основные методы и варианты действий

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

1. Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый сотрудник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.
2. Использование координационных механизмов заключается в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов — это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.
3. Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.
4. Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла негативное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные методы предполагают, что при создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения, чтобы свести к минимуму ущерб своим интересам. Наряду с такими основными стилями поведения в конфликте, как приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Переговоры, как метод решения конфликтов, представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

• существование взаимозависимости сторон конфликта;
• отсутствие значительного различия в возможностях (полномочиях) участников конфликта;
• соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
• участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Ответные агрессивные действия — методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

***

Практика показывает, что существуют три направления (способа) управления конфликтами:

• уход от конфликта;
• подавление конфликта;
• собственно управление конфликтом.

Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов. Рассмотрим некоторые из них.

Уход от конфликта. Преимущество такого метода состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его также целесообразно применять в случаях:

• банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;
• наличия более важных проблем, требующих своего решения;
• необходимости охлаждения разгоревшихся страстей;
• потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;
• подключения других сил для разрешения конфликта;
• наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом;
• когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно.

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, идет по течению, стихийно. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия.

Другая разновидность этого метода — уступки или приспособление. В этом случае одна сторона идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется, когда сторона обнаруживает свою неправоту; когда предмет столкновения более важен для другой стороны; в случае необходимости минимизации потерь, когда превосходство явно на другой стороне и пр.

Подавление конфликта в свою очередь предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда:

• стечение обстоятельств делает невозможным открытый конфликт;
• отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери лица;
• невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие;
• дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки.

Применяемые в этих случаях приемы включают как «джентльменские», так и далекие от них формы воздействия на противоположную сторону. Здесь могут иметь место и кулуарные переговоры, и политика «разделяй и властвуй». Нередки создания дополнительных препятствий в форме скрытого или открытого сопротивления.

***

Общий алгоритм по воздействию на конфликтную ситуацию могут быть сведены к следующему.

1. Признать существование конфликта, т.е. наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих участников конфликта. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-либо вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а его открытого признания нет; каждый выбирает свою форму поведения в отношении другого, однако совместного обсуждения и поиска выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров. После признания существования конфликта и невозможности его быстро решить целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него; кто может быть посредником, равно устраивающим конфликтующие стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров: определить где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместного обсуждения.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Проблема состоит в том, чтобы определить, что является предметом конфликта, а что не является. На этом этапе вырабатываются совместные пути к решению проблемы, уточняются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. Конфликтующие стороны предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. В результате взаимного обсуждения вариантов решений стороны приходят к общему решению, которое целесообразно представить в виде коммюнике, резолюции, договора о сотрудничестве и др. Иногда, в особенно сложных или ответственных случаях, документы можно составлять и принимать по окончании каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение на практике. Конфликтующие стороны должны продумать, как организовать выполнение принятого решения, определить задачи каждой из конфликтующих сторон в реализации результатов переговоров, зафиксировав в согласованном решении. Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях либо появились какие-то существенные разногласия.

***

В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:

• умение отличить главное от второстепенного. Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Если регулярно анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно важно, а что просто амбиции, то можно со временем все более эффективно научиться отсекать несущественное;
• внутреннее спокойствие. Это принцип не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, реагировать на события и проблемы не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие — своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;
• эмоциональная зрелость и устойчивость: по сути, возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;
• знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не «давить» или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы «владеть ситуацией» и уметь адекватно реагировать на нее;
• умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего «Я» будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента — возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;
• готовность к неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;
• стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все «неразрешимые» ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуации не бывает;
• наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;
• дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;
• стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это означает примириться с ними, в других — правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации.

Управление конфликтами: основные методы

Рассмотрим некоторые методы разрешения конфликтов, а также общий алгоритм по воздействию на конфликтную ситуацию и рекомендации относительно поведения в конфликтных условиях.

Методы управления конфликтами

Существует множество методов управления конфликтами. Их можно разделить на 5 крупных групп, каждая из которых имеет свою область применения:

— Внутриличностные;
— Структурные;
— Межличностные;
— Переговоры;
— Ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы

Воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ «Я-высказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я-высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

Смотрите также Оценка: Насколько хорошо работает ваша команда?

Структурные методы

Воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам относятся:

Разъяснение требований к работе. Является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый сотрудник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.

Использование координационных механизмов. Заключается в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов — это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганизационных целей. Позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.

Создание обоснованных систем вознаграждения. Также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла негативное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные методы

Предполагают, что при создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения, чтобы свести к минимуму ущерб своим интересам. Наряду с такими основными стилями поведения в конфликте, как приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение. Означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала.

Решение проблемы. Означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Смотрите также Как грамотно отказать клиенту

Переговоры

Как метод решения конфликтов, представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

— Существование взаимозависимости сторон конфликта;
— Отсутствие значительного различия в возможностях участников конфликта;
— Соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
— Участие в переговорах сторон, принимающих решения в сложившейся ситуации.

Ответные агрессивные действия

Методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

Алгоритм воздействия на конфликтную ситуацию

1. Признать существование конфликта, т.е. наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих участников конфликта. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-либо вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а его открытого признания нет; каждый выбирает свою форму поведения в отношении другого, однако совместного обсуждения и поиска выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров. После признания существования конфликта и невозможности его быстро решить целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него; кто может быть посредником, равно устраивающим конфликтующие стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров: определить где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместного обсуждения.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Проблема состоит в том, чтобы определить, что является предметом конфликта, а что не является. На этом этапе вырабатываются совместные пути к решению проблемы, уточняются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. Конфликтующие стороны предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. В результате взаимного обсуждения вариантов решений стороны приходят к общему решению, которое целесообразно представить в виде коммюнике, резолюции, договора о сотрудничестве и др. Иногда, в особенно сложных или ответственных случаях, документы можно составлять и принимать по окончании каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение на практике. Конфликтующие стороны должны продумать, как организовать выполнение принятого решения, определить задачи каждой из конфликтующих сторон в реализации результатов переговоров, зафиксировав в согласованном решении. Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения.

Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях либо появились какие-то существенные разногласия.

Методы управления конфликтами — Студопедия

Любая управленческая деятельность является целенаправленным влиянием на объект и субъект управления с последовательным преодолением рассогласований в ходе реализации производственных задач. Это преодоление, в частности, может быть связано как с дисфункциональными конфликтами, которые нередко являются следствием допущенных управленческих ошибок, так и с конфликтами,

спровоцированными с целью стимулирования творческой активно7; сти и инноваций, ускорения процесса изменений. В последнем случае может возникнуть необходимость усиления напряженности, но при этом не следует допускать выхода конфликта за пределы оптимального уровня. Иначе есть опасность дезорганизовать работу организации. Следует, однако, помнить, что отсутствие функционально позитивных конфликтов может породить в организации самодовольство, самоуспокоенность.

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтам ми, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешаться с минимальными потерями для организации.

Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношении.

Существует множество методов управления конфликтами. Укрупненно их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою область применения:

• внутриличностные;

• структурные;

• межличностные;

• переговоры;

• ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ «Я-высказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я-высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования ра-

ботников и т.п. К таким методам, как уже отмечалось, относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый работник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.

Использование координационных механизмов заключается в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов — это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.

Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла негативное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные методы предполагают, что при создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения, чтобы свести к минимуму ущерб своим интересам. Наряду с рассмотренными выше стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс (см. 6.1), следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется

мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения.

Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Управление конфликтом через решение проблемы осуществляется в следующем порядке.

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.

2. После того как проблема определена, выявите решения, которые приемлемы для обеих конфликтующих сторон.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой конфликтующей стороны.

4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.

Переговоры, как указывалось (см. 7.2), выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. Как метод решения конфликтов, переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий: существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствие значительного различия в возможностях (полномочиях) участников конфликта; со-

ответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения выложившейся ситуации. Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. На некоторых из них переговоры могут быть не Приняты, так как еще рано, а на других начинать их будет уже поздно.

Ответные агрессивные действия — методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

От эффективности управления конфликтом зависит многое в деятельности организации: масштаб дисфункциональных последствий, устранение или сохранение причин конфликта, возможность последующих столкновений и проч. Для этого у руководства организации есть принципиальное преимущество, обеспечивающее ему стратегическое лидерство в конфликте и его разрешении: право вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечивать их реализацию, анализ результатов. Применительно к конкретному конфликту логику таких действий можно представить в виде схемы (рис. 8.4).

Рис. 8.4. Схема процесса управления конфликтом

Практика показывает, что сложилось три направления (способа) управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов. Рассмотрим некоторые из них.

Начнем с ухода от конфликта. Преимущество такого метода состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его также целесообразно применять в случаях:

• банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;

• наличия более важных проблем, требующих своего решения;

• необходимости охлаждения разгоревшихся страстей;

• потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;

• подключения других сил для разрешения конфликта;

• наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом;

• когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно.

К уходу от конфликта не следует прибегать в тех случаях, когда очень важна проблема, лежащая в его основе, или при наличии перспективы достаточно длительного существования основ данного конфликта.

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, идет по течению, стихийно. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия.

Следующая разновидность этого метода — уступки или приспособление. В этом случае администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется, когда администрация обнаруживает свою неправоту; когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для вас; в случае необходимости минимизации потерь, когда превосходство явно на другой стороне и вы проигрываете, когда гармония и стабильность особенно важны.

Сюда же можно отнести метод сглаживания, который используется в организациях, ориентированных на коллективные методы трудового процесса. Данный подход основан на убеждении, что различия между сталкивающимися сторонами не столь значительны.

Напротив, подчеркиваются общие интересы. Различия преуменьшаются, общие черты — акцентируются. «Мы одна дружно действующая команда и не следует раскачивать лодку». Довольно часто в таких случаях реальная проблема уходит на второй план.

Подавление конфликта в свою очередь предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда:

• стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств делает невозможным открытый конфликт;

. отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-, за боязни потери имиджа;

• невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие;

• дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки.

Применяемые в этих случаях приемы включают как «джентльменские», так и далекие от них формы воздействия на противоположную сторону. Здесь могут иметь место и кулуарные переговоры, и политика «разделяй и властвуй», и подкуп. Нередки проявления прямого обмана, создания различного рода дополнительных препятствий в форме скрытого или открытого сопротивления «секретным действиям», провоцирования актов саботажа, распространения среди работников негативных настроений по отношению к руководству и т.п.

Может оказаться эффективным метод быстрого решения. Суть его в том, что решение по проблеме, вызвавшей конфликт, принимается в самые короткие сроки, почти мгновенным соглашением. Это становится возможным в случаях:

• острого дефицита времени для принятия обстоятельного решения, вызванного, в частности, сложившейся ситуацией;

• существенного изменения одной из сталкивающихся в конфликте сторон своей позиции под влиянием аргументации друг той стороны или же в связи с получением новой информации;

• взаимного желания конфликтующих сторон участвовать в поиске более приемлемых вариантов соглашений;

• когда конфликтная ситуация не является остро противостоящей интересам сторон;

• уверенности сторон в том, что скорое решение резко снижает издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.

Для управления конфликтом наиболее рациональным и оправданным является использование всего управленческого механизма воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта.

Общие рекомендации по воздействию на конфликтную ситуацию могут быть сведены к следующему.

1. Признать существование конфликта, т.е. наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих участников конфликта. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-либо вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди
страдают, а его открытого признания нет; каждый выбирает свою форму поведения в отношении другого, однако совместного обсуждения и поиска выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров. После признания существования конфликта и невозможности его быстро решить целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него; кто может быть посредником, равно устраивающим конфликтующие стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров: определить где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместного обсуждения.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Проблема состоит в том, чтобы определить, что является предметом конфликта, а что не является. На этом этапе вырабатываются совместные пути к решению проблемы, уточняются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. Конфликтующие стороны предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. В результате взаимного обсуждения вариантов решении стороны приходят к общему решению, которое целесообразно представить в виде коммюнике, резолюции, договора о сотрудничестве и др. Иногда, в особенно сложных или ответственных случаях, документы можно составлять и принимать по окончании каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение на практике. В тех случаях, когда процесс совместных действий заканчивается только при-

нятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, такое положение может вызвать другие, более сильные и продолжительные конфликты. Причины, вызвавшие первичный конфликт, не исчезают, а только усиливаются из-за невыполненных обязательств. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее. Поэтому конфликтующие стороны должны продумать, как организовать выполнение принятого решения, определить задачи каждой из конфликтующих сторон в реализации результатов переговоров, зафиксировав в согласованном решении.

Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Нужно помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия.

У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны руководства и соответствующая практика. В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:

• умение отличить главное от второстепенного. Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Практически ничего, кроме интуиции, не может человеку помочь. Но если регулярно анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно «вопрос жизни и смерти», а что просто собственные амбиции, и научиться отбрасывать несущественное, то можно следовать совету Д. Карнеги: «Не позволяйте себе расстраиваться из-за пустяков, которые следует презирать и забыть. Помните, что жизнь слишком коротка, чтобы растрачивать ее на пустяки». Умение отличить главное от второстепенного должно помочь каждому найти правильную линию поведения в конфликтах;

• внутреннее спокойствие. Это такой принцип отношения к жизни, который не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, чутко реагировать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутрен-

нее спокойствие — своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;

• эмоциональная зрелость и устойчивость, по сути, возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;

• знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не «давить» или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы «владеть ситуацией» и уметь адекватно реагировать на нее;

• умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего «Я» будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента — возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;

• готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;

• восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее. Этот принцип тесно связан с предыдущим, следование ему способствует сохранению психической устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла;

• стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все «неразрешимые» ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуаций не бывает;

• наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;

• дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;

• стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это означает примириться с ними, в других — правиль-

но определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации; • умение извлекать опыт из всего происходящего, т.е. «учиться на ошибках», причем не только на своих. Такое умение — учитывать причины прошлых ошибок и неудач — помогает избегать новых.

В ряде организаций, особенно на предприятиях и в учреждениях, связанных с обслуживанием большого числа клиентов (потребителей товаров и услуг), составляются письменные рекомендации работникам о том, как вести себя в конфликтной ситуации. В качестве иллюстрации приводим «Памятку», составленную для сотрудников одного из российских банков.

Способы управления конфликтами в организации

1. Зарождение, или возникновение. На этой стадии конфликт имеет скрытый для стороннего наблюдения характер и проявляется как недовольство, выражаемое в словесной форме, изоляционистском или недоброжелательном поведении (замкнутость, недоверие, распространение слухов и пр.)
2. Формирование. На этой стадии происходит консолидация сторон конфликта и выдвижение требований к оппоненту.
3. Расцвет. Стороны переходят к активным действиям, блокируя друг другу возможность достижения целей и намерений.
4. Угасание, или преобразование. Это стадия полного или частичного разрешения конфликта, которое происходит в результате либо исчерпания ресурсов одной или обеими сторонами, либо достижения между ними соглашения, либо «устранения» одной из сторон.

3. Способы управления конфликтами

3.1. Завоевание авторитета у сторон

Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта. Посреднику очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них — иначе его деятельность не будет эффективной.

Посредник должен:

• устанавливать с обеими сторонами контакт на раннем этапе работы;
• разъяснять свои намерения относительно данной конфликтной ситуации;
• обеспечивать себе поддержку. Представители обеих сторон и управляющие могут разъяснять намерения консультанта лицам, чьи интересы они представляют, и помогать им осознать важные моменты их деятельности.

Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнения.

3.2. Определение структуры взаимоотношений сторон

Посредник должен ясно представлять себе структуру сторон — участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта.

Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами, знать их мнение, а также степень их готовности к активному участию в процессе урегулирования конфликта. Это означает, что посредник должен не только устанавливать структуру сторон, но иногда помогать им разрабатывать более определенную внутреннюю структуру. Сотрудничество посредника с представителями «центральной власти» предприятия увеличивает вероятность успеха.

Главное направление исследования — создание предварительных условий для уменьшения напряженности, интенсивности конфликта.

3.3. Поддержание равновесия сторон

Без определенной симметрии в отношениях между сторонами посредник не сможет выполнять свои обязанности. Значительное силовое различие указывает на высокую вероятность того, что более сильная сторона намерена разрешить конфликт посредством навязывания своей воли и принуждения другой стороны признать ее.

Посредник должен проявлять активность прежде всего в безвыходных ситуациях. Фактически безвыходная ситуация (или угроза ее возникновения вследствие того, что стороны находятся в одной «весовой категории») оказывается движущим фактором для изучения природы, характера конфликта, его последствий и альтернативных решений.

Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению баланса интересов. Кроме того, посредник должен уделять приблизительно одинаковое время каждой стороне и проводить отдельные обсуждения на нейтральной территории.

3.4. Поддержание «оптимального» уровня интенсивности конфликта

Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает это управление невозможным. Такое положение обусловливается тем, что ни одна из сторон не проявляет готовности общаться с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности посредника, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон.

Существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния консультанта. Кроме того, может наступить момент, когда стороны не проявят желания осуществить изменения, поскольку состояние конфликта стало для них привычным несмотря на его деструктивность и они не хотят сделать еще одну попытку достижения компромисса.

Собственный позитивный образ сочетается с негативным представлением о другом участнике. Стороны конфликта больше не желают выслушивать другие точки зрения, поскольку это только способствует возникновению сомнений в своей правоте, и придерживаются собственного представления о ситуации.

Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую проблему для консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы.

3.5. Детализация конфликта, конфронтация, синтез

Практика показывает, что деятельность консультанта бывает успешной лишь в случаях, когда рассмотрение предмета спора и конфронтация сторон проходят поэтапно. Это повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий анализ определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод поддержан обеими конфликтующими сторонами.

Непосредственной целью обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив для обеих сторон. Каковы перспективы, зависит от того, какая форма отношений доминирует: при решении вопросов делового характера это будут главным образом обсуждение и полемика, при решении вопросов социоэмоционального характера — представление себя на месте другого.

Результатом противопоставления перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.

Конфронтация сторон может закончиться и наступлением безвыходной ситуации. Безвыходные ситуации побуждают стороны к дальнейшей детализации предмета спора, за которой вновь следует конфронтация.

3.5. Определение процедур достижения компромисса

Важная задача консультанта — четкое определение, разъяснение, обоснование и указание процедур, которые стороны должны выполнять. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, а неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу и недоверие.

Часто стороны считают, что дезориентированы и подвергаются давлению. Если консультант не способен регулировать взаимодействие сторон, то легко возникает враждебная атмосфера, которая делает невозможным конструктивное обсуждение чего-либо, ставит под вопрос целесообразность переговоров.

3.6. Контроль за процедурой продвижения к разрешению конфликта

Кроме прочего, на успешность деятельности консультанта влияет структура процесса управления конфликтом, т.е. степень изменения характера конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов.

В этих случаях особую роль играет качество выполнения посредником такой функции управления, как контроль. Иными словами, посредник, по сути, выступает регулятором мыследеятельности конфликтующих групп в направлении окончательного разрешения конфликта. В этой роли посредник как управляющий в рамках своих полномочий должен создавать условия для постоянного прогресса на переговорах.

В условиях кризиса минимизация времени разрешения конфликтов — одно из важнейших требований его успешного преодоления.

Управление конфликтом методы кратко

Управление конфликтом в современном менеджменте один из необходимых навыков будущего руководителя, так как подразумевает умение поддерживать отношения между своими сотрудниками на уровне, не угрожающем интересам компании или группы людей.

Владение этим навыком позволит разрешить образовавшийся конфликт в рабочем процессе и восстановить взаимоотношения между сторонами образовавшегося конфликта в том объеме, который позволит рабочему процессу продолжаться на том же уровне.

Конфликт делится на такие стадии:

• Образование конфликта между оппонентами;
• Нарастание социального напряжения;
• Конфликтные действия;
• Исчезновение конфликта (при воздействии какой-либо стороны, будь то одна из сторон конфликта или же третье лицо).

Способы управления конфликтом демонстрирует схема, составленная К. Томасом. В ней изображены разные сценарии действий для устранения образовавшейся ситуации при учете двух важных в этом вопросе характеристик:

• Степени настойчивости оппонентов при удовлетворении своих интересов;
• И степени сотрудничества при удовлетворении чужих интересов.

Управление конфликтом по схеме Томаса отражены такие понятия, как:

• Уклонение – стремление человека выйти из конфликта, не решая его причин;
• Приспособление – изменение своей изначальной позиции, отказ от собственных интересов в сторону разрешения конфликтной ситуации;
• Подавление – открытый протест за свои интересы, активное отстаивание своей первоначальной позиции;
• Компромисс – урегулирование конфликта при помощи подбора варианта, устраивающего обе стороны;
• Сотрудничество – совместный и командный поиск решений, удовлетворяющий обе стороны полностью.

И так же Р. Вердербер и К. Вердербер предложили свои рекомендации, которые позволят руководителю разрешить различные конфликтные ситуации на производстве.

В них отражены общая терпимость менеджера в разрешении создавшейся ситуации, способность его находить общие решения, удовлетворяющие большинство заинтересованных, а также умение обращаться к фактам и находить альтернативные решения по устранению создавшегося конфликта.

В умении управлять конфликтом в межличностных отношениях важна способность к ведению переговоров с целью дальнейшего достижения взаимного согласия.

Выдвижение конкретных предложений во время проведения переговоров позволяет всем участником конфликта прийти к такому способу устранения его, который удовлетворит не только их интересы, но и остальных сторон.

Результатом подобных переговоров будет план решения проблемы, участие в разрешении всех сторон, а также обещание конкретных, направленных на разрешение ситуации, действий со стороны каждого.

13.3. Методы управления конфликтом

Управление конфликтами представляет собой целенаправленное воздействие на устранение или минимизацию причин, породивших конфликт, и на коррекцию поведения участников конфликта. Процесс управления конфликтом требует тщательного анализа фактических причин его возникновения и включает следующие этапы: изучение причин возникновения конфликта; определение числа участников конфликта; анализ конфликта; разрешение конфликта.

Выделяют следующие методы управления конфликтами: внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры, агрессивные действия.

Внутриличностные конфликты. Это методы решения конфликта, связанные с воздействием на отдельную личность, основаны на умении личности организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая негативной реакции со стороны другого человека.

Структурные конфликты. Это методы, направленные на разрешение организационных конфликтов. В рамках структурного подхода можно выделить четыре метода разрешения конфликтов.

1. Разъяснение требований к работе — один из наиболее эффективных методов управления, заключающийся в разъяснении того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и от структурного подразделения в целом. При использовании данного метода должны учитываться следующие параметры: результаты, которые планируется достигнуть при разрешении конфликта; источники получения информации и ее дальнейшее применение; распределение полномочий и ответственности; четко определенные процедуры, правила и политика.

2. Координационные и интеграционные. Меры, предполагающие применение координационного механизма.

3. Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей, требующих мобилизации усилий нескольких сотрудников, групп или отделов.

4. Структура системы вознаграждений. Вознаграждение может осуществляться в виде премий, признания, повышения по службе. Использование системы вознаграждений и поощрений помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Стили разрешения межличностного конфликта

В рамках межличностного подхода к разрешению конфликтов можно выделить пять основных стилей разрешения конфликтов.

Стиль, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. Использование такого стиля может означать решение индивида дать конфликту возможность развиваться. В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсивность. Однако игнорирование несогласия может вызвать еще большее недовольство.
При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны.

Стиль разрешения конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако без учета позиций другой стороны. Это стиль типа «выигрыш — проигрыш». Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. У окружающих складывается неблагоприятное впечатление об индивиде, использующем этот стиль.

Стиль сотрудничества отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и желанием объединять свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон.

Люди, использующие данный стиль, рассматривают конфликт как нормальное событие; проявляют доверие и откровенность в отношении других; считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование;

Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль типа «невыигрыш — выигрыш» безусловно носит оттенок альтруизма. Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно, однако в то же время воспринимаются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию.

Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта, и те, кто его использует, оцениваются окружающими в целом благоприятно. В отличие от стиля, ориентированного на сотрудничество, при компромиссе нет взаимной удовлетворенности, но и нет неудовлетворенности каждой из сторон. Это стиль типа «невыигрыш — невыигрыш». Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества.

Агрессивные действия. Эта группа методов применяется в тех случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп. Для этого метода характерно принуждение.

Принуждение — метод, представляющий собой попытку одной стороны любой ценой заставить принять точку зрения другой стороны. Главный недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает условия, в которых будут учтены не все важные точки зрения.

Выходные данные учебника:

Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. — ред.-сост., Изд.: ИТК «Дашков и К», НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

Эффективное управление конфликтами: причины и методы решения

Прежде чем браться за такую сторону работы с персоналом, как управление конфликтами, следует точно определиться, чем именно надлежит управлять.

Явление конфликта

Само слово «конфликт» происходит от латинского «столкновение». По своей сути имеет место процесс противостояния интересов при наличии одной неделимой цели. Чаще всего конфликтная ситуация сопровождается возникновением негативного отношения к оппоненту, спорами и другими проявлениями личной неприязни.

Однако конфликт имеет не только негативное проявление – подобное обострение взаимоотношений в коллективе является одновременно механизмом движения вперед. Для этого, конечно, сам конфликт должен находиться под контролем с момента образования и направляться специалистами по работе с персоналом. Правильно управляемый конфликт способен выявить нетривиальную точку зрения и придать деятельности организации совершенно новое, более перспективное направление.

Конечно, далеко не всегда из конфликтной ситуации можно получить стартовую площадку для новых идей и решений, но неуправляемый конфликт всегда мешает движению вперед. Так как в конечном итоге, какими бы идейными ни были изначальные цели, в процессе его разрастания все упрется в личностные интересы. В такой стадии конфликт мало того, что бесполезен, он просто вреден.

Таким образом, конфликты можно условно разделить на функциональные и деструктивные. И каким конфликт станет, во многом зависит от умелого управления сложившейся ситуацией.

Конфликт, являясь формой общения, как и любой иной процесс, можно разложить на составляющие:

• причина, лежащая в основе}
• принадлежность определенному типу}
• предсказуемое направление развития.

Для успешного управления ситуацией необходимо учитывать все эти факторы.

Причины конфликтов

Какими разнообразными бы ни были причины начала спорной ситуации, по своей сути они сводятся к нескольким наиболее типичным вопросам:

• несогласие с распределением ресурсов}
• несовпадение целей}
• различия в воспитании, образовании и т.п.

Ресурсы и их распределение – очень характерная причина конфликта. Ведь разделение каких-либо ограниченных ресурсов всегда оставит недовольных.

Неоднозначность целей – причина конфликта, часто имеющая место на крупных предприятиях, когда руководители различных отделов, в процессе достижения целей эффективности своего подразделения, перестают представлять свои цели как часть решения общих целей организации. Как пример: отдел сбыта стремится иметь как можно более широкий ассортимент продукции – это позволяет увеличивать объемы реализации за счет расширения рынка. Производство той же организации имеет тем более высокие показатели эффективности, чем более однотипные изделия оно производит.

Разновидности

Различные критерии, ценности, манеры поведения, жизненный опыт и даже некорректные коммуникации – причиной конфликта может быть что угодно. Что бы ни послужило толчком, все они будут относиться к одному из четырех основных типов, либо к их смеси:

• Внутриличностный. Конфликтная ситуация возникает вследствие несоответствия требований к работнику и его собственных умений и знаний.

Для личности в этом случае характерна неудовлетворенность работой, отсутствие уверенности в себе и стабильности своего положения в организации.

• Межличностный. Самый распространенный тип. Может проявляться как противостояние руководителей разных подразделений при распределении каких-либо ресурсов – предпосылкой конфронтации станет уверенность каждого в своем большем праве на предмет деления (это может быть оборудование, персонал, премии и т. п.).

Либо этот тип конфликта реализуется в случае столкновения личностей – любой человек уникален сам по себе, но не всегда эту уникальность могут переносить окружающие. И столь различные люди просто не могут иметь общие цели, взгляды или этические принципы. Управление межличностными конфликтами в проектной среде является предметом заботы профессиональных психологов-конфликтологов.

• Противостояние личности и группы. В случае, когда позиция личности противопоставляется мнению группы.

Именно такие индивиды, воспринимающие интересы организации как свои, приносят компаниям неожиданные решения задач, но сами являются источником конфликта.

• Столкновение интересов двух или нескольких групп. Ни одна организация не является монолитной и состоит из большого числа различных групп. Зачастую их интересы пересекаются: примером классического межгруппового конфликта можно считать столкновение интересов профсоюзов и администрации организации.

При различных причинах и типах, эффективное управление конфликтамиприведет ситуацию к функциональному последствию, при котором все получают приемлемое для них решение. Сопричастность к решению общей проблемы создает ситуацию, когда стороны-антагонисты становятся даже более склонны к сотрудничеству, чем до конфликта.

Решаем и управляем

В том случае, когда управление возникшими конфликтами не осуществлялось или велось неэффективно, последствия будут дисфункциональными, мешающими достижению целей организации. К ним можно отнести рост кадровой текучести, снижение показателя производительности, смещение целей и акцентов – основной становится победа в противостоянии, а не решение производственных вопросов.

Все методы управления возникшими конфликтами можно сгруппировать в два блока: это структурные способы и межличностные методы разрешения.

Независимо от выбранного метода, возникший конфликт необходимо проанализировать для выявления настоящих причин, которые могут не иметь ничего общего с тем, что послужило поводом возникновения спорной ситуации, и лишь после этого принимать адекватные меры.

Методы управления конфликтом

Структурные методы управления конфликтной ситуацией разнообразны по точке приложения воздействия и эффективны по результату.

К основным методам относят:

• Детальное разъяснение требований и результатов работы.

Эффективный метод, гарантированно предотвращающий даже возможность деструктивного конфликта. Методика сводится к детальному разъяснению, какие именно результаты ждет руководство организации от каждого работника и подразделения в целом. Чем детальней и адресней проработаны полномочия, обязанности и ответственность, а также конкретно оговорена политика, правила и процедуры, тем эффективней будет управление такими конфликтами.

• Интеграция и координация.

При возникновении спорных вопросов между работниками, они могут предложить принять решение своему общему начальнику – в данном случае иерархия успешно используется для управления возникшим конфликтом, так как подчиненные выполняют указания своего руководителя.

Хорошие результаты при конфликтных ситуациях между различными подразделениями дает введение в структуру организации дополнительного участка работ, призванного координировать совместные действия спорщиков.

• Единая суперцель организации.

Интересный метод управления конфликтами – создание единой сверхцели, требующей усилий всех членов организации. Совместная работа для ее достижения объединяет и сближает коллектив.

• Использование вознаграждения.

Применение систематических вознаграждений для поощрения сотрудников, способствующих достижению общих целей организации, помогает работникам определить позитивное направление при конфликтной ситуации.

Как же эффективно решать конфликт?

Простой способ – полностью игнорируя ситуацию, заниматься решением самого вопроса, породившего конфликт. При этом решение проводится по следующим параметрам:

1. перевести спорный вопрос в категорию целей}
2. определить решение, устраивающее все стороны}
3. рассматривать проблему узко, личные качества сторон к делу отношения не имеют}
4. обеспечить интенсивный обмен информацией и взаимное влияние конфликтующих сторон}
5. создать положительные взаимоотношения и внимание к любому мнению.

Управление состоявшимися конфликтами осуществляется через различные методики, разработанные профессионалами в данном вопросе. И даже они подчеркивают, как много значимых факторов конфликта, на которые нельзя оказать влияние. Сюда можно отнести взгляды, мотивы и потребности как группы, так и индивида. Отягчающий эффект привносят наложенные стереотипы поведения, предубеждения или предрассудки – все это способно сильно затормозить работу или вовсе свести к нулю результаты деятельности опытных профессионалов по управлению конфликтами.

Альтернативные способы решения споров

Разрешение конфликтной ситуации посредством судебных разбирательств далеко от идеала – система судопроизводства тяжелая и громоздкая, дорогостоящая и требующая большого количества времени. Результат не приносит взаимного примирения и не учитывает интересы обеих сторон.

Именно поэтому все большую популярность приобретает альтернативное решение. Это методика разрешения возникшей ситуации через переговоры – к ней относятся товарищеские, третейские, арбитражные и другие суды, в основе которых лежит медиация (посредничество).

Медиация как способ разрешения конфликтов – это урегулирование возникших разногласий с помощью нейтрального посредника. Данная методика прекрасно зарекомендовала себя, так как независимый посредник работает над поиском решения, приемлемого для всех участников конфликта, а не выяснением вопроса, кто прав, а кто виноват.

Управление конфликтом подразумевает применение знаний, умений, методов и способов для удержания возникшей конфронтации интересов на уровне, безопасном для всех видов отношений, а также последующее разрешение проблемы с учетом интересов всех вовлеченных сторон.

способов управления конфликтами в организациях | Малый бизнес

Автор Ники ЛаМарко Обновлено 27 ноября 2018 г.

Конфликт неизбежно возникнет в вашей организации, поскольку такова природа всех человеческих взаимодействий. Когда это происходит, многие семейные предприятия и небольшие организации. Чтобы не оказаться в ситуации, когда у вас нет никаких вариантов, вам необходимо заранее разработать политику и способы управления конфликтом. Вам также необходимо по-настоящему задуматься о себе и побудить свою команду к этому.В конечном счете, лучшие стратегии разрешения конфликтов — это те, которые помогают вернуть вашу команду в нужное русло. Итак, как вы справляетесь с конфликтами в своей организации, независимо от ее размера? Есть ли советы, которые вы можете сразу же приступить к реализации? Оказывается, есть некоторые, которые вы можете использовать, чтобы помочь в управлении организационными конфликтами.

Оценивать и понимать эмоциональные реакции людей

Каждый раз, когда у кого-то возникает сильная эмоциональная реакция на что-то, он обычно возвращается к своим настройкам по умолчанию, которые заключаются в поиске реакции борьбы или бегства.Они не смогут рассуждать в пылу сиюминутного настроения, поэтому их действия могут быть нерациональными, и они могут произносить слова, которые совсем не имеют в виду, и, вероятно, позже пожалеют.

Последнее, что вы хотите сделать в такой ситуации, — это попытаться спорить с таким человеком. Вам следует подождать, пока гнев или другая сильная эмоция не рассеется, прежде чем пытаться с ними общаться. Эмоционально возбужденных людей нелегко рассудить.

Самосознание — ключ к успеху

Что вы за человек, когда возникает конфликт? Вы склонны избегать конфликтов или вы агрессивный тип, который берет быка за рога? Важно хорошо понимать, как вы справляетесь с конфликтом.Не все особенно хорошо отреагируют на ваш стиль разрешения конфликтов. Иногда вы можете использовать свой метод для правильных людей, а в других случаях вам нужно сделать шаг назад и либо адаптировать свой стиль к человеку и ситуации, либо обратиться к другому человеку, который лучше подготовлен для решения этой ситуации. В любом случае понимание себя — это первый шаг к пониманию других.

Слушайте всех участников и выслушивайте их взгляды

Никто не любит ошибаться, и поэтому никто никогда не хочет слышать, как кто-то другой говорит им, что они неправы.Конечно, вы можете возразить, с одной стороны, что люди должны быть достаточно добрыми, чтобы признать, что они не всегда будут правы. Однако, с другой стороны, вы также не можете ожидать, что все будут так же осведомлены о тонкостях разрешения конфликтов, как вы.

Одна из причин конфликта — это когда одна сторона явно говорит другой стороне, что они неправы, и обвиняемая сторона начинает защищаться. Если вы чувствуете, что такая ситуация сложилась в вашей организации, вам нужно пресечь ее в зародыше.Выслушайте все стороны истории, не осуждая, а затем решите проблему объективно, хорошо понимая, откуда все исходят.

Решите проблему от ее корней

Иногда конфликт, который вы видите на поверхности, на самом деле не в том, что не так. Иногда есть более глубокая проблема, тлеющая под поверхностью, либо на земле, либо на уровне руководства. Постарайтесь выяснить, что на самом деле происходит в ситуации, и предпримите шаги для решения этой проблемы.

Принимайте людей всем, чем они являются (и не являются)

Люди разные, поэтому они будут сохранять, интерпретировать и обрабатывать информацию по-разному.Точно так же они обычно используют очень разные процессы принятия решений, чтобы прийти к своим решениям. Знание того, как работают члены вашей команды, очень важно для понимания того, как распределять между ними обязанности таким образом, чтобы их сильные стороны были полезны. Вы также станете более образованными и с меньшей вероятностью откажетесь от их привычек или стиля работы.

Не забывайте о регулярных отзывах

Конфликт обычно возникает, когда проблема не решена, пока она еще небольшая. Она гноится, как рана, становится слишком большой и сложной, чтобы ее можно было быстро вылечить.Чтобы этого не происходило, вы можете проводить регулярные встречи, на которых вся команда дает отзывы о том, что работает, а что нет, и обсуждает, что делать в будущем. Таким образом, вы решаете проблемы, пока они еще незначительны.

Сотрудничайте с командой для создания протоколов разрешения конфликтов

Люди склонны сотрудничать с правилами, когда они участвовали в создании правил. Вы можете попросить свою команду собраться вместе и придумать протоколы разрешения конфликтов, на которые они соглашаются.Что бы они ни придумывали, скорее всего, это сработает в долгосрочной перспективе, потому что каждый приложил руку к созданию этого.

Сотрудничайте с командой для создания руководящих принципов коммуникации

Не все виды коммуникации полезны или продуктивны в организации. Возможно, большая часть конфликтов в вашей организации вызвана неправильным общением людей. Таким образом, вы можете предложить своей команде выработать некоторые рекомендации по типам общения, разрешенным на рабочем месте.Они должны быть руководящими принципами, на которые все соглашаются, как и протоколы разрешения конфликтов.

Вам также следует принять участие в этом упражнении, потому что вы можете неправильно общаться со своей командой. Либо они находят ваш тон властным и пренебрежительным, либо они обнаруживают, что он мешает им открыто общаться. Это может быть причиной многих конфликтов в вашей организации, и поэтому с этим следует бороться.

Обеспечьте соблюдение мер, принятых командой

Никому не нравится быть приверженцем дисциплины, который должен делать выговор людям или разрешать конфликты.Тем не менее, вы и ваша команда собрались вместе и разработали некоторые рекомендации о том, как вы будете общаться друг с другом, и некоторые протоколы для разрешения конфликтов. Все они могут быть хороши на бумаге, но они никогда ничего не значат, если не будут реализованы.

Таким образом, ваша обязанность — обеспечить реализацию стратегий, разработанных вашей командой, и контролировать их, чтобы убедиться, что они соблюдаются. Если вы считаете, что некоторые сотрудники просто упрямы, даже после того, как существуют такие четкие протоколы действий, вам, возможно, придется принять к ним дисциплинарные меры, чтобы показать, что вы серьезно относитесь к принятию этих протоколов.

Убедитесь, что у вас есть нужные люди

Один из наиболее эффективных способов управления конфликтом в организации — убедиться, что у вас есть правильный человек для начала. Иногда дело не в конфликте. Иногда проблема не в том; проблема в человеке. Возможно, вы испробовали все, что знали, чтобы справиться с конфликтом, и даже заставили команду собраться вместе и внести идеи для разрешения конфликта, но обнаружите, что один или несколько сотрудников всегда находятся в центре серьезных конфликтов.Они либо постоянно обижены, либо постоянно агрессор.

В таких ситуациях вам следует оценить, подходят ли навыки этого конкретного сотрудника для другой команды или отдела в целом. Возможно, вам стоит подумать о том, чтобы дать им другую должность в компании.

Если вы обнаружите, что они никуда не подходят, даже если вы думаете о переводе их на другую должность или в другую команду, то вам следует подумать, подходит ли этот человек для вашей организации.Потеря сотрудника — дорогое дело для бизнеса и должна быть последним вариантом. Однако иногда выгода от увольнения сотрудника может намного перевесить затраты.

.

Как управлять конфликтом

В ноябре прошлого года Филипп, 33-летний французский банкир, уехал из Парижа, чтобы выполнить новое задание в Лондоне. Он думал, что новая работа в быстрорастущем британском инвестиционном банке даст ему ценный международный опыт и разовьет некоторые новые навыки. Большая зарплата и премия тоже сыграли вничью.

Год спустя у Филиппа другой взгляд на свой переезд. Когда я встретился с ним на прошлой неделе, он объяснил, что год был катастрофическим, и его работа в опасности, поскольку сотрудники официально жаловались на его стиль управления.Ему было трудно приспособиться к своей новой роли, но он не осознавал, что его стиль создал такой конфликт внутри его команды.

Филипп чувствовал, что вел себя надлежащим образом, но его коллеги и члены команды чувствовали, что он вел себя непоследовательно, отдавая предпочтение одним членам своей команды и подрывая другие. Его непосредственный руководитель рекомендовал коучинг, чтобы помочь ему улучшить свои коммуникативные навыки, понять культуру и развить навыки работы с людьми. Филипп согласился на обучение, но был обижен тем, что банк не сделал больше, чтобы подготовить его к его роли с обучением и надлежащим вводным курсом.По его словам, основная проблема заключалась в матричной структуре банка и его ориентации на получение прибыли, которая побуждала менеджеров бороться за территорию и ресурсы, а не создавать команды и развивать людей. Короче говоря, банк сознательно создал культуру конфликта, а не сотрудничества.

Конечно, обе стороны правы. Филиппу нужно измениться, но изменится и среда, в которой он работает. Меня часто просят поработать с людьми, находящимися в конфликтной ситуации, но организация редко запрашивает отзывы о том, почему произошел конфликт и что они могут сделать, чтобы предотвратить его.По правде говоря, на организационном уровне мало что делается для смягчения конфликта.

Организационный конфликт становится ключевой проблемой на рабочем месте среди людей, которых я обучаю. Они говорят мне, что не хватает воли и / или навыков, чтобы справляться с конфликтом, и имеют много теорий относительно того, почему он возникает и что происходит, когда он укореняется. Конфликт в команде или отделе может не только стать нежелательным отвлечением, но и быстро распространиться, разрушить отношения, снизить производительность и моральный дух, а в крайних случаях привести к прогулам, саботажу, судебным разбирательствам и даже забастовкам.

Так почему же так много людей сталкиваются с конфликтами на работе? Есть два ключевых фактора.

Во-первых, матричная структура, принятая во многих организациях, привела к нечетким линиям отчетности, усилению конкуренции за ресурсы и внимание и общей путанице, поскольку менеджеры пытаются разработать соответствующий стиль управления.

Во-вторых, глобализация вызвала изменения и реструктуризацию, чтобы предприятия работали более гибко. Наблюдается стремительный рост виртуальных команд, в которых люди из разных слоев общества и разных культур работают в обширных регионах и часовых поясах.Электронная почта и электронное общение — наиболее практичные способы связи, но они могут быть анонимными и привести к недопониманию.

Помимо стилей матричного управления и глобализации существует ряд других источников конфликта, в том числе:

• Различные культуры и представления
• Разные ценности, мнения и убеждения
• Отсутствие чувствительности к расе, полу, возрасту, классу, образованию и способностям
• Плохие навыки работы с людьми, особенно коммуникативные
• Неустойчивые, быстро меняющиеся рабочие места
• Ограничения ресурсов, физических и психологических

Так как же можно управлять конфликтом? Как менеджеры могут гарантировать, что это не выйдет из-под контроля? Согласно Инструменту управления конфликтами Томаса-Килмана, существует пять ключевых стилей управления конфликтами:

• Принуждение — использование ваших официальных полномочий или полномочий для удовлетворения ваших опасений без учета опасений другой стороны.
• Приспособление — позволяя другой стороне удовлетворить свои опасения, не обращая внимания на свои собственные
• Избегать — не обращать внимания на конфликт и не предпринимать никаких действий для его разрешения
• Компромисс — попытка разрешить конфликт путем определения решения, которое частично удовлетворяет обе стороны, но полностью не удовлетворяет ни одну из них
• Сотрудничество — сотрудничество с другой стороной, чтобы понять ее проблемы и найти взаимоприемлемое решение

Другой способ взглянуть на конфликт — определить относительную важность вопроса и рассмотреть степень, в которой на карту поставлены приоритеты, принципы, отношения или ценности.Власть также является важным вопросом — насколько вы обладаете властью по отношению к другому человеку?

Как правило, я бы посоветовал сотрудничать как способ решения важных вопросов, хотя иногда может быть уместным принуждение, если не хватает времени. Для умеренно важных вопросов компромисс может привести к быстрым решениям, но он не удовлетворяет ни одну из сторон и не способствует инновациям, поэтому сотрудничество, вероятно, лучше. Приспособление — лучший подход к неважным вопросам, поскольку он приводит к быстрому разрешению без обострения отношений.

И давайте не будем забывать, что у конфликта есть положительная сторона: он может способствовать сотрудничеству, повышать производительность, способствовать творчеству и инновациям, а также укреплять отношения. Как писал Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому » , «все компании, добившиеся успеха, имели склонность к интенсивному диалогу. Такие фразы, как «громкие дебаты», «горячие дискуссии» и «здоровый конфликт» наполняли статьи и стенограммы всех компаний ». Чем более опытны менеджеры в управлении различиями и изменениями, не создавая конфликтов и не участвуя в них, тем более успешными станут их команды и компании.

Вы застряли в конфликте на работе? Каковы корни этого конфликта? Считаете ли вы, что вы, ваш руководитель или ваши коллеги эффективно справляетесь с этим? Если нет, каковы ваши предложения?

Прочитать все сообщения Джилла Коркиндейла из Лондона.

ПОДРОБНЕЕ ОБ УПРАВЛЕНИИ КОНФЛИКТОМ:
Managing Conflict (Мягкая обложка)
Разделитесь, вы проиграете: Управление конфликтом внутри рядов (статья о переговорах)
Harvard Business Review о переговорах и разрешении конфликтов (мягкая обложка)
Leading Through Conflict: How Successful Leaders Превратите различия в возможности (твердый переплет)

,

Пять способов управления конфликтом до того, как он возьмет на себя управление вами

Конфликт получает плохую репутацию. Большинство людей склонны рассматривать конфликт как нечто плохое, автоматически предполагая, что это должна быть состязательная победа или проигрыш. Реальность такова, что конфликт в отношениях неизбежен и не является изначально негативным явлением. Это зависит от того, решите ли вы управлять конфликтом или позволить конфликту управлять вами.

Я поклонник модели управления конфликтами Томаса Килмана из-за ее беспристрастного подхода к теме и практических стратегий, которые она предлагает своим последователям.Килманн определяет конфликт как любую ситуацию, в которой ваши заботы или желания отличаются от интересов другого человека. Это может быть так же просто, как решить, куда пойти поужинать с супругом, или что-то столь же сложное, как посредничество в деталях крупного корпоративного слияния.

Согласно модели Килманна, существует пять основных способов разрешения конфликта, которые возникают в результате вашей настойчивости и сотрудничества. У каждого из нас, как правило, есть естественный режим по умолчанию, который мы используем, когда сталкиваемся с конфликтом, но этот конкретный режим не всегда подходит для каждой ситуации.Ключ к эффективному управлению конфликтом — понять, какой режим наиболее подходит для ситуации с учетом результатов, которых вы пытаетесь достичь. Вот краткий снимок пяти режимов управления конфликтом:

Избегание — Использование ненадежного и отказа от сотрудничества подхода к конфликту определяет режим избегания. Иногда лучше всего избегать конфликта. Возможно, проблема недостаточно важна для решения или вам нужно время, чтобы снять напряженность.Но, конечно, избегание конфликта также может быть вредным, потому что проблемы могут усугубляться и становиться более спорными, или решения могут приниматься по умолчанию без вашего участия или влияния.

Конкуренция — Соревновательный режим с высоким уровнем напористости и низким уровнем сотрудничества подходит, когда вам нужно защитить себя, отстаивать важные принципы или быстро принимать решения. Чрезмерное использование конкурирующего стиля приводит к тому, что люди вокруг вас чувствуют себя «раздавленными бульдозером», побежденными и лишенными полномочий.

Сотрудничество — Режим сотрудничества — это максимальное использование напористости и сотрудничества, и он уместен, когда вы сосредоточены на объединении точек зрения сторон, интеграции решений и построении отношений. Чрезмерное использование режима совместной работы может привести к неэффективности, потере времени и слишком большому распределению ответственности (потому что, если все, несут ответственность, то на самом деле никто, не несет ответственности).

Компромисс — Часто люди думают, что компромисс должен быть целью разрешения конфликта.Я отказываюсь от чего-то, вы отказываетесь от чего-то, и мы соглашаемся поселиться где-то посередине … фигня! Безусловно, бывают случаи, когда компромисс — лучший путь, например, когда спорная проблема не очень важна или вам просто нужно временное решение. Но если вы злоупотребляете компромиссным режимом, вы можете упустить возможность увидеть общую картину и создать атмосферу цинизма и низкого доверия, потому что вы всегда уступаете, вместо того чтобы занимать позицию.

Приспособляемость — Этот режим отличается высокой степенью готовности к сотрудничеству и низким уровнем напористости, что подходит для ситуаций, когда вам необходимо проявить разумность, сохранить спокойствие или сохранить перспективу.Если вы злоупотребляете приемом приспособления, вы можете обнаружить, что вас используют в своих интересах, вы ограничиваете свое влияние и чувствуете обиду, потому что всегда идете на уступки в разрешении конфликта.

Конфликт — естественная часть любых отношений, и при эффективном управлении может привести к более глубоким и прочным узы доверия и приверженности. Ключ в том, чтобы диагностировать ситуацию, определять желаемые результаты и использовать режим, наиболее подходящий для достижения ваших целей.

Нравится:

Нравится Загрузка …

,

11 способов управления конфликтом проектов

Драки, войны, битвы, кричащие поединки — конфликты постоянно присутствуют в жизни. Стремление обеспечить уникальные результаты в короткие сроки усиливает давление в мире управления проектами. Фактически, в Книге знаний по управлению проектами (PMBOK) говорится: «Управление конфликтами — одна из самых больших проблем, с которыми сталкивается руководитель проекта».

В любом конкретном проекте вам, возможно, придется использовать несколько методов управления конфликтами. На самом деле, у вас уже может быть предпочтительный способ разрешения конфликтов — осознаете вы это или нет.Даже если это так, рассмотрите эти методы в следующий раз, когда столкнетесь с конфликтом.

1. Сила нагрузки

Да, власть — это способ разрешить конфликт! Однако этот подход лучше всего использовать экономно или в ситуациях, когда существует очень высокий риск или опасность, например, безопасность персонала. Он начинается с простой команды разрешить конфликт и опирается на авторитет и уверенность, которыми вы обладаете в своем положении. Если вам интересно узнать больше о том, как власть применялась на протяжении всей истории и сегодня, прочитайте «48 законов власти» Роберта Грина.

2. Изъятие / аннулирование

«Высшее искусство войны — победить врага без боя». — Сунь-цзы, Искусство войны

Руководство PMBOK Guide по управлению конфликтами включает в себя «устранение / избегание управления конфликтами». На мой взгляд, избегание часто не решает проблему. Однако этот подход рекомендуется для ситуаций, когда у вас будет лучший результат, отказавшись, чтобы лучше подготовиться. Это также отличная тактика для тех, кто склонен к вспышкам гнева.Уход или уклонение дает вам время успокоиться и четко обдумать проблему.

3. Компромисс

Компромисс — один из самых популярных способов разрешения конфликтов на проектах. Каждая сторона в определенной степени удовлетворяет свои интересы, если компромисс оказывается успешным.

Профессионалы знают, когда обращаться за помощью. И успешные профессионалы в области управления проектами не исключение. Если вы действительно чувствуете, что конфликт не в ваших силах разрешить, обратитесь за помощью к спонсору проекта.Перед любой встречей проинформируйте своего спонсора о ситуации и подготовьте как минимум два собственных решения.

5. Умиротворение

Подобно власти, умиротворение может быть неправильно использовано как метод управления конфликтом. Умиротворение наиболее эффективно в ситуациях, когда уступка по очку обходится вам недорого, но выгодна для другого человека или команды. По мере выполнения проекта подумайте о том, как часто вы используете умиротворение для разрешения конфликта. Чрезмерное использование этой техники может нанести вред вашей репутации (и потребовать больше работы для вас и вашей проектной команды).

6. Решайте основную проблему, а не ее симптом

Не все конфликты являются тем, чем они являются. Когда вы сталкиваетесь с конфликтом, найдите время, чтобы полностью понять, что его вызывает. Например, вместо того, чтобы постоянно решать конфликты из-за несвоевременной доставки, вы можете искать систематическую причину (например, отсутствие обучения, плохое общение, неясные ожидания или цели).

7. Делегат

Как руководитель проекта, вам предстоит много работы и ответственности.Поручая разрешение конфликтов доверенному лейтенанту, вы даете этому человеку шанс вырасти. Конечно, делегирование не снимает с вас ответственности, поэтому выбирайте с умом.

8. Подтвердите первое лицо

Некоторые конфликты возникают из-за того, что идеи и чувства человека не считаются важными. Выделив время, чтобы осознать проблему члена вашей команды, вы могли бы предотвратить возникновение любого последующего конфликта.

Старайтесь не отрезать людей, пока они не смогут выразить свои чувства.Помедленнее!

9. Позвоните на встречу

При правильной подготовке и соблюдении основных правил собрания — эффективный способ разрешить конфликт проекта. Вы можете попросить каждую сторону представить свою точку зрения или сделать короткую презентацию. Формальная структура встречи помогает людям структурировать свои мысли. Если собрать всех в одной комнате, у вас будет больше шансов прийти к решению раньше, чем позже.

10. Слушайте

Знаете ли вы, что Джон Д.Рокфеллер, один из самых успешных бизнесменов в американской истории, имел репутацию слушателя на встречах? Один из изречений Рокфеллера гласил: «Успех приходит, когда глаза открыты, а рот закрыт». Возможно, вы уже знаете о важности навыков активного слушания, но мы все можем использовать напоминания, чтобы добиться большего.

Внимательный слушатель похож на подтверждение. Собирая больше информации посредством слушания, вы лучше подготовитесь к разрешению конфликтов.

11.Используйте посредника

Некоторые конфликты просто ошеломляют. Если ваш конфликт связан с невыполнением крупного контракта, возможно, вам придется вызвать помощь со стороны. Это может быть адвокат или посредник. Еще раз имейте в виду, что вы хотите разумно управлять своими ресурсами. Если юрист может разрешить ваш конфликт за час или два работы, это может быть самым разумным выходом.

Конфликт на рабочем месте — это постоянный факт. Применяя эффективные методы управления конфликтами, вы можете превратить свои проблемы и разногласия в положительные решения для всех.

Если вам понравилась эта статья и вы хотите справиться с некоторыми из наиболее распространенных проблем управления проектами, загрузите нашу электронную книгу Как решить 9 основных задач управления проектами .

,

No related posts.