Управляемый конфликт — Психологос

Фильм «Аэрофлот»

Л.Якубович проводит конфликт, но конфликт управляемый. Интонации — спокойные и выверенные.
скачать видео

Управляемый конфликт — последняя стадия цивилизованного решения конфликта. На этой стадии реализуем угрозы, применяем (как правило, обговоренные) санкции, но одновременно с этим показываем выход.

Например

Николай Иванович, а Вы могли бы привести примеры, когда Вы считаете применимым (и — надо полагать — более эффективным чем другие методы) то или иное физическое воздействие?

Последний раз шлепнул дочку, когда ей было лет семь. Она пыталась что-то добиться от мамы плачем, мама с нею разговаривала по-доброму, я тоже. Нет, слушать не хочет, ей понравилось добиваться своего таким образом. Когда она успокоилась и разум к ней вернулся, я ее предупредил: «Если в другой раз, когда тебе что-то захочется, ты начнешь плакать маме, вместо того чтобы нормально с нею разговаривать, я тебя крепко шлепну по попе.

У нас добиваться своего плачем нельзя, с мамой разговариваем только по хорошему. Все понятно?» «Понятно». Через день пришлось шлепнуть. Удивительно, но дочка отреагировала умнее всех взрослых. Она попросила: «А давай, следующий раз, если я забуду, ты меня не сразу шлепай, а вначале предупреди?»

Я пообещал. Пару раз предупреждать пришлось, но проблем с тех пор не возникало.

Скажите, а если у вас в семье достаточно эффективно работают напоминания, предупреждения и приседания — почему в данной конкретной ситуации вы выбрали не те же приседания, например, а шлепок по попе? Аргументируете?

Потому что приседать она в той ситуации просто не будет. Зачем? Она же делает проверку нашей силы. И в нашей семье эффективно работают напоминания, предупреждения и приседания, в частности, потому, что когда-то, очень давно, дети поняли — меряться силами с родителями не нужно. А учитывая, что мы семья мирная, детей любим, то поводов для новых «меряний сил» давно уже нет.

Алина не может разъехаться с мамой

Тут можно посмотреть пример консультирования:

Сейчас передо мной трудная задача – разъехаться со своей мамой, которая попросилась пожить 6 месяцев назад, а теперь решила остаться навсегда. У нее – своя квартира, она ее сдает, живет на эти деньги и радуется. Я же как в капкане – пока она не наестся, не уедет. Знаю, глупо звучит – взрослая 37 летняя женщина не может договориться со своей матерью. А вот и впрямь я как в ловушке. Просьбы и уговоры не помогают – она только больше наглеет, вмешивается в мою жизнь. А у меня знаете даже фантазии не хватает, что придумать. См.→

2.3 Управляемые и неуправляемые конфликты.

Принципиальный подход конфликтологов – конфликт может быть управляемым, причем управляемым таким образом, что его исход будет иметь конструктивный характер. Тем не менее, на практике, конфликты могут быть управляемыми и неуправляемыми.

НЕУПРАВЛЯЕМЫЙ КОНФЛИКТ

Л.Гринхелг считал, что конфликт может рассматриваться как неуправляемый, если:

1. Одна или обе стороны желают продолжения конфликта.

2. Эмоциональные отношения сторон таковы, что конструктивное взаимодействие невозможно.

3. конфликт есть «верхушка айсберга», и его разрешение не имеет значительного влияние на его глубокие причины.

Л. Крисберг указывает на три главных фактора, делающие конфликты трудно разрешимыми:

1. участники рассматривают свои интересы как взаимоисключающие и воспринимают конфликт как борьбу.

2. сторонами по разному воспринимается суть конфликта, что связано либо с изначальными расхождениями в ценностях, либо с разной интерпретацией происходящего.

3. институализация конфликта.

УПРАВЛЯЕМЫЙ КОНФЛИКТ

По мнению Дарендорфа, успешное урегулирование конфликтов определяют следующие факторы:

1. признание участниками самого факта конфликта, признание существующих разногласий, а также права сторон на свои позиции.

2. направленность работы с конфликтом на регулирование самих проявлений конфликта, предполагающее отказ от бесполезных попыток устранения причин.

3. организация конфликтных групп в целях манифестации конфликтов

4. согласие сторон относительно соблюдения правил игры, что, собственно и делает возможной эффективную коммуникацию между ними.

ФАКТОРЫ, ОКАЗЫВАЮЩИЕ ВЛИЯНИЕ НА КОНСТРУКТИВНЫЙ ИЛИ ДЕСТРУКТИВНЫЙ ХАРАКТЕР РАЗВИТИЯ КОНФЛИКТА.

1. Характер проблем, затронутых конфликтом.

Дойч выделяет такие характеристики конфликта, как тип проблемы, жесткость стоящих проблем и величина конфликта. Они более важны, чем содержание конфликта.

Типы проблем. Если конфликт затрагивает сложные проблемы, такие как проблемы власти, статуса, ценностей, обладания ресурсами – это снижает вероятность соглашения и повышает вероятность соперничества сторон и деструктивного развития ситуации. Ценностные конфликты – наиболее труднорегулируемые. Конфликты интересов – все зависит от их совместимости/несовместимости.

Жесткость стоящих проблем также усложняет разрешение конфликта. Она определяется объективными ограничениями (например, недостаточными ресурсами) или субъективным восприятием конфликта как жестокого (например, из-за значимости предмета конфликта).

Величина конфликта. Дойч говорил, что она равна различию между тем, что можно приобрести в случае выигрыша или потерять вследствие проигрыша. Т.е., имеется в виду, что в данной ситуации «поставлено на карту». Чем конфликт больше, тем меньше вероятность его конструктивного разрешения.

2. Характеристики конфликтующих сторон.

Особенности конкретного человека важны, особенно при межличностным конфликтах, но еще не дают возможности прогнозировать поведение человека в ситуации конкретного взаимодействия с тем или иным партнером.

С.Борман и С.Горовиц – атрибутивные тенденции, потребность во власти и контроле, личная кооперативная или конкурентная ориентация, способность личности к генерированию возможных альтернатив и др.

Гендерные особенности — по мнению Ниренберг и Росс, женщины часто полагают, что переговоры требуют черт поведения, которыми они не обладают (например, агрессивность и склонность к соперничеству). Хотя на самом деле такие традиционно приписываемые женщинам ценности, как забота о других, создание с ними общности, внимание к языку тела, гибкость, поиск альтернатив – также важны на переговорах.

Этнические особенности – Рубин говорит о значимости умения «сохранить лицо». Это важно и для США, и для стран Востока.

Креч и Крачфилд пишут о таком параметре, как терпимость к несогласию. Свобода слова важна людям с высоким интеллектом, широтой знаний, хорошим образованием.

Управляемые конфликты в промышленной организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Среди таких характеристик центральное место занимает двигательное воображение. Его целенаправленное развитие у детей выступает ключевым приоритетом образовательной работы в настоящее время.

Тело для растущего человека — особая реальность, которой ему предстоит овладеть. Иначе оно так и останется чем-то внешним, индифферентным по отношению к его специфически человеческим потенциям, тем более — по отношению к его становящейся личности. Двигательное воображение обеспечивает одушевление и одухотворение детских движений, что делает их по-настоящему управляемыми. Это, в частности, значит, что ключ к воспитанию воли и произвольного внимания -психических функций, которые всегда выступали на передний план в физическом воспитании детей, следует искать в сфере развития двигательного воображения.

А это возможно при целенаправленно организованной работе с детьми с самого младшего возраста.

Литература

[1]. Запорожец А.В. Значение ранних периодов детства для формирования детской личности // Хрестоматия по возрастной психологии: Учебн. пос. для студ. / Сост. Л.М. Семенюк, под ред. Д.И. Фельдштейна. М.: Международная педагогическая академия, 1994.

[2]. Запорожец А.В. и др. Основы дошкольной педагогики. М., 1980. С.25-48.

[3]. Запорожец А.В. Развитие эмоциональной регуляции действий у ребенка // Избранные психологические труды. В 2 т. М.: Педагогика, 1986. Т. 1. С. 258-259.

[4]. Кудрявцев В.Т. Развивающая педагогика оздоровления. М.: 2000. С. 168-175.

[5]. ЛеонтьевА. А. «Детский сад 2001» www.childpsy.ru/index.php/view/person/item/

Оболонский Ю.В.

управляемые конфликты в промышленной организации

При нарастании динамизма и конкурентности ведения бизнеса менеджеры промышленной организации должны постоянно осуществлять поиск новых инновационных путей конструктивного разрешения широкого спектра конфликтов с целью повышения эффективности управления и обеспечения устойчивого развития предприятия.

Усложнение структуры ресурсов промышленной организации для того, чтобы обрести и поддерживать свою конкурентоспособность порождают необходимость постоянных организационных изменений. В этих новых условиях конкуренции менеджеры эффективной, а значит и конкурентоспособной промышленной организации должны отойти от традиционного стратегического планирования. Новая философия — это философия «стратегических намерений» и «стратегической архитектуры», которая «разводит» стратегические цели и ресурсы промышленной организации, т.к. контуры отраслей промышленности и оперирующих в них промышленных организаций невозможно заранее просчитать с высокой степенью вероятности. Такая возможность появляется по мере вовлечения конкретных ресурсов, их специфической комбинации и выявление конфликтов как «узлов», несущих сигнал о направлении развития.

Помимо усиления сигнальной функции конфликта следует обратить внимание на то, что изменился подход менеджеров к промышленной организации. Это уже не механически собранная система, где организационный конфликт вызван нарушениями в выполнении этой системой своих функций и необходимо ликвидировать все дисфункции системы, заменяя их на те, или иные элементы, отлаживая работу управленческих механизмов. Промышленная организация — это органическая системы. Конфликты в ней зарождаются при естественном ходе развития предприятия и обусловлены ее сложностью и фазностью развития в рамках жизненного цикла организации.

Управление конфликтами является важной стороной процесса регулирования социально-производственных отношений в организации. В этой связи эффективное управление конфликтами в промышленной организации является одной из сторон формирования и поддержание ее конкурентоспособности. Иногда конфликты в организациях не только возможны, но и желательны. Их роль зависит от того, насколько эффективно они управляются. Менеджеры как субъекты управления конфликтами должны определить стратегическую линию поведения и программу действий, а также тактику влияния на данный сложный объект управления. Это требует принятия управленческих решений, проверки их практической реализации, внесения при необходимости корректировок, оперативного получения сведений об эффективности или неэффективности принимаемых мер с целью нахождения оптимального варианта преодоления конфликта. Однако для этого, прежде всего, необходимо осознание руководителями вероятностных предпосылок и диагностика причин возникновения конфликтов и их перевода в позитивное русло.

На данный момент существует несколько различных подходов к решению этой проблемы [4, 5], но они, к сожалению, позволяют решать только частные задачи. В этой связи, особую актуальность представляет собой задача разработки универсальной методики диагностики состояния промышленной организации.

В подобной постановке, безусловно, потребуется решение более общих вопросов: выделения видов конфликтов в промышленной организации; систематизации групп факторов, приводящих к конфликтному взаимодействию структур организации.

В социальной конфликтологии и теории управления конфликтами выделены несколько критериев классификации конфликтов [1, 2, 4].

Конфликтогенность ситуации в промышленной организации, где можно диагностировать признаки конфликтной ситуации, как в латентной, так и в активной форме задается, в то числе, следующими факторами: готовность или неготовность коллектива к организационным стратегическим изменениям; разнонаправленность восприятия ситуации менеджментом и коллективом, особенности внутренней культуры и психологического климата в коллективе. Следует учитывать и имеющиеся установки на реализацию конкретных способов и методов управления конфликтами у самого менеджмента организации с учетом производственных или межличностных отношений. Последние в большей степени предопределять интенсивность развития и направленность конфликтов в промышленной организации.

Вместе с тем, конфликты в промышленной организации можно классифицировать исходя из тех сфер, которые они затрагивают.

Это, прежде всего, такая разновидность социальных конфликтов как трудовые. В этом случае трудовой коллектив и собственники промышленной организации, интересы которых представлены топ-менеджментом, занимают противоположные позиции по вопросы распределения созданной в организации ценности и

определения пропорции труда (вознаграждения). Часто институциональной стороной таких конфликтов выступают общественные объединения — профсоюзы.

Конфликты в эмоциональной сфере могут возникать безотносительно к другим причина и быть реакцией отдельного сотрудника, или группы, на отдельные ситуации. Но чаще всего это проявление внутриличностного, личностно-ролевого и межличностного конфликта человека. Психолого- поведенческие особенности важны для управления конфликтами в промышленной организации и требуют от субъекта управления знаний в области психологии и взрослой педагогики [6]. Затяжные эмоциональные конфликты в организации, не связанные с трудовыми и организационными конфликтами, является сферой деятельности профессиональных социальных психологов, а также врачей.

В определенных ситуациях, когда негативные эмоционально-окрашенные взаимоотношения между членами промышленной организации контролируемы, и, по крайней мере, одна из сторон отстаивает не только личные, но и организационные интересы в целом, конфликты помогают сплотиться окружающим, мобилизовать волю, ум на решение принципиально важных вопросов, а при разрешении конфликта — улучшить морально-психологический климат в коллективе.

Однако наибольшее значение для развития промышленной организации имеют именно организационные конфликты. Внедрение инноваций в организации наталкивается на существующую организационную структуру, на регламентацию и нормы, ее поддерживающие. Распознание организационной проблемной ситуации, когда один участник воспринимает нововведения как угрозу своей должностной позиции, а другой, наоборот, стремится использовать ее и оба направляют усилия на получение ресурсов для укрепления своих позиция, вступая в конфликтное взаимодействие, выступает условием успешного управления организационным конфликтом в промышленной организации. Сторонами конфликта выступают представители внутриорганизационных звеньев промышленной организации — менеджеры и руководители внутренних подразделений промышленной организации (департаментов, отделов, служб, участков и др.).

В реальной практике управления конфликтами каждый конкретный конфликт необходимо рассматривать в единстве всех его сторон и характеристик. В правильном анализе всех его черт, их последующем синтезе и выстраивании модели конфликта состоит успех использования конфликта как инструмента управления позитивными изменениями в промышленной организации в целях обретения новых черт ее конкурентоспособности.

В управлении конфликтами в промышленной организации менеджменту особо следует выделять принципиальные объекты воздействия и отслеживать изменения под влиянием управленческих решений. В управленческой литературе, как правило, к ним относят: основную структуру организации, в которой в процессе управленческих мер изменяется правовая структура, структура собственности и источники финансирования организации, изменяется ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, появляются новые рынки, клиенты и поставщики; применяемую технологию, т.к. обновляется оборудование, материалы и энергия, технологические и информационные процессы; управленческие процессы и их наполнение; организационную культуру, т. к. меняется миссия организации, неформальные отношения, мотивация, процессы, стиль руководства; человеческий фактор, поскольку вовлекаются новые сотрудники, уровень их компетентности, функции отношения, поведение и эффективность в работе [5].

Вместе с тем, эффективность работы организации, которая включена Е.Б. Моргуновым в вышеперечисленные объекты, следует отнести к показателю

результативности воздействия субъекта управления конфликтами на объект управления.

Исходя системного подхода к причинам возникновения организационного конфликта на промышленном предприятии, необходимо выделить доминирующие факторы, лежащие в основе возникновения и развития данного типа конфликта на определенном этапе функционирования промышленной организации.

Организационные конфликты вне зависимости от их непосредственных причин проявляется через столкновения противоположных позиций линейных руководителей внутренних организационных звеньев (цехов, участков, отделов) между собой, а также линейных руководителей и аппаратом заводоуправления.

Основной конфликт может сопровождаться производными (или периферийными) для конкретной ситуации конфликтами (внутриличностными, внутригруп-повыми, межгрупповыми внутри структурных подразделений организации). Это затрудняет установление доминирующих факторов, обусловливающих основные причины организационного конфликта в конкретной промышленной организации.

Наибольшее значение для развития организации имеют именно организационные конфликты.

Внедрение инноваций в организации наталкивается на существующую организационную структуру, на регламентацию и нормы, ее поддерживающие. Распознание организационной проблемной ситуации, когда один участник воспринимает нововведения как угрозу своей должностной позиции, а другой, наоборот, стремится использовать ее и оба направляют усилия на получение ресурсов для укрепления своих позиция, вступая в конфликтное взаимодействие, выступает условием успешного управления организационным конфликтом в организации.

Сторонами конфликта выступают представители внутриорганизационных звеньев организации — менеджеры и руководители внутренних подразделений промышленной организации (департаментов, отделов, служб, цехов, участков и др.).

В этой связи управление организационными конфликтами является важной стороной процесса регулирования социально-производственных отношений в организации. Соответственно эффективное управление организационными конфликтами на логистическом предприятии является одной из сторон формирования и поддержание ее конкурентоспособности.

В такой ситуации, зачастую, конфликты в организациях не только возможны, но и желательны. Их роль зависит от того, насколько эффективно они управляются.

Эффективность управления зависит от того, насколько менеджеры как субъекты управления конфликтами сумеют определить стратегическую линию поведения и программу действий, а также тактику влияния на данный сложный объект управления.

Это требует принятия управленческих решений, проверки их практической реализации, внесения при необходимости корректировок, оперативного получения сведений об эффективности или неэффективности принимаемых мер с целью нахождения оптимального варианта преодоления конфликта.

Для этого, прежде всего, необходимо осознание руководителями вероятностных предпосылок и диагностика причин возникновения конфликтов и их перевода в позитивное русло.

Промышленное предприятие, является по своей сути малой социальной группой, с характерной именно для этой группы и для этого типа предприятий микросредой и в этом масштабе микросреды мы можем говорить о совокупности условий взаимодействия людей, непосредственно влияющих на межличностный и межгрупповой конфликт. Именно исходя из этого, в реальной практике управления

конфликтами каждый конкретный конфликт необходимо рассматривать в единстве всех его сторон и характеристик. В правильном анализе всех его черт, их последующем синтезе и выстраивании модели конфликта состоит успех использования конфликта как инструмента управления позитивными изменениями в промышленной организации в целях обретения новых черт ее конкурентоспособности.

В рамках реализации организационного конфликта, мы можем выделить ряд частных правил и рекомендаций, которые позволят говорить об эффективности их применения на предприятии вообще и логистическом предприятии в частности: рационализация конфликта, снижение его эмоциональной окраски. Концентрация внимания на реальных интересах оппонента; расширение коммуникаций между сторонами конфликта с целью получения достоверной информации и укрепления доверия; ограничение сферы соперничества; определение на ранних стадиях конфликта цены победы и поражения; проведение различия между участником и предметом конфликта; временное ограничение конфликта; расширение временного горизонта конфликта; результаты урегулирования должны основываться на ясно и четко сформулированном соглашении, допускающем эффективный контроль; определение круга возможных альтернатив, допустимых уступок до принятия совместного решения. Без этого каждой из сторон трудно найти компромиссное решение на переговорах.

Литература

[1] Анцупов А.Я., Ковалев В.В. Социально-психологическая оценка персонала. 2-е изд. М.: ЮНИТИ, 2008.

[2] Зазыкин В.Г., Нечаева Н.С. Введение в психологию конфликтов /на примерах конфликтов в коллективах организаций. М., 1996.

[3] Лысенко А.С. Искусство интеллектуального боя — Эффективное разрешение конфликтов. Киев, 2010.

[4] Моргунов Е.Б. Организационное поведение. — М., 2004.

[5] Семенов В.А. Конфликтология: история, теория, методология. СПб., 2008.

[6] Цой Л.Н. Организационный конфликтменеджмент: 111 вопросов и 111 ответов. — М. : Книжный мир, 2007.

Рыбачек Г.В.

формирование экологической культуры в профессиональной подготовке специалистов туристской сферы

Развитие цивилизации, ведущее к разрушению биосферы, к дальнейшей деструкции протекающих в ней процессов, не является и, по сути, не может быть названо прогрессивным, а развитие человечества по техногенному пути привело к возникновению и обострению глобальных экологических проблем, к экологическому кризису, постепенно, но с каждым годом быстрее, охватывающему всю биосферу. Это путь социального регресса, путь самоуничтожения человеческой цивилизации. Истинно прогрессивное, поступательное развитие общества возможно только в гармонии с природой, при условии решения экологических проблем.

Управление конфликтами в хорошей компании / Хабр

Конфликт во многом похож на воду – он переливается, стекает вниз и, в конце концов, размывает всё на своем пути, если его вовремя не остановить.
А иногда он похож на красное вино – оставляет пятна.

В каждой компании, будь то только начинающий стартап или уже стабильно работающий бизнес, время от времени возникают конфликты.

Как к ним относиться: избегать или наоборот радоваться, что людям не все равно? И какие плюсы можно извлечь из конфликтов? Предлагаю вашему вниманию точку зрения Джейсона Фрайда, соавтора нашумевшего ReWork и Getting Real.

Мне особенно интересно его мнение, т.к. сам управляю бизнесом с помощью их инструментов и подхода Get Real. Итак, вот текст Джейсона:

Я являюсь соучредителем самоуверенной компании 37signals, которая занимается разработкой программного обеспечения. Данный эпитет подходит нам как в процессе взаимодействия с внешним миром (в блогах, переговорах, интервью и пр.), так и в общении друг с другом. А так как у нас полувирутальная компания с сотрудниками в 12 различных городах, мы не имеем возможности пользоваться преимуществом языка тела, который помогает передавать тонкости при общении. Поскольку мы не видим друг друга, мы не можем улыбнуться собеседнику или сказать взглядом «Ну вы ведь понимаете, о чем я», чтобы пресечь конфликт на корню.

Поэтому мы усвоили несколько вещей об управлении конфликтами. Разумеется, конфликт может угнетать. Но управляемый конфликт вещь хорошая – это плодородная почва для большого обмена идеями. Когда люди рьяно отстаивают свои позиции, то проблема начинает пониматься более глубоко. Пока люди отстаивают гениальную идею, а не свою гордость, можно много узнать.

Приводить довод это одно. Приводить убедительный довод — это совершенно другое. Убедить себя в том, что по вашим ощущениям верно, не очень сложно, но сложно убедить в этом другого. Это заставляет вас сильнее обдумывать то, во что вы верите, и то, почему вы в это верите. И иногда одно это помогает увидеть другую сторону, а, возможно, даже передумать.

Конечно, если хотите, чтобы работа была сделана, в конечном счете приходится принимать решение. Решения — это прогресс. Но когда нужно принимать важные и сложные решения, то скорее всего, независимо от степени вашей веры в свою идею, кто-то настолько же сильно верит в свою. Возможно, себя вы убедили, но остальные еще не убеждены. Или, может быть, они не убедили вас. Как выйти из сложившейся патовой ситуации и найти решение?

Для начала стоит сделать шаг назад и понять, действительно ли вы расходитесь во мнении. Иногда то, что похоже на разногласие, всего лишь согласие, спрятанное в конкурирующей лексике.

Я называю это явление «ложным конфликтом» и вижу, что оно встречается довольно часто, особенно когда в дело вовлечены люди с разными навыками. Все потому, что у программистов один язык, у дизайнеров другой, у менеджеров третий. В маркетинге это называется так, а клиент называет это по-другому. Из-за недопонимания на базовом уровне возникает много конфликтов.

Помню, мы как-то работали над новой функцией ПО для управления деловыми контактами Highrise. Эта конкретная функция была предназначена для отслеживания разговоров пользователей с их контактами. Дизайнер называл регистрацию данных «сообщением». Один программист называл ее «заметкой», а другой — «записью». А я, помнится, называл ее «постом». Мы все говорили об одном и том же и по существу соглашались насчет принципа работы, тем не менее, мы вскоре обнаружили, что спорим об этом. В чем причина? В том, что никто из нас не был точно уверен, о чем говорили остальные. Если бы мы тщательнее отнеслись к определению терминов в самом начале, было бы гораздо меньше споров и потраченного впустую времени. Все просто.

Вот почему мы стараемся как можно быстрее окунуться в реальность. У нас реальность подразумевает то, на что можно посмотреть, — рисунок, набросок, что-то наглядное. Пока все не посмотрят на одно и то же, будет сложно достичь реального соглашения. Пять человек могут читать один и тот же абзац, но часто они толкуют слова по-разному. Но когда посмотришь на картинку, модель, то гораздо вероятней придешь к соглашению – или же к обоснованному разногласию. По какому пути они бы не пошли, мы будем по крайней мере знать, где они на самом деле находятся. Указание на реальность сокращает дорогу к истине.

Если вы обнаружите, что имеете дело с подлинным разногласием, тогда можно перейти к методам, помогающим разрешить конфликт. Методом, хорошо зарекомендовавшим себя на практике, конечно, является грубая сила: высшее должностное лицо делает звонок. Это может быть учредитель, исполнительный директор, президент или управляющий. В некоторых случаях это приходится сделать. Но в большинстве случаев я обнаружил, что это скорее отрицательно сказывается на боевом духе и уязвляет самолюбие, а не приводит к истинному соглашению. Ведь у человека наверху не всегда может быть правильная идея. И чем дальше начальник находится от реально выполняемой работы, тем менее вероятно его идея окажется правильной.

Несмотря на это, практически все предприниматели признают, что им трудно не играть в диктатора. Мне тоже знакомо это чувство. Когда дело касается вашей компании, вашего видения и вашей окончательной ответственности, то кажется, что все звонки будете делать только вы один. Но если и правда начать так себя вести, увидите, что качество работы будет постоянно снижаться. Если коллеги знают, что вы запросто вмешаетесь и опровергните любую их работу, они не будут стремиться к лучшим результатам. А зачем? Если вам все равно ничего не понравится, тогда и неважно, насколько плохо была сделана работа.

А вот как мы превращаем конфликт в нечто положительное и работаем в 37signals.

Мы обмениваемся. Метод основан на высоко ненаучной модели «Я получил одно; ты получишь следующее», которой ежедневно пользуются миллионы человек. Вы знаете принцип работы: идете обедать с другом и берете на себя расходы. В следующий раз так поступает он. Вы не следите за этим, так как знаете, что, в конце концов, все сравняется. А даже если не сравняется, то и так все по-честному.

Поэтому иногда, когда мы спорим о детали в одном из наших продуктов, кто-то, в конце концов, уступит решение другому: «Хорошо, в этот раз мы принимаем вашу идею. Но в следующий раз это будет моя идея». Это не всегда происходит так буквально, но читается между строк. Просто не стоит биться за каждое последнее решение, пока одна из сторон не обессилит и будет не в состоянии продолжать бой. Иногда, чтобы двигаться дальше, нужно всего лишь по-дружески сказать «Тебе это, а мне следующее»; самолюбие остается нетронутым.

Вариацией на тему может служить вопрос в начале процесса: «Кто на самом деле сильнее это хочет?». Довольно редко два человека (или две группы людей) испытывают одну и ту же страсть к конкретной проблеме. Кто-то практически всегда проявляет больший интерес. Одни больше вложились или имеют более глубокое убеждение, или им просто сильнее остальных нужно победить. Поэтому иногда все, что требуется, это просто спросить. Выясните, кто больше заинтересован, и отдайте предпочтение ему. Когда-нибудь вы проявите больший интерес к чему-нибудь и получите это. В конечном итоге все уравновешивается.

Еще один способ выяснить, кто в действительности готов отстаивать идею, это узнать, готовы ли они взять на себя ответственность, если что-то пойдет не так.

Скажем, мы спорим о новой функции программы. Одна группа уверена, что функция вызовет проблемы у клиентов, в то время как другая настаивает, что все отлично сработает. В большинстве случаев мы отдадим предпочтение оптимистам, но с одним важным условием: они берут на себя ответственность за работу с покупателями и поддержку в случае возникновения проблем.

Поэтому, если оказывается, что клиенты жалуются или дела в целом идут не так, все ложится на их спины. Им приходится отвечать на письма и иметь дело с негативной реакцией. Когда человек готов взвалить такое бремя на плечи, есть большой шанс, что у него правильная идея.

Разумеется, не надо передавать решения людям, которые не в состоянии их принимать. Я не предлагаю делать низкие звонки, просто чтобы избежать длительных конфликтов. Во всем этом я допускаю, что каждый доказывает, по большей части, обоснованные положения. Если кто-то недостаточно осведомлен или спорит ради спора, худшее, что можно сделать, это передать полномочия.

В компании 37signals мы все разумные и компетентные люди. Надеюсь, то же самое можно сказать и о вашей компании.

Комментарий: Противостояние вокруг ″Торфянки″ — управляемый конфликт | Комментарии обозревателей DW и приглашенных авторов | DW

Управляемый конфликт — термин из конспирологических теорий. И как-то всегда так получается, что если кто-то его упоминает, то дальше в разговоре обязательно прозвучат и масоны, и Ротшильды, и весь прилагающийся к этому комплект. Но, даже если без масонов, как еще назвать ситуацию, когда, например, насмерть дерутся двое с ножами, а рядом стоит полицейская машина, из которой, не вмешиваясь, за происходящим с интересом наблюдает дежурный наряд? Это драка, которую полиция не разнимает, хотя, может, это именно управляемая драка. Как и знаменитая «сучья война» в послевоенных советских лагерях, когда лояльные лагерной администрации уголовники воевали с приверженцами старого «воровского закона», а гулаговские власти не только не препятствовали, но даже и поощряли взаимное уничтожение заключенных.

Конфликт, который никто не остановил

Ситуацию вокруг парка «Торфянка» на северо-востоке Москвы тоже можно назвать управляемым конфликтом. Борьба за парк продолжается больше года. За это время у власти было множество возможностей остановить противостояние, но она ими демонстративно не пользовалась, как будто делая все, чтобы конфликт разгорался и не затухал. Опыт споров между местными жителями и застройщиками в Москве еще со времен мэра Юрия Лужкова накоплен огромный: и митинги, и блокирования стройплощадок, и народные сходы давно стали обыденностью на столичных окраинах. Власть и застройщики обычно легко справляются со спорными ситуациями, переводя их из плоскости уличного противостояния в стандартное забалтывание публичных слушаний.

Олег Кашин

С «Торфянкой» все было строго наоборот. Уже на начальной стадии конфликта митинги противников строительства разгоняла полиция. Потом появилось православное движение «Сорок Сороков», агрессивно отстаивающее стройку, а на сторону протестующих встали представители так называемых системных партий, прежде всего «Яблока» и КПРФ. И хотя патриарх Кирилл еще в июне прошлого года призывал верующих устраниться от конфликта, процесс уже было не остановить. На окраине Москвы образовался центр непрерывного противостояния, которое никто и не хотел прекращать.

Запоздалое вмешательство властей

Понятно, что «Торфянка» — не обычный эпизод точечной застройки. Строится не жилой дом, строится храм, а это уже не просто конфликт жителей с застройщиком, а спор на болезненную для нынешней России религиозную тему. Но тем сильнее ощущение искусственности происходящего: у власти есть множество способов уговорить системных политиков перестать участвовать в борьбе за парк, а их оппоненты из «Сорока Сороков», где тон задают футбольные фанаты, вполне восприимчивы к «профилактическим» беседам с полицией и спецслужбами. Но, несмотря на это, ни одну из сторон власть не одернула — как будто ей было выгодно иметь этот незатухающий очаг гражданского конфликта, за год превратившийся в важную точку на протестной карте Москвы.

В этом смысле обыски и задержания защитников парка парадоксальным образом выглядят не как эскалация конфликта, а, напротив, как то самое вмешательство властей, которое спустя более чем год наконец-то может остановить затянувшееся противостояние. Так выглядит стандартное российское «принуждение к миру» в формате «болотного дела», когда неожиданные точечные аресты обрушивают всю протестную активность и демотивируют всех, кто остался на свободе. Это может быть плохой новостью и для «Сорока Сороков» — когда в дело вмешивается полиция, общественным активистам, пусть и православным, здесь не место. Самым эффектным развитием событий вокруг «Торфянки» стали бы, конечно, симметричные обыски у футбольных фанатов, но, скорее всего, они просто тихо растворятся за пределами публичного поля — если противники храма побеждены, то отпадает потребность и в его защитниках.

И еще один парадокс «Торфянки» — репрессии против противников возведения церкви совсем не значат, что она будет построена. Строительство зависит от общих перспектив программы «200 храмов», от материального положения РПЦ, только что перенесшей серьезный удар с банком «Пересвет», и от многих других факторов. Уличное противостояние решающим фактором в этой истории не было никогда. Люди просто конфликтовали почти полтора года, власть с интересом за ними наблюдала, а теперь вмешалась. Храма в этом сюжете просто нет.

Автор: Олег Кашин — независимый журналист и писатель, основатель и главный редактор информационного ресурса kashin.guru. Автор еженедельной колонки на DW. Олег Кашин в Facebook: Oleg Kashin

Смотрите также:

• Как в Москве ночью сносили ларьки (фоторепортаж)

  Карета превратилась в тыкву

  Снос начался в полночь — мэрия объяснила это тем, что ночью демонтаж создаст меньше проблем с автомобильным и пешеходным движением.

• Как в Москве ночью сносили ларьки (фоторепортаж)

  «Кропоткинская».

  Ансамбль

  Официальное объяснение сноса павильонов — то, что они негативно влияют на безопасность эксплуатации метрополитена. Арка на выходе из метро была построена архитектором Кравецем в 1935 году.

• Как в Москве ночью сносили ларьки (фоторепортаж)

  Евро рухнул

  В павильоне у метро «Добрынинская» раньше располагался обмен валют.

• Как в Москве ночью сносили ларьки (фоторепортаж)

  Еще один памятник эпохи Лужкова

  Храм Христа Спасителя тоже когда-то был разрушен в борьбе с пережитками прошлого. И заново отстроен при мэре Лужкове, наследие которого так не нравится нынешнему градоначальнику.

• Как в Москве ночью сносили ларьки (фоторепортаж)

  Суды не помогли

  Весной компания «Союз-Сона», которой принадлежали торговые ряды у станции метро «Улица 1905 года», обратилась в Департамент городского имущества Москвы с просьбой предоставить ей эти объекты в собственность. В этом ей было отказано. Предприниматели обжаловали решение в суде — они намерены судиться с мэрией и после сноса построек.

• Как в Москве ночью сносили ларьки (фоторепортаж)

  Успеть до утра

  Коммунальные службы должны были завершить демонтаж к утру 29 августа. Но работы на некоторых объектах явно больше.

• Как в Москве ночью сносили ларьки (фоторепортаж)

  Супрематизм вместо цветов

  Эта супрематическая конструкция возникла вместо цветочного ларька у метро «Добрынинская». Купить цветы в Москве становится все сложнее. Одна москвичка призналась, что теперь ходит в гости с ананасами — их, по крайней мере, можно найти в супермаркете.

• Как в Москве ночью сносили ларьки (фоторепортаж)

  Добровольно-принудительно

  За добровольный снос сооружений собственникам была обещана компенсация. Но на это согласились немногие. Вот здесь, например, владельцы торгового павильона снесли его сами, раньше, чем началась вторая «Ночь длинных ковшей». Примерно так же скоро будут выглядеть площадки других объектов.

  Автор: Юлия Вишневецкая, Москва

Украинский кризис и «управляемый хаос»: след «цветных революций» Арабской весны

• Андрей Викторович Манойло [email protected]

Для цитирования

Манойло А. В. Украинский кризис и «управляемый хаос»: след «цветных революций» Арабской весны // Власть. 2015. Том 22. № 4. С. 24-28.

Аннотация

Настоящая статья посвящена изучению следа революций Арабской весны в современных событиях в Украине, приведших к отстранению от власти законного правительства В. Януковича в результате государственного переворота, осуществленного «Правым сектором». Автор обращает внимание на признаки, позволяющие отнести «революцию» в Украине к категории «цветных революций», и подчеркивает схожесть сценария «цветной революции» 2013–14 гг. в Украине с «цветными революциями» 2011–2013 гг. на Ближнем Востоке и в Северной Африке, получившими название Арабской весны. В статье выдвигается и обосновывается тезис о том, что революция в Украине является модификацией схемы «цветных революций», обкатанной в Египте, Тунисе, Ливии, Сирии. Их схожесть позволяет предположить, что волна революций Арабской весны повернула на север – на пространство СНГ, к границам России, которая в свете указанных событий представляется их главной мишенью. В статье также приводятся рекомендации по разрешению украинского кризиса и противодействию «цветным революциям» в России и на пространстве СНГ. Отдельное внимание уделено сравнительно-историческому анализу блокадной политики нынешнего президента США Мубарака (Барака) Хусейна Обамы и политики континентальной блокады императора Наполеона Бонапарта, которые имеют несомненное сходство.

Ключевые слова:

Россия, Украина, США, Египет, внешняя политика, конфликт, политический кризис, международная безопасность, «цветные революции», «управляемый хаос», Арабская весна, санкции, континентальная блокада

Литература

Тарле Е.В. 1936. Наполеон. М., ЖЗЛ, 624 с.

Форматы цитирования

Другие форматы цитирования: APA

Манойло, А. В. (2015). Украинский кризис и «управляемый хаос»: след «цветных революций» Арабской весны. Власть, 22(4), 24-28. извлечено от https://www.jour.fnisc.ru/index.php/vlast/article/view/2592

Другие форматы библиографических ссылок

Скачать ссылку

Раздел

ПОЛИТИКА В ФОКУСЕ

Управляемый конфликт. Зачем Янукович встряхнул свою администрацию

Количество клерков, обслуживающих Виктора Януковича, осталось тем же. Штат Совбеза был сокращен на 37%, однако это сокращение было компенсировано увеличением сотрудников администрации президента — с 424 до 514 человек.

Расходы администрации Януковича, напомним, тоже выросли. В 2011 году бюджет Государственного управления делами достиг рекордной суммы за все годы независимости – 1 млрд 344 млн грн. В 2010-м содержание гаранта Конституции обходилось налогоплательщикам в  947 млн грн, в 2009 году – 818 млн. Иными словами, админреформа на Банковой пока не дает экономии бюджетных денег.

Схожая ситуация и с уволенными заместителями главы администрации президента. Все шестеро отправленных в отставку переназначены советниками Януковича, которые в соответствии с находящимся на рассмотрении Рады законом «О государственной службе» по новой классификации относятся к высшей группе чиновников «А-1». Каждый из них также возглавил одно из главных управлений в АП, количество которых, кстати, возросло – с 11 до 15.

Политические последствия кадровых перестановок на Банковой менее очевидны. Политологи, опрошенные Фокусом, едины только в одном: главной потерпевшей является Анна Герман. Если раньше в ее подчинении находилось четыре подразделения АП —  главное управление по коммуникациям, пресс-служба президента, управление по подготовке выступлений президента и главное управление по гуманитарным и общественно-политическим вопросам, то сейчас осталось только одно — последнее. Большинство политологов уверены в том, что главе АП Сергею Левочкину удалось оттеснить Герман в деле толкования слов и намерений Виктора Федоровича.

Другого мнения придерживается директор социологической службы «Украинский барометр», политолог Виктор Небоженко. Он уверен, что «пострадала» не только Герман. Скорее, вчерашние указы президента говорят о поиске баланса сил внутри АП. «Мы видим, что выстраивается баланс сил и противовесов. Возникли своего рода пары. Марина Ставнийчук, которую лоббировал Виктор Ющенко, должна будет конфликтовать (естественно демократическим образом) с Андреем Портновым. Разочаровавшаяся в своих перспективах Анна Герман получила молодую, энергичную соперницу в лице Дарьи Чепак. Теперь можно ждать появления какого-то хамоватого, наглого молодого экономиста, который войдет в жесткий клинч со стабильной Ириной Акимовой. И тогда будет закончено формирование конфликтных групп или баланса сил внутри администрации президента», — сказал Небоженко  в комментарии Фокусу.

Небоженко не связывает ротации в АП с усилением группы Левочкина — Фирташа — Бойко:  по его мнению, Виктор Янукович просто ищет удобную структуру . «После первого этапа административной реформы и потрясающего решения Конституционного суда о превращении Украины в президентско-парламентскую республику резко возросла роль АП.… И президент, я так понимаю, ищет наиболее удобную форму администрации, которая заменяла бы СНБО, Кабмин и Верховную Раду. Отсюда все эти указы», — сказал Небоженко.

Политолог Вадим Карасев считает, что перестановки в АП связаны со сменой повестки дна в команде Януковича, а не с противостоянием Левочкина и Герман. «Говорить о том, Герман отодвинули – не совсем корректно. Сегодня на первом месте стоят не гуманитарные проблемы, не проблемы языка, не проблемы культуры. Более того, они приводят к ненужному всплеску эмоций внутри Партии регионов, в обществе. Они могут стать главными перед выборами. А пока члены президентской команды, которые курируют эту тематику, не должны быть на острие атаки. Поэтому сегодня ролевая функция Герман не столь решающая, чтобы быть заместителем главы АП, хотя она остается одним из ключевых игроков президентской команды», — заявил он  Фокусу . —  Администрация стала больше заточена под Левочкина. Но я бы не преувеличивал его власть, потому что когда есть  только один первый зам, то это  потенциальный конкурент руководителю. А так как первым замом назначена Ирина Акимова, я бы поостерегся говорить, что выиграл Левочкин. Надо понимать, что основной аспект политики Януковича – это реформы. А это направление курирует Акимова. Получается, что Левочкин, как глава АП, занят исключительно аппаратной работой со своими заместителями – тоже аппаратчиками. А политико-экономическую линию возглавляет Акимова. Вот в чем интрига». 

---

Напомним, что первый этап админреформы начался ещё 9 декабря 2010 года и касался Кабинета министров. Было сокращено количество  министров с 36 до 17 человек.

5 апреля президент Украины Виктор Янукович своим указом сократил число заместителей главы администрации президента с девяти до трех. Также он подписал указ о сокращении численности аппарата СНБО на 37% — до 90 человек.

Вечером того же дня на президентском сайте были опубликовано указы об увольнении Анны Герман, Елены Лукаш, Юрия Ладного, Андрея Гончарука, Андрея Портнова и Марины Ставнийчук с должностей заместителей главы АП и назначении их советниками президента.

---

Евгения Вецько, focus.ua

Підписуйтесь на Житомир.info в Telegram

Контроль конфликтов и организационная стратегия | Small Business

Конфликт вызывает у многих людей такое дискомфортное состояние, что они предпочитают избегать или подавлять его, а не решать. Однако конфликт случается во всех сферах жизни человека, и подавление конфликта может вызвать больше проблем, чем позволить ему развиваться и разрешаться. Иногда конфликт может даже привести к значительным улучшениям для всех сторон в ситуации. Хорошие менеджеры понимают риски и преимущества конфликта и знают, как управлять им, когда он возникает.

Причины конфликта

Конфликт возникает из-за того, что люди имеют разные убеждения, приоритеты и интересы, а иногда и эти интересы сталкиваются. Иногда люди могут разрешить свои разногласия без конфликта, а иногда они либо не могут, либо не хотят. Конфликты могут возникать между отдельными людьми или между группами. «Конфликты задач» возникают, когда люди не согласны с фактами ситуации или тем, как эти факты следует интерпретировать или применять. «Межличностный конфликт» возникает, когда люди не ладят на личном уровне.«Процедурный конфликт» возникает, когда люди разделяют одни и те же цели, но не согласны с тем, как их следует достигать. Конфликт часто возникает, когда люди почему-то чувствуют угрозу. Угроза может быть направлена ​​на воспринимаемую территорию, статус, права, собственность или систему ценностей человека или группы.

Преимущества конфликта

Большинство людей рассматривают конфликт как неприятный и негативный опыт, и большинство компаний традиционно использовали стратегию подавления конфликта при любых обстоятельствах. Этот подход игнорирует то, что конфликты могут возникать по уважительным причинам.В «конфликте задач» относительно интерпретации фактов компания могла бы извлечь выгоду из повторного изучения спорных фактов. В «процедурном конфликте» по поводу методов, используемых для достижения целей компании, конфликт может привести к новым и более совершенным способам ведения бизнеса. Плохо управляемый конфликт может привести к задержкам, подорвать моральный дух и снизить эффективность всей организации, но разумно управляемый конфликт может стимулировать творческое решение проблем и сделать компанию более адаптивной. Компании с эффективными стратегиями управления конфликтами стараются рассматривать каждый конфликт как возможность улучшить отношения и сделать компанию более конкурентоспособной.

Менее эффективные стратегии для конфликта

В любом конфликте вы можете попытаться добиться своего полностью, вы можете позволить другой стороне преобладать, вы можете игнорировать проблему, вы можете пойти на компромисс или вы можете сотрудничать. Попытки добиться своего полностью работают, только если у вас достаточно силы, чтобы доминировать над другой стороной. Это оставляет другую сторону неудовлетворенной и обиженной, и это продолжается только в том случае, если динамика власти не меняется. Вы можете безопасно использовать эту стратегию только тогда, когда вам не нужно поддерживать постоянные хорошие отношения с другой стороной, и у тех, кто на другой стороне, нет возможности помешать вам делать то, что вы хотите.Если позволить другой стороне преобладать в незначительном вопросе, это поможет вам сохранить хорошие отношения на будущее, но если вы будете использовать эту стратегию слишком часто или по важным вопросам, вы окажетесь в худшем положении. Игнорирование конфликта работает только как тактика отсрочки и может в долгосрочной перспективе привести к эскалации конфликта.

Эффективные стратегии при конфликтах

Поскольку менеджеры обладают большей властью, чем сотрудники, у них всегда есть возможность просто навязать свои полномочия или игнорировать опасения сотрудников.Если вы используете эту способность слишком часто или произвольно, вы можете оттолкнуть свою рабочую силу. Эффективные менеджеры очень редко полагаются на авторитет и предпочитают разрешать конфликт либо путем компромисса, либо путем сотрудничества. Когда вы идете на компромисс, вы оба получаете часть того, чего хотите, и отказываетесь от части того, чего хотите. Компромисс может разрешить конфликт, но также может оставить обе стороны недовольными результатами. Когда вы сотрудничаете с другой стороной, вы оба пытаетесь найти новое и отличное решение, которое принесет вам одинаковую пользу.Результатом совместной работы могут стать новые творческие решения, удовлетворяющие обе стороны и повышающие производительность. Успешное сотрудничество зависит от способности слушать и по-настоящему понимать, что нужно или хочет другая сторона.

Ссылки

Ресурсы

Биография писателя

Скотт Томпсон профессионально пишет с 1990 года, начиная с «Pequawket Valley News». Он является автором девяти опубликованных книг по таким темам, как история, боевые искусства, поэзия и фантастика.Его работы также появились в журнале «Talebones» и антологии «Strange Pleasures».

7 способов контролировать конфликт и преобразовать его в положительную продуктивность

• Огромное количество сотрудников, которые отрицательно влияют на конфликт на работе, и не могут справиться с ним.
• Руководители высшего звена тратят более половины своего времени на разрешение личных конфликтов на работе, и это почти вдвое больше, чем в 1990-е годы.
• Судебные иски о домогательствах на рабочем месте и враждебной рабочей среде за последние 8 лет выросли в геометрической прогрессии.
• Стоимость текучести кадров, оцениваемая в размере от 30% до 150% от заработной платы сотрудников, оставляет большие пробелы в производительности компании, а также в плохой моральный дух.

Почему на работе так накаляется напряжение?

• Интенсивность изменений увеличивается с угрожающей скоростью.
• Сегодняшняя необходимость состоит в том, чтобы делать больше с меньшими затратами, когда мы и так перенапряжены физически и эмоционально.
• Пристрастие к информации и смартфонам приводит к реактивному принятию решений и, в конечном итоге, к путанице в отношении того, что делать дальше.
• Временное голодание и беспокойство становятся нормой, что делает всех нас менее продуктивными и более защищенными.

Нам нужно ОСТАНОВИТЬСЯ и провести переоценку, прежде чем мы все будем так сильно ранены, что в конечном итоге мы будем повреждены физически или эмоционально.

Вот предложения по пресечению паттернов реагирования и реагирования, не задумываясь о последствиях нашего поведения на работе. (Подсказка: эти предложения будут столь же эффективны, когда вы внесете их в свою семейную жизнь):

• Подумайте, прежде чем говорить: Убедитесь, что вы знаете, в каком направлении хотите двигаться.Перед каждым разговором ставьте как минимум три коротких пункта. Спросите себя: «Какой будет здесь лучший результат?»
• Сохраняйте большую картину: Позвольте другим внести свой вклад. Придерживайтесь того, чего хотите достичь, а затем позвольте другим помочь вам выбрать кратчайший маршрут с наименьшим количеством выбоин. Необязательно получать все ответы все время.
• В тишине все еще идет разговор : Дайте время другим ответить. Сосчитайте до десяти или даже до двадцати, прежде чем приступить к своим мыслям.Часто тишина дает моменты, необходимые, чтобы успокоиться и пролить свет на новые, более творческие мысли.
• Будьте визуальными : Наш мир наполнен цветом и звуком, поэтому, когда вы используете слова для описания своих мыслей и чувств, вы помогаете другим увидеть, что на самом деле происходит внутри. Люди реагируют на цвета, поэтому говорите о чувстве синего, или о фиолетовом, или о желании превратить сложную ситуацию в желтый цвет солнечного света. Найдите свой собственный стиль и будьте описательны.
• Извлеките НО из своего ДА : Квалификационные соревнования нарушают условия сделки.Когда вы подтверждаете, а затем добавляете «но», никто на самом деле не слышит подтверждения, они застревают на «но». Если ситуация требует, чтобы вы добавили что-то о своем разочаровании, используйте «и», если хотите, чтобы вас услышали.
• Уравновесьте вопросы и слушайте : Конфликт можно разрешить быстрее и разумнее, если вы задаете открытые вопросы. Вы знаете, спросите, как, когда и где введите вопросы, на которые нельзя ответить да или нет. Открытые вопросы заставляют людей отвечать, и тогда ваша задача — молчать и слушать.Только после того, как они закончат, вы рассказываете свою часть истории.
• Держите дверь открытой : Закончите время, даже если вы не полностью удовлетворены результатом, сказав: «Для меня очень много значит говорить об этих трудных вопросах, и давайте вместе работать над тем, чтобы прийти к хорошему выводу. » Если кто-то знает, что разговор действительно много значит для вас, скорее всего, он ответит более положительно. Если вы дадите им понять, что участвуете в этом вместе, это скрепит сделку и изменит ситуацию к лучшему.

Конфликт никогда не исчезнет, ​​однако его можно приручить и использовать как отличное удобрение для сотрудничества на новом уровне. Вы — ключ к тому, чтобы конфликт развивался быстрее или медленнее. Требуются дисциплина и решимость, чтобы не поддаваться традиционному методу защиты и защиты своего газона.

Сделайте глубокий вдох, большой глубокий вдох и идите вперед.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Конфликт управления

Пояснения > Потребности> Внутренние конфликты ЦРУ> Конфликт управления

Взять под контроль | Контроль уступки | Центральный вопрос | Ну и что?

Всем нам необходимо чувство контроля, чтобы мы могли прогнозировать события и управлять ими в мир вокруг нас.Однако эта потребность никогда не удовлетворяется, поскольку внутренние конфликты.

Взять под контроль

Самый простой способ обрести чувство контроля — взять под контроль, сделав ваши собственные решения, делать что-то для себя и отдавать команды, а не принимать их. Таким образом, вы никому не обязаны.

Конфликт

Конфликт здесь в том, что, если вы не живете отшельником, вы не можете делать все для себя. Вы не можете выращивать всю свою еду, делать всю свою одежду и скоро. Отдавать команды тоже чревато, так как не все примут ваше направления, особенно те, кто считает себя выше или независимым. К жить в обществе, вы должны зависеть от других, которые могут отказывать в просьбах, делать требует и иначе раздражает ваше чувство контроля.

Другие тоже стремятся к власти, и мы можем вступить в конфликт с им над этим, поэтому мы ищем власть, которая дает возможность контролировать.Чем больше желание контроля, тем больше страх потерять его и стремиться к большей власти, хотя мысль о том, что другие обладают еще большей властью, создает постоянное напряжение.

Контроль передачи

Зная, что вы не можете все контролировать, альтернатива — уступить контроль другим, доверяя им помочь вам почувствовать, что все в порядке.

Конфликт

Конфликт здесь возникает, прежде всего, из-за опасений, что не всем можно доверять, даже если они могут утверждать, что это так. Мы знаем, что человечество, к сожалению, лживым, и поэтому мы чувствуем, что должны взять под контроль действия, чтобы оценить и обеспечить надежность. Даже этого недостаточно, поэтому мы беспокоимся о рисках и постоянно контролировать нашу среду на предмет угроз.

Также возможно, что мы хотим передать контроль другим, кто этого не хочет. обязанность. Передача контроля также часто подразумевает положение ребенка, ищу заботливого, заботливого взрослого. Детство может расстраивать то, что вы не разрешены, но это также место, где вас всегда спасут и прощен.Быть взрослым может оставить глубокую тоску по тому времени, по невиновность и безопасность для того, кто позаботится о вас и всегда подберет кусочки, когда что-то идет не так.

Центральный выпуск

Не только люди представляют опасность, но и природа, и случайные события. Вещи могут происходят непреднамеренно и, хотя мы можем снизить вероятность стихийных бедствий, построив убежища и сотрудничество с другими, остаточное напряжение всегда остается.

Центральная проблема, которая поддерживает конфликт, — это непредсказуемость мира. и наша ограниченная способность контролировать это.Есть постоянные угрозы и риски, берем ли мы контроль сами или уступаем это другим. Наша вера в мы и другие могут вызвать иллюзию контроля, но учит нас, что это не абсолютно.

Управляйте конфликтами управления, сначала понимая естественный баланс человека между получением и передачей контроля, а затем сравнивая это с ситуация, с которой они сталкиваются. Увеличьте напряжение, отодвинув их от равновесия укажите и помогите им, двигая их к равновесию.

Помогите неспособности взять необходимый контроль с помощью коучинга или иным образом позволяя им лучше контролировать, например, обучая их использовать структурированное планирование.

Там, где им нужно уступить контроль, помогите им доверять другим, показывая им, как люди неравнодушны, надежны и во многом честны. Пусть они немного отпустят и следить за тем, чтобы миру не наступил конец, и чтобы все происходило по мере необходимости.

См. Также

Потребность в чувстве контроля, Доверие, Сила

6 основных и рабочих советов по управлению конфликтами

2.Установите диалог для разрешения конфликта

Диалог требует самосознания и самоуправления. Ваш мысленный взор поможет вам преодолеть естественный страх конфликта и увидеть его в ином свете. Мысленный взор формирует ваш взгляд на конкретную ситуацию и определяет, как вы будете действовать или реагировать. Страх, который вы испытываете перед конфликтом, реален: он сформирован опытом. Многие лидеры, столкнувшиеся с конфликтом, могут стать «заложниками» своих внутренних страхов, но это не обязательно.Исследования показывают, что мы можем изменить то, как мы воспринимаем ситуацию и ведем себя в ней. ³ Точно так же, как спортсмен может представить себе победу в гонке, вы можете тренироваться, создавая внутренний диалог, видеть что-то как возможность, а не как препятствие, или видеть «противника» как потенциального союзника. Вы можете изменить свое состояние со страха на смелость и сделать то, что противоречит интуиции: подойти к человеку, с которым вы находитесь в конфликте, и начать диалог.

Разговор, диалог и переговоры создают подлинные, увлекательные и продуктивные двусторонние транзакции, ориентированные на общую цель.Вы можете использовать энергию пугающей ситуации и перенаправить ее на диалог. Это означает говорить — и слушают — без враждебности или агрессии. В некоторых особенно напряженных ситуациях это может показаться сложной задачей. Например, при захвате заложников переговорщики обычно имеют дело с человеком, который вначале настроен крайне враждебно. Однако ответная реакция на агрессию агрессией никому не отвечает. Соединитесь с человечностью другого человека, и на него повлияют вступить в диалог, создав эффективную динамику для управления конфликтом.

3. «Положите рыбу на стол»

Конфликт часто бывает беспорядочным. Однако, когда вы создаете связь с другим человеком, вы можете вместе столкнуться с различиями. Выражение «положить рыбу на стол» происходит от ритуала, который я наблюдал на Сицилии, когда рыбаки кладут свежий улов на большой стол и вместе в вонючей и кровавой каше чистят рыбу. Их глубокие связи и четкая цель делают сотрудничество легким и приятным даже при выполнении этой сложной задачи.Я сам испытал на себе этот ритуал, когда однажды утром группа рыбаков пригласила к ним присоединиться. Выполнив кровавую и грязную работу, мы были вознаграждены отличным рыбным обедом, которым поделились. Мы должны очистить каждую рыбу, чтобы насладиться великолепным рыбным ужином.

Представьте, если бы вместо этого рыбаки оставили рыбу под столом — никто не хотел бы делать их часть. Вонь скоро утихнет. Нечто подобное происходит, когда конфликт (рыбу) держат под столом, а не кладут на него.Нет возможности разобраться в этом беспорядке, чтобы добиться взаимовыгодного результата. Если продолжить эту аналогию, то вы ни к чему не добьетесь, если ударите противника рыбой по лицу!

Знать, когда и как «положить рыбу на стол» — это лидерский навык, граничащий с искусством. Если вы сможете точно судить об обстоятельствах и настроении противника, вы добьетесь максимального успеха в стратегии управления конфликтом.

4.Запомните причину конфликта

Рыба на столе, вы готовы к диалогу, но о чем? В чем корни разногласий? Вам нужно не только понимать собственное восприятие, но и осознавать восприятие другой стороны. Часто разногласия возникают из-за того, что люди имеют другой набор целей, интересов или ценностей. Могут быть разные представления о проблеме, например, «Это проблема контроля качества» или «Это проблема производства», и это часто усугубляется разными стилями общения.И, давайте посмотрим правде в глаза, просто есть некоторые сложные люди. Если человеком движет в основном собственное эго и жажда власти, конфликт может закручиваться вокруг него. С таким человеком ваши навыки управления конфликтами становятся еще более важными.

Чтобы разрешить конфликт, с которым вы столкнулись, полезно спросить себя, проистекает ли он из интереса или потребности. Интерес временный и более поверхностный, например, земля, деньги или работа. Потребность идет глубже — например, идентичность, безопасность, уважение.Кажется, что многие конфликты связаны с интересами, но на самом деле поведение вовлеченных людей определяется потребностями. Например, коллега, отказавшийся от повышения по службе, может сказать, что он расстроен из-за потери дохода, но настоящая рана — это чувство утраченного уважения или идентичности. Когда вы знаете, что действительно беспокоит другого человека, вы можете ответить на это — вместо слов, которые он может использовать, — чтобы разрешить конфликт. Помните, что потеря, реальная, ожидаемая или воображаемая, в конечном итоге является основной причиной любого конфликта.

5. Взаимные работы

Закон взаимности — основа сотрудничества и сотрудничества. Вы, скорее всего, получите то, что даете. Взаимность — это фактор эмпатии — способности воссоздавать и понимать чужой опыт, намерения и чувства внутри нас самих. Это не просто общественное соглашение; исследователи показали, что зеркальные нейроны в мозге вызывают сочувствие и, следовательно, взаимность. ^{4, 5, 6} Взаимный обмен и внутренняя адаптация позволяют двум или более индивидуумам настраиваться и сопереживать внутренним состояниям друг друга.Вы сможете наиболее эффективно использовать взаимность, если овладеете техникой сочувствия и управления тем, как вы выражаете это сочувствие — как вербально, так и невербально. Эта социальная осведомленность позволяет вам делать правильные уступки в нужное время. После того, как вы сделаете уступку, вполне вероятно, что другая сторона ответит вам тем же, другими словами, ответит взаимностью. И когда вы узнаете, что сделана уступка, ответьте взаимностью на свою собственную, чтобы продвинуть переговоры вперед.

6.Поддерживайте позитивные отношения на протяжении всего конфликта

Поддержание позитивных отношений означает понимание, уважение и постоянное понимание точки зрения другого человека. Даже — или особенно — когда вы не согласны с определенной точкой зрения или поведением, продемонстрируйте, что вы принимаете их как личность. Вам нужно будет найти баланс между разумом и эмоциями, потому что такие эмоции, как страх, гнев, разочарование и даже любовь, могут помешать другим продуманным действиям.

Как известно переговорщикам о заложниках, более продуктивно уговаривать, чем принуждать.Сообщите другому человеку свою точку зрения и отразите свое понимание их точки зрения. Это коммуникативные навыки для управления конфликтами, которым вы можете научиться, практиковать и совершенствовать. Если вы можете помочь другой стороне поддерживать чувство принятия, ценности и достоинства — все основные психологические потребности — на протяжении переговоров о конфликте, вы также поможете им оставаться сосредоточенными на цели взаимоприемлемого исхода конфликта.

Извлекайте выгоду из возможности управления конфликтами

Бизнес-менеджеры и компании, которые используют эти шесть основных навыков для управления конфликтами, используют большие возможности. Наиболее важные конфликты — те, которые приводят к положительным результатам при правильном управлении — это конфликты, в которых люди чувствуют себя лично вовлеченными в свое положение или привносят во взаимодействие что-то от себя как людей. По мере увеличения разнообразия и взаимозависимости в организациях появляется возможность потенциального конфликта. Эффективное разрешение этих конфликтов позволяет компании использовать все многообразие различных точек зрения для достижения инновационных результатов. Фактически, конфликты — это источник жизненной силы высокоэффективных организаций.Споры, разногласия и различные точки зрения на стратегию и ее реализацию создают энергию, стимулируют творчество, помогают формировать прочно связанные команды и вносить изменения. Организация пожинает плоды, когда организационная культура поощряет готовность идти на риск конфликта.

Источники

1 Гальперин, Э. и М. Р. Тагар. «Эмоции в конфликтах: понимание эмоциональных процессов проливает свет на природу и потенциальное разрешение неразрешимых конфликтов. Текущее мнение в психологии , Vol. 17, 2017: 94–98.

2 Зинченко А., П. Канске, К. Обермайер, Э. Шрёгер и А.С. Коц. «Эмоции и целенаправленное поведение: данные ERP о когнитивном и эмоциональном конфликте». Социальная когнитивная и аффективная нейробиология , Vol. 10, вып. 11, 2015: 1577–87.

3 Нек, К. П. и К. К. Манц, «Мысленное самоуправление: влияние разговора с самим собой и мысленных образов на производительность». Журнал организационного поведения , Vol.13, Iss 7, 1992: 681–699.

4 Hein, G., Y. Morishima, S. Leiberg, S. Sul, and E. Fehr. «Функциональная сетевая архитектура мозга раскрывает человеческие мотивы». Наука , Vol. 351, вып. 6277, 2016: 1074-8.

5 Лахвис, Г. П. «Социальное вознаграждение и сочувствие как непосредственный вклад в альтруизм: эффект товарищества. Текущие темы поведенческой нейронауки , Vol. 30, 2017: 127–157.

6 Коррадини А. и А. Антониетти. «Зеркальные нейроны и их функции в когнитивно понимаемой эмпатии. Сознание и познание , Vol. 22, вып. 3, 2013: 1152–61.

Разрешение конфликтов | Консультационный центр

Даже если у вас самые лучшие намерения, вы можете не соглашаться с другими. Это может привести к конфликту, когда вы оба будете злиться, расстраиваться, неправильно понимать или чувствовать себя беспомощными. Следующие предложения могут помочь вам разрешить разногласия, чтобы вы могли эффективно продолжать отношения.

Истины разрешения конфликтов

• Конфликт естественен и неизбежен.
• Перспективы ни правильные, ни неправильные.
• Есть много способов управлять конфликтами.
• Каждому нужен контроль, уважение, справедливость и пространство.
• У нас часто есть возможность влиять на других, но у нас редко есть возможность их контролировать.

Типы конфликтов

• Внутриличностный — Конфликт внутри человека, например моральная дилемма или принятие решения.
• Межличностный — Конфликт между двумя или более людьми.Например, братья и сестры могут не соглашаться по поводу использования машины, парень может спорить с девушкой, или с коллегой может быть трудно работать.
• Внутригруппа — конфликт между людьми в группе. Например, клуб, собирающий деньги, может не договориться о том, как их распределить.
• Intergroup — Конфликт между группами. Например, два клуба могут спорить, кто может использовать конкретный объект для проведения мероприятия.

Аспекты конфликта

Отрицательные аспекты

• Конфликт может вызвать негативные чувства между сторонами.
• Конфликт может привести к тому, что отдельные лица или группы будут отдаляться друг от друга, что создает плохой прецедент для будущих контактов.
• Конфликт может тратить зря время и энергию, если люди используют плохие стили разрешения конфликтов.

Положительные аспекты

• Конфликт заставляет участвующие стороны изучить проблему и работать над ее решением.
• Конфликт может помочь людям получить как новую информацию, так и новые перспективы, а также может заставить нас исследовать новые идеи.
• Когда в группах возникает конфликт, совместная работа над решением проблемы может повысить сплоченность группы.
• Желание как противостоять, так и решить проблему указывает на озабоченность, приверженность и желание сохранить отношения.

Сделать лучше или хуже

Конфликт обычно обостряется, когда

• Прохожие принимают участие и принимают чью-то сторону.
• Одна или обе стороны чувствуют угрозу со стороны другой.
• Нет интереса или вложений в поддержание отношений.
• Усиливается действие гнева, страха или разочарования (косвенное выражение).
• Те, кто участвует, не признают и не удовлетворяют важные потребности.

Конфликт обычно уменьшается, когда

• Участники сосредотачиваются на проблеме, а не друг на друге.
• Участники выражают эмоции гнева, страха и разочарования напрямую, а не демонстрируют их косвенно.
• Нет угроз для участников.
• Участники открыто обсуждают и признают свои потребности.

Стили управления конфликтами

Контроллинг

Когда вы используете стиль контроля, вы управляете конфликтом путем жесткого торга или в терминах «мог бы сделать правильный». Тот, чей стиль управления конфликтом носит контролирующий характер, преследует личные интересы за счет другого. Если вы вступаете в конфликт с кем-то из тех, кто использует стиль управления конфликтом, вам, возможно, придется отстаивать свои права, отстаивать позицию, которую вы считаете правильной, или просто попытаться победить.Контролирующий стиль управления конфликтами хорошо работает, когда вам нужно действовать быстро или когда вы считаете, что правы. С другой стороны, контролирующий стиль управления конфликтами пугает людей, и они могут бояться признаться в проблемах или дать вам важную информацию.

Сотрудничаем

Когда вы используете стиль сотрудничества, вы управляете конфликтом путем переговоров и можете полагать, что две головы лучше, чем одна. Во время сотрудничества вы работаете с другими, чтобы изучить их разногласия, найти альтернативы и найти взаимоприемлемое решение.Коллективный стиль управления конфликтами позволяет вам учиться с точки зрения других. Это может быть полезно, когда вам нужно решение, которое учитывает опасения обеих сторон. С другой стороны, совместный стиль управления конфликтом может не подходить ни для незначительных решений, ни при ограниченном времени.

Компромисс

Когда вы используете компромиссный стиль, вы управляете конфликтом, разделяя разницу так, чтобы решение частично удовлетворяло обе стороны. Компромиссный стиль управления конфликтами полезен, когда другие стили терпят неудачу, для быстрого принятия решений по незначительным разногласиям или когда две одинаково сильные стороны стремятся к взаимоисключающим целям. С другой стороны, компромиссный стиль управления конфликтами может привести к тому, что вы упустите из виду более важные проблемы и ценности, и может понравиться не всем.

Вмещающие

Когда вы используете покладистый стиль, вы управляете конфликтом, мягко торгуясь или «убивая врага добротой». Приспосабливая стиль, вы соглашаетесь с точкой зрения другого человека и обращаете внимание на его или ее заботы, пренебрегая своими собственными. Приспосабливающий стиль полезен, когда вы видите, что ошибаетесь, или когда для вас важнее всего гармония.Однако, если вы используете удобный стиль, другие могут не решить ваши проблемы.

Как избежать

Когда вы используете стиль Избегания, вы управляете конфликтом, оставляя его в покое или не обращаясь к нему. Вы можете либо выйти из ситуации, либо отложить конфронтацию. Стиль избегания конфликта полезен, когда конфронтация может быть опасной или разрушительной, когда проблема не важна, или когда ситуация должна остыть, или когда вам нужно больше времени на подготовку. С другой стороны, если вы используете стиль управления конфликтами «Избегание», проблемы могут остаться без внимания.

Повышение навыков разрешения конфликтов

После того, как вы определили свою цель и свой стиль управления конфликтом, вы можете теперь задаться вопросом, как вы можете разрешить конфликт, как вы планировали. Разрешение конфликтов во многом зависит от хороших коммуникативных навыков. Активное слушание приводит к эффективному общению и разрешению конфликтов.

Препятствия при общении

• Приказ кому-то подумать или сделать что-то
• Угрожающий
• Проповедь или чтение лекций
• Судейство
• Предоставление незапрошенных советов или решений
• навязывание своего мнения о ком-то

Коммуникационные катализаторы

• Открытость
• Принятие различных мнений как действительных
• Увидеть других как равных с равным правом быть услышанным
• Проявление сочувствия и уважения
• Внимательное и активное слушание

Процесс разрешения конфликтов

Перед противостоянием спросите себя:

• Что меня беспокоит?
• Как конфликт влияет на меня?
• Что для меня важно?
• Что могло бы улучшить ситуацию для меня?

Во время противостояния задайте тон

• Высказывать позитивные намерения и иметь позитивный настрой.
• Подтвердите и подтвердите другую сторону.
• Обсудите и определите проблему.
  • По очереди. Убедитесь, что каждая сторона и говорит, и слушает активно.
  • Определите интересы и потребности каждой стороны.
  • Обсудите предположения, подозрения и ценности, если необходимо.

Обобщить новое понимание

Проведите мозговой штурм альтернативных решений

• Определите преимущества и недостатки каждого возможного решения и рассмотрите их последствия.
• Будьте реалистами.
• Выбирайте решения, удовлетворяющие все стороны.
• Убедитесь, что решения являются конкретными, сбалансированными и справедливыми.

Запланируйте дальнейшие действия, чтобы убедиться, что решения работают для всех.

Mount Weather / High Point Special Facility (SF) / Управление по контролируемым конфликтам в Западной Вирджинии

Mount Weather / High Point Special Facility (SF) / Western Virginia Office of Controlled Conflict Operations — United States Nuclear Forces

ФАС | Ядерная бомба | Путеводитель | США | C3I |||| Поиск | Присоединяйтесь к ФАС

---

---

Маунт Везер

Специальное учреждение Хай-Пойнт (SF)
Центр экстренной помощи Маунт-Уэзер [MWEAC]
Западная Вирджиния Управление операций по контролируемым конфликтам

Берривиль, Вирджиния

703-542-2287

Специальное предприятие Mount Weather — это неподтвержденное учреждение по обеспечению непрерывности государственного управления (COG), находящееся в ведении Федерального агентства по чрезвычайным ситуациям (FEMA). На территории площадью 200 000 квадратных футов также находится Национальный координационный центр FEMA по чрезвычайным ситуациям. Расположенные на горном участке площадью 434 акра на границе округов Лаудон и Кларк, наземные вспомогательные сооружения с 240 сотрудниками включают около дюжины зданий, обеспечивающих связь с ситуационной комнатой Белого дома.

Место было первоначально приобретено Национальным бюро погоды для запуска воздушных шаров и воздушных змеев. В 1936 году он перешел к Горному бюро, которое пробурило короткий экспериментальный туннель на глубине менее 300 футов под гребнем горы, чтобы проверить новые методы добычи.На основе Положительно оценив твердость и целостность горных пород, Бюро начало строительство туннелей объекта в 1954 году, которые были завершены Инженерным корпусом армии под кодовым названием «Операция High Point». Общие затраты на строительство с поправкой на инфляцию, по оценкам, превысили 1 миллиард долларов. Крыши туннелей укреплены примерно 21000 железных болтов, вбитых на глубину 8-10 футов в скалу. Вход защищен гильотинными воротами и 34-тонной взрывной дверью высотой 10 футов и шириной 20 футов, толщиной 5 футов и, как сообщается, для открытия или закрытия требуется от 10 до 15 минут.

Подземный бункер, построенный в 1958 году, включает в себя больницу, крематорий, столовую и зоны отдыха, спальные помещения, резервуары с питьевой и охлаждающей водой, аварийную электростанцию, а также радио- и телестудию, которая является частью системы экстренного ретрансляции. Ряд боковых туннелей вмещает в общей сложности 20 офисных зданий, некоторые из которых трехэтажные. Восточный туннель включает компьютерный комплекс для управления симуляциями и операциями в чрезвычайных ситуациях через Систему анализа воздействия на случай непредвиденных обстоятельств (CIAS) и Систему мониторинга прерывания ресурсов (RIMS).

Завод по очистке сточных вод мощностью 90 000 галлонов в день и два наземных резервуара для хранения 250 000 галлонов предназначены для содержания 200 человек в течение 30 дней. Хотя объект рассчитан на несколько тысяч человек (при этом есть спальные места для 2000), только президенту, правительству и Верховному суду предоставляются отдельные спальные помещения. В целях обеспечения преемственности правительства старшие должностные лица разделены на группы «Альфа», «Браво» и «Чарли» — одна остается в Вашингтоне, другая переезжает в Маунт-Везер, а третья уезжает в другие места переселения.Единственная полномасштабная активация объекта произошла 9 ноября 1965 года, во время большого отключения электроэнергии на Северо-Востоке.

Центр экстренной помощи Mount Weather перешел от единой миссии к миссии FEMA по устранению всех опасностей и одновременно стал самоокупаемым центром затрат, который получает доход из Фонда оборотных средств, утвержденного Конгрессом. Закон об ассигнованиях на 1997 финансовый год уполномочил FEMA создать фонд оборотных средств для предоставления административных услуг.Был создан фонд для поддержки централизованных услуг, предоставляемых Центром экстренной помощи Mount Weather (MWEAC). В течение двухлетнего периода, в 1997 и 1998 годах, этот механизм перешел в полностью рабочий режим для Фонда оборотных средств. Он предоставляет офисы, конференц-залы, тренинги и жилые помещения в Mount Weather для использования организациями FEMA и другими федеральными агентствами. В то время как операции финансируются на основе текущих ассигнований, сборов и использования, FEMA активно продвигает объект для привлечения новых пользователей.Все организации в Mount Weather, включая компоненты FEMA, подпадали под действие положений Фонда оборотных средств, начиная с 1998 финансового года.

После реструктуризации 1993 года на горе Везер произошел взрывной рост численности населения, в результате чего ежедневная рабочая сила, составлявшая около 400 человек, перешла к одной из более чем 900 человек. Было добавлено около 250 новых должностей сотрудников службы экстренного реагирования и восстановления (CORE), которых не было в 1993 году. Деятельность центра конференций и обучения (CTC) также резко расширилась: с менее чем 6000 студентов / посетителей в 1993 году до более 18000 в 1996 финансовом году. Более 100 000 человек были гостями в Mount Weather в 1996 году. Конференц-центр в Mount Weather принимает около 10 000 студентов в год на однонедельных курсах, что сопоставимо с примерно 10 000 студентов, обучающихся каждый год в резиденции в Национальном учебном центре по чрезвычайным ситуациям Центр в Эмиттсбурге, штат Мэриленд.

В настоящее время на горе Везер расположено шесть крупных объектов по ликвидации последствий стихийных бедствий, включая:

• Национальный центр обработки данных в Вирджинии
• Центр спутниковой телерегистрации
• Управление финансирования стихийных бедствий
• Информационный центр информационных систем о бедствиях
• Отдел по работе с персоналом в чрезвычайных ситуациях
• Центр логистики агентства

Сегодня, даже в небольших чрезвычайных ситуациях, таких как наводнение, большая часть координации осуществляется через Mount Weather.С тех пор, как закончилась холодная война, они заказывали для всей страны услуги по устранению небольших стихийных бедствий. Снежный шторм 13 января 1997 года закрыл NTC в Дентоне, штат Техас. Центр экстренной помощи Mount Weather принял в тот день 100 процентов звонков. Представители Службы телерегистрации Вестсайда в зданиях 704 и 712 приняли в общей сложности 2 254 звонка со средним временем ожидания всего 12 секунд.

Mt. Погода
Аэрофотоснимки USGS
Апрель 1965 г.

Mt.Weather West — разрешение 1 метр

Mt. Погода Восток — разрешение 1 метр

Источники и ресурсы

• Mount Weather Documents: Before and After Cuban Missile Crisis, CONELRAD Adjacent, 5 сентября 2011 г.
• Поллак, Ричард, «Таинственная гора», The Progressive , март 1976 г., страницы 12–16.
• Эмерсон, Стивен, «Проект Судного дня Америки», US News and World Report , 7 августа 1989 г., страницы 26-31.
• Уолтерс, Роберт, «Going Underground», Inquiry , 2 февраля 1991 г., страницы 12–16.
• Ройс, Кнут, «COG в ядерном колесе США», Baltimore News American , 2 мая 1983 г. , стр. 1.
• Гуп, Тед, «Убежище Судного дня», Time , 9 декабря 1991 г., страницы 26–29.
• Гуп, Тед, «Чертежи судного дня», Time , 10 августа 1992 г., страницы 32–39.

---

ФАС | Ядерная бомба | Путеводитель | США | C3I |||| Поиск | Присоединяйтесь к ФАС

---

http://www.fas.org/nuke/guide/usa/c3i/mt_weather.htm
Создано Джоном Пайком
Поддерживается Стивеном Афтергудом
Обновлено 25 ноября 1999 г., четверг, 7:26:12

Строго регулируемые, диверсифицирующие биологические конфликтные системы, зависящие от NTP, с последствиями для появления многоклеточности

Существенные изменения: документ должен явно показать связь наличия и количества копий анализируемых систем с наличием / отсутствием многоклеточной стадии в жизненном цикле анализируемых таксонов.

Мы решили эту проблему, используя тщательно подобранную базу данных генома прокариот, которую мы собрали из NCBI Genbank / RefSeq, описанную в разделе «Материалы и методы»: мы систематически оценивали каждый организм в базе данных и присваивали ему флаг многоклеточности (Верно, Ложно, Неприменимо ) с использованием всей доступной информации, полученной из Руководства по систематической бактериологии Берджи, а также последних публикаций по отдельному таксону. Это было сделано для 6956 организмов в базе данных (дополнительный файл 1), которая учитывает все прокариотические организмы в ней, кроме кандидата филового излучения (CPR), для которого нет информации.Все представители каждого типа системы теперь представлены в виде детализированного списка на Рисунке 1 — файл исходных данных 1, который содержит имя организма, состав компонентов системы и флаг многоклеточности (ИСТИНА, ЛОЖЬ, НЕТ). Чтобы наглядно подчеркнуть связь между этими системами и многоклеточностью, эта информация также обобщена на рисунках (Рисунок 2, Рисунок 2 — приложение к рисунку 1), добавленных в ответ на один из приведенных ниже комментариев.

Кроме того, он должен продемонстрировать статистическую надежность предполагаемой связи между генетическими системами и многоклеточностью.

Мы использовали приведенное выше задание, чтобы протестировать каждую систему на предмет связи с многоклеточностью только случайно, используя гипергеометрическое распределение (см. Новый подраздел, добавленный в раздел «Материалы и методы»):

p-гипергеометрический (количество организмов, содержащих копию данной системы, которые оцениваются как многоклеточные, общее количество многоклеточных организмов в базе данных, общее количество немеклеточных организмов в базе данных, общее количество организмов с системой [без замены ]).

Мы добавили детали этого теста в раздел «Материалы и методы». Результаты этого теста проиллюстрированы на рисунке 2 — приложение к рисунку 1 и представлены в таблице 1 рукописи с соответствующими данными на рисунке 1 — исходные данные 1. Этот анализ поддерживает наше предложение о том, что системы (с ранее отмеченным исключением системы GAP1-N1) сильно коррелируют с многоклеточными привычками прокариот.

С практической точки зрения, рукопись плохо организована и трудна для понимания (отсутствуют номера страниц и строк).Его необходимо существенно реорганизовать, чтобы прояснить различия между различными гипотезами / результатами.

Приносим извинения за недосмотр и добавили номера страниц и строк. Что касается второго пункта, мы приложили некоторые усилия для планирования организации статьи, чтобы должным образом представить многие сложности этих систем, которые требуются для того, чтобы сделать выводы, которые были сделаны. Насколько это возможно, мы изолировали описание выводов (результатов) в начальных разделах от интерпретации этих результатов (гипотезы / обсуждения) в заключительных разделах.Чтобы лучше подчеркнуть это, мы также реорганизовали подуровни, чтобы обеспечить лучшую навигацию по различным типам систем. Кроме того, мы добавили новую подфигурку сводной информации (рис. 8A), которая помогает читателю получить обзор систем с первого взгляда, сосредоточив внимание на конкретных из них.

(Например, один из рецензентов предполагает, что различные подгруппы MoxR-подобных систем могут быть более краткими и большая часть из них может быть перенесена в дополнительную информацию). Важно отметить, что реорганизация не должна производиться за счет уменьшения количества споров, учитывая, что конкретные выводы имеют реальную ценность сами по себе (например,грамм. новый домен VMAP-C, который может функционировать как потенциальный модуль, опосредующий взаимодействие с белками).

Мы попытались упростить отдельные разделы, не удаляя содержимое, как требовалось. Тем не менее, мы сохраняем подгруппы MoxR-подобных систем, потому что каждая из них демонстрирует различные особенности, которые необходимы для построения общего аргумента в пользу того, что они образуют единую тему биологических конфликтных систем. Кроме того, на статью плохо ссылаются. Есть утверждения (или даже параграфы), которые явно напоминают литературные факты, но во многих случаях ссылки не даются, что затрудняет понимание того, что является новым, а что нет.

Уравновешивая необходимость представить широкий спектр концепций с необходимостью быть кратким, расширенный раздел «Обсуждение» с сопутствующими ссылками в определенных местах, где, по нашему мнению, был хорошо принят материалом, изначально не был включен. Основываясь на предложении рецензента, мы повторно оценили эти места и добавили новые ссылки, сведя обсуждение концепций к минимуму, оставаясь в соответствии с предыдущим комментарием. Насколько нам известно, в некоторых местах текста, где отсутствуют ссылки, наблюдение сообщается впервые.Мы пытаемся прояснить эти случаи. 1) «Самым запутанным аспектом этой рукописи для меня была первоначальная идентификация этих доменов, описанная в первом абзаце раздела результатов. Например, я не понимаю, как была создана исходная база данных конфликтных систем.

Идентификация новых конфликтных систем, представленных в этой рукописи, частично зависела от открытия общих областей и организационных принципов между ранее охарактеризованными конфликтными системами и этими новыми системами.Чтобы прояснить этот момент, мы внесли поправки в рассматриваемый абзац и добавили ссылки, которые лучше отражают наш методологический выбор (подраздел «Компоненты MoxR и vWA»).

Я также не понимаю значения предложения, начинающегося с «Затем мы использовали тот факт, что…» и как изменчивость использовалась в этом анализе. Из-за этого непонимания, когда я читал рукопись, я не верил в то, что эти системы действительно вовлечены в биологический конфликт.

Среди геномных индикаторов биологических конфликтных систем одними из самых сильных, которые были задокументированы в прошлом, являются: (1) высокая вариабельность доменной архитектуры за счет смещения определенных доменов при сохранении той же общей архитектурной «грамматики», типичной для множественных биологических конфликтов. системы. (2) изменчивость в отношении быстрого расхождения последовательностей внутри доменов. (3) Высокая степень латерального переноса и различие в наличии и отсутствии между близкородственными организмами.Ссылки на эти наблюдения были предоставлены, но мы лучше объяснили цель использования слова «изменчивость» в и расширили его дополнительным объяснением в ответ на этот комментарий рецензента, чтобы прояснить наши рассуждения (подраздел « Компоненты MoxR и vWA »). Мы также подчеркиваем обнаружение этих особенностей в рассматриваемых системах (например, подраздел «vWA-MoxR Subsystem 1: переменные эффекторные домены тройных систем VMAP»). Выложив все компоненты идентифицированных нами систем, мы суммируем наши аргументы в пользу того, почему это должны быть биологические конфликтные системы в разделе «Заключение».Здесь мы рассматриваем совокупность функций, которые сопоставимы с другими конфликтными системами, и резюмируем наши выводы относительно предложенных конфликтных функций.

Я думаю, что статью можно было бы усилить, если бы мы лучше расширили этот начальный абзац, чтобы действительно убедить читателя в том, что эти системы потенциально могут вступать в биологический конфликт.

См. Два ответа выше. Соответственно, мы изменили вводный абзац раздела «Результаты и обсуждение», в котором излагаются предположения, которые мы использовали для идентификации этих новых систем.

2) Один момент, который не обсуждался, заключается в том, что было продемонстрировано, что домены AAA + ATPase регулируются c-ди-GMP (и, возможно, другими c-динуклеотидами). Например, факторы транскрипции FleQ в P. aeruginosa, FlrA и VpsR в V. cholerae вместе с AAA +, участвующими в системах секреции типа II, регулируются непосредственно c-di-GMP. Стоит ли предполагать, что cdN, генерируемые SMODS, которые также участвуют в биологическом конфликте, могут перекрестно взаимодействовать с шаперонами через этот домен? Совместно ли SMODS когда-либо с этими системами?

Рецензент вызывает интерес.В нашем анализе мы не наблюдали совместной локализации этих генов, упомянутых рецензентом, с системами на основе SMODS (или любыми их отдельными компонентами). Мы также не идентифицировали связь с сопоставимым ферментом, генерирующим нуклеотиды, который потенциально мог бы добавить дополнительный уровень регуляции порога в этих системах. FleQ, FlrA и VpsR представляют собой σ-54-зависимые факторы транскрипции AAA + ATPase (NtrC-подобные). Ранее мы предположили, что один из таких (RtcR) распознает циклический нуклеотид; однако нуклеотид-связывающий домен, обнаруженный в этом белке, отсутствует в FleQ, FlrA и VpsR. Но как факторы транскрипции, активируемые лигандами, эти NtrC-подобные белки могут распознавать активирующие нуклеотидные лиганды с помощью других механизмов. Мы добавили эту ссылку в исправленную рукопись (раздел «Результаты и обсуждение»).

3) В разделе «Двухкомпонентная конфликтная система» авторы ссылаются на рисунок 5C, но я думаю, что они имеют в виду рисунок 6C.

Рецензент прав, мы внесли это изменение в текст.

Поскольку эта система не является обычно двухкомпонентной системой (т.е.е. гистидинкиназа и регулятор ответа), я бы не стал использовать этот термин, поскольку он может вызвать путаницу. Может быть, использовать «двухчастный» или что-то подобное.

Мы заменили «двухкомпонентную конфликтную систему» ​​на «двухгенную конфликтную систему».

4) В разделе эволюционных соображений авторы обсуждают убиквитин-подобные системы. Стоит отметить, что недавняя статья Сорека в Nature продемонстрировала их роль в защите от фагов с использованием генетического подхода.

Роль ubiquitin-подобных систем в конфликте была подробно описана независимо и задолго до недавней статьи, упомянутой рецензентом в нескольких публикациях. Мы уже цитировали оригинальные статьи, относящиеся к этому обсуждению.

5) Насколько похожи предполагаемые пептидные остатки MoxR-ассоциированного vWA и классических пептид-связывающих остатков vWA? Существуют ли какие-либо компенсаторные мутации в vWA, в которых отсутствуют один или два кислотных остатка, которые могли бы связывать Mg2 +.

Предполагаемые пептид-связывающие остатки семейства доменов vWA тройных систем позиционно эквивалентны и идентичны классическим пептид-связывающим остаткам vWA. Следовательно, мы можем с уверенностью сказать, что в доменах vWA, лишенных одного или обоих кислотных остатков, явно отсутствуют эквивалентные остатки. Они не показывают каких-либо очевидных компенсаторных кислотных остатков, но имеют консервативность других остатков в эквивалентных положениях, что может означать альтернативный механизм связывания через эти остатки. Однако это небольшой набор по сравнению с теми, которые сохраняют консервативный набор пептид-связывающих остатков.

Чтобы прояснить вышеупомянутые моменты, мы сделали следующее: (1) мы разделили выравнивание vWA троичной системы на рисунке 1 — исходные данные 1, чтобы преобразовать их в более читаемую форму; (2) мы отметили положения консервативных остатков аспартата в этом выравнивании; (3) мы также добавили позиционные флаги к выравниванию меньшего семейства vWA, чтобы выделить недостающие остатки аспартата; и (4) мы добавили в текст конкретный указатель на эти выравнивания.

6) Неясно, имеет ли какая-либо конкретная α-протеобактерия все три основные регуляторные системы?

Хотя ни одна α-протеобактерия или любая другая бактерия в этом отношении не наблюдается со всеми основными типами регуляторных систем. Новые предоставленные исходные данные (рис. 1 — исходные данные 1) были добавлены, чтобы включить обзор совпадения между системами и списками организмов, содержащими более одной системы. Мы добавили указатели на эти исходные данные в рукопись в разделе эволюционных соображений.Существует заметное общее совпадение между тройной системой VMAP, системами GAP1-N2 и EACC1 (22–44% организмов имеют по крайней мере 2 из них). Точно так же перекрытие между системами FtsH и β-винтом составляет примерно 17%. Остальные имеют значительно меньшее перекрытие.

7) Рисунок 3A: Сетевой рисунок немного плотный и затрудняет понимание деталей из-за большого количества ребер. Могут ли авторы стремиться соединить группы (узлы одного цвета) только одним ребром?

На первый взгляд эта рекомендация представляет собой решение проблемы переполненности сети, но при ее реализации есть несколько проблем.В частности, хотя мы наблюдаем общую кластеризацию функционального сходства в сети, есть несколько исключений, которые было бы трудно учесть при реализации этого предложения. Говоря более фундаментально, сеть предназначена для передачи функциональной сложности и явного разнообразия связей с эффекторами, которые мы наблюдаем в системе, и сокращение их до одного узла, казалось бы, подорвало бы это влияние. Тем не менее, мы включаем упрощенные сетевые представления, чтобы проиллюстрировать принципы связи для каждой из основных тем (последующие под-рисунки B-D теперь являются частью рисунка 4).В ответ на комментарий судьи, чтобы сделать сеть более читаемой, мы сгруппировали и пометили каждую группу. Эти группировки соответствуют обсуждению в тексте.

8) Можно ли изменить толщину кромок в сети Рис. 4A? т.е. направленные края от разных типов iSTAND к MoxR, а затем к эффекторам, могут быть соответствующим образом представлены (с точки зрения толщины), чтобы отразить количество случаев, когда такие системы наблюдаются в геномах / метагеномах.

В случае систем iSTAND различные входные данные для узла MoxR примерно эквивалентны в той степени, в которой визуализация любых различий будет граничить с незаметными.Учитывая это, мы не реализовали предложение. Исходные данные для систем iSTAND теперь представлены в виде легко читаемого детализированного списка, как указано в приведенном выше ответе на существенные изменения. Внимательное изучение этой таблицы помогает подчеркнуть равномерное распределение этих входных данных.

9) Рисунок 7 может быть сводным / модельным рисунком, подчеркивающим основные выводы рукописи. Рисунок 7A может быть представлен в выравнивании (Рисунок 7B), а гистограммы (Рисунок 7C) могут быть перенесены в дополнительную информацию.

Мы добавили сводную блок-схему, как рекомендовано рецензентом (рис. 8A). Но мы сохранили архитектуры и выравнивание отдельно, поскольку это лучше объясняет параллелизм между эукариотической и прокариотической архитектурами.

10) Горизонтальный перенос белковые модули обнаруживаются на горизонтально перенесенных генетических элементах или части основных геномов?

Системы, описанные в этой статье, за исключением ретронов, генерирующих разнообразие, которые могут проявлять подвижность как отдельные элементы, предположительно являются частью основного генома. Модели распределения их приобретения, особенно в сочетании с наблюдаемыми образцами общего образа жизни, требуют их приобретения посредством горизонтального переноса генов. Мы добавили формулировку к тексту в подразделе «Эволюционные соображения», которая прояснила их присутствие в основном геноме.

11) Требовалось ли авторам три необходимых гена тройной системы для формирования кластера генов или оперона?

Гены тройной системы, и действительно, гены, принадлежащие к другим мультигенным системам, описанным в рукописи, были первоначально обнаружены, когда потребовалось, чтобы три гена были соединены в оперон в геноме.Однако мы расширили наш поиск, чтобы обнаружить те версии, которые были частичными, т.е. имели два гена, а также автономные копии. Большинство более поздних (> 65%) были из контигов полногеномного дробовика, поэтому неясно, были ли они просто фрагментированы из-за проблем сборки или действительно изолированных компонентов. В случаях, когда мы были уверены в полноте генома, несвязанные компоненты почти всегда находились где-то в другом месте генома.

Если да, то каково рабочее определение генного кластера?

Оперативное определение присутствия системы в данном геноме — это соседние гены совместной встречаемости, кодирующие консервативные компоненты системы в общем соседстве, сохраняющееся по крайней мере в двух филогенетически различных прокариотических клонах.Разделение генов внутри такого соседства обычно составляло менее 25 нуклеотидов, хотя для фактического обнаружения мы допускали большее разделение, которое было экспериментально продемонстрировано в прошлом как обычно до 70 нуклеотидов с сохранением направленности генов (мы указываем их в Раздел «Материалы и методы» переработанной рукописи).

12) Подраздел «MoxR-vWA-центрические тройные системы» — в этой рукописи рассматриваются как минимум 4-5 различных систем.Было бы полезно схематическое изображение их свойств (например, комбинаций генов / доменов). Это также может пригодиться при обсуждении четырех подтипов троичных систем .

В соответствии с этой рекомендацией мы добавили окончательную блок-схему / модель, показанную на рис. 8A, в качестве ориентира для обсуждения объединяющих общих функций в системах и эволюционных наблюдений, сделанных в заключительных разделах. Тем не менее, каждая система также обозначена в очень общих чертах на рисунке 1A, мы добавили в текст несколько дополнительных указателей, чтобы помочь читателю четко различать разные системы.Каждая отдельная система затем дополнительно представлена ​​упрощенными / идеализированными схематическими изображениями, в которых подробно описаны их основные компоненты (см. Рисунок 3B, Рисунок 4B-C, Рисунок 5A-C и Рисунок 6A-B), которые можно использовать с итоговым рисунком.

13) Подраздел «тройные системы, ориентированные на MoxR-vWA» — «текущая база данных nr» — вы имеете в виду базу данных NCBI или вашу собственную собранную базу данных геномов прокариот?

Объяснение относительно баз данных, используемых в нашем поиске последовательности, было не совсем ясным. Текст, помеченный рецензентом, относится к базе данных без избыточности ( nr ), размещенной в NCBI. Мы добавили дату для последней использованной нами версии № . Мы обсуждаем nr в разделе «Материалы и методы», но случайно не упомянули подраздел «Систематическая идентификация конфликтных систем с новыми механизмами определения пороговых значений». Мы добавили строку в раздел «Результаты», которая поясняет это, а также указатель на раздел «Материалы и методы», где расположены различные базы данных. 14) Подраздел «Отличительные особенности основных компонентов тройных VMAP-систем» — это должно быть показано на схематическом древовидном рисунке, предпочтительно с многоклеточными стадиями показанных видов.

Мы проиллюстрировали это схематическим деревом, как предложено (рис. 2). 15) Подраздел «Эволюционные соображения» — «8 из 9 вышеупомянутых систем обнаруживаются исключительно или преимущественно у организмов с многоклеточными или колониальными привычками или у организмов с дифференцированными типами клеток в ходе их развития. «это должно быть четко продемонстрировано статистическим анализом — как упоминалось выше в качестве ключевого момента для пересмотра.

Пожалуйста, просмотрите ответы на существенные изменения, приведенные выше, в отношении проведенных нами статистических тестов и данных, которые мы включили, чтобы продемонстрировать это. 16) Подраздел «Эволюционные соображения» — «многократно сходящиеся, сформированные сильным давлением отбора» слишком разговорный. Почему давление отбора должно быть сильным?

Мы изменили это в исправленном тексте.Аргументы в пользу избирательного давления в пользу организации конвергенции были разработаны в предыдущих параграфах.

В этом параграфе обсуждаются общие теории многоклеточности, но не приводится никаких ссылок.

Мы добавили референсы.

https://doi.org/10.7554/eLife.52696.sa2 .