организациями 23 (2): 124 — 143.
  • Винокур-Каплан, Д. (1995). «Лечебные бригады, которые работают (и те, которые не работают): применение модели групповой эффективности Хакмана к междисциплинарным командам в психиатрических больницах». Журнал прикладной поведенческой науки 31 (3): 303 — 327
  • Volpe, C.E., J.A. Cannon Bowers, et al. (1996). «Влияние кросс-тренинга на работу команды: эмпирическое исследование.”Человеческий фактор 38 (1): 87-100.
  • Xiao, Y., W. A. ​​Hunter, et al. (1996). «Сложность задач в неотложной медицинской помощи и ее значение для координации работы команды». Человеческий фактор 38 (4): 636-645.
  • Xiao, Y., C. F. Mackenzie, et al. (1998). Командная координация и срывы в реальной стрессовой среде. Ежегодное собрание Общества по человеческому фактору и эргономике.
  • Сяо, Ю. и К. Ф. Маккензи (1998). Сотрудничество в сложных медицинских системах. Совместная работа экипажа в сложных операционных системах — Симпозиум НАТО по HFM.

Дополнительный материал []

Книги []

Статьи []

Внешние ссылки []

Работа в команде | Психология вики | Фэндом

Оценка | Биопсихология | Сравнительный | Познавательная | Развивающий | Язык | Индивидуальные различия | Личность | Философия | Социальные |
Методы | Статистика | Клиническая | Образовательная | Промышленное | Профессиональные товары | Мировая психология |

Промышленные и организационные : Введение: Персонал: Организационная психология: Род занятий: Рабочая среда: Указатель: Краткое содержание


Было предложено объединить эту статью или раздел с [[:: Тимбилдинг | Тимбилдинг]] .(Обсуждать)


Проекты часто требуют, чтобы люди работали вместе для достижения общей цели; поэтому командная работа является важным фактором в большинстве организаций. Эффективные навыки совместной работы необходимы для хорошей работы в командной среде. Многие компании пытаются улучшить совместные усилия своих сотрудников с помощью семинаров и перекрестного обучения, чтобы помочь людям эффективно работать вместе и достигать общих целей.

«Старые постройки реформируются. По мере того как организации стремятся стать более гибкими перед лицом быстрых изменений окружающей среды и более оперативно реагировать на потребности клиентов, они экспериментируют с новыми, основанными на командах структурами »(Jackson & Ruderman, 1996).

Национальное репрезентативное исследование HOW-FAIR [1] в 2003 году показало, что американцы считают, что «умение работать в команде» является наиболее важным фактором для достижения успеха на рабочем месте. Это было оценено выше, чем несколько факторов, включая «заслуги и производительность», «лидерские качества», «интеллект», «зарабатывание денег для организации» и «долгие часы работы».

Навыки работы в команде []

Помимо требуемых технических навыков, для успешной командной работы желательны самые разные социальные навыки, в том числе:

  • Слушать — важно прислушиваться к чужим идеям.Когда людям позволено свободно выражать свои идеи, эти первоначальные идеи порождают другие идеи.
  • Опрос — важно задавать вопросы, взаимодействовать и обсуждать цели команды.
  • Убеждение — людей побуждают обмениваться, защищать, а затем в конечном итоге переосмыслить свои идеи.
  • Уважение — важно относиться к другим с уважением и поддерживать их идеи.
  • Помощь — очень важно помогать коллегам, что является общей темой совместной работы.
  • Совместное использование — важно делиться с командой для создания атмосферы совместной работы.
  • Участие — всем членам команды предлагается участвовать в команде.
  • Коммуникация — для эффективной работы команды важно, чтобы ее члены приобрели коммуникативные навыки и использовали эффективные каналы связи между собой, например с помощью электронной почты, вирусной коммуникации, групповых встреч и так далее. Это позволит членам команды работать вместе и достичь цели и задач команды.


Модель формирования-штурма-нормирования-выполнения проводит команду через четыре этапа развития команды и достаточно хорошо отображается на многих моделях жизненного цикла управления проектами, таких как инициирование — определение — планирование — реализация.

По мере того, как команды растут, навыки и методы, которые требуются людям, растут, поскольку все больше идей свободно выражается. Менеджеры должны использовать их для создания или поддержания духа изменений в командной работе. Близость небольшой группы теряется, и увеличивается возможность для дезинформации и разрушительных слухов.Менеджеры считают, что методы коммуникации, которые когда-то работали хорошо, непрактичны, когда ими руководит так много людей. В частности, лидеры могут столкнуться с трудностями, основанными на Законе Даглоу о командной динамике : «Маленькие команды получают информацию. Большие команды делают выводы».

Роли в команде []

Мередит Белбин (1993) на основе своего исследования предложил десять ролей, которые должны иметь успешные команды:

Координатор
Этот человек будет иметь четкое представление о целях команды и сможет предложить членам команды внести свой вклад в их достижение, а не просто продвигать свою точку зрения.Координатор (или председатель) самодисциплинирован и применяет эту дисциплину к команде. Они уверены в себе и зрелы, они обобщат точку зрения группы и будут готовы принять решение на основе этого.
Формовщик
Формовщик полон энергии, чтобы все происходило и работало. Поступая так, они счастливы продвигать вперед свои собственные взгляды, не возражают против того, чтобы их бросали, и всегда готовы бросить вызов другим. Формирователь ищет закономерность в обсуждениях и пытается собрать воедино что-то выполнимое, над которым команда затем может приступить к работе.
Завод
Этот участник, скорее всего, выступит с оригинальными идеями и бросит вызов традиционному мышлению о вещах. Иногда они становятся настолько изобретательными и креативными, что команда не может видеть актуальности того, что они говорят. Однако без растения, которое рассеяло семена новых идей, команде часто бывает трудно добиться прогресса. Сила завода состоит в том, что он дает новые важные идеи и идеи для изменения направления, а не способствует детализации того, что необходимо сделать.
Исследователь ресурсов
Исследователь ресурсов — это член группы с самыми сильными контактами и сетями, и он отлично подходит для получения информации и поддержки извне. Этот участник может с большим энтузиазмом добиваться целей команды, но не всегда может поддерживать этот энтузиазм.
Исполнитель
Сотрудник компании хорошо организован и эффективен в превращении больших идей в управляемые задачи и планы, которые могут быть реализованы.Такие люди логичны и дисциплинированы в своем подходе. Они трудолюбивы и методичны, но могут испытывать некоторые трудности с гибкостью.
Бригадир
Сотрудник команды — это тот, кто больше всего осведомлен о других в команде, их потребностях и проблемах. Они чутко относятся к усилиям других людей и поддерживают их, а также стараются способствовать гармонии и уменьшать конфликты. Работники команды особенно важны, когда команда переживает стрессовый или трудный период.
Комплектующее устройство
Как следует из названия, завершающий — это тот, кто устанавливает сроки и следит за их соблюдением. Завершающий обычно передает ощущение срочности, что побуждает других членов команды к действию. Они добросовестно и эффективно проверяют детали, что является жизненно важным вкладом, но иногда «увязли» в них.
Анализатор монитора
Оценщик монитора хорошо видит все варианты.У них есть стратегическая перспектива и они могут точно судить о ситуации. Оценщик-наблюдатель может быть чрезмерно критичным и обычно не умеет воодушевлять и ободрять других.
Специалист
Этот человек обладает специальными навыками и знаниями, а также целеустремленным и целеустремленным подходом. Они могут придерживаться очень узкой перспективы и иногда не видеть всей картины.
Финишер
Финишер — это человек, который придерживается дедлайна и любит заниматься делами.Вероятно, они будут раздражены более расслабленными членами команды.

Критика командной работы []

Существует целый ряд дебатов, посвященных отрицательным чертам совместной работы. Переход к командной работе в промышленности и сфере услуг привел к усилению давления со стороны сверстников, управлению производительностью и стрессу. Критики считают, что управленческий контроль может быть усилен за счет передачи дисциплинарного измерения управления на сотрудников и самих членов команды.Есть исследования, показывающие, как члены команды заставляют друг друга работать усерднее. В литературе рассматриваются вопросы издевательств и слежки. (См. Фил Гаррахан и Пол Стюарт. Глава 4 «Загадка Nissan», опубликованная Мэнселлом в Лондоне, 1992 г.). Это привело к дебатам о регулировании совместной работы и необходимости установления правил и процедур, касающихся ее развития и границ.

См. Также []

Список литературы []

Внешние ссылки []

Отличные команды — это личности, а не просто навыки

В начале 2016 года Google объявил, что обнаружил секретные ингредиенты для идеальной команды.После нескольких лет анализа интервью и данных более чем 100 команд выяснилось, что движущими силами эффективной работы команды являются средний уровень эмоционального интеллекта группы и высокая степень общения между участниками. Рецепт Google, состоящий в том, что хорошо сочетается с и , соединяясь в , имеет смысл (и вряд ли противоречит здравому смыслу).

Возможно, более удивительно то, что исследование Google показывает, что типов людей в команде не так актуальны. Хотя это может быть правдой в отношении Google, компании, где люди предварительно отбираются на основе их личности (или «гульности»), этот вывод не согласуется с более широкими научными данными, которые довольно четко указывают на то, что личности людей играют значительную роль в определение производительности команды.В частности, на личность влияет:

  • Какая роль у вас в команде
  • Как вы взаимодействуете с остальной командой
  • Согласованы ли ваши ценности (основные убеждения) с
  • команды

Важно отметить, что вышеупомянутые процессы касаются психологических факторов (а не технических навыков), лежащих в основе как индивидуальной, так и командной работы. Эти психологические факторы являются главными детерминантами того, насколько хорошо люди работают вместе.Если бы состав команды зависел только от навыков и опыта, Дональд Трамп мог бы пригласить Берни Сандерса работать в своей администрации, но маловероятно, что они хорошо сработались бы вместе. Точно так же между вами и вашими коллегами часто есть существенные различия в совместимости, независимо от того, насколько похожи ваши знания и технический опыт.

Вы и ваша команда Серия

Сотрудничество

Например, исследование 133 заводских команд показало, что более высокий уровень межличностной чувствительности, любопытства и эмоциональной стабильности приводит к более сплоченным командам и усилению просоциального поведения среди членов команды.Более эффективные команды состояли из большего количества хладнокровных, любознательных и альтруистических людей. Аналогичным образом, крупный метаанализ показал, что личности членов команды влияют на сотрудничество, совместное познание, обмен информацией и общую производительность команды. Другими словами, то, кем вы являетесь, влияет на то, как вы ведете себя и как вы взаимодействуете с другими людьми, поэтому личности членов команды действуют как различные функции единого организма.

Представьте себе команду, которая однажды (скоро?) Отправится на Марс, возможно, работая на Илона Маска или одно из правительственных космических агентств.Моделирование таких путешествий помещало космонавтов в тесные помещения на сотни дней. Они показывают, что разные группы формируются в команде на основе сходства ценностей, и что более высокая уступчивость и меньший невротизм предсказывают лучшую сплоченность и сотрудничество в команде.

Полезный способ думать о командах с правильным сочетанием навыков и личностей — это рассмотреть две роли, которые каждый человек играет в рабочей группе: функциональную роль , основанную на их формальном положении и технических навыках, и психологическую роль, в зависимости от того, кем они являются.Слишком часто организации сосредотачиваются только на функциональной роли и надеются, что хорошая командная работа каким-то образом последует. Вот почему даже самые дорогие профессиональные спортивные команды часто не работают в соответствии с индивидуальными талантами каждого игрока: отсутствует психологическая синергия. Более эффективный подход (например, с миссией на Марс) фокусируется не только на личностях людей, но и на их навыках.

В нашей собственной работе мы обнаружили, что психологические командные роли в значительной степени являются продуктом человеческих личностей.Например, рассмотрим членов команды:

  • Ориентация на результат. Члены команды, которые естественно организуют работу и берут на себя ответственность, как правило, социально уверены в себе, конкурентоспособны и энергичны.
  • Ориентация на взаимоотношения. Члены команды, которые естественным образом сосредоточены на отношениях, настроены на чувства других и умеют создавать сплоченность, как правило, дружелюбны, дипломатичны и доступны.
  • Последователи процессов и правил. Члены команды, которые уделяют внимание деталям, процессам и правилам, как правило, надежны, организованы и добросовестны.
  • Новаторские и революционные мыслители. Члены команды, которые естественно сосредотачиваются на инновациях, предвидят проблемы и понимают, когда команде нужно что-то менять, как правило, изобретательны, любопытны и открыты для нового опыта.
  • Pragmatic. Члены команды, которые являются практичными и упорными противниками идей и теорий, как правило, расчетливы, эмоционально стабильны и уравновешены.

Наблюдение за балансом ролей в команде дает необычайное понимание ее динамики.Это также указывает на вероятность успеха или неудачи для поставленной задачи. Например, мы работали с финансовой командой, которой было поручено внедрить новый продукт для бизнес-отчетности, который изменит культуру стабильного государственного учреждения. Но процент игроков в каждой роли показал, что команда была обречена с самого начала:

  • 17% членов команды считались ориентированными на результат
  • 100% членов команды считались прагматиками
  • 0% членов команды считались новаторами
  • 50% членов команды считались ориентированными на процесс
  • 0% членов команды считались строителями хороших отношений

Поскольку никто не играл роли налаживания отношений, команде не хватало внутренней сплоченности и не удавалось установить какую-либо связь с руководителями, которые должны были взять на себя новый бухгалтерский процесс в команде.Точно так же, когда лишь немногие играли роль, ориентированную на результат (и лидер, который не был одним из них), команда изо всех сил пыталась продвигаться вперед.

И наоборот, когда слишком много людей играют роль в построении отношений, это может создать приятную, почти сладкую среду, в которой слишком мало проблем или споров, как в группе руководителей этой организации социальной работы:

  • 0% членов команды считались ориентированными на результат
  • 0% членов команды сочли прагматичными
  • 29% членов команды считались инновационными
  • 29% членов команды считались ориентированными на процесс
  • 86% членов команды считались строителями хороших отношений

В этом примере команда потратила слишком много времени на обеспечение гармонии и сплоченности и слишком мало на достижение результатов.Когда вы слишком много внимания уделяете тому, чтобы ладить (с товарищами по команде), у вас, вероятно, не останется много времени или энергии для продвижения вперед (по сравнению с другими командами или организациями).

Информативно использовать эти виды профилей для оценки того, как новый член команды повлияет на производительность и динамику команды. Как сказала известная группа исследователей Сюзанна Белл, которая работает над проектом Марса для НАСА: «… Мы предполагаем, что астронавты умны, что они являются экспертами в своих технических областях и что у них есть по крайней мере некоторые навыки командной работы.Сложность заключается в том, насколько хорошо люди сочетаются друг с другом «.

Таким образом, оценка личности в целом может дать решающее представление о том, как люди могут работать вместе, и может помочь выявить области конфликта и близости. Все ценное происходит в результате коллективных усилий, когда люди отказываются от своих эгоистических интересов, чтобы коллективно достичь чего-то, чего они не смогли бы достичь в одиночку. Самые успешные команды правильно понимают это сочетание личностей.

5 способов, которыми спортивный психолог может улучшить сплоченность команды

Использование спортивной психологии для создания сплоченности команды

  • Building Respect
  • Строительные коммуникации
  • Фокус задачи
  • Лидерство
  • Командная культура

Люди, которые получают степень в области спортивной психологии, вероятно, будут изучать концепцию сплоченности, поскольку она является важной в данной области.Это относится к степени, в которой члены команды чувствуют себя частью группы и работают вместе для достижения общей цели. Ниже приведены несколько способов, которыми спортивные психологи могут помочь командам достичь этого единства.

1. Формирование уважения

Одна из первых задач спортивного психолога — вызвать уважение среди членов команды. Члены команды не всегда могут ладить друг с другом, но если есть основа уважения, они могут продолжать работать вместе, даже когда возникает конфликт. Психолог может помочь команде завоевать уважение, научив ее признавать вклад и идеи друг друга, даже если они не всегда соглашаются и понимают, что все эти вклады и идеи являются частью усилий, направленных на то, чтобы помочь команде достичь своих целей.

2. Здание связи

Построение коммуникации имеет решающее значение для сплоченности команды. Члены команды должны уметь общаться как вербально, так и невербально на игровом поле и за его пределами. Спортивный психолог может научить спортсменов конструктивно общаться с товарищами по команде. Например, некоторым игрокам может казаться, что другой игрок играет плохо и отрицательно сказывается на команде в целом. Вместо того, чтобы атаковать этого игрока, членов команды можно научить подходить к проблеме в духе помощи игроку в улучшении для общего блага команды.Сообщение о проблеме может включать беседу с игроком о том, что происходит на поле, и о том, что этому игроку может понадобиться для повышения производительности.

3. Фокус задачи

Совместная работа для достижения общей цели — один из способов сплочения команды. Это может показаться встроенным в спортивные команды, которые уже сосредоточены на главной цели — победе в каждой игре. Однако у команд автоматически не возникает потребность в сплоченности, чтобы объединиться и достичь этой цели. В предсезонный период им нужно сосредоточиться на более мелких задачах, чтобы начать налаживать эту сплоченность, и им нужно продолжать эту работу в течение самого сезона.В статье The Sport Journal рассматривается роль конкуренции в создании сплоченности команды и содержится ряд рекомендаций по организации схваток в командных видах спорта, таких как футбол, регби и футбол.

4. Лидерство

Концепция лидерства — важный элемент сплоченности команды. В зависимости от вида спорта может быть руководитель или капитан команды. Команда должна научиться эффективно работать в рамках этой структуры лидерства. Однако для достижения истинной сплоченности отдельные члены команды также должны научиться время от времени действовать и занимать руководящие должности как на поле, так и за его пределами.Методы спортивной психологии могут помочь развить и усилить это чувство лидерства.

5. Командная культура

В основе гладкой сплоченности команды лежит командная культура, которая поддерживает эту сплоченность, и все вышеперечисленное является частью создания эффективной командной культуры. В статье Psychology Today обсуждается важность построения этой культуры путем четкого определения ценностей и целей команды и определения того, как их можно укрепить.

Степень спортивной психологии подготавливает человека к работе со спортсменами и делает их более эффективными за счет мотивации и командной работы.Создание и укрепление сплоченности команды — одна из важнейших задач спортивного психолога, ведущая команду к успеху.

Связанные ресурсы:

Как эффективное общение соотносится с производительностью в командах

Для того, чтобы любая команда или организация могла успешно осуществлять коммуникацию между этой командой, она должна происходить. Коммуникация — ключевой фактор в каждой успешной команде. Члены команды должны эффективно работать вместе и иметь общую цель.Если между командой существует плохая коммуникация, то команда не сможет работать с максимальной отдачей для достижения этой общей цели. Итак, о чем я говорю?

«Коммуникация определяется как межличностные действия, которые обмениваются смыслом и информацией» (Schneider, et. Al, 2012). Наряду с этим определением у нас есть определение, которое относится к эффективному общению в спортивных командах. «Это относится к тем взаимодействиям, которые улучшают работу команды и ее членов.Например, сообщения между членами команды, которые приводят к повышению эффективности команды или большему количеству удовлетворенных игроков, будут считаться эффективным общением, потому что они способствуют более эффективному функционированию команды »(Schneider, et. Al, 2012)

На протяжении своей жизни я был связан со многими спортивными командами. Я начал заниматься спортом, когда мне было пять лет, а теперь, когда мне двадцать два, я все еще в команде. При этом я знаю на личном уровне, как общение может создать или сломать команду.Это означает, что при отсутствии эффективной коммуникации команда не добьется успеха. Однажды я был в команде, где никто не мог ужиться. Это была моя школьная футбольная команда. Было много разных клик, и клики не могли ужиться друг с другом. Таким образом, связь между всей командой была потеряна, и у нас не было реальной формы эффективной коммуникации. На поле мы не общались друг с другом, а в основном играли индивидуально. В результате мы проигрывали все игры в том сезоне.Это заставило меня понять, насколько важно общение между товарищами по команде. Футбол — это стопроцентный командный вид спорта, и вы не сможете добиться хороших результатов без помощи товарищей по команде. Если команда борется, а не общается друг с другом, то как вы должны добиться успеха вместе? Это также делает его ужасным опытом. Игра в команде без общения очень затрудняет получение удовольствия. Спорт должен доставлять удовольствие, и вы должны получать удовольствие от игры, но без общения он может стать утомительным и неинтересным.

Примером моей команды, которая эффективно общается, является моя нынешняя команда по софтболу в Penn State Abington. Мы настолько хорошо общаемся друг с другом, что преждевременно думаем друг о друге как о второй семье. Наши коммуникативные навыки как на поле, так и за его пределами очень хороши, и мы поддерживаем друг друга в любой ситуации. В результате мы стали очень успешной командой. Мы не только каждый год выходим в плей-офф, но и добиваемся успеха в плей-офф.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *