Содержание

СТОГДИЛЛ Ральф

Имя латиницей: Stogdill Ralph

Пол: мужской

Дата рождения: 00.00.1904

Место рождения: Конвой, штат Огайо, США

Дата смерти: 00.00.

1978 Возраст (74)

Место смерти: Коламбус, штат Огайо, США

Знак зодиака: Неизвестно

По восточному: Дракон

География: СЕВЕРНАЯ АМЕРИКА, США.

Ключевые слова: дело, знание, историк, наука, психолог.

Ключевой год: 1968

Ральф СТОГДИЛЛ

американский психолог. Доктор Университета штата Огайо (1934). Профессор организации бизнеса (1960-1968), профессор менеджмента и психологии (в отставке с 1975) Университета штата Огайо (1968-1975). Член Американской психологической ассоциации (АПА). Член, президент отделения истории менеджмента Академии менеджмента. На протяжении тридцати лет, с момента издания его влиятельного и многократно переиздававшегося обзора литературы, посвященной проблеме руководства (1948), и до выхода в свет «Leadership Abstracts and Bibliography» (1904-1974), Стогдилл был интеллектуальным лидером в этой области исследований.

Его исследовательский вклад состоит из более 50 статей, основанных на оригинальных данных, 16 книг и монографий плюс многочисленных глав в сборниках — и все они отмечены пристальным вниманием к деталям и аналитической ясностью.

Источники (3)
  • Н. Шихи. Психология: биографический библиографический словарь. — Санкт-Петербург, Евразия, 1999
  • psycnet.apa.org
  • catalog. hathitrust.org
Наверх

Обзор теорий лидерства. Основы менеджмента

Обзор теорий лидерства

Как вы узнали из предыдущей главы, лидерство – это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Мы подчеркивали, что средств для этого существует множество, а также что эффективное лидерство и эффективный менеджмент – не синонимичные понятия. Теперь нам предстоит ответить на такой важный вопрос: «Как должен вести себя менеджер, чтобы быть лидером? Какие средства влияния и шаблоны поведения подтвердили свою эффективность при управлении другими людьми во имя достижения целей организации?».

Это сложные вопросы, и ответы на них не просты. Выявить наиболее эффективные характеристики лидерства и причины их эффективности стремится теория лидерства. Ученые-бихевиористы предприняли три подхода к определению важнейших факторов эффективного лидерства: подход с позиций личных качеств, поведенческий подход и ситуативный подход.

Подход с позиций личных качеств

Лидерство стало объектом исследований в начале ХХ века, вместе с началом изучения менеджмента, но первые крупные систематические исследования были проведены лишь в 1930–1950-х годах. Они были сосредоточены на выявлении качеств или личностных характеристик эффективных лидеров. Согласно этой теории качеств

, известной также как теория великих личностей, все наилучшие лидеры имеют определенный набор личных качеств. Это означало, что, выявив эти качества, люди могли бы научиться их развивать и становиться эффективными лидерами. Исследователи сосредоточили внимание на таких качествах, как уровень интеллекта и знаний, привлекательная внешность, честность, здравый смысл, инициативность, надежная социально-экономическая основа и уверенность в себе.

В 1940-х годах ученые начали анализировать многочисленные сведения о взаимосвязях между личными качествами и лидерством. К сожалению, несмотря на сотни исследований, единого мнения о наборе качеств, характерных для любого эффективного лидера, они не составили.

В 1948 году Р. Стогдилл провел комплексный анализ исследований в области лидерства и сделал вывод, что данный подход продолжает давать весьма противоречивые результаты. Он действительно выявил, что лидеры обычно отличаются высоким интеллектом, способностью к обучению, надежностью, ответственностью, социальной активностью и высоким социально-экономическим статусом, но отметил, что характеристики эффективного лидерства варьируются в зависимости от ситуации. Со временем он сделал вывод, с которым согласилось большинство современных ученых-бихевиористов: «Человек не становится лидером исключительно благодаря наличию определенной комбинации качеств».

Это открытие часто становилось основным аргументом, подтверждающим, что эффективность лидерства носит ситуативный характер, но даже сам Стогдилл считает, что данная точка зрения недооценивает личностную суть лидерства. Он утверждает, что существуют веские доказательства того, что в разных ситуациях нужны разные навыки и качества. Он отнюдь не призывает опять вернуться к подходу с позиций личных качеств, но делает вывод, что «модель личных характеристик лидера должна быть в определенной мере взаимосвязана с качествами, деятельностью и целями его подчиненных».

Поведенческий подход

Разочарование в теории качеств усиливалось по мере того, как в теории менеджмента все больше усиливались позиции бихевиористской школы, и не удивительно, что второй подход к изучению лидерства был сосредоточен на поведении лидера. Согласно поведенческому подходу к лидерству его эффективность зависит не от личных качеств лидера, а, прежде всего, от его манеры поведения и отношений с подчиненными.

Поведенческий подход стал основой для классификации стилей лидерства или моделей поведения, сделавшей серьезный вклад в понимание сложностей лидерства. В следующем разделе этой главы мы подробно обсудим концепцию стиля лидерства и опишем такие важные категории, как автократический и демократический стили, стиль, ориентированный на работу, и стиль, ориентированный на человека.

Поведенческий подход сильно продвинул развитие теории лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении лидера, благодаря которому он может побудить людей к достижению организационных целей, но он имел один серьезный недостаток: в его основе лежала предпосылка о существовании одного наилучшего стиля лидерства. Ранние теоретики бихевиоризма считали, что самыми эффективными в современных организациях будут демократичные лидеры, внимательно и чутко относящиеся к подчиненным. Однако, как утверждает группа авторов, обобщившая результаты разных исследований, «одного наилучшего стиля лидерства не существует. Судя по всему, эффективность стиля зависит от конкретной ситуации, и при изменении ситуации изменяется и наиболее эффективный стиль». Более поздние авторы и исследователи-бихевиористы, в общем, согласились в необходимости ситуативного подхода к лидерству, признав, что «наилучший» стиль зависит от ситуации.

Ситуативный подход

Ни один из первых двух подходов не сумел выявить устойчивой взаимосвязи между личными качествами или поведением лидера и его эффективностью. Это не означает, что они не важны; это неотъемлемые элементы успеха любого лидера. Однако более поздние исследования показали, что решающую роль в эффективности лидерства часто играют другие, ситуативные факторы: потребности и характеристики подчиненных, характер задачи, требования внешней среды и объем информации, имеющийся в распоряжении лидера.

В итоге современная теория лидерства предложила ситуативный подход. Современные исследователи постарались выявить, какие стили поведения и качества лидеров наиболее подходят для разных ситуаций. Результаты их исследований показали, что разные ситуации требуют не только разных организационных структур, но и разных способов лидерства, обусловленных характеристиками конкретной ситуации. Иными словами, менеджер-лидер должен уметь вести себя в разных ситуациях по-разному.

Но чтобы понять, почему необходим ситуативный подход к лидерству, первым делом надо разобраться в базовых концепциях. И начнем мы с поведенческого подхода к лидерству.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

5 Важные ключевые концепции лидерства | теории

Теории лидерства и концепции лидерства

« Концепции лидерства — это не название. Это поведение. Проживи это. — Робин Шарма

Это как концепция очаровало многочисленных мыслителей и гуру управления на протяжении многих лет. Теорий лидерства и попыток объяснить и определить концепции лидерства было много. Начиная с ранних теорий лидерства, касающихся черт и поведения, и заканчивая более поздними концепциями трансформационного и распределенного лидерства, почти все аспекты были затронуты в литературе по менеджменту. В то время как более ранние мыслители считали, что это основано на определенных врожденных характеристиках людей и что лидеры рождались, а не создавались, более поздние теории лидерства были сосредоточены на окружающей среде и ситуациях, которые порождали лидерское поведение.

Теодор Рузвельт классно прокомментировал разницу между лидером и боссом, сказав: « Лидер ведет, а босс ведет ».

Это может подвести итог, почему лидерами восхищаются и охотно следуют, в то время как простые боссы — нет. Лидерство, по сути, не имеет ничего общего с положением и властью, а также с вдохновляющим поведением и действиями.

Здесь мы упомянули некоторые ранние теории лидерства:

  • Теория черт, первоначально предложенная Чарльзом Бердом, а затем Стогдиллом
  • Поведенческая теория, основанная на исследованиях, проведенных Университетом штата Огайо и Мичиганским университетом
  • Концепции управления или лидерства Теория сетки, основанная Робертом Р. Блейком и Джейн С. Моултон
  • Ситуационная теория или теория непредвиденных обстоятельств, разработанная Фредом Фидлером
  • Теория пути-цели, предложенная Робертом Хаусом
  • Теория участия, Виктор Врум и Филипп Йеттон

Итак, начнем с начала всех теорий лидерства.

Теория черт

Чарльз Берд в теории черт перечисляет некоторые черты, которые могут привести к успешным концепциям лидерства, в том числе:

  • Хорошая личность
  • Интеллектуальная способность
  • инициатива
  • зрелость
  • Самоуверенность
  • гибкость
  • Готовность принять ответственность
  • справедливость

Стогдилл далее классифицировал следующие черты и навыки:

  • адаптируемость
  • Решение
  • Амбиция
  • Упорство
  • энергии
  • господство
  • Терпимость к стрессу
  • Дипломатия
  • интеллект
  • Навыки общения
  • Концептуальные навыки

Хотя некоторые из указанных черт, таких как энергия, самооценка и когнитивные способности, безусловно, связаны с поведением лидера, теория черт оказалась ошибочной. Критики утверждают, что он слишком полагается на врожденные черты и измеряет черты только после того, как человек уже стал лидером. Хотя некоторые черты могут работать в некоторых ситуациях, они могут не работать в других. Также трудно составить общий список личных качеств каждого лидера.

Тем не менее, несмотря на эти ограничения, концепция индивидуальных лидерских качеств или потенциальных возможностей работает по сей день. Вы склонны восхищаться такими людьми, как Барак Обама и Ратан Тата, за их личную харизму и вклад в сферу их деятельности.

Поведенческая теория

В отличие от черт, эта теория, основанная на исследованиях Университета штата Огайо и Университета Мичигана, фокусируется на действиях лидеров для выявления поведенческих моделей, которые влияют на удовлетворенность и производительность сотрудников. Согласно этой теории, особое поведение лидера приносит большее удовлетворение последователям, поэтому они признают его хорошим лидером.

Анкета описания поведения лидера (LBDQ) оценивала стили концепций лидерства по ответам подчиненных или последователей, а анкета мнения лидера (LOQ) оценивала собственное восприятие лидером своего стиля.

Были определены следующие два независимых друг от друга поведения:

  • Инициирование поведения структуры (IS), т. Е. Лидер распределяет задачи и устанавливает формальные каналы связи
  • Рассмотрение поведения (C), т. Е. Показывает заботу о последователей и создает благоприятный рабочий климат

Лидером может быть высокий IS или высокий C, или оба.

Ренсис Лайкерт провел исследования в Мичиганском университете, чтобы четко определить два типа лидерского поведения:

  • Ориентированное на задачи поведение лидера
  • Ориентированное на сотрудников поведение лидера

Это просто означает, что ваш начальник или руководитель либо просто сосредоточен на достижении организационных целей и задач, и подталкивает вас к тому же, либо что он / она заботится только о вас и других партнерах по команде и стремится установить поддерживающие отношения на рабочем месте.

Рекомендуемые курсы

  • Профессиональный международный маркетинговый тренинг
  • Сертификационный тренинг по SEO
  • Интернет курс по сельскому маркетингу

Управленческая Сетка

Забота о людях и забота о производстве формируют две основные модели поведения, согласно этой теории, предложенной Блейком и Моултоном.

Здесь, в соответствии с сеткой, 1.1 — обедневшее управление, которому не хватает как задач, так и отношений. На другом крайнем конце сетки находится 9, 9, что является идеальным поведением и приводит к управлению командой.

Допустим, у вас есть начальник, с которым вы общаетесь, и который дает вам свободу действий, чтобы делать все, что вы хотите. Вы любите своего босса, как и другие в вашей команде, но руководство часто говорит ему подтянуть носки. И в конце первого квартала вы обнаружите, что далеко отстаете от своих целей. Вашему боссу скоро показывают дверь для повторного неэффективного. Ваш начальник типичный менеджер Country-Club.

Ситуационная теория или теория непредвиденных обстоятельств Фидлера

Эта теория отходит от личности лидера к отношениям с группой или последователями и подчеркивает, что ситуация или случайность определяют наилучший стиль концепций лидерства.

В двух словах, это говорит:

  • Стиль лидерства варьируется в зависимости от ситуации
  • Нет единого стиля ведения работ во всех ситуациях
  • Это зависит от
    • Подчиненные соображения
    • Соображения руководителя
    • Задачи

Таким образом, ваш босс, который в остальном довольно приятный и спокойный, внезапно превращается в монстра с палкой, когда критический проект должен быть завершен. Она постоянно контролирует вас, сообщает о срочности вашей задачи и большую часть времени находится за вашей спиной. Вы задаетесь вопросом, что с ней случилось. Ничего. Она просто переключает свой стиль на авторитарный согласно непредвиденным обстоятельствам или ситуации в руках.

Шкала наименее предпочтительного сотрудника (LPC) : Фидлер фиксирует стиль лидерства лидера с помощью шкалы LPC, инструмента для измерения лидерской ориентации человека. Шкала LPC просит лидера описать человека, с которым они работали наименее хорошо. Люди, которые оценивают своих наименее предпочтительных сотрудников более благоприятно по этим шкалам, более мотивированы отношениями, а те, кто оценивает сотрудников негативно, ориентированы на задачи. Поэтому шкала измеряет ориентацию и мотивацию лидера.

Теория Цели Пути

Человек будет что-то делать, только если это приведет к достижению его / ее целей, и если он / она ценит отдачу от выполнения работы. Это суть этой теории. Лидер способствует достижению индивидуальных целей, согласовывая их с целями организации. Таким образом, лидерское поведение мотивирует, оно тренирует и поддерживает последователей.

  • Работа лидера состоит в том, чтобы направлять последователей в достижении их целей и интеграции индивидуальных целей в групповые / организационные цели
  • Влиять на восприятие подчиненного выгоды от достижения организационных / групповых целей

Роберт Хаус выделил четыре стиля концепции лидерства:

  • Директива, в которой руководитель говорит подчиненным, что делать, дает указания
  • Поддерживающий, где он / она проявляет заботу о подчиненных
  • Участие, когда подчиненных консультируют при принятии решения или просят принять решение самостоятельно
  • Ориентация на достижение, где лидер помогает подчиненным в постановке и достижении целей

Стиль лидера гибкий, и он / она может использовать любой или все вышеперечисленные стили в зависимости от ситуации.

Позднее теория была пересмотрена, чтобы подчеркнуть, что лидер также восполняет недостатки в подчиненных и в рабочей среде.

Например, предположим, что ваша команда должна представить отчет об исследовании рынка к запланированной дате, а данных недостаточно. Кроме того, два члена команды отсутствуют непосредственно перед датой представления. Ваш руководитель будет стремиться получить необходимую информацию из всех возможных источников, предоставить рекомендации и материалы для всех вас, а также активно помочь вам и другим членам команды своевременно завершить отчет. Короче говоря, он / она помог вам достичь ваших целей.

Модель концепций ситуационного лидерства

Эта модель была разработана Полом Херси и Кеном Бланшаром. Основное внимание в этой модели уделяется последователям и их прогрессу от людей с низкой компетентностью и приверженностью к людям с высокой компетентностью и приверженностью.

Характерные черты:

  • Эта модель ориентирована на последователей .
  • Это предполагает, что лидеры должны принять разные подходы в зависимости от типа последователей.
  • Предлагается «континуум» адаптации концепций лидерства в ответ на развитие последователей.

Подписчики делятся на следующие категории:

  1. Те, у кого низкая компетентность и низкая уверенность и приверженность
  2. Те, у кого низкая компетенция, но высокая уверенность и приверженность
  3. Те, у кого высокая компетентность, но низкая уверенность и приверженность
  4. Те, у кого высокая компетентность и высокая уверенность и приверженность

Лидеры должны адаптировать свои концепции лидерства в соответствии с желанием и способностью последователей.

Континуум развивается из:

Чтобы проиллюстрировать это на примере, в группе людей есть два работника, которые имеют низкое доверие и обычно не желают выполнять какую-либо работу. С этими двумя людьми лидер будет точно указывать, что нужно сделать (рассказывать). Один работник очень воодушевлен и готов приложить все усилия, но он новичок и мало что знает о работе. Здесь подход к продажам будет использоваться лидером (объясняя задачу, методы и оставаясь доступными для руководства). Другой человек может быть очень компетентным, но может не иметь уверенности и готовности. Здесь лидер будет поощрять вклад и ценит усилия (участие). С двумя оставшимися работниками, которые являются компетентными, а также преданными, будет использован делегирующий подход (который будет отвечать за планирование и выполнение задачи).

Теория участия

Здесь снова подчеркивается ситуативная модель лидерского поведения. Врум и Йеттон определили следующие стили лидерских концепций для принятия решений.

Таким образом, процесс переходит от самодержавного принятия решений к групповому принятию решений, где каждый член команды участвует в принятии окончательного решения.

Концепции лидерства на основе участия лучше всего работают в ситуациях, когда требуются разные мнения, такие как маркетинг нового продукта или принятие решения о новой программе обучения. Стиль работает в творческих условиях, таких как реклама или дизайн программного обеспечения. Однако, когда решения должны быть приняты быстро, этот стиль оказывается громоздким.

Ранние теории лидерства имеют отношение к этой дате и формируют многие программы развития лидерства, которые фокусируются на усвоении лидерских навыков для участников.

За прошедшие годы фокус лидерских исследований сместился с лидера на влияние на последователей и организацию.

Я кратко коснусь этих теорий лидерства.

  • Концепции транзакционного лидерства

Эта теория характеризуется обменом между лидерами и последователями или членами. Люди обычно хотят увеличить приятные переживания и минимизировать неприятные. Лидеры используют награды и наказания, чтобы заставить своих членов выполнять задачи.

  • Лидер-член биржи

Лидер должен сохранять свою руководящую должность, работая с единомышленниками, сторонниками и «внутренним кругом» последователей. Здесь лидер относится к последователям по-разному в зависимости от степени поддержки, которую они ему / ей предлагают.

  • Трансформационное лидерство

Это одна из самых популярных теорий лидерства, представленная в 70-х годах. Концепция трансформационного лидерства была первоначально введена Джеймсом МакГрегором Бернсом, а затем расширена Бернардом М. Бассом.

Трансформационное лидерство — это стиль, который вдохновляет позитивных перемен в последователях . Последователи воодушевлены и полны энтузиазма, чтобы достичь выдающихся результатов. Здесь личность лидера должна быть действительно вдохновляющей и должна вызывать уважение и восхищение со стороны последователей. Лидер — образец для подражания, на который смотрят другие.

Характерные черты:

  • Этот стиль руководства лучше всего подходит для внедрения и реализации изменений в организации.
  • Модель во многом опирается на личную харизму и честность лидера
  • Лидер развивает видение и продает видение последователям, которые затем испытывают положительный энтузиазм для усвоения видения.
  • Этот лидер ведет с фронта
  • Этот стиль вдохновляет последователей трансформировать себя и раскрыть свой лидерский потенциал

Одна из критики этой теории заключается в том, что она слишком опирается на личную харизму лидера. Кроме того, такие лидеры делают все возможное, чтобы внедрить и осуществить изменения, но когда вещи должны оставаться такими, какие они есть, такие лидеры оказываются не на своем месте.

Модель лидерства, ориентированная на действие

Джон Адэйр предложил модель Лидерства, ориентированного на действие. Согласно этой модели, лидер должен сосредоточиться на трех перекрывающихся областях:

  1. Завершение задачи
  2. Командное или групповое единство
  3. Удовлетворение индивидуальных потребностей

Инвентаризация участия Лидерства или Пять Концепций Лидерства Практики Модель

Джеймс Кузе и Барри Познер разработали черты концепции лидерства, которые необходимы, чтобы вдохновлять последователей.

Были перечислены следующие черты:

  • Быть образцом для подражания
  • Обеспечение Вдохновения
  • Перед лицом бедствия
  • Расширение прав и возможностей других
  • Генерация энтузиазма

Новые концепции теорий лидерства включают лидерство слуг, подлинное лидерство, этическое лидерство, нео-харизматическое лидерство, совместное или распределенное лидерство и предпринимательское лидерство.

« Настоящий лидер — это не искатель консенсуса, а формирователь консенсуса. Мартин Лютер Кинг младший

Времена изменились с тех пор, как была сформирована первая теория лидерства. Сегодня экономические потрясения, глобальные неопределенности и меняющиеся корпоративные реалии обусловили необходимость появления новых лидерских парадигм. Лидером сегодня должен быть формирователь мнений, создатель возможностей, движущая сила перемен, менеджер разнообразия и эксперт по управлению конфликтами. Это непростая задача.

Как говорит Наполеон: «Лидер — это дилер в надежде».

Рекомендуемые статьи

Вот некоторая ссылка, которая поможет вам получить более подробную информацию о теориях лидерства, концепциях лидерства и поведении руководства. поэтому некоторые ссылки здесь приведены ниже, которые помогут вам получить более подробную информацию.

  1. 10 секретов общения великих лидеров
  2. 7 эффективных концепций маркетинга, которые вы должны знать | ключ
  3. Как применять теории управления на рабочем месте
  4. 10 важных моделей лидерства, которые сделают вас успешным лидером

РГУ, теория эффективного лидерства и командный менеджмент (рабочая тетрадь) — Менеджмент — МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ — Работы, которые мы выполняем (есть много готовых работ): — std72.

ru

Требования по выполнению заданий рабочей тетради:

Задания рабочей тетради располагаются после каждого задания и выполняются магистром шрифтом Times New Roman 14 размера.

Тема 1. Руководство и лидерство. Власть и влияние. Лидерство как движущая сила предпринимательства. Особенности лидерства в российской модели менеджмента. Культурный контекст руководства

Задание 1.  Написать эссе на тему «Основные черты современного менеджера»

Задание 2. Разбор кейса «Добрый по отношению к людям»

Джон только что закончил Колледж делового администрирования при штатном университете и начал работать в малом бизнесе, принадлежащем его семье, где занято 25 неквалифицированных работников. В первую неделю работы отец вызвал Джона к себе и сказал: «Джон, я наблюдал за тем, как ты работаешь с людьми, на протяжении последних двух дней. Мне очень неприятно, но я должен тебе кое-что сказать. Ты слишком добрый по отношению к людям. Я знаю, тебя учили в университете всей этой ерунде о человеческих взаимоотношениях, но здесь все это не работает. Я помню, как мы в колледже обсуждали хоторнские исследования и насколько все были ими увлечены. Однако, поверь мне, существуют другие способы управления людьми, чем быть просто добрым по отношению к ним».

Как бы вы отреагировали на замечание отца, оказавшись на месте Джона?

 

Тема 2. Сравнительный анализ моделей лидерства: их  преимущества и ограничения

Задание 1. Проведите сравнение точек зрения авторов теории черт, сопоставив в табличной форме предлагаемые ими лидерские качества. Выявите те качества, на которые указывают оба автора. Сделайте выводы.

 

Авторы

Лидерские качества

Р. Стогдилл

Л. И. Уманский

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тема 3. Объективные и субъективные факторы, влияющие на формирование стиля. Типология лидерства

Задание. Кейс «Виктор Киам и электробритва «Ремингтон»

Корпорация «Ремингтон Продактс» производит электробритвы. С конца 40-х годов до конца 60-х компания росла и процветала благодаря своей репутации производителя электробритв самого лучшего качества. Хотя «Ремингтон Продактс» была частью холдинга конгломерата «Сперри Рэнд», ее возглавлял сам основатель корпорации.

В 1967г. самый первый владелец: ушел на пенсию и его место занял инженер, страстно увлекавшийся новой продукции. На протяжении последних 12 лет он направлял все усилия корпорации на совершенствование продукции. В модель вносились изменения каждые 6 месяцев. Иногда они были настолько незначительными, что потребители их практически не замечали. Даже и в такой ситуации внедрение новой означало, что компания переставала производить предыдущую модель. Розничные торговцы боялись держать товарный запас электробритв Ремингтон, потому что модели устаревали чуть ли не в пределах суток.

 Положение компании электробритв начало ослабевать, и эта тенденция продолжалась в течение нескольких лет. В 1979 г. Виктор Киам выкупил «Ремингтон Продактс» у «Спэрри Рэнд». После того как жена купила ему электробритву Ремингтон, он пришел к выводу, что «Ремингтон Продактс» стоит того, чтобы ее сохранить. Знаток электробритв с практической стороны, Виктор Киам утверждал, что ни одна электробритва не бреет лучше, чем Ремингтон. Когда Киам стал владельцем «Ремингтон Продактс», он внес кардинальные изменения в деятельность компании.

Первое, что он сделал, это собрал в одну группу руководителей из разных компаний, с кем работал долгие годы, отпустив прежних руководителей ‘Ремингтона». Затем он наметил дальнейшие сокращения и в производстве: освободил трех из четырех управляющих производствами и большую часть инженеров.

Перестроив компанию и придав ей «скорость и эффективность», Киам взялся за этические нормы компании. Многие сотрудники, которых Киам не хотел увольнять, ушли из компании, не выдержав связанного с переменами напряжения.   Чтобы остановить эту опасную тенденцию, сотрудников стали знакомить с планами Киама по развитию компании, и все до единого стали участниками программ стимулирования.

Когда организация несколько стабилизировалась, внимание еще раз было направлено на электробритву. Были сняты все хромированные детали и внешние дополнения, придававшие лишний вес, но никак не улучшавшие ее действия. Улучшенный дизайн был дешевле для исполнения, так что экономия на себестоимости пошла на пользу потребителю. Розничных торговцев заверили, что номенклатура производства останется стабильной, и что заказы будут выполняться в течение 24ч. Оздоровлению компании Ремингтон Продактс» помогли также и другие новации маркетинга, такие, как компактный чехол и гарантия возврата денег.

Каков был стиль руководства Киама: ориентированным на работу или на человека?

 

Тема 4. Навыки и компетенции лидера. Особенности формирования видения и миссии, целей лидера с учетом интересов управленческой системы

Задание 1.  Анализ характеристик управленческих команд

Проанализируйте перечисленные ниже черты команды:

1. В команде каждый ее член стремится к лидерству, поскольку является профессионалом.

2. В команде один за всех и все за одного.

3. Все члены команды – единомышленники.

4. В команде важны вертикальные связи и формальные правила.

5. Высокое доверие и уважение членов команды друг к другу. Ценят за достоинства, терпимы к недостаткам и слабостям. Принятие индивидуальности друг друга.

6. Состав команды оптимален с точки зрения распределения ролей: генераторы – критики – организаторы.

7. В команде господствует культ буквы, а не мысли.

8. В команде полная взаимодополняемость и взаимозаменяемость за счет широкого профессионализма.

9. В команде преобладает мотивация к достижению цели и готовность к риску.

10. В команде царит культ власти. Авторитет утверждается на основании должности, а не заслуг.

11. Члены команды хорошо сотрудничают друг с другом, умеют выслушивать мнения друг друга, готовы к компромиссу.

Выберите черты, которые характерны для настоящей управленческой команды и проранжируйте их по уровню важности. Первый ранг присваивается наиболее важной характеристике.

 

Тема 5. Эгомаркетинг и его функции. Основные элементы эгомаркетинга

Задание 1. Самооценка лидерских качеств

Оцените по 15-балльной системе каждое из представленных на диаграмме рисунка ниже качеств по степени его выраженности у Вас. Сделайте выводы.

Проактивность — представление о природе психики человека, свойственное, в первую очередь, гуманистической психологии. Согласно ему, между воздействующими на человека раздражителями и его реакцией на них лежит свободная независимая воля [https://ru.wikipedia.org/wiki/Проактивность].

 

Тема 6. Способы определения индивидуально-психологических характеристик людей. Совместимость. Харизма. Имидж

Задание 1. Перед вами ряд силуэтов одежды. Выскажите свое мнение о человеке, силуэт одежды которого изображен на картинке.

Укажите, какие характеристики вы смогли выделить при описании каждой фигуры: действия, эмоции, интеллектуально-волевые процессы, качества личности, отношение к чему-либо, формы взаимодействия, социальные роли, эмоциональное отношение, возраст, телосложение. Выведите закономерность информативности формы одежды (о какой было написано больше, о какой – меньше). Расположите фигуры по убыванию информативности. Определите силуэт, наиболее подходящий для лидера.

Проранжируйте эти фигуры (присвойте ранг от 1 до 8, ранг 1 присвоить лидеру) в порядке уменьшения статуса их обладателя. Выберите силуэты, наиболее подходящие для лидера в деловой рабочей обстановке.

Задание 2. Магия цвета

Для осознания ассоциаций и ощущений, возникающих при восприятии цвета, запишите ощущения и ассоциации, которые у вас возникают при восприятии (упоминании) каждого цвета.

Таблица – Перечень ассоциаций по цветам

Цвет

Ассоциация

Белый

 

Серый

 

Черный

 

Оранжевый

 

Красный

 

Розовый

 

Синий

 

Серовато-голубой

 

Голубой

 

Зеленый

 

Оливковый

 

Желто-зеленый

 

Желтый

 

Охристый

 

Коричневый

 

Фиолетовый

 

Почему в деловой среде принята одежда нейтральных и темных тонов? Почему женщинам позволительно на деловых встречах носить одежду более чистых (цветных) тонов? Когда мужчины могут позволить себе «цветную» одежду?

 

Тема 7. Социально-психологическая структура группы. Схема ролевого поведения

Задание. Слишком умные сотрудники

В результате долгих поисков подходящего сотрудника на должность руководителя одного из подразделений в компанию был приглашен менеджер «со стороны». После выбора его кандидатуры, ему предложили составить краткую программу, видение (ударение на первый слог) по развитию департамента и защитить ее перед топ-менеджментом организации, что претендент достаточно легко и сделал.

Этот руководитель, хотя и был довольно молодым человеком, обладал немалыми амбициями, но понимал, что в чужой монастырь со своим уставом не ходят. Он четко, как думал, спланировал свой начальный период деятельности на новой должности, свои «первые 100 дней», полагая за это время полностью подготовить подразделение к изменениям. Для этого поставил, среди прочих, задачу налаживания деловых и личностных контактов со своими подчиненными.

Новый руководитель предварительно ознакомился с личными делами сотрудников, провел к каждым из них персональную встречу, проговаривая с ними свои планы по развитию подразделения, уточняя их место и функции в структуре департамента, а также выслушивая их позицию по текущим и перспективным делам. Очевидно, что новый шеф пытался склонить их на свою сторону, сделать сознательными последователями своей программы, а также выяснить, насколько тот или иной подчиненный будет лоялен к нему как начальнику.

Никто из сотрудников на персональных встречах не показал заметного недовольства руководителем. В основном все соглашались с направлением изменений в деятельности подразделения, которые предлагались. Но, честно размышляя о результатах своей рекогносцировки в кадровую чащу, новый босс не мог себе не сказать, что среди его подчиненных было два или три человека, ключевых сотрудника (по возрасту значительно старше его), которые могли бы занять его должность. Причем одного из них он сменил с должности временно исполняющего обязанности. Его мучили вопросы, на которые он не мог получить окончательные и удовлетворительные ответы: почему же не они стали начальниками, а пригласили его, со стороны? И как использовать потенциал этих сотрудников дальше?

Между тем, дела в подразделении при новом руководстве хуже не стали. Люди были профессионально подготовлены и знали свой маневр, особенно не нуждались в понукании. Но к завершению своих «первых 100 дней» новый шеф ясно видел, что и лучше дела не шли. Более того, он не знал, как, кроме чисто административного варианта, ему проводить намеченные изменения, с кем их делать, поскольку ключевые специалисты, кроме словесного согласия, никоим образом более не стремились помогать вождю и не спешили вставать на путь преобразований. А он включал реструктуризацию подразделения, реорганизацию бизнес-процессов, внедрение KPI (чего там никогда не было), другую систему мотивации, новые формы взаимодействия с клиентами и коллегами из других департаментов, и многое другое. Требовалось участие всей команды в преобразованиях.

К завершению испытательного срока добавилась еще одна неприятная вещь. На совещаниях подразделения старые зубры постепенно начали испытывать нового руководителя на устойчивость. В процессе обсуждения вопросов повестки дня данные сотрудники, не все разом, внешне случайно, демонстрировали начальнику свои компетенции и ученость (все были со степенями). И одновременно стремились подчеркнуть, что наш новый босс в этих вопросах недостаточно подготовлен, а возможно просто профан. В доказательствах они, как правило, выходили за пределы тематики повестки дня, абстрагировались от конкретных вопросов, превращая рабочее совещание в КВН, причем с соблюдением корректной формы ведения дискуссий и обходились без личных оскорблений, на троих разыгрывая эти, как бы случайные, сценки публичной порки как по нотам, на раз-два-три.

Поначалу новый руководитель попытался сражаться с этими оппонентами их же оружием. Он и сам недавно защитился, имел по своей тематике несколько публикаций в ведущих журналах и обладал определенным полемическим талантом. Но успех тут был слабый. Трудно победить, когда трое против одного. Да их уже и другие сотрудники начинали поддерживать.

Таким образом, новый руководитель к завершению своего испытательного срока оказался в тупике, который, возможно, и не просматривался со стороны. Его не беспокоила аттестация по испытательному сроку, большой босс, в принципе одобрил его текущую работу.

Что делать руководителю дальше, как проводить намеченные изменения?

 

Тема 8. Сетевые команды, проектные команды, команды изменений. Распределение ролей в команде

Задание 2. Найдите функции по Адизесу.

Соотнесите прилагательные-характеристики личности с функциями Ицхака Адизеса (PAEI) в таблице ниже.

Таблица – Соотнесение прилагательных-характеристик личности с функциями по И. Адизесу

Прилагательные-характеристики

личности

Функция (функции) по И. Адизесу

Самостоятельный 

 

Принципиальный

 

Дипломатичный 

 

Косный 

 

Веселый 

 

Активный 

 

Прагматичный 

 

Справедливый 

 

Эмоциональный 

 

Восторженный 

 

Понимающий 

 

Надежный 

 

Консервативный 

 

Либеральный 

 

Дружелюбный 

 

Целеустремленный 

 

Общительный 

 

Манипулирующий

 

 

Көшбасшылық моделінің үш деңгейі — Википедия

Көшбасшылықтың үш деңгейі Бұл көшбасшылық 2011 жылы тұжырымдалған модель Джеймс Сколлер. [1] Адамның көшбасшылық қабілетін дамытудың практикалық құралы ретінде жасалған, қалай екенін білу және шеберлік, бұл көшбасшылардың өз тобына немесе ұйымына көшбасшылық әкелу үшін ғана емес, сонымен қатар өзін техникалық және психологиялық тұрғыдан көшбасшы ретінде дамыту үшін не істеу керектігін қорытындылауға бағытталған. Ол «ретінде жіктелдіинтегралды психологиялық«теориясы көшбасшылық. Кейде ол 3P көшбасшылық моделі ретінде белгілі (үш Ps мемлекеттік, жеке және жеке көшбасшылық).

Көшбасшылықтың үш деңгейі моделі ескі көшбасшылық теорияларының күшті жақтарын біріктіруге тырысады (яғни.) қасиеттер, мінез-құлық / стильдер, жағдайлық, функционалды) шектеулерін ескере отырып, сонымен бірге философиясын қолданғысы келетін көшбасшыларға негіз ұсына отырып қызметшінің көшбасшылығы және »шынайы көшбасшылық».[2]

Ескі көшбасшылық теорияларының шектеулері

Ескі көшбасшылық теорияларына шолу жасай отырып, Сколлер көшбасшының шеберлігі мен тиімділігін дамытуға қатысты белгілі бір шектеулерге назар аударды:[3]

  • Қасиет теориясы: Стогдилл ретінде (1948)[4] және Buchanan & Huczynski (1997) бұған дейін атап көрсеткендей, бұл тәсіл көшбасшылық қасиеттердің жалпыға бірдей келісілген тізімін жасай алмады және «табысты көшбасшылар белгілер тұрғысынан классификацияны жоққа шығарады». [5] Сонымен қатар, қасиеттер теориясы көшбасшылардың дүниеге келмейтіні туралы идеяны тудырғандықтан, Сколлер (2011) оның тәсілі оларды дамытқаннан гөрі көшбасшыларды таңдауға қолайлы деп тұжырымдады.
  • Мінез-құлық стилдерінің теориясы: Блейк пен Моутон тордың басқарушылық моделі, екі оське негізделген көшбасшылықтың бес стилін ұсынды — бұл адамдар үшін алаңдаушылық пен міндет туралы. Олар идеал — бұл «командалық стиль», бұл міндет пен адамдарға деген қамқорлықты теңестіреді деп ұсынды. Scouller (2011) бұл идеалды тәсіл барлық жағдайларға сәйкес келмеуі мүмкін деп тұжырымдады; мысалы, төтенше жағдайлар немесе жөндеу жұмыстары.
  • Жағдайлық / күтпеген жағдай теориялары: Олардың көпшілігі (мысалы, Херси және Бланчард) ситуациялық көшбасшылық теориясы, Үй жол-мақсат теориясы, Tannenbaum & Schmidt көшбасшылығы жалғасады) басшылар әр түрлі жағдайларды қанағаттандыру үшін мінез-құлқын өз қалауы бойынша өзгерте алады деп болжайды, ал іс жүзінде көбісі жаттығудан кейін де бейсаналық тұрақты сенім, қорқыныш немесе сіңіспейтін әдеттерге байланысты оны жасау қиынға соғады. Осы себепті, егер лидерлер осы теорияларды қолдану икемділігіне қол жеткізгісі келсе, олардың негізгі психологиясында жұмыс істеуі керек (Scouller, 2011).
  • Функционалды теориялар: Kouzes & Posner’s сияқты кең қолданылатын тәсілдер Бес көшбасшылық тәжірибе моделі және Адаирдің іс-әрекетке негізделген көшбасшылығы теория көшбасшы талап етілетін көшбасшылық мінез-құлықты түсініп, оған үйреніп алғаннан кейін, олардың жеке басына қарамастан, оларды қажет болған жағдайда қолданады деп болжайды. Алайда, ситуациялық теориялардағы сияқты, Сколлер көптеген адамдар жасырын сенімдер мен ескі әдеттерге байланысты мұны жасай алмайтындығын ескертті, сондықтан ол тағы да көшбасшылардың көпшілігі өздерінің бейтаныс мінез-құлықтарын өз қалауынша қабылдайтын болса, олардың ішкі психологиясын меңгеруі қажет болуы мүмкін деп есептеді.
  • Көшбасшылық: Әдетте ең жақсы көшбасшылардың мінез-құлқынан тыс нәрсе бар — бұл ерекше назар аударатын, адамдардың сенімін жеңіп алатын және табысты басқаруға мүмкіндік беретін нәрсе, мұны көбінесе «көшбасшылықтың болуы» деп атайды (Scouller, 2011). Мүмкін, сондықтан қасиеттер тәсілі зерттеушілердің көшбасшының тиімділігінің қайнар көздерін зерттеудің бастапқы сызығына айналды. Алайда, бұл «нәрсе» — бұл әр адамда әр түрлі болатындығы және зерттеулері жалпы жеке сипаттамалар тұрғысынан анықтау қиын екенін көрсетті, сондықтан қасиеттер тәсілі болмыстың көрінбейтін құбылысын ұстай алмады. Басқа жетекші теориялар қатысудың табиғаты мен дамуын қарастырмайды.

Үш деңгей моделі ескі теориялардың шектеулерін қалай шешеді

Осы парақтың басындағы бөлімде ескі теориялардың ықтимал шектеулері талқыланды. Төмендегі кестеде Көшбасшылықтың үш деңгейі моделінің оларды шешуге қалай тырысатындығы түсіндірілген.[6]

ТеорияШектеулерҮш деңгей моделі оларды қалай шешеді
Қасиеттер
  • Зерттеушілер жалпы сипаттамалар тізбегімен келіспейді, бұл көшбасшының тиімділігі нақты кейіпкерлер сапасына байланысты болуы мүмкін деген ойды бұзады.
  • Егер олар келісе алса да, бұл теория көшбасшыларды дамытуға көмектеспейді (дегенмен бұл оларды таңдауға көмектеседі).
  • Модель ең жақсы көшбасшыларда ізбасарлардың оларды сенімді, шабыттандыратын және сенімді деп санауына себеп болатын нәрсе бар («көшбасшылық») деген болжамды қабылдайды. Алайда, бұл «қатысу» әр адамға ғана тән және оны жалпы сипат сипаттамаларының қысқаша тізіміне бекіту мүмкін емес деп болжайды (бұл зерттеулердің дәлелі сияқты).
  • Үш деңгей моделінің шешімі жеке тұлғаның көшбасшылығын дамыту құралы болып табылады, бұл «жеке көшбасшылық» тәжірибесі, әсіресе өзін-өзі меңгеру.
Мінез-құлық / стильдер
  • Барлық жағдайда жақсы болмайтын бір идеалды стиль ұсынады.
  • Көшбасшылықты елемейді.
  • Модель Блейк пен Моутонның адамдарға деген алаңдаушылық пен міндеттерді теңестіру идеалымен келіспейді, бірақ сонымен қатар, егер жағдай қажет болса, екпінді өзгертуге мүмкіндік береді.
  • Көшбасшылықтың болуы үш деңгей моделінің ажырамас бөлігі болып табылады.
Жағдайлық / күтпеген жағдай
  • Әркім өзінің мінез-құлқын әр түрлі жағдайларға немесе ізбасарларына сәйкес өзгерте алады деп болжайды, бірақ көпшілігі жасай алмайды.
  • Адамдардың бақылау психологиясын елемейді.
  • Көшбасшылықты елемейді.
  • Модель мән-жайларға байланысты икемділік идеясын қолдайды, бірақ оған жетудің кілті — бұл мінез-құлық жаттығуларынан асып кету, сонымен қатар адамның ішкі психологиясында жұмыс жасау (яғни адамның шектеулі сенімдері мен эмоциялары) деген идеяға сүйенеді, өйткені бұл бізді басқарады қатал, қорғаныс мінез-құлқына жабысуға бейімділік.
  • Көшбасшылықтың болуы үш деңгей моделінің басты ерекшелігі болып табылады.
Функционалды
  • Барлық көшбасшылар мінез-құлық жаттығуларынан кейін қажетті мінез-құлықты қабылдай алады деп болжайды, бірақ көпшілігі қабылдай алмайды.
  • Адамдардың бақылау психологиясын елемейді.
  • Көшбасшылықты елемейді.
  • Кейбір жағынан модель ескі функционалды модельдерге ұқсайды, өйткені ол көшбасшылықты қамтамасыз ету үшін көшбасшылардың өз рөлінде не істеуі керек екеніне шоғырланады. Алайда, бұл тек жеке тұлғааралық тәртіпке бағытталмайды; сонымен қатар көшбасшылардың өздерін техникалық және психологиялық тұрғыдан дамыту үшін не істей алатындығын қарастырады. Мұның негізі ескі, қатал, қорқынышқа негізделген ойлардан босату арқылы функционалды теорияны практикаға айналдыруға көмектесу, олардың мінез-құлық шеңберін өз қалауынша икемдеуге және кеңейтуге мүмкіндік беру.
  • Көшбасшылықтың болуы үш деңгей моделінің басты ерекшелігі болып табылады.

Деңгейлер

Көшбасшылықтың үш деңгейі моделі

Модельдің атында аталған үш деңгей — мемлекеттік, жеке және жеке көшбасшылық. Модель, әдетте, диаграмма түрінде үш концентрлі шеңбер және сыртқа бағытталған төрт көрсеткі түрінде ұсынылады, оның ортасында жеке көшбасшылық болады.

  • Алғашқы екі деңгей — мемлекеттік және жеке басшылық — бұл «сыртқы» немесе «мінез-құлық» деңгейлері. Сколлер екі немесе одан да көп адамға бір мезгілде ықпал етуге байланысты мінез-құлықтарды (ол «қоғамдық көшбасшылық» деп атады) жеке адамдарды бір-біріне таңдап, ықпал ету үшін қажет мінез-құлықтан (ол жеке басшылық деп атады) ажыратады. Ол 34 «мемлекеттік көшбасшылық» мінез-құлықты және одан әрі 14 «жеке көшбасшылық» мінез-құлықты тізімдеді.
  • Үшінші деңгей — жеке көшбасшылық — бұл «ішкі» деңгей және адамның көшбасшылық қабілетіне, біліміне, дағдыларына, сенімдеріне, эмоцияларына және бейсаналық әдеттеріне қатысты. «Оның негізінде көшбасшының өзін-өзі тануы, оның өзін-өзі игеруі мен техникалық құзыреттілікке жетуі және айналасындағылармен байланыс сезімі жатыр. Бұл көшбасшының сыртқы көшбасшылық тиімділігінің ішкі өзегі, қайнар көзі». (Scouller, 2011).

Идеясы, егер көшбасшылар тиімді болғысы келсе, олар үш деңгейде қатар жұмыс істеуі керек.

Екі сыртқы деңгей — мемлекеттік және жеке көшбасшылық — «көшбасшылықтың төрт өлшемін» шешу үшін көшбасшы жеке адамдармен немесе топтармен өзін-өзі ұстауы керек (Scouller 2011). Бұлар:

  1. Ортақ, ынталандырушы топ мақсаты немесе көру.
  2. Әрекет, прогресс және нәтижелер.
  3. Ұжымдық бірлік немесе ұжымдық рух.
  4. Жеке таңдау және ынталандыру.

Ішкі деңгей — жеке көшбасшылық — көшбасшылардың көшбасшылық қабілетін, білімділігі мен шеберлігін арттыру үшін не істеу керектігін білдіреді. Оның үш аспектісі бар:

  1. Өзінің техникалық білімі мен шеберлігін дамыту.
  2. Басқа адамдарға дұрыс көзқарасты тәрбиелеу.
  3. Психологиялық өзін-өзі меңгеру бойынша жұмыс.

Сколлер өзін-өзі меңгеру — бұл көшбасшылық қабілеттілікті арттыру, ізбасарлармен сенімді қарым-қатынас құру және мінез-құлық икемділігін қамтамасыз ету, басты құндылықтармен байланыста болу кезінде (яғни түпнұсқалықты сақтау кезінде) деп сендірді. Көшбасшылардың дамуын қолдау үшін ол адам психикасының жаңа моделін енгізіп, өзін-өзі меңгерудің принциптері мен тәсілдерін баяндады (Scouller 2011). [7]

Бұл модельдегі болжам жеке көшбасшылық үш деңгейдің ең қуаттысы болып табылады. Сколлер оның әсерін тоғанға малтатас тастау және центрден жайылып жатқан толқындарды көрумен салыстырды — сондықтан сызбада сыртқа бағытталған төрт жебе. «Малтатас ішкі, жеке көшбасшылықты және екі сыртқы деңгейдің толқындарын бейнелейді. Пайдалы ішкі өзгерістер мен өсу сыртқы көшбасшылыққа жағымды әсер етеді. Теріс ішкі өзгерістер керісінше әсер етеді.» (Scouller, 2011).

Қоғамдық көшбасшылық

Қоғамдық көшбасшылық дегеніміз — бұл екі немесе одан да көп адамға бір мезгілде әсер ету үшін көшбасшылардың әрекеттері немесе мінез-құлықтары, мысалы жиналыста немесе үлкен топқа сөз сөйлегенде Қоғамдық көшбасшылық (1) мақсаттың бірлігін қамтамасыз ету үшін топтың немесе ұйымның мотивациялық көзқарасын немесе болашағын белгілеуге және келісуге бағытталған; (2) позитивті құру құрбылардың қысымы жалпы, жоғары өнімділік стандарттарына және сенім мен командалық рух атмосферасына; және (3) табысты ұжымдық іс-қимылдар мен нәтижелерді басқару. Сондықтан қоғамдық көшбасшылық шолу бөлімінде аталған көшбасшылықтың алғашқы үш өлшеміне қызмет етеді.

Қоғамдық көшбасшылықтың 34 ерекше мінез-құлқы бар (Scouller, 2011), олар келесідей сипатқа ие:

  • Көруді орнату, зейінді ұстау: ‘брифинг, қиын, навигация және басымдылық’ 4 мінез-құлық.
  • Ұйымдастыру, жоспарлау, басқаларға күш беру: 2 мінез-құлықты ‘тағайындау және ұйымдастыру’.
  • Идея, Мәселені шешу, шешім қабылдау: 10 мінез-құлық.
  • Орындау: 6 мінез-құлықты тәрбиелеу, қуат беру, орындау, өлшеу, қадағалау және төзімділік.
  • Топтық ғимарат және техникалық қызмет көрсету: 12 мінез-құлық.

Көшбасшылар уақытты 22 көру / жоспарлау / ойлау / орындау және 12 топ құру / ұстау мінез-құлықтары арасында теңестіруі керек.

Көшбасшылықтың үш деңгейі моделіне сәйкес, қоғамдық көшбасшылық мінез-құлық репертуарын кеңейтудің кілті (және оларды орындау шеберлігі) жеке көшбасшылыққа назар аударады.

Жеке басшылық

Жеке көшбасшылық көшбасшының жеке адамдармен қарым-қатынасына қатысты (бұл Сколлердің көшбасшылықтың төрт өлшемінің төртіншісі). Көшбасшылық топтардың бірлігі сезімін қалыптастыруды көздейтін болса да, топтар жеке адамдардан тұрады және олардың амбициясы, сенімділігі, тәжірибесі және психологиялық құрамы әр түрлі. Сондықтан оларға жеке тұлға ретінде қарау керек — демек, жеке көшбасшылықтың маңызы зор. 14 жеке көшбасшылық мінез-құлық бар (Scouller, 2011):

  • Жеке мақсат және міндет (мысалы, бағалау, таңдау, тәртіп): 5 мінез-құлық.
  • Жеке құрылыс және қызмет көрсету (мысалы, өсіп келе жатқан талантты тану): 9 мінез-құлық.

Кейбіреулер жеке басшылықтың талап еткен күшті сұхбаттарын (мысалы, өнімді бағалау) ыңғайсыз сезінеді. Демек, көшбасшылар жекелеген көшбасшылық мінез-құлықтан аулақ болуы мүмкін (Scouller, 2011), бұл олардың көшбасшылық тиімділігін төмендетеді. Сколлер жекеменшік көшбасшылықтың жақын болуы шеберліктің жетіспеуінен немесе осындай кездесулерде не болуы мүмкін деген үлкен қорқыныш тудыратын өзіндік имиджге деген теріс сенімдерден аулақ жүруге әкеледі деп тұжырымдады. Сондықтан жеке көшбасшылық лидердің жеке шеберлігін жетілдіруде және оның адамдар арасындағы қорқыныш сезімін төмендетуде өте маңызды.

Жеке көшбасшылық

Жеке көшбасшылық көшбасшының техникалық, психологиялық және моральдық дамуын және оның оның көшбасшылық қабілетіне, шеберлігі мен мінез-құлқына әсерін шешеді. Бұл, негізінен, екі сыртқы мінез-құлық деңгейлерінің теориясын практикалық етудің кілті. Сколлер бұдан әрі (өзінің кітабының алғысөзінде) Көшбасшылықтың үш деңгейі), бұл жеке көшбасшылық — бұл Джим Коллинздің «адамның 5-деңгейге дейінгі ішкі дамуы» деп аталатын кітабындағы жауап Ұлыға жақсы — Коллинз түсіндіре алмаған нәрсені мойындады.[8]

Жеке көшбасшылық үш элементтен тұрады: (1) техникалық білім және шеберлік; (2) басқа адамдарға деген дұрыс қатынас; және (3) психологиялық өзін-өзі меңгеру.

Бірінші элемент, Техникалық білім және дағды, адамның техникалық әлсіз жақтарын білу және білімі мен дағдыларын жаңарту бойынша шаралар қабылдау туралы. Scouller (2011) барлық көшбасшылар білуі керек үш бағыт бар: уақытты басқару, жеке психология және топтық психология. Ол сондай-ақ мемлекеттік және жеке көшбасшылық мінез-құлықтың негізінде жатқан алты дағдылар жиынтығын сипаттады: (1) мәселелерді топтастыру және жоспарлау; (2) топтық шешім қабылдау; (3) эмоционалды интеллектпен қатты қабаттасатын тұлғааралық қабілет (4) топтық процесті басқару; (5) талаптылық; (6) мақсат қою.

Екінші элемент, Басқаларға деген көзқарас, бұл көшбасшының жалпы көзқарасқа немесе мақсатқа жету жолындағы қарым-қатынасын сақтау үшін әріптестерге деген дұрыс қатынасты дамыту. Дұрыс көзқарас — бұл басқа адамдар өздері сияқты маңызды және көшбасшылықты қызмет көрсету әрекеті ретінде қарастырады (Scouller, 2011). Мұның моральдық жағы болғанымен, практикалық жағы да бар — өйткені көшбасшының басқаларға деген көзқарасы мен тәртібі олардың сол адамды қаншалықты құрметтейтініне және сенетіндігіне және онымен жұмыс істегісі келетіндігіне едәуір әсер етеді. Скоуллер басқаларға деген дұрыс көзқарастың бес бөлігін атап көрсетті: (1) өзара тәуелділік (2) бағалау (3) қамқорлық (4) қызмет (5) тепе-теңдік. Осы бес аспектіні дамытудың екі кілті:

  • Топтағылардың бәрі қамқор болатын және оған қол жеткізгісі келетін талапты, ерекше, ортақ көзқарас бар.
  • Көшбасшы өзін-өзі бағалау мәселелерін азайту үшін өзін-өзі меңгеру бойынша жұмыс істейді, бұл байланыстыруды, әріптестерге қызмет көрсетуді қабылдауды қиындатады.

Жеке көшбасшылықтың үшінші элементі болып табылады Өзін-өзі игеру. Бұл өзін-өзі тануға және ақыл-ойдың икемді бұйрығына баса назар аударады, бұл көшбасшыға бұрын бейсаналық шектеулі сенімдерден және олармен байланысты қорғаныс әдеттерінен бас тартуға мүмкіндік береді (мысалы, күшті әңгімелерден аулақ болу, мысалы, бағалау пікірталастары). Бұл сондай-ақ көшбасшыларға құндылықтарымен тығыз байланыста болуға, олардың көшбасшылық қабілеттерінің жоғарылауына және өздері басқаратын адамдарға қызмет етуде сенімді әрекет етуге мүмкіндік береді.

Өзін-өзі игеру психологиялық процесс болғандықтан, Сколлер оның тәжірибесін қолдау үшін адам психикасының жаңа моделін ұсынды. Сонымен қатар, ол жеке тұлғаның өзгеруінің принциптері мен кедергілеріне тоқталып, өзін-өзі меңгерудің алты әдісін ұсынды зейінді ойлау.

Көшбасшылық

Көшбасшылықтың маңыздылығы мен дамуы көшбасшылықтың үш деңгейі моделінің басты ерекшелігі болып табылады. Сколлер жақсы жетекшілік ету үшін білімділік, дағдылар мен мінез-құлықтан гөрі көп нәрсе қажет — бұл сонымен бірге «қатысуды» талап етеді. Қатысу осылайша қорытындыланды:

«Қатысу дегеніміз не? Оның түбірі — бұл тұтастық — сирек кездесетін, бірақ қол жеткізілетін өзіндік сәйкестіктің, мақсат пен сезімнің ішкі сәйкестігі, сайып келгенде қорқыныштан арылуға алып келеді. Ол өзін магниттік, сәулелік әсер ретінде көрсетеді Біз сіздердің шынайы сендерсіңдер, оларға деген құрметің мен ықыластарыңды бөліп, шынайы сөйлесіп, өзіңнің ерекше қасиеттеріңе жол бересің.Көшбасшылар ретінде біз басқалардың құрметіне ие болу үшін техникалық тұрғыдан сауатты болуымыз керек, бірақ бұл адамдарға шабыттандыратын және шақыратын біздің бірегей шынайы қатысуымыз. олардың бізге сенуі — бір сөзбен айтқанда, бізді олардың көшбасшысы етіп алғысы келеді ». (Scouller, 2011.)[9]

Көшбасшылықтың үш деңгейі моделінде «қатысу» «харизмаға» ұқсамайды. Сколлер жетекшілер қызметтік атаққа, даңққа, шебер актерлікке немесе ізбасарлардың «ерекше» аурасының проекциясына сүйене отырып, харизматикалық бола алады деп сендірді, ал қатысу тереңірек, шынайы, іргелі және күшті және тәуелді емес әлеуметтік жағдайы туралы. Ол адамның ақыл-ойы мен моральдық тұрақтылығын шынайы ішкі қасиеттеріне емес, харизмасы тек актерлік шеберлікке (және олардың ізбасарлары беретін күшке) негізделген адамның қысымына және азғындық әрекеттеріне бейімділігімен салыстырды.

Сколлер сонымен бірге әр адамның шынайы қатысуы ерекше және жеті қасиеттің сипаттамасын ұсынды: (1) жеке күш — адамның ойына, сезімдері мен әрекеттеріне басшылық ету; (2) жоғары, шынайы өзін-өзі бағалау; (3) көбірек болуға, үйренуге, өсуге деген ұмтылыс; (4) жігерлі мақсат сезімінің тепе-теңдігі, басқаларға қызмет ету және олардың ерік-жігеріне құрметпен қарау; (5) түйсік; (6) қазір болу; (7) ішкі тыныштық және орындалу сезімі.[10]

Қатысу, осы модельге сәйкес, жеке көшбасшылық тәжірибемен дамиды.

Нағыз көшбасшылық пен қызметші көшбасшылығымен байланыс

Шынайы көшбасшылық — бұл Сколлер анықтағандай, шынайылықпен (шынайы болу және өзінің жоғары құндылықтарын білдіру) және басшылыққа алынғандарға қызмет көрсетудің синонимі. Сонымен, көшбасшылықты дамыту әдісі ретінде өзін-өзі меңгеруді және басқаларға деген дұрыс қатынасты дамытуды ұсынғанда оның моделі «идеяларға қалай« қарсы тұруға »болатындығын ұсынады.шынайы көшбасшылық« және қызметшінің көшбасшылығы.

Ортақ көшбасшылық

Көшбасшылықтың дәстүрлі теорияларының көпшілігі көшбасшының идеясын таңқаларлық қаһарман — адамдар ұстанғысы келетін барлық жауаптары бар адам ретінде анық немесе жанама түрде алға тартады. Көшбасшылықтың үш деңгейі моделі бұл көзқарастан ауытқиды. Ол әсерлі қаһарман көшбасшы мүмкіндігін жоққа шығармайды, бірақ бұл тек жетекшілік етудің бір ғана тәсілі (және, шын мәнінде, соңынан еру) және сол туралы идеяны алға тартады ортақ көшбасшылық шынайы.

Бұл көзқарас Сколлердің көшбасшылық процесс деген ұстанымынан туындайды, «мақсатты анықтау және оған жету жолындағы бірқатар таңдау мен әрекеттер». Сондықтан, оның пікірінше, «көшбасшылық — бұл көшбасшыдан гөрі үлкен практикалық қиындық». Ол «көшбасшылықты» «көшбасшы» рөлімен шатастыру қаупін көрсетті. Джон Адаир сияқты басқа авторлар атап өткендей, көшбасшылық бір адамға сенім артудың қажеті жоқ, өйткені топтағы кез-келген адам көшбасшылық жасай алады. Скоуллер мұны ұсыну үшін әрі қарай жүрді «басқалар тек көшбасшылықты ғана көрсете алмайды; егер топ сәтті болса, оны кейде жүзеге асыруы керек.» Басқаша айтқанда, ол жеке көшбасшылықтан гөрі ортақ идеалистік ұмтылыс емес деп санады; бұл практикалық мәселе. Ол мұның үш себебін ұсынды:[11]

  1. Көшбасшылардан талап етілетін әр түрлі мінез-құлықтардың көптігі олардың бәрінде бірдей шебер болуы екіталай екенін білдіреді, сондықтан олардың әріптестерінің мықты жақтарына сүйенуі ақылға қонымды (яғни оларға кейде жетекшілік етуге мүмкіндік беру).
  2. Көшбасшылықтың көптеген мінез-құлықтары үшін бір адамды жауаптылыққа тарту ақымақтық, өйткені бұл оларды асыра жүктеп, басшылық етуге дайын және қабілетті кез-келген әріптестердің көңілін қалдыруы мүмкін — шынымен де, көбірек басқаруға қабілетті — белгілі бір жағдайларда.
  3. Бірлескен көшбасшылық топтың үлкен шешімдеріне көбірек адамдар қатысады дегенді білдіреді және бұл Катзенбах пен Смит өздерінің зерттеулерінде анықталғандай, жоғары нәтижелі командалардың айрықша ерекшелігі болып табылатын бірлескен жауапкершілікке ықпал етеді.[12]

Енді бұл, мүмкін, көшбасшының рөлін түсініксіз етеді — егер топта біреу басқара алса, лидердің нақты мақсаты неде? Сколлер көшбасшының рөлі туралы былай деді: «Көшбасшының мақсаты — көшбасшылықтың бар екендігіне көз жеткізу … көшбасшылықтың барлық төрт өлшемдерінің шешілуін қамтамасыз ету». Төрт өлшем: (1) ортақ, ынталандырушы топтық мақсат немесе көзқарас (2) іс-әрекет, ілгерілеу және нәтижелер (3) ұжымдық бірлік немесе ұжымдық рух (4) жеке адамдарға назар аудару. Мысалы, көшбасшы мотивациялық көзқарастың немесе мақсаттың болуын қамтамасыз етуі керек, бірақ бұл ол өз көзқарасын өзі жеткізуі керек дегенді білдірмейді. Бұл әрине, жетекшілік етудің бір әдісі, бірақ бұл жалғыз жол емес; тағы бір тәсілі — бұл өзінің көзқарасын әріптестерімен бірлесіп құру.

Бұл дегеніміз, көшбасшы көшбасшылық үшін жауапкершіліктің бір бөлігін бере алады немесе бөлісе алады. Алайда, барлық төрт өлшемнің қамтылғандығына көз жеткізу үшін түпкілікті жауапкершілік көшбасшыға жүктеледі. Сондықтан көшбасшылар белгілі бір жағдайда басқа біреудің жетекшілігіне жол бере алса да, көшбасшылықтың бар екеніне көз жеткізу үшін жауапкершіліктен бас тарта алмайды; Жағдай өзгерген кезде көшбасшы жеке жауапкершілікті өз мойнына алуды немесе жағдайлық жауапкершілікті басқа біреуге беруді шешуі керек.

Сын

Көшбасшылықтың үш деңгейі моделінің бір сыны кейбір басшыларға оны басшылыққа алу қиын болуы мүмкін өзін-өзі дамыту белгілі бір уақытта кәсіби жаттықтырушының немесе психотерапевтің көмегінсіз, өйткені оның өзін-өзі игеру туралы көптеген идеялары терең психологиялық болып табылады. Роб МакЛачлан (2011-08-30). «Роб МакЛачланның People Management журналындағы шолу, 30 тамыз 2011 ж.». Peoplemanagement.co.uk. Алынған 2012-08-03.

Молодой учёный

  • Page 2 and 3: ISSN 2072-0297 Молодой уч
  • Page 4 and 5: iv Содержание «Моло
  • Page 6 and 7: vi Содержание «Моло
  • Page 8 and 9: 208 Государство и пр
  • Page 10 and 11: 210 Государство и пр
  • Page 12 and 13: 212 Государство и пр
  • Page 14 and 15: 214 Государство и пр
  • Page 16 and 17: 216 Государство и пр
  • Page 18 and 19: 218 Государство и пр
  • Page 20 and 21: 220 Государство и пр
  • Page 22 and 23: 222 Государство и пр
  • Page 24 and 25: 224 Государство и пр
  • Page 26 and 27: 226 Государство и пр
  • Page 28 and 29: 228 Политология «Мол
  • Page 30 and 31: 230 Политология «Мол
  • Page 32 and 33: 232 Политология «Мол
  • Page 34 and 35: 234 История «Молодой
  • Page 36 and 37: 236 История «Молодой
  • Page 38 and 39: 238 История «Молодой
  • Page 40 and 41: 240 История «Молодой
  • Page 42 and 43: 242 История «Молодой
  • Page 44 and 45: 244 История «Молодой
  • Page 46 and 47: 246 История «Молодой
  • Page 48 and 49: 248 История «Молодой
  • Page 50 and 51: 250 История «Молодой
  • Page 52 and 53:

    252 История «Молодой

  • Page 54 and 55:

    254 История «Молодой

  • Page 56 and 57:

    256 Психология и соц

  • Page 58 and 59:

    258 Психология и соц

  • Page 60 and 61:

    260 Психология и соц

  • Page 62 and 63:

    262 Психология и соц

  • Page 64 and 65:

    264 Психология и соц

  • Page 66 and 67:

    266 Психология и соц

  • Page 68 and 69:

    268 Психология и соц

  • Page 70 and 71:

    270 Психология и соц

  • Page 72 and 73:

    272 Психология и соц

  • Page 74 and 75:

    274 Психология и соц

  • Page 76 and 77:

    276 Психология и соц

  • Page 78 and 79:

    278 Психология и соц

  • Page 80 and 81:

    280 Психология и соц

  • Page 82 and 83:

    282 Психология и соц

  • Page 84 and 85:

    284 Психология и соц

  • Page 86 and 87:

    286 Психология и соц

  • Page 88 and 89:

    288 Психология и соц

  • Page 90 and 91:

    290 Психология и соц

  • Page 92 and 93:

    292 Психология и соц

  • Page 94 and 95:

    294 Психология и соц

  • Page 96 and 97:

    296 Психология и соц

  • Page 98 and 99:

    298 Психология и соц

  • Page 100 and 101:

    300 Психология и соц

  • Page 102 and 103:

    302 Психология и соц

  • Page 104 and 105:

    304 Психология и соц

  • Page 106 and 107:

    306 Педагогика «Моло

  • Page 108 and 109:

    308 Педагогика «Моло

  • Page 110 and 111:

    310 Педагогика «Моло

  • Page 112 and 113:

    312 Педагогика «Моло

  • Page 114 and 115:

    314 Педагогика «Моло

  • Page 116 and 117:

    316 Педагогика «Моло

  • Page 118 and 119:

    318 Педагогика «Моло

  • Page 120 and 121:

    320 Педагогика «Моло

  • Page 122 and 123:

    322 Педагогика «Моло

  • Page 124 and 125:

    324 Педагогика «Моло

  • Page 126 and 127:

    326 Педагогика «Моло

  • Page 128 and 129:

    328 Педагогика «Моло

  • Page 130 and 131:

    330 Педагогика «Моло

  • Page 132 and 133:

    332 Педагогика «Моло

  • Page 134 and 135:

    334 Педагогика «Моло

  • Page 136 and 137:

    336 Педагогика «Моло

  • Page 138 and 139:

    338 Педагогика «Моло

  • Page 140 and 141:

    340 Педагогика «Моло

  • Page 142 and 143:

    342 Педагогика «Моло

  • Page 144 and 145:

    344 Педагогика «Моло

  • Page 146 and 147:

    346 Педагогика «Моло

  • Page 148 and 149:

    348 Педагогика «Моло

  • Page 150 and 151:

    350 Педагогика «Моло

  • Page 152 and 153:

    352 Педагогика «Моло

  • Page 154 and 155:

    354 Педагогика «Моло

  • Page 156 and 157:

    356 Педагогика «Моло

  • Page 158 and 159:

    358 Педагогика «Моло

  • Page 160 and 161:

    360 Педагогика «Моло

  • Page 162 and 163:

    362 Педагогика «Моло

  • Page 164 and 165:

    364 Педагогика «Моло

  • Page 166 and 167:

    366 Педагогика «Моло

  • Page 168 and 169:

    368 Педагогика «Моло

  • Page 170 and 171:

    370 Педагогика «Моло

  • Page 172 and 173:

    372 Педагогика «Моло

  • Page 174 and 175:

    374 Педагогика «Моло

  • Page 176 and 177:

    376 Педагогика «Моло

  • Page 178 and 179:

    378 Педагогика «Моло

  • Page 180 and 181:

    380 Педагогика «Моло

  • Page 182 and 183:

    382 Педагогика «Моло

  • Page 184 and 185:

    384 Педагогика «Моло

  • Page 186 and 187:

    386 Педагогика «Моло

  • Page 188 and 189:

    388 Педагогика «Моло

  • Page 190 and 191:

    390 Педагогика «Моло

  • Page 192 and 193:

    392 Педагогика «Моло

  • Page 194 and 195:

    394 Педагогика «Моло

  • Page 196 and 197:

    396 Педагогика «Моло

  • Page 198 and 199:

    398 Педагогика «Моло

  • Page 200 and 201:

    400 Педагогика «Моло

  • Page 202 and 203:

    402 Медицина «Молодо

  • Page 204 and 205:

    404 Медицина «Молодо

  • Page 206 and 207:

    406 Искусствоведени

  • Page 208 and 209:

    408 Искусствоведени

  • Page 210 and 211:

    410 Культурология «М

  • Page 212 and 213:

    412 Культурология «М

  • Page 214 and 215:

    414 Культурология «М

  • Page 216 and 217:

    416 Культурология «М

  • Page 218 and 219:

    418 Культурология «М

  • Page 220 and 221:

    420 Культурология «М

  • Page 222 and 223:

    422 Сельское хозяйст

  • Page 224 and 225:

    424 Сельское хозяйст

  • Page 226 and 227:

    426 Сельское хозяйст

  • Page 228:

    Молодой ученый Еже

  • Лидерство | Военная вики | Fandom

    «Лидер» перенаправляется сюда. Для использования в других целях, см Лидер (значения).

    Лидерство был описан как «процесс социального влияния, в котором один человек может заручиться помощью и поддержкой других в выполнении общей задачи». [1] Например, некоторые понимают лидера просто как кого-то, за кем люди следуют, или как кого-то, кто направляет или направляет других, [необходима ссылка ] , в то время как другие определяют лидерство как «организацию группы людей для достичь общей цели ». [ необходима ссылка ]

    Исследования лидерства породили теории, включающие в себя черты характера, [2] ситуационного взаимодействия, функции, поведения, силы, видения и ценностей, [3] харизмы и интеллекта, среди прочего.

    Поиск характеристик или качеств лидеров велся веками. В философских трудах от « республики » Платона до « жизней » Плутарха исследуется вопрос «Какие качества отличают человека как лидера?» В основе этого поиска лежало раннее признание важности лидерства и предположение, что лидерство основано на характеристиках, которыми обладают определенные люди.Идея о том, что лидерство основано на индивидуальных качествах, известна как «теория черт лидерства».

    Теория черт характера подробно исследовалась в ряде работ XIX века. Наиболее примечательными являются труды Томаса Карлайла и Фрэнсиса Гальтона, чьи работы вызвали десятилетия исследований. [4] В книге Heroes and Hero Worship (1841) Карлайл определил таланты, навыки и физические характеристики мужчин, пришедших к власти. В работе Гальтона « Наследственный гений » (1869) он исследовал лидерские качества в семьях влиятельных людей.Показав, что количество выдающихся родственников уменьшалось при переходе от родственников первой степени к второй, Гальтон пришел к выводу, что лидерство передается по наследству. Другими словами, лидеры рождались, а не развивались. Обе эти заметные работы оказали большую первоначальную поддержку представлению о том, что лидерство коренится в характеристиках лидера.

    Однако в конце 1940-х и начале 1950-х годов была выпущена серия качественных обзоров этих исследований (например, Bird, 1940; [5] Stogdill, 1948; [6] Mann, 1959 [7] ). побудили исследователей совершенно по-другому взглянуть на движущие силы, стоящие за лидерством.Изучая существующую литературу, Стогдилл и Манн обнаружили, что, хотя некоторые черты характера были общими в ряде исследований, общие данные свидетельствуют о том, что люди, которые являются лидерами в одной ситуации, не обязательно могут быть лидерами в других ситуациях. Впоследствии лидерство больше не характеризовалось как стойкая индивидуальная черта, поскольку ситуационные подходы (см. Альтернативные теории лидерства ниже) постулировали, что люди могут быть эффективными в определенных ситуациях, но не в других. Затем акцент сместился с качеств лидеров на изучение их эффективного поведения.Этот подход доминировал в теории и исследованиях лидерства в течение следующих нескольких десятилетий.

    Новые методы и измерения были разработаны после этих влиятельных обзоров, которые в конечном итоге восстановили теорию черт характера как жизнеспособный подход к изучению лидерства. Например, усовершенствования в использовании исследователями методологии планирования исследования по круговой системе позволили исследователям увидеть, что люди могут и действительно становятся лидерами в различных ситуациях и задачах. [8] Кроме того, в течение 1980-х годов прогресс в статистике позволил исследователям проводить метаанализы, в которых они могли количественно анализировать и обобщать результаты широкого спектра исследований.Это появление позволило теоретикам черт характера создать полную картину предыдущих исследований лидерства, а не полагаться на качественные обзоры прошлого. Обладая новыми методами, исследователи лидерства выявили следующее:

    Хотя теория черт лидерства, безусловно, вновь обрела популярность, ее возрождение не сопровождалось соответствующим увеличением сложных концептуальных основ. [9]

    В частности, Заккаро (2007) [9] отметил, что теории черт все еще:

    1. сосредоточены на небольшом наборе индивидуальных характеристик, таких как черты личности Большой пятерки, игнорируя когнитивные способности, мотивы, ценности, социальные навыки, опыт и навыки решения проблем;
    2. не учитывает шаблоны или интеграции нескольких атрибутов;
    3. не делает различий между теми атрибутами лидера, которые обычно не поддаются податливости со временем, и теми, которые формируются и связаны с ситуационными влияниями;
    4. не учитывает, насколько стабильные атрибуты лидера объясняют поведенческое разнообразие, необходимое для эффективного лидерства.

    Подход с использованием шаблона атрибута []

    Принимая во внимание критику теории черт, изложенную выше, несколько исследователей начали принимать другую точку зрения на индивидуальные различия лидеров — подход с использованием паттернов атрибутов лидера. [10] [11] [12] [13] [14] В отличие от традиционного подхода, подход с использованием модели атрибутов лидера основан на аргументах теоретиков о том, что влияние индивидуальных характеристик на Результаты лучше всего понять, если рассматривать человека как целостную совокупность, а не как сумму отдельных переменных. [13] [15] Другими словами, подход с использованием модели атрибутов лидера утверждает, что интегрированные созвездия или комбинации индивидуальных различий могут объяснить существенные различия как в появлении лидера, так и в эффективности лидера, помимо тех, которые объясняются отдельными атрибутами или аддитивными комбинациями. нескольких атрибутов.

    Поведенческие теории и теории стиля []

    Основная статья: Модель управленческой сетки

    В ответ на раннюю критику подхода, основанного на чертах, теоретики начали исследовать лидерство как набор моделей поведения, оценивая поведение успешных лидеров, определяя таксономию поведения и выявляя общие стили лидерства. [16] Дэвид Макклелланд, например, утверждал, что лидерство требует сильной личности с хорошо развитым позитивным эго. Чтобы руководить, уверенность в себе и высокая самооценка полезны, возможно, даже необходимы. [17]

    Файл: Management Grid.PNG

    Графическое представление модели управленческой сетки

    Курт Левин, Рональд Липитт и Ральф Уайт разработали в 1939 году основополагающую работу о влиянии стилей лидерства и производительности. Исследователи оценили работу групп одиннадцатилетних мальчиков в разных типах рабочего климата.В каждом из них лидер проявлял свое влияние в отношении типа группового принятия решений, похвалы и критики (обратная связь) и управления групповыми задачами (управление проектами) в соответствии с тремя стилями: авторитарным, демократическим и невмешательством. [18]

    Модель управленческой сетки также основана на поведенческой теории. Модель была разработана Робертом Блейком и Джейн Мутон в 1964 году и предлагает пять различных стилей лидерства, основанных на заботе лидеров о людях и их стремлении к достижению целей. [19]

    Положительное усиление []

    Б.Ф. Скиннер — отец модификации поведения и разработал концепцию положительного подкрепления. Положительное подкрепление происходит, когда в ответ на поведение предъявляется положительный стимул, увеличивая вероятность такого поведения в будущем. [20] Ниже приводится пример того, как положительное подкрепление может быть использовано в деловой обстановке. Предположите, что похвала — это положительное подкрепление для конкретного сотрудника.Этот сотрудник не приходит на работу каждый день вовремя. Менеджер этого сотрудника решает хвалить сотрудника за то, что он приходит вовремя каждый день, когда сотрудник действительно приходит на работу вовремя. В результате сотрудник чаще приходит на работу вовремя, потому что ему нравится, когда его хвалят. В этом примере похвала (стимул) является положительным подкреплением для этого сотрудника, потому что сотрудник приходит на работу вовремя (поведение) после того, как его хвалят за то, что он явился на работу вовремя.

    Использование положительного подкрепления — успешный и развивающийся метод, используемый лидерами для мотивации и достижения желаемого поведения со стороны подчиненных. Такие организации, как Frito-Lay, 3M, Goodrich, Michigan Bell и Emery Air Freight, использовали арматуру для повышения производительности. [21] Эмпирические исследования за последние 20 лет показывают, что эффективность теории подкрепления увеличилась на 17 процентов. Кроме того, многие методы подкрепления, такие как использование похвалы, являются недорогими, обеспечивая более высокую производительность при меньших затратах.

    Ситуационные теории и теории непредвиденных обстоятельств []

    Основные статьи: модель непредвиденных обстоятельств Фидлера, модель решений Врума-Йеттона, теория пути-цели и теория ситуационного лидерства

    Ситуационная теория также возникла как реакция на теорию черт лидерства. Социологи утверждали, что история — это нечто большее, чем результат вмешательства великих людей, как предполагал Карлайл. Герберт Спенсер (1884 г.) (и Карл Маркс) сказали, что время порождает человека, а не наоборот. [22] Эта теория предполагает, что разные ситуации требуют разных характеристик; Согласно этой группе теорий, не существует единого оптимального психографического профиля лидера. Согласно теории, «то, что человек на самом деле делает, действуя в качестве лидера, в значительной степени зависит от характеристик ситуации, в которой он действует». [23]

    Некоторые теоретики начали синтезировать характерный и ситуативный подходы. Основываясь на исследовании Lewin et al., ученые начали нормализовать описательные модели климата лидерства, определяя три стиля лидерства и определяя, в каких ситуациях каждый стиль работает лучше. Авторитарный стиль лидерства, например, одобряется в периоды кризиса, но не может завоевать «сердца и умы». последователей в повседневном управлении; демократический стиль руководства более адекватен в ситуациях, требующих достижения консенсуса; наконец, стиль руководства laissez-faire ценится за степень свободы, которую он предоставляет, но поскольку лидеры не «берут на себя ответственность», они могут восприниматься как неудачники в решении затяжных или сложных организационных проблем. [24] Таким образом, теоретики определили стиль лидерства как зависящий от ситуации, который иногда классифицируется как теория непредвиденных обстоятельств. Четыре теории непредвиденного лидерства стали более заметными в последние годы: модель непредвиденных обстоятельств Фидлера, модель решений Врума-Йеттона, теория пути-цели и ситуационная теория Херси-Бланшара.

    Модель непредвиденных обстоятельств Фидлера основывает эффективность лидера на том, что Фред Фидлер назвал ситуативной ситуацией . Это является результатом взаимодействия стиля лидерства и ситуативного благоприятствования (позже названного ситуационным контролем ).Теория определила два типа лидеров: тех, кто стремится к выполнению задачи, развивая хорошие отношения с группой (ориентированный на отношения), и тех, кто в первую очередь заботится о выполнении самой задачи (ориентированный на выполнение задачи). [25] По мнению Фидлера, идеального лидера не существует. Лидеры, ориентированные как на задачи, так и на отношения, могут быть эффективными, если их ориентация на лидерство соответствует ситуации. Когда есть хорошие отношения лидер-член, четко структурированная задача и высокая позиция лидера, ситуация считается «благоприятной ситуацией».Фидлер обнаружил, что ориентированные на выполнение задачи лидеры более эффективны в чрезвычайно благоприятных или неблагоприятных ситуациях, в то время как лидеры, ориентированные на отношения, лучше всего работают в ситуациях с промежуточной благоприятностью.

    Виктор Врум в сотрудничестве с Филипом Йеттоном (1973) [26] и позже с Артуром Джаго (1988), [27] разработал таксономию для описания ситуаций лидерства, которая использовалась в нормативной модели принятия решений, где лидерство стили были связаны с ситуационными переменными, определяя, какой подход более подходит для какой ситуации. [28] Этот подход был новаторским, поскольку он поддерживал идею о том, что один и тот же менеджер может полагаться на разные групповые подходы к принятию решений в зависимости от атрибутов каждой ситуации. Эта модель позже была названа ситуационной теорией непредвиденных обстоятельств. [29]

    Теория лидерства по пути к цели была разработана Робертом Хаусом (1971) и основана на теории ожидания Виктора Врума. [30] Согласно Хаусу, суть теории — это «мета-предложение о том, что лидеры, чтобы быть эффективными, должны участвовать в поведении, которое дополняет среду и способности подчиненных таким образом, который компенсирует недостатки и является инструментом для удовлетворения подчиненных и индивидуальные и единичные показатели ». [31] Теория определяет четыре поведения лидера: , ориентированное на достижение, , директиву , , , активное участие, и , поддерживающее , которые зависят от факторов окружающей среды и характеристик последователя. В отличие от модели непредвиденных обстоятельств Фидлера, модель «путь-цель» утверждает, что четыре лидерских стиля поведения изменчивы, и что лидеры могут принять любое из четырех в зависимости от того, чего требует ситуация. Модель «путь-цель» можно классифицировать как теорию непредвиденных обстоятельств, поскольку она зависит от обстоятельств, и как теорию транзакционного лидерства, поскольку теория подчеркивает взаимное поведение между лидером и последователями.

    Модель ситуационного лидерства, предложенная Херси и Бланшаром, предполагает четыре стиля лидерства и четыре уровня развития последователей. Для эффективности модель утверждает, что стиль лидерства должен соответствовать соответствующему уровню развития последователей. В этой модели поведение лидера становится функцией не только характеристик лидера, но и характеристик последователей. [32]

    Функциональная теория []

    Основная статья: Функциональная модель лидерства

    Генерал Петреус беседует с У.Солдаты, служащие в Афганистане

    Теория функционального лидерства (Hackman & Walton, 1986; McGrath, 1962; Adair, 1988; Kouzes & Posner, 1995) является особенно полезной теорией для рассмотрения конкретных моделей поведения лидера, которые, как ожидается, будут способствовать эффективности организации или подразделения. . Эта теория утверждает, что основная задача лидера — следить за тем, чтобы обо всем, что необходимо для удовлетворения потребностей группы, позаботились; таким образом, можно сказать, что лидер хорошо выполнил свою работу, когда он внес свой вклад в эффективность и сплоченность группы (Fleishman et al., 1991; Hackman & Wageman, 2005; Hackman & Walton, 1986). Хотя теория функционального лидерства чаще всего применяется к командному лидерству (Zaccaro, Rittman, & Marks, 2001), она также эффективно применяется и к более широкому организационному лидерству (Zaccaro, 2001). Обобщая литературу по функциональному лидерству (см. Kozlowski et al. (1996), Zaccaro et al. (2001), Hackman and Walton (1986), Hackman & Wageman (2005), Morgeson (2005)), Klein, Zeigert, Knight, и Сяо (2006) наблюдали пять широких функций, которые лидер выполняет при повышении эффективности организации.Эти функции включают мониторинг окружающей среды, организацию деятельности подчиненных, обучение и наставничество подчиненных, мотивацию других и активное вмешательство в работу группы.

    Ожидается, что различные лидерские качества будут способствовать выполнению этих функций. В начальной работе по определению поведения лидера Флейшман (1953) заметил, что подчиненные воспринимают поведение своих руководителей в терминах двух широких категорий, называемых рассмотрением и инициирующей структурой. Рассмотрение включает в себя поведение, связанное с налаживанием эффективных отношений.Примеры такого поведения могут включать проявление заботы о подчиненных или поддержку по отношению к другим. Инициативная структура предполагает действия лидера, ориентированные именно на выполнение задачи. Это может включать разъяснение ролей, установление стандартов эффективности и привлечение подчиненных к ответственности в соответствии с этими стандартами.

    Комплексная психологическая теория []

    Основная статья: Три уровня лидерства модель

    Интегрированная психологическая теория лидерства — это попытка объединить сильные стороны старых теорий (т.е. черты, поведенческие / стили, ситуативные и функциональные) при устранении их ограничений, в основном за счет введения нового элемента — необходимости для лидеров развивать свое лидерское присутствие, отношение к другим и поведенческую гибкость, практикуя психологическое мастерство. Он также предлагает основу для лидеров, желающих применять философию лидерства-слуги и подлинного лидерства. [33]

    Интегрированная психологическая теория начала привлекать внимание после публикации модели Джеймса Суллера «Три уровня лидерства» (2011). [34] Скаллер утверждал, что более старые теории предлагают лишь ограниченную помощь в развитии способности человека эффективно руководить. [35] Он указал, например, что:

    • Теории черт характера, которые, как правило, укрепляют идею о том, что лидеры рождаются, а не созданы, могут помочь нам выбрать лидеров, но они менее полезны для развития лидеров.
    • Идеальный стиль (например, командный стиль Блейка и Мутона) не подходит для всех обстоятельств.
    • Большинство ситуативных / непредвиденных и функциональных теорий предполагают, что лидеры могут изменять свое поведение в соответствии с различными обстоятельствами или расширять свой поведенческий диапазон по своему желанию, хотя на практике многим это трудно сделать из-за бессознательных убеждений, страхов или укоренившихся привычек.Таким образом, утверждал он, лидерам необходимо работать над своей внутренней психологией.
    • Ни одна из старых теорий не решает проблему развития «лидерского присутствия»; это определенное «что-то» в лидерах, которое привлекает внимание, вдохновляет людей, завоевывает их доверие и заставляет последователей хотеть работать с ними.

    Таким образом, Скаллер предложил модель трех уровней лидерства, которая позже была классифицирована как «интегрированная психологическая» теория на образовательном веб-сайте Businessballs. [36] По сути, его модель нацелена на обобщение того, что лидеры должны делать, не только для того, чтобы привнести лидерство в свою группу или организацию, но и для технического и психологического развития себя как лидеров.

    Три уровня в его модели — это общественное, частное и личное лидерство:

    • Первые два — государственное и частное лидерство — являются «внешними» или поведенческими уровнями. Это модели поведения, которые касаются того, что Скаллер назвал «четырьмя измерениями лидерства».Этими аспектами являются: (1) общая мотивирующая цель группы; (2) действие, прогресс и результаты; (3) коллективное единство или командный дух; (4) индивидуальный отбор и мотивация. Общественное лидерство фокусируется на 34 формах поведения, связанных с одновременным воздействием на двух или более людей. Частное лидерство охватывает 14 видов поведения, необходимых для индивидуального влияния на людей.
    • Третий уровень — личное лидерство — является «внутренним» уровнем и касается роста человека в сторону большего лидерского присутствия, ноу-хау и навыков.Работа над личным лидерством имеет три аспекта: (1) Технические ноу-хау и навыки (2) Развитие правильного отношения к другим людям — что является основой лидерского лидерства (3) Психологическое самообладание — основа подлинного лидерства.

    Скаллер утверждал, что самообладание является ключом к расширению лидерского присутствия, построению доверительных отношений с последователями и растворению ограничивающих убеждений и привычек, тем самым обеспечивая гибкость поведения при изменении обстоятельств, сохраняя при этом связь со своими основными ценностями (т. Е. оставаясь аутентичным).Чтобы поддержать развитие лидеров, он представил новую модель человеческой психики и обрисовал в общих чертах принципы и техники самообладания, включая практику медитации осознанности. [37]

    Трансакционные и трансформационные теории []

    Основные статьи: Трансакционное лидерство и Трансформационное лидерство

    Бернард Басс и его коллеги разработали идею двух разных типов лидерства: транзакционного, предполагающего обмен рабочей силой за вознаграждение, и трансформационного, основанного на заботе о сотрудниках, интеллектуальном стимулировании и предоставлении группового видения. [38] [39]

    Лидеру транзакции (Burns, 1978) [40] дается право выполнять определенные задачи и вознаграждать или наказывать за работу команды. Это дает возможность менеджеру возглавить группу, и группа соглашается следовать его примеру для достижения заранее определенной цели в обмен на что-то еще. Лидеру дается право оценивать, исправлять и обучать подчиненных, когда производительность не достигает желаемого уровня, и вознаграждать за эффективность, когда ожидаемый результат достигается.

    Теория обмена лидером и членом []

    Основная статья: Теория обмена лидером и членом

    Другая теория, которая обращается к конкретному аспекту процесса лидерства, — это теория обмена лидер-член (LMX), [41] , которая эволюционировала из более ранней теории, называемой моделью вертикальной диадной связи (VDL). [42] Обе эти модели фокусируются на взаимодействии между лидерами и отдельными последователями. Подобно транзакционному подходу, это взаимодействие рассматривается как честный обмен, при котором лидер предоставляет определенные преимущества, такие как руководство по задаче, совет, поддержка и / или значительные вознаграждения, а последователи отвечают взаимностью, выражая лидеру уважение, сотрудничество, приверженность задаче. и хорошая производительность.Однако LMX признает, что лидеры и отдельные последователи будут различаться по типу обмена между ними. [43] LMX теоретизирует, что тип обмена между лидером и конкретными последователями может привести к созданию внутренних групп и исходящих групп . Говорят, что члены группы имеют высококачественных обменов с лидером, в то время как члены внешней группы имеют низкокачественных обменов с лидером. [44]

    Участники группы []

    Участники группы воспринимаются лидером как более опытные, компетентные и готовые взять на себя ответственность, чем другие последователи.Лидер начинает полагаться на этих людей в решении особо сложных задач. Если последователь хорошо реагирует, лидер награждает его дополнительным наставничеством, благоприятными рабочими заданиями и опытом развития. Если последователь демонстрирует высокую приверженность и усилия, за которыми следует дополнительное вознаграждение, обе стороны развивают взаимное доверие, влияние и поддержку друг друга. Исследования показывают, что члены группы обычно получают более высокие оценки от лидера, большее удовлетворение и более быстрое продвижение по службе, чем участники вне группы. [43] Члены группы также могут укреплять связи со своими лидерами, имея общее социальное происхождение и интересы.

    Члены вне группы []

    Члены вне группы часто получают меньше времени и более удаленные обмены, чем их коллеги в группе. От участников вне группы лидеры ожидают не более чем адекватной работы, хорошей посещаемости, разумного уважения и соблюдения должностных инструкций в обмен на справедливую заработную плату и стандартные льготы.Лидер проводит меньше времени с членами внешней группы, у них меньше опыта развития, и лидер склонен подчеркивать свои формальные полномочия, чтобы добиться соответствия требованиям лидера. Исследования показывают, что внешние члены менее удовлетворены своей работой и организацией, получают более низкую оценку работы от лидера, считают своего лидера менее справедливым и с большей вероятностью подадут жалобу или уйдут из организации. [43]

    Эмоции []

    Лидерство можно рассматривать как процесс, в котором особенно много эмоций, эмоции переплетаются с процессом социального влияния. [45] В организации настроение лидера оказывает некоторое влияние на его / ее группу. Эти эффекты можно описать на трех уровнях: [46]

    1. Настроение отдельных членов группы. Члены группы с лидерами в позитивном настроении испытывают более позитивное настроение, чем члены группы с лидерами в негативном настроении. Лидеры передают свое настроение другим членам группы через механизм эмоционального заражения. [46] Заражение настроением может быть одним из психологических механизмов, с помощью которых харизматические лидеры влияют на последователей. [47]
    2. Аффективный тон группы. Аффективный тон группы представляет собой последовательные или однородные аффективные реакции внутри группы. Аффективный тон группы представляет собой совокупность настроений отдельных членов группы и относится к настроению на групповом уровне анализа. Группы с лидерами в позитивном настроении имеют более позитивный эмоциональный тон, чем группы с лидерами в негативном настроении. [46]
    3. Групповые процессы, такие как координация, затраты усилий и стратегия задач.Публичное выражение настроения влияет на то, как члены группы думают и действуют. Когда люди испытывают и выражают настроение, они посылают сигналы другим. Лидеры сигнализируют о своих целях, намерениях и отношениях через выражение настроения. Например, выражение позитивного настроения лидерами свидетельствует о том, что лидеры считают прогресс в достижении целей хорошим. Члены группы реагируют на эти сигналы когнитивно и поведенчески, что отражается в групповых процессах. [46]

    В исследовании обслуживания клиентов было обнаружено, что выражение положительного настроения лидером улучшает работу группы, хотя в других секторах были другие выводы. [48]

    Помимо настроения руководителя, его поведение является источником положительных и отрицательных эмоций сотрудника на работе. Лидер создает ситуации и события, которые вызывают эмоциональную реакцию. Определенное поведение лидеров, проявляемое во время взаимодействия со своими сотрудниками, является источником этих эмоциональных событий. Лидеры формируют эмоциональные события на рабочем месте. Примеры — обратная связь, распределение задач, распределение ресурсов. Поскольку на поведение и производительность сотрудников напрямую влияет их эмоциональное состояние, крайне важно учитывать эмоциональные реакции сотрудников на руководителей организации. [49] Эмоциональный интеллект, способность понимать и управлять настроениями и эмоциями себя и других, способствует эффективному лидерству в организации. [48]

    Нео-возникающая теория []

    Основная статья: Функциональная модель лидерства

    Теория неоэмерджентного лидерства (из Оксфордской школы лидерства) утверждает, что лидерство создается благодаря появлению информации лидером или другими заинтересованными сторонами, а не через истинные действия самого лидера.Другими словами, воспроизведение информации или историй составляет основу восприятия лидерства большинством. Хорошо известно, что великий военно-морской герой лорд Нельсон часто писал свои собственные версии сражений, в которых участвовал, поэтому, когда он вернулся домой в Англию, его встретили настоящим героем. [ необходима цитата ] В современном обществе пресса, блоги и другие источники сообщают о своих собственных взглядах на лидера, которые могут быть основаны на реальности, но также могут быть основаны на политическом приказе, платеже или неотъемлемой части интерес автора, СМИ или лидера.Таким образом, можно утверждать, что восприятие всех лидеров создается и на самом деле вовсе не отражает их истинные лидерские качества.

    Стили []

    Основная статья: Стили лидерства

    Стиль лидерства — это стиль лидера, который задает направление, реализует планы и мотивирует людей. Это результат философии, личности и опыта лидера. Специалисты по риторике также разработали модели понимания лидерства (Роберт Хариман, Политический стиль, , [50] Филипп-Жозеф Салазар, L’Hyperpolitique.Политические технологии De La Domination [51] ).

    Различные ситуации требуют разных стилей руководства. В чрезвычайной ситуации, когда мало времени, чтобы прийти к соглашению, и когда назначенный орган обладает значительно большим опытом или знаниями, чем остальная часть команды, автократический стиль руководства может оказаться наиболее эффективным; однако в высокомотивированной и сплоченной команде с однородным уровнем знаний более демократичный или невмешательский стиль может оказаться более эффективным.Выбранный стиль должен быть таким, который наиболее эффективно достигает целей группы при одновременном уравновешивании интересов ее отдельных членов. [52]

    Помолвка []

    Вовлечение как часть стиля лидерства упоминалось ранее в различной литературе. Стивен Коэн назвал вовлеченность одним из четырех ключевых методов лидерства в трудные времена. Он пишет: «Эти инициативы помогают организации вовлечь руководителей и сотрудников в понимание существующих условий и того, как они могут коллективно помочь в их решении.Обращение к сотрудникам в трудные времена, чтобы они лучше понимали их проблемы и интересы, открыто и честно рассказывая о влиянии спада на них и их организации, может обеспечить прочную основу для не только вовлечения их, но и удержания их, когда ситуация действительно изменится. [53]

    Вовлеченность как ключ к совместному лидерству также подчеркивается в нескольких оригинальных исследовательских работах и ​​программах. [54] Быть гибким издавна ассоциировалось с привлечением лидеров, а не с руководящим принципом невмешательства. [55]

    Автократический или авторитарный []

    При автократическом стиле руководства все полномочия по принятию решений сосредоточены у лидера, как в случае с диктаторами.

    Руководители не принимают никаких предложений или инициатив от подчиненных. Автократическое управление оказалось успешным, поскольку оно обеспечивает сильную мотивацию для менеджера. Это позволяет быстро принимать решения, поскольку только один человек принимает решение за всю группу и сохраняет каждое решение при себе, пока не почувствует, что им нужно поделиться с остальной группой. [52]

    Партисипативное или демократическое []

    Демократический стиль лидерства заключается в том, что лидер разделяет с членами группы способность принимать решения, продвигая интересы членов группы и практикуя социальное равенство. Это также называется общим лидерством.

    Свободное обращение или свобода действий []

    Человек может занимать руководящую позицию, не обеспечивая лидерство, оставляя группу на произвол судьбы. Подчиненным предоставляется полная свобода действий в выборе собственной политики и методов.Подчиненные мотивированы на творческий и новаторский подход.

    Нарциссический []

    Основная статья: Нарциссическое лидерство

    Нарциссическое лидерство — это стиль лидерства, при котором лидер интересуется только собой. Их приоритет — они сами — за счет своих людей / членов группы. Этот лидер демонстрирует характеристики нарцисса: высокомерие, доминирование и враждебность. Это общий стиль руководства. Нарциссизм может варьироваться от здорового до деструктивного.По мнению критиков, «нарциссическое лидерство (предпочтительно деструктивное) обусловлено непоколебимым высокомерием, эгоцентричностью и личной эгоистической потребностью во власти и восхищении». [56]

    Ядовито []

    Основная статья: Ядовитый лидер

    Ядовитый лидер — это тот, кто несет ответственность за группу людей или организацию и злоупотребляет отношениями лидер-последователь, покидая группу или организацию в худшем состоянии, чем когда он / она присоединился к ней.

    Целенаправленная и ориентированная на взаимоотношения []

    Основная статья: Лидерство, ориентированное на задачи и отношения

    Целенаправленное лидерство — это стиль, в котором лидер сосредоточен на задачах, которые необходимо выполнить для достижения определенной производственной цели.Руководители, ориентированные на задачу, обычно больше озабочены созданием пошагового решения данной проблемы или цели, строго следя за соблюдением этих сроков, получением результатов и достижением целевых результатов. [57]

    Лидерство, ориентированное на отношения, — это контрастирующий стиль, в котором лидер больше сосредоточен на отношениях между группой и, как правило, больше озабочен общим благополучием и удовлетворенностью членов группы. [58] Лидеры, ориентированные на отношения, делают упор на общение внутри группы, демонстрируют доверие и уверенность в членах группы и выказывают признательность за проделанную работу.

    Руководители, ориентированные на конкретные задачи, обычно меньше озабочены идеей обслуживания членов группы и больше озабочены поиском определенного решения для достижения производственной цели. По этой причине они, как правило, могут обеспечить соблюдение сроков, но при этом может пострадать благополучие членов их группы. [57] Лидеры, ориентированные на взаимоотношения, сосредоточены на развитии команды и взаимоотношений в ней. Положительные стороны такой среды заключаются в том, что члены команды более мотивированы и имеют поддержку, однако упор на отношения, а не на выполнение работы, может снизить производительность. [57]

    Половые различия []

    Еще один фактор, зависящий от стиля лидерства, — это мужчина или женщина. Когда мужчины и женщины объединяются в группы, они, как правило, принимают разные стили лидерства. Мужчины обычно придерживаются агентского стиля лидерства. Они ориентированы на выполнение задач, активны, ориентированы на решения, независимы и ориентированы на достижение цели. С другой стороны, женщины обычно более общительны, когда занимают руководящие должности; они стремятся быть полезными по отношению к другим, теплыми по отношению к другим, понимающими и внимательными к чувствам других.В целом, когда женщин просят описать себя другим во вновь сформированных группах, они подчеркивают свои открытые, справедливые, ответственные и приятные общие качества. Они дают советы, заверяют и разрешают конфликты, пытаясь поддерживать позитивные отношения между членами группы. Женщины более позитивно общаются с членами группы, улыбаются, поддерживают зрительный контакт и тактично реагируют на комментарии других. Мужчины, наоборот, называют себя влиятельными, могущественными и опытными в решении задачи, которую необходимо выполнить.Они, как правило, уделяют больше внимания созданию структуры внутри группы, установлению стандартов и целей, определению ролей, определению обязанностей и стандартных операционных процедур, предложению решений проблем, контролю за соблюдением процедур и, наконец, подчеркиванию необходимости производительности и эффективности в работа, которую нужно сделать. Как руководители, мужчины в первую очередь ориентированы на выполнение задач, а женщины, как правило, ориентированы как на задачи, так и на отношения. Однако важно отметить, что эти половые различия являются лишь тенденциями и не проявляются у мужчин и женщин во всех группах и ситуациях. [59]

    Производительность []

    В прошлом некоторые исследователи утверждали, что реальное влияние лидеров на организационные результаты переоценивается и романтизируется в результате предвзятого отношения к лидерам (Meindl & Ehrlich, 1987). Однако, несмотря на эти утверждения, практикующие и исследователи в целом признают и принимают важность лидерства, и исследования подтверждают мнение о том, что лидеры действительно способствуют достижению ключевых организационных результатов (Day & Lord, 1988; Kaiser, Hogan, & Craig, 2008). .Чтобы способствовать успешной деятельности, важно понимать и точно измерять эффективность лидерства.

    Эффективность работы обычно относится к поведению, которое, как ожидается, будет способствовать успеху организации (Campbell, 1990). Кэмпбелл выделил ряд конкретных типов параметров производительности; лидерство было одним из определяемых им аспектов. Нет единого общего определения лидерских качеств (Юкл, 2006). Многие различные концептуальные представления часто объединяются под общим названием лидерских качеств, включая такие результаты, как эффективность лидера, продвижение по службе и появление лидера (Kaiser et al., 2008). Например, эффективность лидерства может использоваться для обозначения карьерного успеха отдельного лидера, производительности группы или организации или даже появления лидера. Каждую из этих мер можно считать концептуально отличной. Хотя эти аспекты могут быть связаны, это разные результаты, и их включение должно зависеть от прикладной или исследовательской направленности.

    Черты []

    Юлий Цезарь, один из величайших полководцев мира

    Большинство теорий 20 века утверждали, что великие лидеры рождались, а не становились.Текущие исследования показали, что лидерство намного сложнее и не может быть сведено к нескольким ключевым чертам личности. Годы наблюдений и исследований показали, что одна такая черта или набор черт не делают выдающегося лидера. Ученые пришли к выводу, что лидерские качества человека не меняются от ситуации к ситуации; такие черты включают интеллект, напористость или физическую привлекательность. [60] Однако каждая ключевая характеристика может применяться к ситуациям по-разному, в зависимости от обстоятельств.Ниже приводится краткое изложение основных лидерских качеств, обнаруженных в исследовании Джона П. Хауэлла, профессора бизнеса в Государственном университете Нью-Мексико и автора книги « Снимки великого лидерства ».

    Решительность и драйв включают такие черты, как инициатива, энергия, напористость, настойчивость, мужественность, а иногда и доминирование. Люди с этими чертами часто склонны искренне преследовать свои цели, работать много часов, амбициозны и часто очень конкурентоспособны с другими.Когнитивные способности включают интеллект, аналитические и вербальные способности, поведенческую гибкость и здравый смысл. Люди с этими чертами могут формулировать решения сложных проблем, хорошо работать в условиях стресса или дедлайнов, адаптироваться к меняющимся ситуациям и создавать хорошо продуманные планы на будущее. Хауэлл приводит примеры Стива Джобса и Авраама Линкольна как обладающих чертами решимости и драйва, а также обладающих когнитивными способностями, продемонстрированными их способностью адаптироваться к постоянно меняющейся среде. [60]

    Уверенность в себе включает в себя такие черты, как высокая самооценка, напористость, эмоциональная стабильность и уверенность в себе. Уверенные в себе люди не сомневаются ни в себе, ни в своих способностях и решениях; у них также есть способность проецировать эту уверенность в себе на других, укрепляя их доверие и приверженность. Честность проявляется в людях, которые правдивы, заслуживают доверия, принципиальны, последовательны, надежны, лояльны и не обманывают. Честные лидеры часто разделяют эти ценности со своими последователями, поскольку эта черта в основном является вопросом этики.Часто говорят, что эти лидеры держат свое слово, честны и открыты со своими когортами. Общительность описывает людей, которые дружелюбны, экстравертированы, тактичны, гибки и компетентны в межличностных отношениях. Такая черта позволяет лидерам быть хорошо принятыми обществом, использовать дипломатические меры для решения проблем, а также сохранять способность адаптировать свою социальную личность к текущей ситуации. По словам Хауэлла, мать Тереза ​​- исключительный пример, воплощающий честность, напористость и социальные способности в ее дипломатических отношениях с мировыми лидерами. [60]

    Немногие великие лидеры обладают всеми перечисленными выше качествами, но многие из них способны применить некоторые из них, чтобы добиться успеха в качестве лидеров своей организации или ситуации.

    Контексты []

    Организации []

    Организация, созданная как инструмент или средство для достижения определенных целей, называется формальной организацией . Его дизайн определяет, как цели подразделяются и отражаются в подразделениях организации.Подразделения, отделы, секции, должности, должности и задачи составляют эту рабочую структуру. Таким образом, ожидается, что формальная организация будет вести себя обезличенно в отношениях с клиентами или со своими членами. Согласно определению Вебера, поступление на работу и последующее продвижение по службе происходит по заслугам или выслуге лет. Сотрудники получают зарплату и имеют определенный срок пребывания в должности, который защищает их от произвольного влияния начальства или влиятельных клиентов. Чем выше положение в иерархии, тем выше его предполагаемый опыт в разрешении проблем, которые могут возникнуть в ходе работы, выполняемой на более низких уровнях организации.Именно эта бюрократическая структура составляет основу для назначения руководителей или начальников административных подразделений в организации и наделяет их полномочиями, закрепленными за их должностью. [61]

    В отличие от назначаемого главы или начальника административной единицы, лидер появляется в контексте неформальной организации , лежащей в основе формальной структуры. Неформальная организация выражает личные цели и задачи отдельных членов.Их цели и задачи могут совпадать или не совпадать с целями официальной организации. Неформальная организация представляет собой расширение социальных структур, которые обычно характеризуют человеческую жизнь, — спонтанное возникновение групп и организаций как самоцелей.

    В доисторические времена человечество было озабочено личной безопасностью, поддержанием, защитой и выживанием. Сейчас человечество тратит большую часть своего бодрствования на работу в организациях. Необходимость идентифицировать себя с сообществом, которое обеспечивает безопасность, защиту, обслуживание и чувство принадлежности, не изменилась с доисторических времен.Эта потребность удовлетворяется неформальной организацией и ее возникающими или неофициальными лидерами. [62] [63]

    Лидеры возникают внутри структуры неформальной организации. Их личные качества, требования ситуации или сочетание этих и других факторов привлекают последователей, которые принимают их лидерство в рамках одной или нескольких накладываемых структур. Вместо авторитета должности, занимаемой назначенным главой или начальником, новый лидер обладает влиянием или властью.Влияние — это способность человека добиваться сотрудничества от других посредством убеждения или контроля над вознаграждением. Власть — более сильная форма влияния, потому что она отражает способность человека принуждать к действию посредством контроля средств наказания. [62]

    Лидер — это человек, который влияет на группу людей для достижения определенного результата. Это не зависит от титула или официальных полномочий. (Elevos, перефразировано из Leaders, Bennis и Leadership Presence, Halpern & Lubar.) Ogbonnia (2007) определяет эффективного лидера «как личность, способную последовательно добиваться успеха в определенных условиях и считаться отвечающей ожиданиям организации или общества». Лидеров признают за их способность заботиться о других, четкое общение и стремление к упорству. [64] Лицо, назначенное на руководящую должность, имеет право командовать и обеспечивать повиновение в силу авторитета своей должности. Однако он или она должны обладать соответствующими личными качествами, чтобы соответствовать этому авторитету, потому что полномочия потенциально доступны только ему / ей.При отсутствии достаточной личной компетентности менеджер может столкнуться с новым лидером, который может бросить вызов своей роли в организации и свести ее к роли номинального руководителя. Однако только авторитет позиции подкреплен формальными санкциями. Отсюда следует, что тот, кто обладает личным влиянием и властью, может узаконить это, только получив формальное положение в иерархии с соразмерной властью. [62] Лидерство можно определить как способность заставить других охотно следовать.Каждой организации нужны лидеры на всех уровнях. [65]

    Менеджмент []

    На протяжении многих лет философские термины «менеджмент» и «лидерство» в организационном контексте использовались как синонимы, так и с четко дифференцированными значениями. Довольно часто ведутся споры о том, следует ли ограничивать использование этих терминов, и в целом они отражают понимание различия, проведенного Бернсом (1978) между «транзакционным» лидерством (характеризуемым e.грамм. упор на процедуры, условное вознаграждение, управление по исключениям) и «трансформационное» лидерство (характеризующееся, например, харизмой, личными отношениями, творчеством). [40]

    Группа []

    В отличие от индивидуального лидерства, некоторые организации приняли групповое лидерство. В этой ситуации более одного человека направляют группу в целом. Некоторые организации использовали этот подход в надежде на повышение творческого потенциала, снижение затрат или сокращение штатов.Другие могут считать, что традиционное руководство босса слишком дорого обходится с точки зрения командной работы. В некоторых ситуациях временными лидерами становятся члены команды, лучше всего способные справиться с любой фазой проекта. Кроме того, поскольку каждый член команды имеет возможность испытать повышенный уровень полномочий, это заряжает энергией сотрудников и поддерживает цикл успеха. [66]

    Лидеры, демонстрирующие настойчивость, упорство, решительность и навыки синергетического общения, проявят те же качества в своих группах.Хорошие лидеры используют своих внутренних наставников, чтобы активизировать свою команду и организации и руководить командой для достижения успеха. [67]

    Согласно данным Национальной ассоциации школьных советов (США): [68]

    Эти групповые лидерства или команды лидерства обладают особыми характеристиками:

    Характеристики команды

    • Все его члены должны осознавать единство.
    • Должны быть межличностные отношения.Члены должны иметь возможность вносить свой вклад, учиться у других и работать с ними.
    • Члены должны иметь способность действовать вместе для достижения общей цели.

    Десять характеристик хорошо функционирующих команд:

    • Цель: участники с гордостью делятся пониманием того, почему существует команда и почему они вкладываются в выполнение ее миссии и целей.
    • Приоритеты: участники знают, что нужно делать дальше, кем и когда для достижения командных целей.
    • Роли: участники знают свою роль в выполнении задач и знают, когда позволить более опытному участнику выполнить определенную задачу.
    • Решения: четко определены полномочия и линии принятия решений.
    • Конфликт: Конфликт рассматривается открыто и считается важным для принятия решений и личностного роста.
    • Личные качества: участники чувствуют, что их уникальные личности ценятся и хорошо используются.
    • Нормы: Групповые нормы для совместной работы установлены и рассматриваются как стандарты для каждого члена группы.
    • Эффективность: участники считают встречи команды эффективными и продуктивными и с нетерпением ждут этого времени вместе.
    • Успех: участники четко знают, когда команда добилась успеха, и гордо разделяют его.
    • Обучение: возможности для обратной связи и обновления навыков предоставляются и используются членами команды.

    Самоуправление []

    Самолидерство — это процесс, который происходит внутри человека, а не внешнее действие. Это выражение того, кем мы являемся как люди. [69]

    Приматы []

    Марк ван Вугт и Анджана Ахуджа в книге « Естественно избранный: эволюционная наука о лидерстве » представляют доказательства лидерства у нечеловеческих животных, от муравьев и пчел до бабуинов и шимпанзе.Они предполагают, что лидерство имеет долгую эволюционную историю и что те же механизмы, лежащие в основе лидерства у людей, можно найти и у других социальных видов. [70] Ричард Рэнгэм и Дейл Петерсон в книге « Демонические самцы: обезьяны и происхождение человеческого насилия, » представляют доказательства того, что только люди и шимпанзе среди всех животных, живущих на Земле, имеют схожую тенденцию к группе типов поведения. : насилие, территориальность и соревнование за объединение вокруг одного главного мужчины земли. [71] Позиция спорная. Многие животные, помимо обезьян, территориальны, конкурируют, демонстрируют насилие и имеют социальную структуру, контролируемую доминирующим самцом (львы, волки и т. Д.), Что позволяет предположить, что доказательства Рэнгема и Петерсона не являются эмпирическими. Однако мы должны исследовать и другие виды, в том числе слонов (которые являются матриархальными и следуют за альфа-самками), сурикатов (которые также являются матриархальными) и многих других.

    Для сравнения: бонобо, вторые по величине виды-родственники людей, не , а объединяются позади главного самца земли.Бонобо проявляют почтение к альфе или высокопоставленной самке, которая при поддержке своей коалиции других самок может оказаться столь же сильной, как самый сильный самец. Таким образом, если лидерство сводится к получению наибольшего числа последователей, то среди бонобо женщина почти всегда проявляет самое сильное и эффективное лидерство. Однако не все ученые согласны с якобы мирным характером бонобо или его репутацией «шимпанзе-хиппи». [2]

    Исторические виды []

    Никколо Макиавелли «» «Принц » утверждает, что лучше бояться, чем быть любимым.

    Санскритская литература определяет десять типов лидеров. Определяющие характеристики десяти типов лидеров объясняются на примерах из истории и мифологии. [72]

    Аристократические мыслители постулировали, что лидерство зависит от «голубой крови» или генов. Монархия придерживается крайних взглядов на ту же идею и может защищать свои утверждения против требований простых аристократов, ссылаясь на божественную санкцию (см. Божественное право королей). Напротив, более демократически настроенные теоретики указывают на примеры меритократических лидеров, таких как наполеоновские маршалы, которые извлекают выгоду из карьеры, открытой для талантов.

    В рамках патерналистского мышления традиционалисты напоминают о роли лидера римской семьи pater familias . С другой стороны, феминистское мышление может возражать против таких моделей, как патриархальные, и противопоставлять им эмоционально настроенное, отзывчивое и согласованное эмпатическое руководство, которое иногда ассоциируется с матриархатом.

    Сравнимые с римской традицией взгляды конфуцианства на «правильную жизнь» во многом связаны с идеалом (мужчины) ученого-лидера и его доброжелательным правлением, подкрепленным традицией сыновней почтительности.

    Лидерство — это вопрос интеллекта, надежности, человечности, храбрости и дисциплины … Опора только на интеллект приводит к бунтарству. Одно только проявление гуманности приводит к слабости. Зацикленность на доверии приводит к безумию. Зависимость от силы мужества приводит к насилию. Чрезмерная дисциплина и суровость в команде приводят к жестокости. Когда у человека есть вместе все пять добродетелей, каждая из которых соответствует своей функции, тогда он может быть лидером. — Сунь Цзы [73]

    «» Макиавелли «Князь », написанная в начале 16 века, содержала руководство для правителей («князей» или «тиранов» в терминологии Макиавелли), чтобы получить и удержать власть.

    В 19 веке развитие анархической мысли поставило под сомнение всю концепцию лидерства. (Обратите внимание, что Оксфордский словарь английского языка прослеживает слово «лидерство» в английском языке только еще в 19 веке.) Одним из ответов на это отрицание элитизма явился ленинизм, который требовал, чтобы элитная группа дисциплинированных кадров действовала как авангард социалистической революции, породивший диктатуру пролетариата.

    Другие исторические взгляды на лидерство обращались к кажущимся контрастам между светским и религиозным лидерством.Доктрины цезаропапизма повторялись и имели своих недоброжелателей на протяжении нескольких столетий. Христианское мышление о лидерстве часто делает упор на управление предоставленными Богом ресурсами — человеческими и материальными — и их использование в соответствии с Божественным планом. Сравните лидерство слуги. [74]

    Чтобы получить более общее представление о лидерстве в политике, сравните понятие государственного деятеля.

    Мифы []

    Лидерство, хотя о нем много говорят, было описано как одна из наименее понятных концепций во всех культурах и цивилизациях.На протяжении многих лет многие исследователи подчеркивали распространенность этого недоразумения, заявляя, что существование нескольких ошибочных предположений или мифов о лидерстве часто мешает индивидуальным представлениям о том, что такое лидерство (Gardner, 1965; Bennis, 1975). [75] [76]

    Лидерство врожденное []

    По мнению некоторых, лидерство определяется отличительными характеристиками предрасположенности, присутствующими при рождении (например, экстраверсия; интеллект; изобретательность).Однако, согласно Форсайту (2009), есть свидетельства того, что лидерство также развивается благодаря упорной работе и внимательному наблюдению. [77] Таким образом, эффективное лидерство может быть результатом природы (т. Е. Врожденных талантов), а также воспитания (т. Е. Приобретенных навыков).

    Лидерство имеет власть над другими []

    Хотя лидерство, безусловно, является формой власти, оно не ограничивается властью над людьми — скорее, это власть с людьми, которая существует как взаимные отношения между лидером и его / ее последователями (Forsyth, 2009) . [77] Несмотря на распространенное мнение, использование манипуляций, принуждения и доминирования для влияния на других не является требованием для лидерства. На самом деле, люди, которые ищут группового согласия и стремятся действовать в интересах других, также могут стать эффективными лидерами (например, президентом класса; судьей).

    Лидеры имеют положительное влияние []

    Обоснованность утверждения о том, что группы процветают, когда ими руководят эффективные лидеры, можно проиллюстрировать на нескольких примерах.Например, согласно Baumeister et al. (1988), эффект стороннего наблюдателя (неспособность ответить или предложить помощь), который имеет тенденцию развиваться в группах, столкнувшихся с чрезвычайной ситуацией, значительно снижается в группах, руководимых лидером. [78] Более того, документально подтверждено, что эффективность группы, [79] креативность, [80] и эффективность [81] имеют тенденцию расти в компаниях с назначенными менеджерами или исполнительными директорами. Однако разница между лидерами — , а не , всегда положительная по своей природе.Лидеры иногда сосредотачиваются на выполнении своих собственных планов за счет других, включая своих последователей (например, Пол Пот; Иосиф Сталин). Лидеры, которые сосредотачиваются на личной выгоде, применяя строгие и манипулятивные стили лидерства, часто имеют значение, но обычно делают это негативными способами. [82]

    Руководители полностью контролируют результаты группы []

    В западных культурах принято считать, что лидеры групп делают все отличием, когда дело доходит до группового влияния и общего достижения цели.Этот романтизированный взгляд на лидерство (то есть тенденция переоценивать степень контроля лидеров над своими группами и их результатами), хотя и является распространенным, игнорирует существование многих других факторов, влияющих на групповую динамику. [83] Например, сплоченность группы, модели общения между членами, индивидуальные черты личности, групповой контекст, характер или ориентация работы, а также нормы поведения и установленные стандарты влияют на функциональность группы в разной степени.По этой причине необоснованно предполагать, что все лидеры полностью контролируют достижения своих групп.

    У всех групп есть назначенный лидер []

    Несмотря на предвзятые мнения, не у всех групп должен быть назначенный лидер. Группы, которые в основном состоят из женщин, [84] [85] , ограничены по размеру, свободны от принятия стрессовых решений, [86] или существуют только в течение короткого периода времени (например, работа студентов группы; команды викторин / викторин) часто подвергаются распределению ответственности, когда лидерские задачи и роли распределяются между участниками (Schmid Mast, 2002; Berdahl & Anderson, 2007; Guastello, 2007).

    Члены группы сопротивляются лидерам []

    Хотя исследования показали, что зависимость членов группы от лидеров группы может привести к снижению самообеспеченности и общей силе группы, [77] большинство людей на самом деле предпочитают быть ведомыми, чем оставаться без лидера (Berkowitz, 1953). [87] Эта «потребность в лидере» становится особенно сильной в проблемных группах, которые переживают своего рода конфликт. Члены группы, как правило, становятся более удовлетворенными и продуктивными, когда у них есть руководитель, который направляет их.Хотя люди, занимающие руководящие должности, могут быть прямым источником негодования для последователей, большинство людей ценят вклад, который лидеры вносят в свои группы, и, следовательно, приветствуют руководство лидера (Stewart & Manz, 1995). [88]

    Среда, ориентированная на действия []

    Эта статья не содержит цитирований и ссылок. Пожалуйста, улучшите эту статью, добавив ссылку. Для получения информации о том, как добавлять ссылки, см. Шаблон: Цитирование.

    | дата = }}

    Единый подход к командному лидерству исследует среды, ориентированные на действия, где эффективное функциональное лидерство требуется для выполнения критических или ответных задач небольшими группами, развернутыми на местах. Другими словами, есть руководство небольшими группами, которые часто создаются для реагирования на ситуацию или критический инцидент.

    В большинстве случаев этим группам поручают работать в удаленных и изменчивых средах с ограниченной поддержкой или резервным копированием (среды действий).Лидерство людей в такой среде требует набора навыков, отличных от набора навыков непосредственного управления. Эти лидеры должны эффективно работать удаленно и согласовывать потребности человека, команды и задачи в изменяющейся среде. Это было названо лидерством, ориентированным на действия, . Некоторые примеры демонстрации ориентированного на действия лидерства включают тушение сельского пожара, определение местонахождения пропавшего без вести, руководство командой в походе на открытом воздухе или спасение человека из потенциально опасной среды.

    Названия, подчеркивающие авторитет []

    Эта статья не содержит цитирований и ссылок. Пожалуйста, улучшите эту статью, добавив ссылку. Для получения информации о том, как добавлять ссылки, см. Шаблон: Цитирование.

    | дата = }} На определенных этапах своего развития иерархия социальных рангов подразумевала разные степени или ранги лидерства в обществе. Таким образом, рыцарь в целом вел меньше людей, чем герцог; Теоретически баронет может контролировать меньше земель, чем граф.См. Peerage для систематизации этой иерархии и порядок приоритета для ссылок на различные системы.

    В течение 18-20 веков несколько политических деятелей пошли нетрадиционными путями, чтобы стать доминирующими в своих обществах. Они или их системы часто выражали веру в сильное индивидуальное лидерство, но существующие титулы и ярлыки («Король», «Император», «Президент» и т. Д.) Часто казались неуместными, недостаточными или совершенно неточными в некоторых обстоятельствах.Формальные или неформальные титулы или описания, которые они или их подчиненные используют, выражают и способствуют всеобщему почитанию вдохновенных и авторитарных лидеров. Определенный артикль, когда он используется как часть заголовка (на языках, использующих определенные артикли), подчеркивает существование единственного «истинного» лидера.

    Критическая мысль []

    Ноам Хомски [89] и другие [90] привнесли критическое мышление в саму концепцию лидерства и представили анализ, который утверждает, что люди отказываются от своей ответственности думать и будут действовать самостоятельно.В то время как общепринятый взгляд на лидерство скорее удовлетворяет людей, которые «хотят, чтобы им говорили, что делать», эти критики говорят, что следует задаться вопросом, почему они подвергаются влиянию воли или интеллекта, отличного от их собственного, если лидер не является субъектом. Matter Expert (SME).

    Фундаментально антидемократический характер принципа лидерства оспаривается введением таких понятий, как самопоглощение, служение, общая гражданская добродетель и т. Д., Которые подчеркивают индивидуальную ответственность и / или групповой авторитет на рабочем месте и в других местах, сосредоточивая внимание на навыки и отношения, которые нужны человеку в целом, а не выделение лидерства как основы для особого класса людей.

    Точно так же различные исторические бедствия объясняются неуместной опорой на принцип лидерства.

    Руководители []

    [91] Руководители энергичны, общительны и конкурентоспособны. Они могут быть дальновидными, трудолюбивыми и решительными. Однако менеджеры должны знать о неудачниках, которые когда-то демонстрировали управленческий потенциал, но позже увольняются или рано уходят на пенсию. Обычно они терпят неудачу из-за личностных факторов, а не из-за служебных достижений.

    Термины, ошибочные в их мышлении:

    • Ошибка нереалистичного оптимизма : Вера в то, что они настолько умны, что могут делать все, что захотят
    • Заблуждение эгоцентризма : Вера в то, что они единственные, кто имеет значение, что люди, которые на них работают, не в счет
    • Заблуждение всеведения : Вера в то, что они знают все, и не видит границ своим знаниям
    • Ошибка всемогущества : Вера в то, что они всемогущи и, следовательно, имеют право делать то, что хотят
    • Заблуждение неуязвимости : Вера, что они могут избежать наказания за то, что они хотят, потому что они слишком умны, чтобы их поймали; даже если их поймают, полагая, что они останутся безнаказанными из-за своей важности.

    См. Также []

    • Адаптивная производительность
    • Психология толпы
    • Ответственность руководства
    • Школа лидерства
    • Встречающиеся роли
    • Режимы лидерства
    • Многопользовательская система
    • Никомахова этика
    • Повышение квалификации
    • Супер-команда
    • Три богословских добродетели

    Ссылки []

    Банкноты
    1. ↑ Чемерс М.(1997) Интегративная теория лидерства . Лоуренс Эрлбаум Ассошиэйтс, издатели. ISBN 978-0-8058-2679-1
    2. ↑ Локк и др. 1991 г.
    3. ↑ (Ричардс и Энгл, 1986, с. 206)
    4. ↑ http://qualities-of-a-leader.com/trait-approach/
    5. ↑ Берд, К. (1940). Социальная психология . Нью-Йорк: Appleton-Century.
    6. ↑ Стогдилл Р. М. (1948). «Личные факторы, связанные с лидерством: обзор литературы». Психологический журнал , 25, 35–71.
    7. ↑ Манн Р. Д. (1959). «Обзор взаимосвязи между личностью и успеваемостью в малых группах». Психологический бюллетень , 56, 241–270.
    8. 8,0 8,1 Кенни Д. А. и Заккаро С. Дж. (1983). «Оценка дисперсии из-за лидерских качеств». Журнал прикладной психологии , 68, 678–685.
    9. 9,0 9,1 Заккаро, С. Дж. (2007). «Перспективы лидерства, основанные на чертах характера». Американский психолог , 62, 6–16.
    10. ↑ Фоти, Р. Дж., & Хауэнштейн, Н. М. А. (2007). «Шаблонные и вариативные подходы к появлению и эффективности лидерства». Журнал прикладной психологии , 92, 347–355.
    11. ↑ Заккаро, С. Дж., Гулик, Л. М. В. и Кхаре, В. П. (2008). «Личность и лидерство». В C. J. Hoyt, G. R. Goethals & D. R. Forsyth (Eds.), Leadership at the crossroads (Vol 1) (pp. 13–29). Вестпорт, Коннектикут: Praeger.
    12. ↑ Гершенов, А.Г., и Фоти, Р.Дж. (2003). «Возникновение лидера и гендерные роли в женских группах: контекстуальный анализ». Исследования малых групп , 34, 170–196.
    13. 13,0 13,1 Мамфорд, М. Д., Заккаро, С. Дж., Хардинг, Ф. Д., Джейкобс, Т. О., и Флейшман, Э. А. (2000). «Лидерские навыки для решения сложных социальных проблем в меняющемся мире». The Leadership Quarterly , 11, 11–35.
    14. ↑ Смит Дж. А. и Фоти Р. Дж. (1998). «Шаблонный подход к изучению появления лидеров», Leadership Quarterly , 9, 147–160.
    15. ↑ Магнуссон Д. (1995). «Холистический интеракционизм: перспективы исследования развития личности». В Л. А. Первин и О. П. Джон (ред.), Справочник личности: теория и исследования (стр. 219–247). Нью-Йорк: Guilford Press.
    16. ↑ Спиллейн (2004)
    17. ↑ Хортон, Томас. Нью-Йорк: The CEO Paradox (1992)
    18. ↑ Lewin et al. (1939)
    19. ↑ Blake et al. (1964)
    20. ↑ Милтенбергер Р. Г. (2004). Принципы и процедуры изменения поведения (3-е изд.).Бельмонт, Калифорния: Уодсворт / Томсон Урнинг.
    21. ↑ Люсье, Р. Н., & Ачуа, К. Ф., (2010). Лидерство, теория, применение и развитие навыков. (4-е изд.). Мейсон, Огайо: Юго-западный центр обучения.
    22. ↑ Спенсер (1884), apud Heifetz (1994), стр. 16
    23. ↑ Хемфилл (1949)
    24. ↑ Wormer et al. (2007), стр. 198
    25. ↑ Фидлер (1967)
    26. ↑ Врум, Йеттон (1973)
    27. ↑ Врум, Джаго (1988)
    28. ↑ Штернберг, Врум (2002)
    29. ↑ Лорш (1974)
    30. ↑ Дом (1971)
    31. ↑ Дом (1996)
    32. ↑ Hersey et al.(2008)
    33. ↑ Веб-сайт с информацией об управлении Businessballs — Страница теории лидерства, раздел «Интегрированный психологический подход»: http://www.businessballs.com/leadership-theories.htm#integrated-psychological-leadership
    34. ↑ Scouller, J. (2011). Три уровня лидерства: как развить свое лидерское присутствие, ноу-хау и навыки . Сайренсестер: Книги менеджмента 2000 г., ISBN 9781852526818
    35. ↑ Scouller, J. (2011), стр. 34–35.
    36. ↑ Информационный веб-сайт Businessballs: Страница теорий лидерства, раздел «Интегрированный психологический подход».Businessballs.com .: http://www.businessballs.com/leadership-theories.htm#integrated-psychological-leadership 24.02.2012. Проверено 15 августа 2012 г.
    37. ↑ Scouller, J. (2011), стр. 137–237.
    38. ↑ Басс, Б. М., Аволио, Б. Дж., И Этуотер, Л. Е. (1996). «Трансформационное и транзакционное лидерство мужчин и женщин». Прикладная психология: международный обзор , 45, 5–34.
    39. ↑ Басс Б. М. и Риджио Р. Э. (2006). Трансформационное лидерство (2-е изд.). Махва, Нью-Джерси: издательство Lawrence Erlbaum Associates; НАС.
    40. 40,0 40,1 Бернс, Дж. М. (1978). Лидерство . Нью-Йорк: Harper and Row Publishers Inc .. ISBN 978-0060105884.
    41. ↑ Graen, G. B., Novak, M. A., & Sommerkamp, ​​P. (1982). «Влияние обмена« лидер-член »и дизайна работы на производительность и удовлетворенность: тестирование модели двойной привязанности». Организационное поведение и человеческая деятельность , 30 (1), 109–131. doi: http: // dx.doi.org/10.1016/0030-5073%2882%29

      -7

    42. Перейти ↑ Dansereau, F., Graen, G., & Haga, W. J. (1975). «Подход вертикальной диадной связи к лидерству в формальных организациях: продольное исследование процесса создания ролей». Организационное поведение и человеческая деятельность , 13 (1), 46–78.
    43. 43,0 43,1 43,2 Хауэлл, Джон П. (2012). Образцы великого лидерства . Лондон, Великобритания: Тейлор и Фрэнсис. С. 16–17.ISBN 9780203103210. Ошибка цитирования: недопустимый тег ; имя «Хауэлл, Джон П.» определяется несколько раз с разным содержанием. Ошибка цитирования: Недействительный тег ; имя «Хауэлл, Джон П.» определяется несколько раз с разным содержанием
    44. ↑ Хауэлл, Джон П. (2012). Образцы великого лидерства . Лондон, Великобритания: Тейлор и Фрэнсис. п. 17. ISBN 9780203103210.
    45. ↑ Джордж Дж. М. 2000. «Эмоции и лидерство: роль эмоционального интеллекта», Human Relations 53 (2000), стр.1027–1055
    46. 46,0 46,1 46,2 46,3 Sy, T .; Cote, S .; Сааведра Р. (2005). «Заразительный лидер: влияние настроения лидера на настроение членов группы, эмоциональный тон группы и групповые процессы». С. 295–305. Идентификатор цифрового объекта: 10.1037 / 0021-9010.90.2.295. PMID 15769239. http://www.rotman.utoronto.ca/~scote/SyetalJAP.pdf.
    47. ↑ Боно Дж. Э. и Илиес Р. 2006 «Харизма, положительные эмоции и заражение настроением». The Leadership Quarterly 17 (4): стр.317–334
    48. 48,0 48,1 Джордж Дж. М. 2006. «Позитивное настроение лидера и эффективность группы: пример обслуживания клиентов». Журнал прикладной социальной психологии : 25 (9) стр. 778–794
    49. ↑ Дасборо М. Т. 2006. «Когнитивная асимметрия в эмоциональных реакциях сотрудников на лидерское поведение». The Leadership Quarterly 17 (2): стр. 163–178
    50. ↑ Роберт Хариман, Политический стиль , U of Chicago Press, 1995
    51. ↑ Филипп-Жозеф Салазар, L’Hyperpolitique.Политические технологии De La Domination , Париж, 2009 г.
    52. 52,0 52,1 Lewin, K .; Lippitt, R .; Уайт, Р. К. (1939). «Модели агрессивного поведения в экспериментально созданном социальном климате». С. 271–301.
    53. ↑ http://www.linkageinc.com/thinking/linkageleader/Documents/Stephen_Cohen_Four_Key_Leadership_Practices.pdf
    54. ↑ http://www.collaborativeleadership.org/pages/modules_description.html
    55. ↑ http: //www.lominger.com / agileleader /
    56. ↑ Линда Л. Нейдер / Честер А. Шрисхайм, Темная сторона менеджмента (2010) с. 29
    57. 57,0 57,1 57,2 Манктелоу, Джеймс. «Стиль лидерства». Инструменты разума. http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_84.htm. Проверено 2 ноября 2012 года.
    58. ↑ Гриффин, Рональд Дж. Эберт, Рики В. (2010). Основы бизнеса (8-е изд.). Река Аппер Сэдл, штат Нью-Джерси: Prentice Hall. С. 135–136. ISBN 0-13-705349-5.
    59. ↑ Форсайт Д. Р. (2009). Групповая динамика . Нью-Йорк: Уодсворт. ISBN 978-0495599524.
    60. 60,0 60,1 60,2 Хауэлл, Джон П. (2012). Образцы великого лидерства . Лондон, Великобритания: Тейлор и Фрэнсис. С. 4–6. ISBN 9780203103210.
    61. ↑ Сесил Гибб (1970). Лидерство (Справочник по социальной психологии) . Ридинг, Массачусетс: Эддисон-Уэсли. С. 884–89. ISBN 9780140805178. OCLC 174777513.
    62. 62.0 62,1 62,2 Генри П. Ноулз; Борье О. Саксберг (1971). Личность и лидерское поведение . Ридинг, Массачусетс: Эддисон-Уэсли. С. 884–89. ISBN 9780140805178. OCLC 118832.
    63. ↑ Ван Вугт, М., Хоган, Р., и Кайзер, Р. (2008). «Лидерство, приверженность и эволюция»: некоторые уроки из прошлого. Американский психолог , 63, 182–196. [1]
    64. ↑ Хойл, Джон Р. Лидерство и будущее: воплощение мечты в жизнь .Таузенд-Оукс, Калифорния: Corwin Press, Inc., 1995.
    65. ↑ 10 лучших лидерских качеств — HR World
    66. ↑ Ингрид Бенс (2006). Содействие ведению бизнеса . Джосси-Басс. ISBN 0-7879-7731-4.
    67. ↑ Д-р Барт Бартелеми (1997). Небо — это не предел — лидерство в прорыве . Сент-Люси Пресс.
    68. ↑ Национальная ассоциация школьных советов
    69. Перейти ↑ Hackman, M. & Johnson, C. (2009). Лидерство: коммуникативная перспектива .Лонг-Гроув, Иллинойс: Waveland Press, Inc.
    70. ↑ ван Вугт, М., & Ахуджа, А. (2011). Естественно отобранный: эволюционная наука о лидерстве . HarperBusiness.
    71. ↑ Ричард Рэнгэм и Дейл Петерсон (1996). Демонические мужчины. Обезьяны и истоки человеческого насилия 900 13. Книги Моряка
    72. ↑ KSEEB. Учебник по санскриту для 9-го класса . Правительство Карнатаки, Индия.
    73. 100 величайших принципов лидерства всех времен , под редакцией Лесли Покелла и Адриенн Авила, 2007, Warner Books
    74. ↑ Гринлиф, Роберт К.(1977). Лидерство слуги: путешествие в природу законной власти и величия . Махва, Нью-Джерси: Paulist Press (опубликовано в 2002 г.). ISBN 97808040. http://books.google.com/books?id=AfjUgMJlDK4C. Проверено 21 июля 2014.
    75. ↑ Гарднер Дж. У. (1965). Самообновление: личность и инновационное общество. Нью-Йорк: Харпер и Роу.
    76. ↑ Беннис У. Г. (1975). Куда ушли все лидеры? Вашингтон, округ Колумбия: Федеральный институт исполнительной власти.
    77. 77,0 77,1 77,2 Форсайт Д. Р. (2009). Групповая динамика (5-е изд.). Пасифик Гроув, Калифорния: Брукс / Коул.
    78. ↑ Баумейстер, Р. Ф., Сендерс, П. С., Чеснер, С. К., и Тайс, Д. М. (1988). «Кто здесь главный? Руководители групп действительно оказывают помощь в чрезвычайных ситуациях». Бюллетень личности и социальной психологии, 14 , 17–22.
    79. ↑ Jung, D .; Wu, A .; И Чоу, К. В. (2008). «На пути к пониманию прямого и косвенного воздействия трансформационного лидерства руководителей компаний на инновации». The Leadership Quarterly , 19, 582–594.
    80. ↑ Zaccaro, S.J .; И Бэнкс, Д. Дж. (2001). «Лидерство, видение и организационная эффективность». В С. Дж. Заккаро и Р. Дж. Климоски (редакторы), Природа организационного лидерства: понимание требований производительности, с которыми сталкиваются современные лидеры . Сан-Франциско: Джосси-Басс.
    81. ↑ Ларсон, Дж. Р., младший, Кристенсен, К., Эббот, А. С., и Франц, Т. М. (1996). «Диагностические группы: отображение потока информации в медицинских командах, принимающих решения». Журнал личности и социальной психологии, 71 , 315–330.
    82. ↑ Липман-Блюмен, Дж. (2005) Очарование токсичных лидеров . Нью-Йорк: Оксфорд. University Press Inc.
    83. ↑ Майндл, Дж. Р., Эрлих, С. Б., и Дукерих, Дж. М. (1985). «Романтика лидерства». Административная наука Ежеквартально , 30, 78–102
    84. ↑ Шмид Маст, М. (2002). «Иерархия женского доминирования: чем-нибудь отличается от мужской?» Бюллетень личности и социальной психологии, 28 , 29–39.
    85. ↑ Бердал, Дж. Л., и Андерсон, К. (2005). «Мужчины, женщины и централизация лидерства в группах с течением времени». Групповая динамика: теория, исследования и практика, 9 , 45–57.
    86. ↑ Гуастелло, С. Дж. (2007). «Нелинейная динамика и появление лидерства». Leadership Quarterly, 18 , 357–369.
    87. ↑ Берковиц, Л. (1953). «Совместное руководство в небольших группах, принимающих решения». Журнал аномальной и социальной психологии, 48 , 231–238.
    88. ↑ Стюарт, Г.Л. и Манц К. С. (1995). «Лидерство для самоуправляющихся рабочих команд: типология и интегративная модель». Human Relations, 48 ​​, 747 — 770.
    89. Прибыль над людьми: неолиберализм и глобальный порядок , Н. Хомский, 1999 гл. «Согласие без согласия», стр. 53
    90. Взаимосвязь между лидерством служащих, доверием последователей, приверженностью команды и эффективностью подразделения ], Зани Даннхаузер, докторская диссертация, Стелленбошский университет, 2007 г.
    91. ↑ Сперри, Лен (сентябрь 1997 г.).«Характер динамики лидерства и структура характера у руководителей». http://ehis.ebscohost.com.york.ezproxy.cuny.edu:2048/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=c5e54625-1ac1-4cb4-b934-0ca10456da86%40sessionmgr13&vid=6&hid=2.
    Книги
    • Blake, R .; Мутон, Дж. (1964). Управленческая сеть: ключ к лидерству . Хьюстон: Gulf Publishing Co ..
    • Карлайл, Томас (1841 г.). О героях, почитании героев и героической истории .Бостон, Массачусетс: Хоутон Миффлин. ISBN 1-4069-4419-X.
    • Фидлер, Фред Э. (1967). Теория эффективности лидерства . Макгроу-Хилл: Harper and Row Publishers Inc ..
    • Хейфец, Рональд (1994). Лидерство без простых ответов . Кембридж, Массачусетс: Издательство Гарвардского университета. ISBN 0-674-51858-6.
    • Хемфилл, Джон К. (1949). Ситуационные факторы в лидерстве . Колумбус: Бюро исследований в области образования Университета штата Огайо.
    • Hersey, Paul; Бланшар, Кен; Джонсон, Д. (2008). Управление организационным поведением: ведущие человеческие ресурсы (9-е изд.). Верхняя Сэдл-Ривер, Нью-Джерси: Pearson Education. ISBN 0-13-017598-6.
    • Майнер, Дж. Б. (2005). Организационное поведение: поведение 1: основные теории мотивации и лидерства . Армонк: М. Э. Шарп.
    • Спенсер, Герберт (1841). Социологическое исследование . Нью-Йорк: Д.А. Эпплтон. ISBN 0-314-71117-1.
    • Tittemore, Джеймс А. (2003). Лидерство на всех уровнях . Канада: Издательство Boskwa. ISBN 0-9732914-0-0.
    • Врум, Виктор Х .; Йеттон, Филипп В. (1973). Руководство и принятие решений . Питтсбург: Университет Питтсбурга Press. ISBN 0-8229-3266-0.
    • Врум, Виктор Х .; Джаго, Артур Г. (1988). Новое руководство: управление участием в организациях .Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис-Холл. ISBN 0-13-615030-6.
    • Van Wormer, Katherine S .; Besthorn, Fred H .; Киф, Томас (2007). Поведение человека и социальная среда: макроуровень: группы, сообщества и организации . США: Издательство Оксфордского университета. ISBN 0-19-518754-7.
    • Montana, Patrick J .; Брюс Х. (2008). Менеджмент . Hauppauge, Нью-Йорк: Образовательная серия Barron’s, Inc. ISBN 0-944740-04-9.
    • Шульц, Дуэйн П.Шульц, Сидней Эллен (2010). Психология и работа сегодня: введение в производственную и организационную психологию (10-е изд.). Река Аппер Сэдл, Нью-Джерси: Prentice Hall. п. 171. ISBN 978-0205683581.
    Журнальные статьи
    • Хайн, Дэвид. « Ездить по горной стране : элегия о лидерстве». The Statesman , 24 марта 2014 г. http://www.centerforajustsociety.org/ride-the-high-country-an-elegy-on-leadership/#sthash.cmM78oP1.dpbs
    • Хаус, Роберт Дж. (1971). «Целенаправленная теория эффективности лидера». Джонсон, Высшая школа менеджмента Корнельского университета. С. 321–339. Идентификатор цифрового объекта: 10.2307 / 23

      . JSTOR 23

      .

    • House, Роберт Дж. (1996). «Путь-цель теории лидерства: уроки, наследие и переформулированная теория». С. 323–352. Цифровой идентификатор объекта: 10.1016 / S1048-9843 (96) -7.
    • Левин, Курт; Липпитт, Рональд; Белый, Ральф (1939).«Модели агрессивного поведения в экспериментально созданном социальном климате». С. 271–301.
    • http://sbuweb.tcu.edu/jmathis/Org_Mgmt_Materials/Leadership%20-%20Do%20Traits%20Matgter.pdf «Лидерство: имеют ли значение черты характера?». 1991.
    • «Обзор лидерства и принятия решений». Весна 1974.
    • Spillane, James P .; и др., Ричард; Даймонд, Джон (2004). «К теории практики лидерства». С. 3–34. Идентификатор цифрового объекта: 10.1080/0022027032000106726.
    • Врум, Виктор; Штернберг, Роберт Дж. (2002). «Теоретические письма: человек против ситуации в руководстве». С. 301–323. Идентификатор цифрового объекта: 10.1016 / S1048-9843 (02) 00101-7.

    Поведенческий подход к лидерству — IResearchNet

    Поведенческий подход к лидерству включает попытки измерить категории поведения, характерные для эффективных лидеров. Два исследовательских проекта, один в Государственном университете Огайо, а другой в Мичиганском университете, чаще всего связаны с поведенческим подходом к лидерству.Результаты обеих исследовательских программ показали, что поведение эффективных лидеров можно разделить на две общие категории. Поведенческий подход доминировал в исследованиях лидерства на протяжении большей части 1950-х и 1960-х годов.

    Исследования штата Огайо

    Сразу после Второй мировой войны группа ученых, включая Кэрролла Л. Шартла, Джона К. Хемфилла и Ральфа М. Стогдилла, провела серию исследований, получивших название «Исследования лидерства в штате Огайо».Вместо того, чтобы сосредотачиваться на чертах или стилях эффективных лидеров, как это было в центре многих ранних психологических исследований лидерства, эти исследователи изучали поведение, которое лидеры проявляли в ходе своего взаимодействия с последователями. В обзоре ранних исследований лидерства Стогдилл (1963) заявил, что попытки выявить черты, присущие эффективным лидерам, в значительной степени потерпели неудачу. Этот предполагаемый провал в сочетании с появлением бихевиористской школы психологии, которая уделяла особое внимание поведению, а не личности или ментальным процессам, помогли отказаться от исследований лидерства, ориентированных на черты характера, и к развитию поведенческого подхода.

    Используя подробные наблюдения за поведением лидеров, а также отчеты самих лидеров и их подчиненных, исследователи из штата Огайо составили список из сотен моделей поведения лидеров. Из них был составлен список из 150 утверждений, представляющих уникальное поведение лидера, например «Он поручает членам группы определенные задачи» и «Он находит время, чтобы выслушать членов группы». Эти 150 вопросов составили первую форму Анкеты для описания поведения лидера (LBDQ).LBDQ применялся к работникам, которые оценивали, как часто их лидеры проявляют то или иное поведение, используя пятибалльную шкалу от никогда до всегда.

    Ответы на эти вопросы были подвергнуты факторному анализу. Результаты показали, что различные типы поведения лидера сгруппированы в один из двух факторов или категорий: инициирование структуры и рассмотрение. Инициирование структуры включает поведение лидера, которое определяет, организует или структурирует рабочую ситуацию. Например, четкое определение ролей, назначение конкретных задач, сообщение связанных с работой ожиданий, упор на соблюдение сроков, поддержание стандартов выполнения работы и принятие решений, связанных с задачами, — все это примеры инициирования структурного поведения.Ориентация этих инициирований структурного поведения сосредоточена в первую очередь на рабочей задаче.

    Внимательное поведение — это поведение, при котором лидеры проявляют заботу о чувствах, отношениях, потребностях и вкладе последователей. Они включают в себя лидера, который развивает взаимопонимание с последователями, обращается с ними как с равными, демонстрирует признательность за их хорошую работу, демонстрирует доверие к последователям, укрепляет их самооценку и консультируется с ними по поводу важных решений. Внимательный руководитель заинтересован в удовлетворении работы последователя и в развитии хороших межличностных отношений с членами рабочей группы и между ними.

    Исследователи из штата Огайо пришли к выводу, что эти два аспекта лидерского поведения, инициация структуры и рассмотрение, не были противоположными сторонами континуума. Они были независимы друг от друга. Другими словами, оба независимо друг от друга имели отношение к эффективному лидерству. Они обнаружили, что некоторые эффективные лидеры демонстрируют высокий уровень инициирования структурного поведения, другие — высокий уровень внимательного поведения, а некоторые — высокий уровень и того, и другого. Только низкие уровни как инициирования структуры, так и поведения внимательности были связаны с неэффективным лидерством.

    Два аспекта: инициация структуры и размышления вызвали отклик у ученых-лидеров, и последовало большое количество исследований. В одном из направлений исследований изучалась надежность инициирования структуры и размерности рассмотрения. Эти результаты в целом были благоприятными, предполагая, что поведение большинства лидеров действительно можно сгруппировать в одну из двух общих категорий.

    Research также уточнила LBDQ. Сначала он был сокращен до 40 пунктов, и была создана специальная версия — Опросник для описания супервизорного поведения — для измерения поведения менеджеров нижнего уровня.В результате последнего пересмотра была получена форма LBDQ-Form XII, состоящая из 10 пунктов, измеряющих начало структуры, и 10 пунктов, измеряющих рассмотрение. LBDQ-XII является наиболее широко используемым в исследованиях и до сих пор легко доступен для ученых.

    Дополнительное исследование изучило взаимосвязь между двумя категориями поведения лидера и результатами работы. Например, было обнаружено, что инициирование структуры положительно коррелирует с эффективной работой группы, но взаимосвязь между инициированием структуры и удовлетворенностью работой членов группы менее ясна.Есть некоторые свидетельства положительной взаимосвязи, но некоторые противоречивые данные свидетельствуют о возможной отрицательной корреляции между созданием структуры и удовлетворенностью работой с соответствующим увеличением текучести кадров. И наоборот, было обнаружено, что мнение лидера положительно коррелирует с удовлетворением от работы последователем, но были получены противоречивые выводы относительно производительности рабочей группы. Корреляция между мнением лидера и его эффективностью варьировалась от слегка положительной до слегка отрицательной.

    Эти противоречивые результаты привели исследователей к выводу, что эффективность этих широких категорий инициирования структуры и рассмотрения поведения лидера, вероятно, зависела от непредвиденных обстоятельств в ситуации лидерства. Такие факторы, как тип рабочей задачи, структура рабочей группы и организации, размер группы и уровень лидера (например, руководитель или менеджер среднего звена или непосредственный руководитель) могут повлиять на то, как инициирование структуры и рассмотрение связаны с ключевыми результатами, такими как производительность и удовлетворенность группы.

    Мичиганский университет исследований

    Примерно в то же время, что и исследования в штате Огайо, исследователи из Мичиганского университета, в том числе Ренсис Лайкерт, Роберт Л. Кан, Дэниел Кац, Дорвин Картрайт и другие, также сосредоточились на поведении лидеров, изучая лидеров в нескольких крупных промышленных организациях. . Они пришли к выводу, аналогичному тому, к которому пришли исследователи из штата Огайо. Поведение лидера действительно можно разделить на две большие категории. Исследователи из штата Мичиган различают поведение лидеров, ориентированное на выполнение задач (также называемое производственно-ориентированным) и ориентированное на отношения (также называемое ориентированным на сотрудников).

    Целенаправленное поведение лидера, как правило, сосредоточено на выполнении работы рабочей группы и похоже на инициирование структурного поведения. Поведение, ориентированное на выполнение задач, включает установление четких стандартов работы, руководство деятельностью последователей, инструктаж их по рабочим процедурам и достижение производственных целей. Поведение, ориентированное на взаимоотношения, больше ориентировано на благополучие сотрудников и позволяет им участвовать в процессах принятия решений, аналогично поведению с вниманием. Основное различие между подходами штата Огайо и Мичиганского университета заключалось в том, что результаты, полученные в Мичигане, показали, что поведение лидера, ориентированного на отношения, было в целом более эффективным, чем поведение, ориентированное на выполнение задач, но оба типа поведения лидера демонстрировались наиболее эффективными лидерами.Это имеет интуитивный смысл, учитывая результаты исследований, которые предполагают более сильную связь между ориентированным на выполнение задач поведением лидера и работой группы и поведением, ориентированным на отношения, и удовлетворенностью последователей, а не наоборот. Поэтому лидеры, ориентированные одновременно на задачи и взаимоотношения, должны выпускать работников, которые будут одновременно продуктивными и довольными.

    Это понятие повлияло на развитие Leadership Grid, программы лидерского вмешательства, разработанной для развития лидерского поведения, ориентированного как на задачи, так и на отношения.В сетке лидерства лидеров учат заботиться как о производстве, так и о людях. Лидеры, которые демонстрируют обе категории поведения лидера, рассматриваются как руководители групп, тогда как те, у кого их нет, считаются бедными.

    Вклад и ограничения поведенческого подхода к лидерству

    Основным вкладом поведенческого подхода к лидерству является объяснение двух очень разных форм поведения лидера: тех, которые сосредоточены на рабочей задаче, и тех, которые сосредоточены на последователе.Тот факт, что два независимых направления исследований пришли к одним и тем же двум общим категориям, предполагает, что эти факторы ясны и различны.

    Основное ограничение поведенческого подхода было предложено результатами исследования. Как могут такие очень разные формы поведения лидера — сосредоточение внимания на задаче по сравнению с сосредоточением внимания на людях — в одних случаях привести к эффективному лидерству, а в других — нет? Ответ заключается в том, что элементы ситуации взаимодействуют со стилями поведения лидера, чтобы определить, когда две категории поведения лидера могут быть эффективными, а когда нет.Это привело к развитию непредвиденных обстоятельств или ситуационных моделей лидерства, которые исследовали взаимодействие между поведением лидера и стилями и переменными в ситуации, которые способствуют эффективному лидерству. Хотя ситуационные теории лидерства выходят за рамки простого сосредоточения на поведении лидера, большинство из них включает результаты поведенческого подхода как важный элемент своих моделей.

    Артикулы:

    1. Басс, Б. М. (1990). Справочник Bass & Stogdills по лидерству: теория, исследования и управленческие приложения (3-е изд.). Нью-Йорк: Свободная пресса.
    2. Блейк Р. Р. и Макканс А. А. (1991). Дилеммы лидерства, сеточные решения. Хьюстон, Техас: Залив.
    3. Кан Р. и Кац Д. (1960). Практики лидерства в отношении производительности и морального духа. В Д. Картрайт и А. Зандер (ред.), Групповая динамика: исследования и теория (2-е изд.). Элмсфорд, штат Нью-Йорк: Роу, Петерсон и Ко.
    4. Керр С. и Шрисхайм К. А. (1974). Рассмотрение, исходная структура и организационные критерии: обновление обзора Кормана 1966 года.Психология персонала, 27, 555-568.
    5. Likert, R. (1961). Новые модели управления. Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.
    6. Стогдилл Р. М. (1963). Пособие для лидера Анкета с описанием поведения — Форма XII. Колумбус: Университет штата Огайо, Бюро бизнес-исследований.
    7. Стогдилл, Р.М., Кунс А.Э. (ред.). (1957). Поведение лидера: его описание и измерение. Колумбус: Университет штата Огайо, Бюро бизнес-исследований.

    См. Также:

    Принципиальная страница — Главная страница

    Википедия, Свободная энциклопедия

    Dall’articolo in primo piano di oggi

    Lo sapevate…

    Кане делла мизерикордия с воротами солдатиков (1918)

    Новости Nelle

    Manifestanti davanti al Campidoglio degli Stati Uniti

    In questo giorno

    Далл’эленко in primo piano di oggi

    La дискография Lecrae , хип-хоп артиста Кристиано Американо, студийный альбом composta da dieci, один качественный коллектив; тре микстейп; un gioco prolungato; ottantasei singoli, di cui quarantacinque приходят с переводом на фортепиано; cinquantadue video musici, di cui ventitré с интерпретацией на фортепиано; и ottanta ospiti e altre apparizioni.Первый альбом в студии состоит из Real Talk (2004), After the Music Stops (2006), Rebel (2008), Rehab (2010), Rehab: The Overdose (2011), Gravity (2012), Anomaly (2014), All Things Work Together (2017), Let the Trap Say Amen (2018) — совместный альбом с Zaytoven и Restoration (2020). Я собираю микстейп в Церковная одежда , Церковная одежда 2 e Церковная одежда 3 . Gravity ha debuttato al number tre della Billboard 200 e Anomaly ha debuttato al number uno. A febbraio 2020, ha venduto oltre tre milioni di album. Anomaly является сертификатом Ассоциации звукозаписывающей индустрии Америки, потому что я сингл «All I Need Is You» и «Blessings» (со знаком Ty Dolla). Синголо «Я найду тебя» (с участием Тори Келли) является сертифицированной платной дискотекой. ( Elenco Complete… )

    In Primo Piano di Recente:

    La foto in primo piano di oggi

    Dallol — вулкан вулкана из скорби в депрессии Данкалия, северной части острова Эрта Эль в Этиопии. L’area si trova fino a 120 m (390 piedi) sotto il livello del mare ed è stata ripetutamente allagata in passato quando le acque del Mar Rosso l’hanno inondata. La depressione di Dancalia — это один из лучших произведений искусства Terra e l’evaporazione dell’acqua di mare dopo questi episodi di inondazione ha prodotto spessi depositi di sale, пришедший si vede in questo paesaggio.Я кладу Dallol comprendono количественно значимые ди сали дикарбоната, сольфато и хлоро ди содио, калий, кальцио и магнезио. Le sorgenti termali scaricano la salamoia per formare gli stagni bluastri e piccoli geyser temporanei producono coni di sale.

    Фото: Александр Савин

    In Primo Piano di Recente:

    (PDF) Википедия поиск скрытых связей между политическими лидерами

    22 К.M.Frahm et al .: Википедия, добыча скрытых связей между политиками

    проектом MASTODONS-2016 CNRS APLIGOOGLE

    (см. Http://www.quantware.ups-tlse.fr/APLIGOOGLE/).

    Этой работе был предоставлен доступ к ресурсам высокопроизводительных вычислений

    CALMIP (Тулуза) в рамках распределения 2016-P0110.

    Ссылки

    1. http://www.wikipedia.org (по состоянию на август 2016 г.)

    2. Британская энциклопедия http://www.britannica.com/

    (по состоянию на август 2016 г.).

    3. Джайлз, Интернет-энциклопедии идут лицом к лицу, Nature

    438, 900 (2005)

    4. Добросовестное сотрудничество Дж. М. Ригла-младшего: культура

    Википедия, MIT Press, Cambridge MA (2010 г.) )

    5. Ф.А. Нильсен, Исследования и инструменты Википедии: re-

    , просмотр и комментарии, (2012), доступно по адресу SSRN:

    dx.doi.org/10.2139/ssrn.2129874

    6. С. Брин и Л. Пейдж, Компьютерные сети и системы ISDN —

    tems 30, 107 (1998)

    7.ЯВЛЯЮСЬ. Лэнгвилль и К. Мейер, Google’s PageRank и

    за его пределами: наука о рейтинге поисковых систем, Princeton

    University Press, Princeton (2006)

    8. Э. Габрилович и С. Маркович, Computing Semantic

    Связь с использованием явного семантического анализа на основе Википедии —

    гг., Учеб. 20-й Междунар. Совместная конф. по искусственному интеллекту

    7, p.1606 (2007)

    9. Л. Эрманн, К.М. Фрам и Д. Шепелянский, Spectral

    свойства матрицы Google из Википедии и других сетей —

    работ, Eur.Phys. J. B 86, 193 (2013)

    10. Л. Эрманн, К.М. Фрам и Д. Шепелянский, Google

    матричный анализ направленных сетей, Ред. Phys. 87,

    1261 (2015)

    11. A.O. Жиров, О.В. Жиров, Д. Шепелянский, Дву-

    -мерный рейтинг статей Википедии, Eur. Phys. J. B

    77, 523 (2010)

    12. Y.-H. Эом, К. Фрам, А. Бенцур и Д.Л. Shepelyan-

    sky, Эволюция рейтинга сети Википедия во времени, Eur.

    Phys.J. B 86, 492 (2013)

    13. Y.-H. Эом и Д. Шепелянский, Выделение запутанности-

    культур через ранжирование многоязычной Википедии ar-

    тиклов, PLoS ONE 8 (10), e74554 (2013)

    14. Y.-H. Eom, P.Aragon, D.Laniado, A.Kaltenbrunner,

    S.Vigna and D.L. Шепелянский, Взаимодействие культур

    и топ-люди Википедии из рейтинга 24-язычных изданий

    , PLoS ONE 10 (3), e0114825 (2015)

    15. Дж. Лагес, А.Патт и Д.Л. Шепелянский, рейтинг Википедии

    мировых университетов, Eur. Phys. J. B 89, 69 (2016)

    16. M.H. Hart, The 100: рейтинг самых влиятельных

    сыновей в истории, Citadel Press, N.Y. (1992)

    17. Академический рейтинг мировых университетов, http: // www.

    shanghairanking.com/ (по состоянию на август 2016 г.)

    18. Чепелянский А.Д., К физическим законам для программного обеспечения ar-

    chitecture, arXiv: 1003.5455 [cs.SE] (2010)

    19.К.М. Фрам и Д. Шепелянский, Уменьшенный Google ma-

    trix, arXiv: 1602.02394 [Physics.soc] (2016)

    20. Саммит G20 в Лос-Кабосе, 2012 г., https: //en.wikipedia.

    org / wiki / 2012_G20_Los_Cabos_summit (по состоянию на

    августа 2016 г.)

    21. B.M. Bass, Bass & Stogdill’s Handbook of Leadership: The-

    ory, Research and Management Applications, Free Press,

    N.Y. 3rd Edition (1990)

    22. G.B. Graen и M. Uhl-Bien, подход на основе взаимоотношений

    подход к лидерству: развитие теории лидерства «лидер-член ex-

    » (LMX) за 25 лет: применить-

    в многоуровневой многоуровневой Перспектива предметной области, The Leadership

    Quaterly 6, 219 (1995)

    23.М. Уль-Биен и Р. Марион (ред.), Сложность лидерства,

    Инф. Age Publ. Шарлотта Северная Каролина, США (2008)

    24. T.N. Бауэр и Б. Эрдоган (ред.), The Oxford Handbook

    of Leader-Member Exchange, Oxford University Press, Ox-

    ford (2016)

    25. С. Дороговцев, Лекции по сложным сетям, Оксфорд

    Университет Press, Oxford (2010).

    26. Б. Эрдоган, Т.Н. Бауэр и Дж. Вальтер, Действия, которые помогают, и

    слов, которые причиняют боль: помощь и сплетни в качестве модераторов отношений

    между обменом лидером и членом и советом

    централизация сети, Личная психология 68, 185 (2015)

    27.http://www.quantware.ups-tlse.fr/QWLIB/

    wikipolitnet / (дата обращения: сентябрь 2016 г.)

    28. R. Meusel, S. Vigna, O. Lehmberg and C. Bizer, The graph

    структура в сети — проанализирована на разных уровнях агрегации

    , J. Web Sci. 1, 33 (2015)

    29. В.В. Соколов, В. Зелевинский, Динамика и статистика

    нестабильных квантовых состояний, Nucl. Phys. А 504, 562 (1989)

    30. В.В. Соколов, В. Зелевинский, Коллективная динамика нестабильного квантового состояния

    , Анналы физики 216, 323 (1992)

    31.C.W.J. Бинаккер, Теория случайных матриц квантового переноса

    , Rev. Phys. 69, 731 (1997)

    32. T. Guhr, A. Müller-Groeling и H.A. Weidenmüller, Ran-

    dom Матричные теории в квантовой физике: Common Con-

    cepts, Phys. Rep. 299, 189 (1998)

    33. R.A. Джалабер, Мезоскопический перенос и квантовый хаос,

    Scholarpedia 11 (1), 30946 (2016)

    34. П. Гаспар, Квантовое хаотическое рассеяние, Scholarpedia

    9 (6), 9806 (2014)

    35.К.М. Фрам, Б. Жоржо и Д.Л. Шепелянский, Университет

    с появлением PageRank, J. Phys. A: Математика. Теор. 44,

    465101 (2011)

    36. П. Арагон, Д. Ланиадо, А. Кальтенбруннер и

    Ю. Волкович, Биографические социальные сети в Википедии: межкультурное исследование

    связей, вошедших в историю, Proc .

    8-й Междунар. Симпозиум по вики-сайтам и открытому сотрудничеству

    (WikiSym 2012), ACM, Нью-Йорк, № 19 (2012)

    Романтика лидерства в JSTOR

    Абстрактный

    Это исследование — попытка изучить и понять важность концепции лидерства в нашем коллективном сознании.В трех архивных исследованиях мы изучили внимание и интерес к лидерству, отраженные в различных публикациях, в сочетании с национальными, отраслевыми и фирменными различиями в показателях деятельности. В серии экспериментальных исследований мы изучили влияние уровней результативности на силу лидерских качеств. Результаты этих исследований подтвердили точку зрения атрибуции, в которой лидерство истолковывается как объяснительная концепция, используемая для понимания организаций как причинных систем; результаты были интерпретированы с точки зрения романтизированной концепции лидерства.

    Информация о журнале

    Основанный в 1956 году Джеймсом Томпсоном, ежеквартальный журнал «Административная наука» представляет собой рецензируемый междисциплинарный журнал, публикующий теоретические и эмпирические работы, продвигающие изучение организационного поведения и теории. ASQ публикует статьи, которые вносят вклад в теорию организации из ряда дисциплин, включая организационное поведение и теорию, социологию, психологию и социальную психологию, стратегическое управление, экономику, государственное управление и производственные отношения.ASQ публикует как качественные, так и количественные работы, а также чисто теоретические статьи. Теоретические перспективы и темы в ASQ варьируются от микро до макро, от лабораторных экспериментов по психологии до работы с национальными государствами. Время от времени появляется «Форум ASQ», эссе на специальную тему с приглашенными комментариями. Вдумчивые рецензии на книги, относящиеся к исследованиям организаций и теории менеджмента, являются регулярной функцией. Специальные выпуски посвящены качественным методам, организационной культуре, использованию организационных исследований, распределению вознаграждений в организациях и критическим взглядам на организационный контроль.

    Информация об издателе

    Сара Миллер МакКьюн основала SAGE Publishing в 1965 году для поддержки распространения полезных знаний и просвещения мирового сообщества. SAGE — ведущий международный поставщик инновационного высококачественного контента, ежегодно публикующий более 900 журналов и более 800 новых книг по широкому кругу предметных областей. Растущий выбор библиотечных продуктов включает архивы, данные, тематические исследования и видео. Контрольный пакет акций SAGE по-прежнему принадлежит нашему основателю, и после ее жизни она перейдет в собственность благотворительного фонда, который обеспечит дальнейшую независимость компании.Основные офисы расположены в Лос-Анджелесе, Лондоне, Нью-Дели, Сингапуре, Вашингтоне и Мельбурне. www.sagepublishing.com

    Значение, природа, типы и функции

    Прочтите эту статью, чтобы узнать о значении, природе, типах и функциях лидерства в организации.

    Значение и определения:

    Лидерство — это способность вызывать у людей уверенность и рвение, чтобы побудить их быть ведомыми.Чтобы быть успешным лидером, менеджер должен обладать такими качествами, как дальновидность, напор, инициативность, уверенность в себе и личная честность. В разных ситуациях могут потребоваться разные типы лидерства. Лидерство определяется по-разному. Стогдилл правильно заметил, что существует почти столько же определений лидерства, сколько людей, которые пытались дать ему определение.

    Определения, данные некоторыми известными авторами и экспертами в области менеджмента, приведены ниже:

    «Лидерство — это способность руководителя побуждать подчиненных к работе с уверенностью и усердием.- Кунц и О’Доннелл.

    «Лидерство — это осуществление власти и принятие решений». —Дубин, Р.

    «Лидерство — это способность добиваться желаемых действий от группы последователей добровольно, без использования принуждения» — Олфорд и Бити.

    «Лидерство — это деятельность, направленная на то, чтобы побудить людей добровольно стремиться к достижению групповых целей» — Джордж Р. Терри.

    «Лидерство — это инициирование действий, результатом которых является настойчивая модель группового взаимодействия, направленная на решение общей проблемы.”-Hemphill, J.K.

    «Лидерство — это процесс влияния на группу в определенной ситуации в определенный момент времени и в определенном наборе обстоятельств, который стимулирует людей добровольно стремиться к достижению организационных целей и удовлетворенности типом предоставляемого лидерства». Джейм Дж. Криббин.

    «Лидерство — это не заводить друзей и не влиять на людей, то есть умение продавать. Это вознесение человеческих видений к высшим воззрениям, возведение человеческой личности за пределы ее обычных ограничений.»- Питер Друкер.

    В различных определениях лидерства акцент делается на способности индивида влиять и направлять групповые усилия для достижения целей организации. Таким образом, можно сказать, что лидерство — это практика влияния, которая стимулирует подчиненных или последователей делать все возможное для достижения желаемых целей.

    Тип и характеристики:

    Анализ приведенных выше определений позволяет выявить следующие важные — характеристики лидерства:

    1- Лидерство — это личное качество.

    2. Существует только с последователями. Если нет последователей, нет и лидерства.

    3. Именно желание людей следовать делает человека лидером.

    4. Лидерство — это процесс влияния. Лидер должен иметь возможность влиять на поведение, отношение и убеждения своих подчиненных.

    5. Он существует только для реализации общих целей.

    6. Это предполагает готовность принять на себя полную ответственность в любой ситуации.

    7. Лидерство — это функция стимулирования последователей к добровольному стремлению к достижению целей организации.

    8. Стили лидерства меняются в зависимости от обстоятельств.

    9. Лидерство — это не босс и не синоним управления.

    Стили лидерства или типы лидеров:

    Термин «стиль лидерства» относится к последовательному образцу поведения лидера, который воспринимается окружающими его людьми. Каждый лидер вырабатывает образец того, как он обращается со своими подчиненными или последователями в различных ситуациях.Стиль руководства — это результат философии, личности и опыта лидера. Это также зависит от типов последователей и условий, преобладающих в организации.

    I. Стиль руководства, основанный на отношении и поведении :

    По своему отношению и образцу поведения лидеры классифицируются как:

    1. Лидер автократического или авторитарного стиля.

    2. Лидер, свободный от свободы действий.

    3. Лидер демократического или коллективного стиля.

    4. Лидер патерналистского стиля.

    1. Лидер автократического или авторитарного стиля:

    Автократический, также известный как авторитарный стиль руководства, подразумевает подчинение абсолютной власти. Согласно этому стилю, лидер ожидает от своих подчиненных полного подчинения, и вся власть по принятию решений сосредоточена в его руках. Никакие предложения или инициатива подчиненных не принимаются.Вождь заставляет подчиненных подчиняться ему без вопросов. Автократический лидер на самом деле не лидер. Он всего лишь формальный глава организации и обычно не нравится подчиненным. Можно практиковать стиль лидерства, чтобы направлять тех подчиненных, которые чувствуют себя комфортно, полностью зависеть от лидера.

    2. Laissez-faire или Free-rein Style Leader:

    При этом типе руководства подчиненным предоставляется максимальная свобода.Им предоставляется свобода в выборе собственной политики и методов, а также в принятии независимых решений. Руководитель оказывает помощь только тогда, когда этого требуют его подчиненные, иначе он не вмешивается в их работу. Стиль руководства вселяет в сотрудников уверенность в себе и дает им возможность развивать свои таланты. Но он может работать не во всех ситуациях со всеми работниками и во всех ситуациях. Такое руководство может быть успешно применено там, где работники компетентны, искренни и дисциплинированы.

    3. Лидер демократического или коллективного стиля:

    Демократический или совместный стиль руководства подразумевает компромисс между двумя крайностями — автократическим и свободным стилем лидерства. Согласно этому стилю, руководитель действует по взаимному согласию и решениям, принятым после консультаций с подчиненными. Подчиненным рекомендуется вносить предложения и проявлять инициативу.

    Обеспечивает необходимую мотивацию для работников, обеспечивая их участие и принятие методов работы.Также создается взаимное доверие и уверенность, что приводит к удовлетворению работой и повышению морального духа работников. Это снижает количество жалоб, недовольств сотрудников, производственных беспорядков и забастовок. Но такой стиль руководства может иногда вызывать задержку в принятии решений и приводить к недисциплинированности работников.

    4. Лидер патерналистского стиля:

    Этот стиль лидерства основан на чувствах и эмоциях людей. Патерналистский лидер подобен отцу своим подчиненным.Он заботится о подчиненных, как отец заботится о своей семье. Он помогает направлять и защищает всех своих подчиненных, но под ним никто не растет. Подчиненные попадают в зависимость от лидера.

    II. Официальный и неформальный руководитель:

    Стиль лидерства на основе официального признания / родства:

    С точки зрения официального признания высшего руководства, руководители могут быть отнесены к категории:

    1.Официальный лидер

    2. Неформальный лидер

    1. Официальный руководитель :

    Формальный лидер — это тот, кто официально назначается или избирается для руководства и контроля деятельности подчиненных. Он — человек, созданный формальной структурой, пользуется организационной властью и подотчетен тем, кто избрал его формальным образом. Формальный лидер несет двойную ответственность. С одной стороны, он должен выполнять требования организации, а с другой стороны, он также должен помогать, направлять и направлять своих подчиненных в удовлетворении их потребностей и стремлений.

    2. Неформальный руководитель :

    Неформальные лидеры официально не признаны. Они получают власть от людей, находящихся под их влиянием. В любой организации мы всегда можем найти людей, вызывающих уважение и к которым обращаются, чтобы помочь направить и защитить интересы людей. Их называют неформальными лидерами.

    Перед неформальными лидерами стоит только одна задача — помочь своим последователям в достижении индивидуальных и групповых целей.Неформальные лидеры создаются для удовлетворения тех потребностей, которые формальные лидеры не удовлетворяют. Организация может эффективно использовать неформальных лидеров для усиления формального лидерства.

    III. Управленческая сеть:

    Стиль руководства, основанный на заботе о производстве и заботе о людях :

    Роберт Р. Брейк и Джоун С. Маунтон разработали систему управления, которая использовалась как средство обучения менеджеров и выявления различных комбинаций лидерства: (i) забота о людях; и (ii) забота о производстве.

    В управленческой сетке можно выделить пять типичных стилей лидерства:

    1. Бедное управление:

    Первый стиль (1.1) — это обедненное управление, при котором менеджер меньше всего заботится ни о людях, ни о производстве. «Приложение минимальных усилий для выполнения требуемой работы уместно для поддержки членов организации».

    2. Управление загородного клуба:

    Руководство загородного клуба, как показано в сетке 1.9 — это тот случай, когда руководство (лидеры) очень заботится о своих людях, но не имеет производственной ориентации. «Вдумчивое отношение к потребностям людей для налаживания отношений приводит к созданию комфортной дружеской атмосферы организации и темпа работы».

    3. Управление задачами:

    «Эффективность работы является результатом создания условий для работы таким образом, чтобы человеческий фактор вмешивался в минимальной степени». Как показано в таблице 9.1, к этому стилю относятся лидеры с большим интересом к производству.Однако их забота о людях минимальна.

    4. Управление командой:

    «Выполнение работы достигается за счет преданных делу людей, взаимозависимость через общую заинтересованность в целях организации приводит к отношениям доверия и уважения». Как показано в таблице 9.9, под этот стиль подпадают как руководители, так и люди, которые сильно заботятся о производстве.

    5. Середина дороги:

    «Адекватная работа организации возможна благодаря уравновешиванию необходимости уходить с работы и поддержанию морального духа людей на удовлетворительном уровне.Это было показано в сетке на 5.5. Лидеры этого стиля неравнодушны как к людям, так и к производству, и стараются поддерживать баланс между ними.

    Управленческая сетка подразумевает, что наиболее желательным поведением лидера является управление командой (9.9), при котором лидер уделяет большое внимание производству, а также людям. Управленческая сетка полезна для определения различных комбинаций стилей лидерства. Но невозможно указать факторы, которые приводят менеджера к такому стилю.

    IV. Стиль руководства, основанный на принятии решений :

    Ренсис Лайкерт был директором Мичиганского института социальных исследований, США. В течение четырнадцати лет он проводил обширные исследования с помощью 40 исследователей в области лидерства. Среди его известных работ: «Новые модели управления», опубликованные в 1961 году, и «Организация человека», опубликованные в 1967 году.

    Лайкерт рассматривает организацию как сложную систему, основанную на принципе поддерживающих отношений, в которой принятие решений, лидерство, мотивация, коммуникация и контроль движутся вместе.Он считал, что эти переменные измеримы и могут быть связаны с производством и прибылью с течением времени. Он признал организацию как социальную систему, состоящую из взаимосвязанных рабочих групп, имеющих групповую лояльность. Он также считал, что традиционный надзор, ориентированный на работу, является причиной низкой производительности и низкого морального духа. Он предложил участвовать менеджменту в сфере принятия решений.

    Он разделил стили лидерства на четыре категории:

    (i) Автократический эксплуататор:

    В этом стиле нет участия рабочих, потому что эти лидеры не доверяют подчиненным.

    (ii) Доброжелательный автократ:

    Нет должного доверия к подчиненным, и отношения — отношения господина и слуги.

    (iii) Участие:

    Подчиненным разрешается участвовать в принятии решений, касающихся их жизни. Лидер не верит в них полностью.

    (iv) Демократическая:

    В этом стиле полное доверие и доверие к подчиненным, которые активно участвуют в принятии решений.Лайкерт использовал континуум из четырех управленческих систем, то есть от системы 1 к системе 4. В таблице, приведенной ниже, показаны некоторые из основных характеристик этих систем.

    Система 1 управленческого лидерства описывается как «эксплуататорский автократический»; ее руководители не доверяют подчиненным, редко получают идеи и мнения подчиненных при решении рабочих проблем, мотивируют людей страхом и наказанием и участвуют в нисходящем общении.

    Менеджмент Системы 2 упоминается как «доброжелательный автократический»; ее менеджеры снисходительны и доверяют подчиненным, например, господин слуге, иногда получают идеи и мнения подчиненных и мнение подчиненных при решении рабочих проблем, мотивируют людей вознаграждением и некоторым страхом и наказанием и допускают некоторую коммуникацию снизу вверх.

    Управление Системой 3 описывается как «совместное»; Менеджеры в этой системе имеют существенное, но не полное доверие и доверие к подчиненным, по-прежнему хотят контролировать решения, обычно получают идеи и мнения подчиненных, мотивируют людей вознаграждением и случайными наказаниями и допускают общение как снизу вверх, так и снизу вверх.

    Система 4 управления называется «демократичной». Для него характерно использование принципа поддерживающих отношений и групповых методов супервизии.Руководители в этой системе полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда спрашивают у подчиненных идеи и мнения и всегда стараются их конструктивно использовать, поощряют принятие решений в рамках всей организации и вознаграждают людей с экономической точки зрения. Подчиненные не стесняются обсуждать работу и свои проблемы со своим начальством.

    Низкопроизводительные единицы обычно находились под управлением систем 1 и 2, тогда как системы 3 и 4 представляли стабильно высокие производственные единицы.В целом, Лайкерт заметил, что стиль лидерства по системе 4 является лучшим, и менеджеры, которые применяли его в своей деятельности, добивались большего успеха как лидеры.

    Однако он прямо отметил, что «различия в виде работы, отраслевых традициях, а также в навыках и ценностях сотрудников конкретной компании потребуют совершенно разных процедур и способов надлежащего применения основных принципов системы 4. управление». Однако наиболее подходящей техникой лидерства является метод, основанный на взаимодействии между стилями, группой и ситуацией, поскольку эти переменные в значительной степени влияют на производительность организации.

    Руководящие функции:

    Ниже перечислены важные функции лидера:

    1. Постановка целей:

    Ожидается, что лидер будет выполнять творческую функцию, формулируя цели и политику, чтобы убедить подчиненных работать с рвением и уверенностью.

    2. Организация:

    Вторая функция лидера заключается в создании и формировании организации в соответствии с научными принципами путем распределения ролей, соответствующих индивидуальным способностям, с целью заставить ее различные компоненты действовать чутко для достижения целей предприятия.

    3. Инициирующее действие:

    Следующая функция лидера — проявить инициативу во всех вопросах, представляющих интерес для группы. Он не должен зависеть от других в принятии решений и суждений. Он должен выдвигать новые идеи, а его решения должны отражать оригинальное мышление.

    4. Координация:

    Лидер должен согласовать интересы отдельных членов группы с интересами организации.Он должен обеспечить добровольное сотрудничество группы в достижении общих целей.

    5. Направление и мотивация:

    Основная функция лидера — направлять и направлять свою группу и мотивировать людей делать все возможное для достижения желаемых целей. Он должен укрепить уверенность и рвение в рабочей группе.

    6. Связь между руководством и работниками:

    Лидер работает как необходимое связующее звено между менеджментом и рабочими.Он интерпретирует политику и программы руководства этому подчиненному и представляет интересы подчиненных перед руководством. Он может оказаться эффективным только тогда, когда сможет выступить в роли настоящего защитника интересов подчиненных.

    Концепций лидерства

    Примечание. Этот сайт перемещается на KnowledgeJump.com. Пожалуйста, сбросьте закладку.

    Раньше я думал, что управление организацией равносильно дирижированию симфоническим оркестром.Но я не думаю, что это так; это больше похоже на джаз. Есть еще импровизация . — Уоррен Беннис

    Хорошие лидеры создаются, а не рождаются. Если у вас есть желание и сила воли, вы можете стать эффективным лидером. Хорошие лидеры развиваются через бесконечный процесс самообучения, образования, обучения и получения опыта (Jago, 1982). Это руководство поможет вам в этом путешествии.

    Чтобы вдохновить ваших сотрудников на более высокий уровень командной работы, есть определенные вещи, которые вы должны знать, знать, и, делать. Они не часто возникают естественным путем, но приобретаются через постоянную работу и учебу. Хорошие лидеры постоянно работают и учатся, чтобы улучшить свои лидерские качества; они НЕ останавливаются на достигнутом.

    Определения лидерства

    «Смысл сообщения — это изменение, которое оно производит в изображении». — Кеннет Боулдинг в книге Образ: знание в жизни и обществе

    Лидерство — это процесс, с помощью которого человек влияет на других для достижения цели и направляет организацию таким образом, чтобы сделать ее более сплоченной и согласованной.

    Некоторые другие популярные определения лидерства:

    Процесс, посредством которого человек влияет на группу людей для достижения общей цели (Northouse, 2007, стр. 3).

    Военные США глубоко изучили вопросы лидерства. Одно из их определений — это процесс, с помощью которого человек влияет на других для выполнения миссии (Армия США, 1983).

    Лидерство вдохновляет других на реализацию вашего видения в рамках установленных вами параметров до такой степени, что оно становится совместным усилием, общим видением и общим успехом (Zeitchik, 2012).

    Лидерство — это процесс социального влияния, который максимизирует усилия других для достижения цели (Kruse, 2013).

    Обратите внимание, что все определения имеют пару общих процессов:

    • Человек влияет на других через социальное влияние, а не через силу, чтобы добиться чего-то (боссы используют власть для достижения цели).
    • Лидерство требует от других людей, которые не обязательно являются непосредственными подчиненными, чтобы добиться чего-либо.
    • Есть необходимость что-то сделать.

    Лидеры осуществляют этот процесс, применяя свои лидерские знания и навыки. Это называется Process Leadership (Jago, 1982). Однако мы знаем, что у нас есть черты характера, которые могут влиять на наши действия. Это называется Trait Leadership (Jago, 1982), поскольку когда-то считалось, что лидеры рождаются, а не становятся. Эти два типа лидерства показаны в таблице ниже (Northouse, 2007, стр. 5):

    При обучении лидерству на навыки и знания лидера могут влиять его или ее атрибуты или черты характера, такие как убеждения, ценности и т. Д. этика и характер.Знания и навыки вносят непосредственный вклад в процесс лидерства, в то время как другие атрибуты придают лидеру определенные характеристики, которые делают его или ее уникальным.

    Например, лидер мог бы научиться консультировать других, но его качества часто играют большую роль в определении того, как он советует. Человек, у которого есть сочувствие, станет лучшим советчиком, чем человек, который думает, что сотрудники просто там выполняют ее приказы.

    Навыки, знания и атрибуты делают лидера , что является одним из факторов лидерства .

    Факторы лидерства

    Есть четыре основных фактора лидерства (Армия США, 1983):

    Лидер

    Вы должны честно понимать, кто вы, что вы знаете и что можете делать. Также обратите внимание, что именно последователи, а не лидер или кто-то еще определяет, является ли лидер успешным. Если они не доверяют своему лидеру или не доверяют ему, то они не будут воодушевлены. Чтобы добиться успеха, вы должны убедить своих последователей, а не себя или начальство, в том, что вы достойны того, чтобы за вами следили.

    подписчиков

    Разным людям нужны разные стили лидерства. Например, новый сотрудник требует большего контроля, чем опытный сотрудник. Человеку, которому не хватает мотивации, нужен другой подход, чем человеку с высокой степенью мотивации. Вы должны знать свой народ! Фундаментальной отправной точкой является хорошее понимание человеческой природы, такой как потребности, эмоции и мотивация. Вы должны знать, что ваши сотрудники имеют атрибуты be, know, и do .

    Связь

    Вы ведете двустороннее общение. По большей части это невербально. Например, когда вы «показываете пример», который сообщает вашим людям, что вы не просите их делать то, чего вы не хотели бы делать. То, что и как вы общаетесь, либо строит, либо вредит отношениям между вами и вашими подписчиками.

    Ситуация

    Все ситуации разные. То, что вы делаете в одной ситуации, не всегда сработает в другой.Вы должны использовать свое суждение, чтобы выбрать лучший курс действий и стиль руководства, необходимый для каждой ситуации. Например, вам может потребоваться осудить сотрудника за ненадлежащее поведение, но если противостояние начнется слишком поздно или слишком рано, слишком жестко или слишком слабо, результаты могут оказаться неэффективными.

    Также обратите внимание, что ситуация обычно оказывает большее влияние на действия лидера, чем его или ее черты. Это связано с тем, что, хотя черты характера могут обладать впечатляющей стабильностью в течение определенного периода времени, они мало отличаются друг от друга в разных ситуациях (Mischel, 1968).Вот почему ряд исследователей лидерства считают, что Process Theory of Leadership является более точной, чем Trait Theory of Leadership .

    На эти четыре фактора влияют различные силы. Примеры сил:

    • ваши отношения со старшими
    • навыки ваших последователей
    • неформальные лидеры в вашей организации
    • как организована ваша организация

    Теория лидерства Баса

    Теория лидерства

    Басса утверждает, что есть три основных способа объяснить, как люди становятся лидерами (Stogdill, 1989; Bass, 1990).Первые две объясняют развитие лидерства для небольшого числа людей, а третья теория является доминирующей на сегодняшний день. Вот эти теории:

    • Некоторые черты личности могут естественным образом привести людей к руководящим ролям. Это теория черт.
    • Кризис или важное событие могут заставить человека оказаться на высоте, что выявит в обычном человеке выдающиеся лидерские качества. Это теория великих событий.
    • Люди могут стать лидерами.Люди могут научиться лидерским качествам. Это теория трансформации или лидерства в процессе. На сегодняшний день это наиболее широко распространенная теория и предпосылка, на которой основано данное руководство.

    Управленческие стихи Лидерство

    Хотя менеджмент и лидерство имеют много общего, например, работа с людьми и достижение целей организации, они действительно различаются по своим основным функциям (Kotter, 1990):

    Основная функция руководства — обеспечение порядка и согласованности посредством таких процессов, как планирование, составление бюджета, организация, укомплектование персоналом и решение проблем.

    В то время как основная функция руководства заключается в создании движения и конструктивных или адаптивных изменений посредством таких процессов, как определение направления посредством видения, согласования людей, мотивации и вдохновения.

    Для получения дополнительной информации о различиях между менеджментом и лидерством см. Следующую главу: Четыре столпа: лидерство, менеджмент, командование и контроль

    Босс или лидер?

    Хотя ваша должность менеджера, руководителя, руководителя и т. Д.дает вам полномочия для выполнения определенных задач и целей в организации (так называемое Назначенное лидерство ), эта сила не делает вас лидером, она просто делает вас боссом . Лидерство отличается тем, что оно заставляет последователей желать достижения высоких целей (так называемое Emergent Leadership ), а не просто командовать людьми (Rowe, 2007). Таким образом, вы получаете Назначенное лидерство по вашей должности и демонстрируете Emergent Leadership , побуждая людей делать великие дела.

    Общее руководство

    Что побуждает человека следовать за лидером? Люди хотят, чтобы ими руководили лидеры, которых они уважают и которые четко ориентируются. Чтобы завоевать уважение, они должны быть этичными. Чувство направления достигается за счет четкого видения будущего.

    Когда люди решают, уважают ли они вас как лидера, они не думают о ваших качествах, скорее, они наблюдают за тем, что вы делаете, , чтобы они могли определить, кто вы на самом деле . Они используют это наблюдение, чтобы сказать, являетесь ли вы достойным и надежным лидером или корыстным человеком, который злоупотребляет авторитетом, чтобы хорошо выглядеть и получить повышение.

    Эгоистичные лидеры не так эффективны, потому что их сотрудники только им подчиняются, а не следуют за ними. Они преуспевают во многих областях, потому что создают хороший имидж для своих пожилых людей … но за счет своих сотрудников.

    Хорошее руководство — это благородный характер и бескорыстное служение вашей организации. В глазах ваших сотрудников ваше лидерство — это все, что вы делаете, что влияет на цели организации и их благополучие.

    Два важнейших ключа к эффективному лидерству

    Согласно исследованию Hay Group, международной консалтинговой компании по вопросам управления, существует 75 ключевых компонентов удовлетворенности сотрудников (Lamb, McKee, 2004). Они обнаружили, что:

    • Доверие и уверенность в высшем руководстве были самым надежным предиктором удовлетворенности сотрудников в организации.
    • Эффективное общение со стороны руководства в трех важнейших областях было ключом к завоеванию доверия и уверенности в организации:
      • Помощь сотрудникам в понимании общей бизнес-стратегии компании.
      • Помогает сотрудникам понять, как они способствуют достижению ключевых бизнес-целей.
      • Обмен информацией с сотрудниками о том, как идут дела в компании, и о том, как идут дела в собственном подразделении сотрудника.

    Итак, в двух словах — вы должны быть заслуживающими доверия, и вы должны быть в состоянии передать видение того, в каком направлении должна двигаться организация. Следующий раздел, Принципы лидерства , тесно связан с этой ключевой концепцией.

    Принципы лидерства

    Чтобы помочь вам, быть, знай, и делать, следует этим одиннадцати принципам лидерства (Армия США, 1983). Остальные главы данного руководства расширяют эти принципы и предоставляют инструменты для их реализации:

    1. Познайте себя и стремитесь к самосовершенствованию — Чтобы познать себя, вы должны понять свои атрибуты be, know, и do, . Стремление к самосовершенствованию означает постоянное укрепление своих качеств.Этого можно достичь посредством самообучения, формальных занятий, размышлений и взаимодействия с другими.
    2. Будьте технически опытными — Как руководитель вы должны знать свою работу и хорошо разбираться в задачах своих сотрудников.
    3. Стремитесь к ответственности и берите на себя ответственность за свои действия — Найдите способы вывести вашу организацию на новые высоты. А когда что-то идет не так, как это часто бывает рано или поздно, — не обвиняйте других. Проанализируйте ситуацию, примите меры по исправлению положения и переходите к следующему испытанию.
    4. Принимайте обоснованные и своевременные решения — Используйте хорошие инструменты для решения проблем, принятия решений и планирования.
    5. Подавайте пример — Будьте хорошим примером для подражания для своих сотрудников. Они должны не только слышать то, что от них ожидают, но и видеть. «Мы должны стать тем изменением, которое хотим видеть». — Махатма Ганди
    6. Знай своих сотрудников и заботься об их благополучии — Знай человеческую природу и важность искренней заботы о своих сотрудниках.
    7. Держите своих сотрудников в курсе — Знайте, как общаться не только с ними, но также с пожилыми людьми и другими ключевыми людьми.
    8. Развивайте у своих сотрудников чувство ответственности — Помогите им развить хорошие качества характера, которые помогут им выполнять свои профессиональные обязанности.
    9. Убедитесь, что задачи поняты, контролируются и выполняются. — Коммуникация является ключом к этой ответственности.
    10. Тренируйтесь как команда — Хотя многие так называемые лидеры называют свою организацию, отдел, секцию и т. Д.команда; на самом деле они не команды … это просто группа людей, выполняющих свою работу.
    11. Используйте все возможности своей организации — Развивая командный дух, вы сможете задействовать свою организацию, отдел, отдел и т. Д. В полном объеме.

    Атрибуты лидерства:

    BE, KNOW, и DO

    Уважаемые лидеры сосредотачиваются на Будь, Знай и Делай (Армия США, 1983):

    • кто они [ быть ] (например, верования и характер)
    • что они знают (например, работа, задачи и природа человека)
    • то, что они делают (например, реализация, мотивация и направление)

    BE профессионал.Примеры: быть верным организации, бескорыстно служить, брать на себя личную ответственность.

    BE профессионал, обладающий хорошими качествами характера. Примеры: честность, компетентность, откровенность, целеустремленность, порядочность, смелость, прямолинейность, воображение.

    ЗНАЙ четыре фактора лидерства — последователь, лидер, общение, ситуация.

    ЗНАЙ себя. Примеры: сильные и слабые стороны вашего характера, знания и навыки.

    ЗНАЙ человеческая природа. Примеры: человеческие потребности, эмоции и то, как люди реагируют на стресс.

    ЗНАЙ свою работу. Примеры: быть опытным и уметь обучать других выполнять их задачи.

    ЗНАЙТЕ свою организацию. Примеры: куда обращаться за помощью, климат и культура, кто такие неофициальные лидеры.

    DO обеспечивает направление. Примеры: постановка целей, решение проблем, принятие решений, планирование.

    Оснастка DO .Примеры: общение, координация, наблюдение, оценка.

    DO мотивировать. Примеры: развитие морального духа и морального духа в организации, обучение, тренер, советник.

    Окружающая среда

    Каждая организация имеет особую рабочую среду, которая в значительной степени диктует, как ее руководители реагируют на проблемы и возможности. Это вызвано наследием прошлых и нынешних лидеров.

    Цели, ценности и концепции

    Лидеры оказывают влияние на окружающую среду посредством трех типов действий:

    1. Цели и стандарты работы, которые они устанавливают.
    2. Ценности, которые они устанавливают для организации.
    3. Концепции бизнеса и людей, которые они устанавливают.

    В успешных организациях есть руководители, которые устанавливают высокие стандарты и цели по всему спектру, включая стратегии, лидерство на рынке, планы, встречи и презентации, производительность, качество и надежность.

    Ценности

    отражают заботу организации о своих сотрудниках, клиентах, инвесторах, поставщиках и окружающем сообществе.Эти ценности определяют способ ведения бизнеса.

    Концепции определяют, какие продукты или услуги будет предлагать организация, а также методы и процессы для ведения бизнеса.

    Эти цели, ценности и концепции составляют личность организации или то, как за организацией наблюдают как посторонние, так и инсайдеры. Эта личность определяет выполняемые роли, отношения, награды и обряды.

    Роли и отношения

    Роли — это должности, которые определяются набором ожиданий в отношении поведения любого должностного лица.У каждой роли есть набор задач и обязанностей, которые могут быть описаны или нет. Роли оказывают сильное влияние на поведение по нескольким причинам, включая деньги, выплачиваемые за выполнение роли, престиж, связанный с ролью, и чувство выполненного долга или задачи.

    Отношения определяются задачами роли. В то время как некоторые задачи выполняются в одиночку, большинство из них выполняется во взаимосвязи с другими. Задачи определят, с кем исполнитель роли должен взаимодействовать, как часто и с какой целью.Обычно, чем больше взаимодействие, тем больше симпатия. Это, в свою очередь, приводит к более частым взаимодействиям. В человеческом поведении трудно любить кого-то, с кем мы не контактируем, и мы склонны искать тех, кто нам нравится. Люди склонны делать то, за что их вознаграждают, а дружба — это мощная награда. Эти отношения вызывают многие задачи и поведение, связанные с ролью. То есть от нынешнего держателя роли ожидаются новые задачи и новые модели поведения, потому что в прошлом были установлены прочные отношения либо этим держателем роли, либо предыдущим держателем роли.

    Культура и климат

    Культура и климат — две разные силы, которые диктуют, как действовать в организации.

    Каждая организация имеет свою особую культуру. Это сочетание основателей, прошлого лидерства, нынешнего лидерства, кризисов, событий, истории и размера (Newstrom, Davis, 1993). В результате получается обрядов : распорядки, ритуалы и «то, как мы делаем вещи». Эти обряды влияют на индивидуальное поведение на то, что нужно для хорошей репутации (норма), и направляют соответствующее поведение в каждом конкретном случае.

    Климат — это ощущение организации, индивидуальные и общие взгляды и отношения членов организации (Иванцевич, Конопаске, Маттесон, 2007). С другой стороны, культура — это глубоко укоренившаяся природа организации, которая является результатом давних формальных и неформальных систем, правил, традиций и обычаев. Это отличается от климата, который является краткосрочным явлением, созданным нынешним руководством. Климат отражает представления о «чувстве организации» ее членами.Это индивидуальное восприятие «ощущений от организации» исходит из того, что люди думают о деятельности, происходящей в организации. Эти действия влияют как на индивидуальную, так и на командную мотивацию и удовлетворенность, например:

    • Насколько хорошо лидер разъясняет приоритеты и цели организации? Чего от нас ждут?
    • Какова система признания, поощрений и наказаний в организации?
    • Насколько компетентны руководители?
    • Могут ли лидеры принимать решения?
    • Что будет, если я ошибусь?

    Организационный климат напрямую связан со стилем лидерства и управления лидером, основанным на ценностях, качествах, навыках и действиях, а также приоритетах лидера.Сравните это с «этическим климатом» — отношением организации к деятельности, имеющей этическое содержание, или к тем аспектам рабочей среды, которые составляют этическое поведение. Этический климат — это ощущение того, правильно ли мы поступаем; или ощущение того, что мы ведем себя так, как должны вести себя. Поведение (характер) лидера — важнейший фактор, влияющий на климат.

    С другой стороны, культура — это длительное и сложное явление. Культура представляет собой общие ожидания и самооценку организации.Зрелые ценности, которые создают традиции или «то, как мы здесь делаем вещи». В каждой организации все делается по-разному. Коллективное видение и общий фольклор, которые определяют институт, являются отражением культуры. Отдельным лидерам нелегко создать или изменить культуру, потому что культура является частью организации. Культура влияет на характеристики климата, воздействуя на действия и мыслительные процессы лидера. Но все, что вы делаете как лидер, повлияет на климат в организации.

    Для получения информации о культуре см. Долгосрочная краткосрочная ориентация

    .

    Процесс великого лидерства

    Путь к великому лидерству, который является общим для успешных лидеров, включает (Кузес, Познер, 1987):

    • Бросьте вызов процессу — Во-первых, найдите процесс, который, по вашему мнению, нужно улучшить больше всего.
    • Вдохновляйте общее видение — Поделитесь своим видением словами, понятными вашим последователям.
    • Дайте возможность другим действовать — Дайте им инструменты и методы для решения проблемы.
    • Моделируйте путь — Когда процесс становится трудным, пачкайте руки. Начальник говорит другим, что делать; лидер показывает, что это возможно.
    • Ободряйте сердце — Поделитесь славой с сердцами ваших последователей, сохраняя при этом боли в себе.

    Следующие шаги

    Перейти к следующей главе: Leading

    Вернуться на главную площадку для руководителей

    Выполните упражнение по обучению лидерству:

    Список литературы

    Бас, Б.(1990). От транзакционного к трансформационному лидерству: учимся делиться видением. Организационная динамика , 18, (3), Winter, 1990, 19-31.

    Иванцевич, Дж., Конопаске, Р., Маттесон, М. (2007). Организационное поведение и менеджмент . Нью-Йорк: Макгроу-Хилл / Ирвин.

    Джаго, А.Г. (1982). Лидерство: перспективы в теории и исследованиях. Наука управления , 28 (3), 315-336.

    Коттер, Дж. П. (1990). Сила перемен: чем руководство отличается от менеджмента .Нью-Йорк: Свободная пресса.

    Кузес, Дж. М., Познер, Б. З. (1987). Вызов лидерства . Сан-Франциско: Джосси-Басс.

    Крузе, К. (2013). Что такое лидерство? Журнал Forbes.

    Лэмб, Л.Ф., Макки, К.Б. (2004). Прикладные связи с общественностью: примеры управления заинтересованными сторонами . Махва, Нью-Джерси: Lawrence Erlbaum Associates. Рутледж.

    Mischel, W. 1968. Личность и оценка . Нью-Йорк: Вили.

    Ньюстром, Дж., Дэвис, К. (1993). Организационное поведение: поведение человека на работе . Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.

    Нортхаус, Г. (2007). Теория и практика лидерства . (3-е изд.) Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

    Роу, W.G. (2007). случаев лидерства . Таузенд-Оукс, Калифорния: Sage Publications.

    Стогдилл, Р.М. (1989). Справочник лидерства Стогдилла: обзор теории и исследований . Басс, Б. (ред.) Нью-Йорк: Свободная пресса.

    U.С. Армия. (1983). Военное руководство . Полевое руководство 22-100. Вашингтон, округ Колумбия: Типография правительства США.

    Зейчик, С. (2012). 10 способов определить лидерство . Деловые новости Daily.

    .

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *