Читатели The Telegraph разгадали «украинскую утку «Русские идут» — Газета.Ru

01 декабря 2021, 00:39

Прослушать новость

Остановить прослушивание

Читатели британского издания The Telegaph оценили возможный конфликт с Россией из-за Украины и силы противников.

«Ну, тысяч 70 у нас наберется — это если посчитать походную кухню и счетоводов! Короче, удачи в поиске остальных», — указал пользователь под ником Cord Webster. Он также выразил беспокойство, что война стремительно станет ядерной, «если спустить все на тормозах». Читатель британского издания считает, что кроме ядерного вооружения, у Европы больше ничего нет. » Западу потребуется слишком много времени, чтобы мобилизовать свои скудные силы», — заключил комментатор.

«Украина нам неинтересна, Восточная — так точно», — считает пользователь Mark Walker.

«Русские отлично воюют в мороз. Вспомните хотя бы Сталинград», — указал Barry Evans.

Пользователь leon bb. отметил: «Украинская утка «Русские идут» — всего лишь предлог, чтобы нарушать Минские соглашения». По его мнению, Киев уже обострил конфликт беспилотниками и новейшим американским оружием. «Теперь киевская клика напустила пропагандистскую дымовую завесу, чтобы по-тихому смыться», — считает leon bb.

Западные СМИ выпустили ряд материалов о подготовке Москвой «наступления» на Киев. Директор Службы внешней разведки РФ Сергей Нарышкин опроверг существование планов Москвы на вторжение в соседнее государство. Подобные сообщения, указал Нарышкин, являются злонамеренной пропагандой США.

Президент России Владимир Путин, комментируя сообщения о якобы намерениях Москвы начать войну с Украиной,

заявил, что об этом говорили еще в начале 2021 года, однако этого так и не случилось.

11 ноября издание Bloomberg со ссылкой на источники сообщало, что чиновники США выразили коллегам из ЕС опасения в связи с тем, что Россия якобы может рассматривать возможность «вторжения» на Украину. Путин назвал эти обвинения алармистскими.

Позднее министр иностранных дел Украины Дмитрий Кулеба заявил, что Россия рассматривает возможность вторжения на Украину, но доказательств, что решение было принято, пока нет. По его словам, Украина и ее партнеры работают над тем, чтобы Россия не пошла по такому пути, чего можно добиться «только мощной политикой сдерживания».

«Ему не понравилось, что я ел»: Маршанд — о конфликте с Панариным

https://rsport.ria.ru/20211127/panarin-1761002820.html

«Ему не понравилось, что я ел»: Маршанд — о конфликте с Панариным

«Ему не понравилось, что я ел»: Маршанд — о конфликте с Панариным — РИА Новости Спорт, 27.11.2021

«Ему не понравилось, что я ел»: Маршанд — о конфликте с Панариным

Хоккеист «Бостон Брюинз» Брэд Маршанд заявил, что конфликт с российским форвардом «Нью-Йорк Рейнджерс» Артемием Панариным произошел из-за расхождений во вкусах… РИА Новости Спорт, 27.11.2021

2021-11-27T08:37

2021-11-27T08:37

2021-11-27T10:52

артемий панарин

хоккей

вокруг спорта

национальная хоккейная лига (нхл)

брэд маршанд

/html/head/meta[@name=’og:title’]/@content

/html/head/meta[@name=’og:description’]/@content

https://cdnn21. img.ria.ru/images/07e5/0b/16/1760101924_0:0:2867:1613_1920x0_80_0_0_6462a059800f8b61d48ca5a3adb4fd0b.jpg

МОСКВА, 27 ноя — РИА Новости. Хоккеист «Бостон Брюинз» Брэд Маршанд заявил, что конфликт с российским форвардом «Нью-Йорк Рейнджерс» Артемием Панариным произошел из-за расхождений во вкусах в еде на День благодарения.»Рейнджерс» в пятницу в гостях победил «Бостон» — 5:2. Панарин забросил победную шайбу в матче. В конце игры россиянин и Маршанд начали о чем-то спорить, и Панарин со скамейки бросил перчаткой в канадца, известного своим провокационным поведением.День благодарения в США отмечался в четверг. Традиционным блюдом на праздник является индейка.

https://rsport.ria.ru/20211127/ovechkin-1761000992.html

РИА Новости Спорт

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

2021

РИА Новости Спорт

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og. xn--p1ai/awards/

Новости

ru-RU

https://rsport.ria.ru/docs/about/copyright.html

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/

РИА Новости Спорт

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

https://cdnn21.img.ria.ru/images/07e5/0b/16/1760101924_0:0:2731:2048_1920x0_80_0_0_1a27eb0a9bdcaad46c47449b3c1d1711.jpg

РИА Новости Спорт

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

РИА Новости Спорт

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

артемий панарин, вокруг спорта, национальная хоккейная лига (нхл), брэд маршанд

08:37 27.11.2021 (обновлено: 10:52 27.11.2021)

«Ему не понравилось, что я ел»: Маршанд — о конфликте с Панариным

Москвичи могут обратиться в 11 семейных центров для разрешения конфликтов с детьми — Общество

МОСКВА, 24 ноября. /ТАСС/. Родители в Москве могут обратиться за помощью в 11 служб медиации для разрешения конфликтов с детьми. За два года службы медиации провели 3 тыс. сессий и помогли родителям в разрешении конфликтов, сообщили в среду ТАСС в пресс-службе столичного департамента труда и социальной защиты населения.

«Обратиться за помощью в решении конфликтов москвичи могут в любой из 11 семейных центров столицы. Наиболее востребованная форма помощи семьям с детьми — работа служб медиации семейных центров. Медиаторы помогают урегулировать конфликт с учетом интересов всех сторон и находят решение, которое удовлетворит участников спора, помогут избежать судебных разбирательств. За два года службы провели 3 тысячи медиативных сессий для разрешения конфликтов. Большинство семей вышли из конфликта, достигнув согласия по спорным вопроса», — отметили в пресс-службе.

О медиативной службе

Задача медиативной службы — сохранение мира в семье и решение конфликтных ситуаций. Для этого используется технология «Бесконфликтное общение.

Основы медиативного подхода». Кроме того, в столице реализуется городской проект «Бесконфликтное общение. Основы медиативного подхода», нацеленный на эффективное внедрение методик сохранения и восстановления семейного окружения

«Гармония в отношениях между родителями и детьми — всегда результат большого труда, особенно со стороны взрослого. Остановить нарастающий конфликт, справиться с непростой ситуацией, вернуть понимание в семью, — за помощью в разрешении этих проблем московские семьи обращаются в службу медиации. Служба медиаторов приняла почти 1,5 тысячи обращений, и более 80% закончились успехом — между родными людьми найден компромисс», — сказала заместитель руководителя департамента труда и социальной защиты населения города Москвы Екатерина Бербер.

Проект «Бесконфликтное общение. Основы медиативного подхода» получил диплом профессионального признания на X Всероссийской выставке-форуме «Вместе — ради детей! Национальные цели. Десятилетие детства» в 2019 году. Практика вызвала интерес экспертного сообщества в ходе общероссийских и международных конференций в Санкт-Петербурге, Анапе и Берлине. В Москве стало хорошей традицией проведение ежегодной Недели медиации для популяризации среди населения примирительной технологии. Адрес и телефон службы медиации можно узнать на портале «Мой семейный центр».

Конфликт с ЛСП, баттлы, протесты, фиты: что Оксимирон делал после «Горгорода»

Шесть лет без альбомов Оксимирона могут показаться бессобытийными, но это не так. «Баттл века», конфликт с ЛСП, 17-й Независимый, менторство на Versus Fresh Blood, «Я буду петь свою музыку» и много фитов — пройдемся по главным событиям 2015–2021 годов, пока ждем новый альбом.

Вот плейлист со всеми песнями, на которых засветился Оксимирон за почти шесть лет после «Горгорода»

Апрель 2016-го: конфликт с ЛСП

В 2014 году Оксимирону понравились песни белорусского дуэта «ЛСП» (к тому моменту Олег Савченко стал работать с Ромой Англичанином), и он позвал его сотрудничать с Booking Machine — концертным агентством, которым заведовал его друг Илья Мамай. Кроме того, Мирон Федоров поучаствовал в записи двух треков группы: «Мне скучно жить» и «Безумие». Последняя стала большим хитом, но к моменту ее релиза и выпуска клипа летом 2015-го отношения между Мироном и дуэтом охладели. «ЛСП» покинул Booking Machine: дуэт не устроило, что агентство устраивало слишком мало концертов.

Тот самый трек «Imperial», после которого конфликт Оксимирона и Олега ЛСП перешел в открытую фазу

Расставание не вышло мирным. Бывшие партнеры сначала много препирались в твиттере, а весной 2016-го наступила кульминация конфликта. На саундклауде Porchy (друга и битмейкера Мирона) вышел трек «Imperial». Парт Олега ЛСП очень похож на дисс на Booking Machine и Мирона: «Этой куче нищих калек не построить империю» — совпадение или нет, но Окси часто говорил о «строительстве империи» в контексте деятельности Booking Machine. Куплет Мирона — прямой дисс на Олега: «Ты заврался, сынок! Я тебе помогал всем, как мог,/Ты устраивал детсад, но я отстаивал твой зад».

Через несколько дней Оксимирон выложил часовое видеообращение к Савченко, где обвинил его в непрофессионализме, лицемерии и непорядочности. Олег ЛСП ответил, что не диссил Мирона в своем парте на «Imperial» и декодировал куплет по строчкам. Дальнейшего развития конфликта не было: стороны еще разок через год поподкалывали друг друга в твиттере, после чего Оксимирон перестал высказываться на тему ЛСП, а Олег в интервью Дудю в 2018 году допустил возможность примирения. Его пока не произошло (во всяком случае, публично).

Июнь 2016-го: Мирон стал амбассадором Reebok Classic

Новость, которая заставила хранителей устоев рэп-подземки сделать вывод, что Мирон продался (этим Мирона попрекал Гнойный на «баттле века»), а всем остальным дала сигнал, что русским рэпом всерьез заинтересовались бренды и готовы не просто «дать кроссы за пост в инсте», а платить деньги за бренд-амбассадорство.

Год спустя Окси снялся в пафосном ролике под названием «Что такое империя?», где он порассуждал на эту тему. «То, во что мечтатель и предприниматель верит, растит, и она растет из идеи, корень и стебель накрыт бетонной плитой, но цветок на волю из тени ползет, и сколько подобных историй — столько империй», — цитата. Последний относительно крупный сюжет относительно сотрудничества Reebok и Оксимирона: последний аккуратно раскритиковал фирму за кампанию «#нивкакиерамки».

Июнь 2016-го: баттл с ST

ST, что интересно, оказался одним из лучших оппонентов Оксимирона

Битва с Александром Степановым (настоящее имя рэпера) получилась не столь эпичной, как вынос Джонибоя годом ранее, но также убедительной — 3:0, особо без вариантов. Баттл подарил мемы про «гулькин член» и «штооо», набрал больше двадцати миллионов просмотров и еще ярче зафиксировал популярность рэп-баттлов, приближающуюся к пику. Два важных штриха хайпа вокруг баттлов: на исход встречи ставили в букмекерских конторах, а на поединок прокрались работники LifeNews, которые слили в сеть результат.

Подробности по теме

Именно по случаю баттла Оксимирона и ST на «Афише Daily» появился вот этот большой текст о том, как устроены баттлы

Именно по случаю баттла Оксимирона и ST на «Афише Daily» появился вот этот большой текст о том, как устроены баттлы

Июль 2016-го: Оксимирон против Славы КПСС

В конце июля 2016 года Слава КПСС (он же Гнойный, Валентин Дядька и множество других имен) на баттле с Эрнесто Заткнитесь раскритиковал Мирона, назвал его «жадной до хайпа свиньей» и обвинил его в том, что он ни разу не участвовал в поединке против баттл-эмси. В итоге он нарвался на вызов Окси побаттлиться в следующем году. Готовились оба по-разному: Гнойный отправился беспощадно хайпить, а Мирон ушел в цифровую аскезу (не последнюю в своей жизни).

Гнойный, если реально хочешь узнать, кто баттл-мц и кто чисто за хайпом — жду на Слово-VS в 2017. Откатаю концерты и приду охладить твой пыл

— Oxxxymiron (@norimyxxxo) July 28, 2016

Этот твит — своеобразная белая перчатка, брошенная Федоровым Славе КПСС

Февраль 2017-го: Оксимирон возглавляет агентство Booking Machine

В начале 2017 года Мирон стал CEO агентства Booking Machine. Оно к этому моменту стало заниматься еще и менеджментом артистов, превратившись по факту в лейбл. За год BM подписал на себя ряд перспективных новичков, и к следующему лету ростер стал выглядеть солидно: Thomas Mraz, Jeembo, Souloud, Tveth, Markul, May Wave$, Loqiemean — почти с каждым из них Окси записал по фиту.

Август 2017-го: Оксимирон проигрывает Славе КПСС

«Историческая ***** [вещь]»

Получилась «историческая ***** [вещь]», «баттл века» и первое (и пока последнее) поражение Оксимирона в офлайновом баттле — очень оглушительное. Оксимирон цитировал Гумилева и книгу «Тысячеликий герой», оппонент отвечал: «Слышь, чепуха ****** [никчемная], можешь других охмурять сонетами» — и бил по главным болевым точкам оппонента. Вышел сеанс образцовой деконструкции; как пишут в ноябре 2021-го в комментах к видео: «Становится понятно, насколько Слава точно находил внутренних демонов Окси, словно психоаналитик».

Подробности по теме

Из-за чего Оксимирон впервые проиграл в баттле и почему Гнойный — это рэп-Трамп

Из-за чего Оксимирон впервые проиграл в баттле и почему Гнойный — это рэп-Трамп

Сентябрь 2017-го: фиты с Маркулом и «Би-2»

«Пора Возвращаться Домой» — одна из лучших вещей что «Би-2», что Оксимирона

После творческого перерыва Мирон выпустил сразу несколько треков. Сольную «Биполярочку» и «Машину прогресса» с Ка Тетом невнимательные слушатели вспомнят с трудом. Но «Fata Morgana» с Маркулом и «Пора возвращаться домой» с «Би-2» стали большими хитами для хорового пения на концертах. В итоге Мирон помог старому лондонскому приятелю Маркулу записать первый бэнгер в карьере, а «Би-2» — освежить карьеру и записать главную песню группы в 2010-х.

Октябрь 2017-го: баттл с Дизастером

Баттл с Дизастером — в своем роде рэперское «Евровидение» или хип-хоп-ЧМ: вне зависимости от отношения к Мирону Федорову все болели за него и радовались, когда он «ронял Запад»

В октябре 2017-го Окси реабилитировался за проигрыш Гнойному победой над самым ярким американским баттл-эмси Дизастером. Этот поединок они готовили еще с 2016 года. В октябре Мирон улетел в Лос-Анджелес баттлиться на английском языке «при чужой толпе». В итоге Федоров смотрелся бодро и куда убедительнее противника.

При этом сам поединок оставил двоякое впечатление. Дизастер оказался не таким уж и грозным (выяснилось, что оба МС до события наладили хороший контакт) и поединок больше походил на товарняк, чем на баттл. Атмосфера площадки при этом отдавала глубочайшим андерграундом: российский зритель посмотрел помимо Окси и Дизастера другие баттлы ивента с рэперами-ноунеймами и понял, что это очень непохоже на лощеный Versus с Ресторатором на «бэхе», рекламой и рэп-звездами. «Это и есть ваш хваленый западный баттл-рэп?» — реакция, которую можно было услышать часто в те дни. С другой стороны, цены победы Окси это не умаляет.

Ноябрь 2017-го: Оксимирон берет «Олимпийский»

Венец осени-2017 (а может, и карьеры Оксимирона so far) — концерты в петербургском Ледовом дворце и московском «Олимпийском». Федоров транслировал их как большую победу творческого начала над индустриальными институтами. Показательно, что концерт Окси шел в расписании «Олимпийского» сразу после Тимати. Оба артиста даже успели поспорить друг с другом: Мирон рассказывал о подкупе массовки для тогдашнего фронтмена Black Star, тот в ответ предлагал ему пойти на концерт и самому во всем убедиться.

На концерт Оксимирона были проданы все 22 тысяч билетов: отличная иллюстрация того, до каких мощностей в 2017 году разогнался русский рэп. По факту — манифест о господстве жанра.

Март 2018-го: Мирон — ментор на Versus Fresh Blood

Видео типа «встреча команды Оксимирона» действительно напоминали реалити-шоу нулевых

В конце 2017-го Ресторатор объявил: новый сезон лиги для новичков станет реалити-шоу с двумя командами под руководством Оксимирона и Смоки Мо. Хардкор-фаны баттлов напряглись, остальные воодушевились.

Мирон и Смоки отсмотрели заявки участников, провели отборы и набрали себе команды, потом встретились с подопечными. Встреча Окси получилась помпезной: он позвал участников затариться одеждой Reebok за его счет и покатал фрешбладовцев на лимузине.

Август 2018-го: «Konstrukt» и Booking Machine Festival

Главное опасение в отношении тех, кто был подписан на Booking Machine, — «хороши, но в итоге не выстрелят» — не оправдалось почти на 100%

Летом 2018-го Мирон собрал всех, кто был подписан на Booking Machine к тому моменту (а еще прихватил Porchy), и выпустил мощный клип-сайфер с декларацией о намерениях навести большой индустриальный шорох. Тогда же прошел и первый Booking Machine Festival — своеобразный лайв-триумф оксимироновской империи. В парке «Коломенское» выступили почти все артисты BM, а также Lil Xan и Bones.

Ноябрь 2018-го: «Я буду петь свою музыку»

Прямую трансляцию вот уж действительно исторической встречи трех главных российских рэперов момента вел телеканал «Дождь»*. Накануне концерта Хаски все-таки освободили, но на посвященное себе шоу он не успел доехать

В конце 2018 года по стране прокатилась волна отмен концертов: по разным поводам артистам и площадкам начали пресекать выступления. Ключевым сюжетом в этой серии стало задержание и арест Хаски в Краснодаре. Это произошло после того, как он вышел к слушателям петь а капелла перед клубом, где только отменили его очередной концерт, и запрыгнул на машину.

На событие неожиданно отреагировал Мирон: записал видеообращение, в котором позвал на совместный с Бастой и Noize MC концерт в поддержку Хаски «Я буду петь свою музыку» (по строчке из его песни «Ай»).

Финал этого концерта получился ошеломительным: все трое спели «Мою игру» Басты и позвали на сцену кучу рэперов — от «25/17» до Фейса. Получился один из самых легендарных моментов в истории русского рэпа.

Апрель 2019-го: финал карьеры Федорова-ментора, заканчивается Fresh Blood 4

Хорошая на бумаге идея с реалити оказалась спорной на выходе: сезон затянулся на год и превратился в изнурительную для всех турнирку с перерывами на встречи, плохо обговоренные на берегу правила менялись по ходу чемпионата, менторство как институт работал так себе, а задумка с финалом 3 на 3 вообще никому не понравилась. В итоге сезон выиграл андердог Палмдропов. Финишем менторства Оксимирона стал его сайфер со всеми участниками его команды. Вывод об этом треке один: баттлы и рэп требуют разных скиллов и талантов.

Август 2019-го: Оксимирон уходит из Booking Machine

На фестивале BM Fest Мирон внезапно объявил об уходе и с поста CEO, и из Booking Machine вообще — проект Окси-менеджера, «строителя империи», подошел к концу. Два года спустя Мирон расскажет детали: расстались с коллегами друзьями, а ушел, потому что «стало тесно» и хотел увести команду из‑под удара в связи с протестной активностью Мирона (об этом ниже).

Подробности по теме

Летом 2019-го мы, как и все, строили догадки, почему Оксимирон покинул BM

Летом 2019-го мы, как и все, строили догадки, почему Оксимирон покинул BM

Сентябрь 2019-го: «Сядь за текст» и протестная активность

В 2019-м Мирон начал активно заниматься социальным активизмом. Федоров вступался за Ивана Голунова, активно участвовал в акциях в поддержку фигурантов «московского дела» и отдельно — студента Егора Жукова. Еще Оксимирон высказывался в поддержку фигурантов дела «Сети»** и даже, по его словам, «что‑то готовил» по этому поводу. Пик этой активности — вышедший в сентябре 2019 года ролик «Сядь за текст», где Егор Жуков, Оксимирон и известные люди (от Басты и Левана Горозии до Леонида Парфенова и Надежды Толоконниковой) зачитывали строчки из русской классики, которые могли бы «попасть под статью» в 2019 году.

Подробности по теме

«К сожалению, приговор все равно есть»: речь Оксимирона после суда над Егором Жуковым

«К сожалению, приговор все равно есть»: речь Оксимирона после суда над Егором Жуковым

Сентябрь 2019-го: Мирон стал участником 17-го Независимого баттла

Что такое онлайн-баттлы? Это когда тебе дают тему, ты по ней пишешь дисс на оппонента и выкладываешь его в сеть, а судьи тебя оценивают. Выиграл? Проходишь дальше. В конце 2000-х такие турниры были важным развлечением не только для обитателей форума Hip-hop.ru, но и для русского рэпа в целом: там участвовали Noize MC, Оксимирон и St1m. Но уже в 2013 году Ресторатор в превью к первому ролику Versus говорил: «Онлайн-баттлы мертвы!» И был прав: к середине 2010-х они превратились совсем уж в маргинальную и малозаметную забаву для тех, кто зачем‑то продолжает сидеть на Hip-hop.ru.

В 2019 году проходил семнадцатый по счету такой турнир: независимый и неофициальный. Но все изменил Оксимирон, который не только сдал туда трек сам, но и потянул других рэп-звезд: в итоге туда пришли Егор Крид, Noize MC, Леван Горозия, Playingtheangel.

Трек для второго раунда «семнашки» Оксимирон сделал в соавторстве с фигурантом «московского дела» Самариддином Раджабовым

Мирон сдал четыре трека — один из которых записал с фигурантом «московского дела» Самариддином Раджабовым (по факту Окси просто взял аудио с его строчками, зачитанными из зала суда). В начале 2020-го Мирон покинул 17-й Независимый: сказал, что хочет «потратить время на другое» и получил от баттла главное — «выход из творческого ступора». Покинули «семнашку» и другие звезды: либо сами, либо по решениям судей — так турнир с Оксимироном и Егором Кридом на старте превратился в привычный форумский междусобойчик на финише.

Подробности по теме

Оксимирон и Егор Крид участвуют в интернет-баттле hip-hop.ru. Что происходит?

Оксимирон и Егор Крид участвуют в интернет-баттле hip-hop.ru. Что происходит?

Январь 2021-го: Мирона задержали на митинге

31 января Федоров пошел на акцию протеста в поддержку Алексея Навального в Петербурге, был задержан и доставлен в отдел полиции — в тот же день его отпустили.

«Суперсюр, случайно встретил Мирона на улице. Поздравил его с днюхой, мы прошли пару шагов, и его приняли в пазик обычный. Мы просто шли, и его забрали. Мирон, живи», — сказал тогда Ресторатор.

Сентябрь 2021-го: Оксимирон — в фильме Серебренникова

В сентябре в сеть слили отрывок предстоящей картины Серебренникова про Чайковского, где Мирон, предположительно, играет роль пианиста Николая Рубинштейна — в его образе Федоров прочитал рэп. Когда выйдет фильм — пока непонятно.

Октябрь 2021-го: выходит трейлер еще одного фильма с Оксимироном

Федоров на съемочной площадке «Ампир V»

Это не первый киноопыт Федорова. Еще в 2018–2019 годах он снялся в фильме «Ампир V» по роману Пелевина «Empire V». Картина должна выйти в конце ноября.

Ноябрь 2021-го: Оксимирон выпускает клип и трек «Кто убил Марка?» и тизерит альбом

А что будет дальше, знает только сам Оксимирон.

* Телеканал «Дождь» признан российскими властями средством массовой информации, выполняющим функции иностранного агента.
** «Сеть» — организация, запрещенная на территории Российской Федерации.

Дети и молодые люди, вступившие в конфликт с законом

Мероприятия БОО «Мир без границ», направленные на совершенствование модели взаимодействия государственных и негосударственных структур Республики Беларусь по ресоциализации подростков, вступивших в конфликт с законом и помещенных в специальные образовательные учреждения закрытого типа.

Проект «Подростки в конфликте с законом: помощь и развитие».

Цель деятельности: повышение эффективности социальной реабилитации и ресоциализации молодых людей, вступивших в конфликт с законом, в соответствии с их правами, гарантированными Конвенцией ООН о правах ребенка.

Ожидаемые результаты:

В ходе реализации деятельности ожидаются следующие результаты:

• Разработаны и внедрены новые технологии работы по реабилитации подростков, вступивших в конфликт с законом и направленных в специальные учреждения закрытого типа, построенные на основе взаимодействия всех заинтересованных сторон, в одном из учреждений открыто модельное отделение социальной адаптации и ресоциализации воспитанников и выпускников «Дом у дороги», созданы условия для открытия таких отделений в других учреждениях;
• Появились специалисты, работающие на новом профессиональном и технологическом уровне, позволяющем молодым людям, находящимся в специальных учреждениях закрытого типа, а также выпускникам максимально реализовать свои права и возможности, внедрена система работы по принципу «контактное лицо», обеспечивающее детей, вступивших в конфликт с законом и воспитанников специальных учреждений компетентными и доверительными контактами со специально обученными взрослыми, с которыми у подростков установлены отношения;
• Семья активно вовлечена в процесс ресоциализации подростка;
• Присутствует тенденция к изменению отношения общества к учреждениям закрытого типа воспитанникам, и выпускникам этих учреждений.

Описание проекта:

Реализация деятельности будет способствовать созданию единых подходов в работе с подростками, учитывая их индивидуальность и выработке общей стратегии. Непрерывность, единство требований, последовательность и преемственность будут основными принципами данной стратегии.

Заинтересованные стороны — целевые группы проекта:

1. воспитанники и выпускники учреждений закрытого типа;
2. сотрудники учреждений закрытого типа;
3. специалисты социально-педагогических центров;
4. социально-воспитательная служба школ;
5. семьи детей, вступивших в конфликт с законом, воспитанников и выпускников;
6. «контактные лица» — специально обученная группа волонтеров по работе с детской целевой группой проекта;
7. общественные объединения, работающие с подростками и молодёжью, а также с семьями.

Проект предполагает работу со всеми целевыми группами, направленную на достижение их тесного, устойчивого, долгосрочного взаимодействия в интересах успешной ресоциализации.

Конфликт с домашними или месть? Причины трагедии в Висконсине // Смотрим

Въезд внедорожника в праздничную толпу в Висконсине – не теракт, уверена полиция. Сейчас следствие пытается понять мотивы атаки. Даррел Брукс, сидевший за рулем машины, имеет богатую криминальную биографию. В то же время наезд на толпу мог быть местью за оправдательный приговор Кайлу Риттенхаусу.

Новые подробности из дела Даррела Брукса, протаранившего участников рождественского шествия в Висконсине, грозят настоящим скандалом. Выяснилось, что трагедии можно было бы избежать, если бы 39-летнего, ранее уже дважды судимого Брукса не отпустили бы под залог всего за неделю до праздника. Причем задержали его за аналогичное преступление – он пытался наехать на свою бывшую девушку на парковке. За свою свободу он заплатил залог всего в 1000 долларов, окружной прокурор сокрушается – это явно было ошибкой.

Сейчас Бруксу уже предъявлено обвинение в предумышленном убийстве 5 человек. Полиция уверена: произошедшее – не теракт. Сейчас следствие пытается разобрать кадры трагедии по секундам и главное – понять мотивы атаки.

«У нас есть информация, что этот человек незадолго до инцидента участвовал в конфликте с домашними, это произошло всего за несколько минут до трагедии. Подозреваемый покинул место конфликта незадолго до нашего прибытия по адресу из-за конфликта», – сообщил Дэн Томпсон, начальник полиции Вокеша.

Конфликтность – не единственная характеристика Брукса. Его криминальная история тянется еще с 1999 года. Незаконное хранение наркотиков, оружия, побои, преступления сексуального характера и сопротивление при аресте. Культ насилия можно услышать и в его треках – фанат хип-хопа, Брукс даже успел снять несколько клипов на свои тексты.

Засветился в клипе и тот самый красный внедорожник, на котором позже несостоявшаяся рэп-звезда таранил людей. Для небольшого городка это стало настоящей трагедией, жители до сих пор не могут поверить в случившееся и оплакивают жертв. Среди погибших – и милые пожилые дамы из клуба танцующих бабушек Милуоки.

«Просто в шоке от того, что произошло. Это было последнее, чего мы ожидали, когда шли на праздничный парад. Мы действительно с нетерпением ждали этого дня. Прошли сутки, но я всё еще не могу прийти в себя», – говорит Ангелито Тенорио, свидетель трагедии.

Пострадавшие до сих пор находятся в больнице, среди них есть дети, двое из них сейчас в критическом состоянии. А атмосферу праздника в городе тут же сменил траур – сотни человек несут свечи в память о погибших. Соболезнования семьям пострадавших высказала и вице-президент США Камала Харрис: «Мы знаем, что есть пять семей, которые потеряли близких. Мы знаем, что по меньшей мере 40 человек получили ранения. И мы знаем, что вся эта община скорбит. Это ужасающий акт насилия, душераздирающий.

В американской прессе рассматривают еще одну версию произошедшего – наезд на толпу якобы ответ на оправдательный приговор Кайлу Риттенхаусу, парню, которого обвиняли в умышленном убийстве активистов движения BLM. Водитель красного внедорожника – сам ярый борец за права темнокожих. Эту версию – месть – сейчас активно обсуждают все те, кого решение суда не устроило. Сам Кайл в интервью «Фокс Ньюс» еще раз подчеркнул, что не хотел стрелять в людей: «Это был шок. Подходит парень и угрожает убить меня, я вообще вышел туда, чтобы помочь. Никто никогда не угрожал убить меня до этого. И он угрожал убийством и другим людям».

Сейчас в США вспыхнула волна протестов. Демонстрации сторонников и противников Кайла нередко заканчиваются стычками. Спорное дело будто раскололо Америку на два противоборствующих лагеря.

Конфликт с Косово: армия Сербии приведена в повышенную боеготовность | Новости политики из Германии | DW

Президент Сербии Александар Вучич отдал приказ привести армию в повышенную боевую готовность. Об этом в воскресенье, 26 сентября, сообщило Министерство обороны в Белграде. Ситуация обострилась из-за размещения в приграничной зоне Косово отрядов полицейского спецназа. Сербы расценили действия косоваров как провокацию.

Полицейские отряды Косово были ранее направлены к двум пограничным переходам на севере страны. В этом регионе проживают преимущественно этнические сербы, которые не признают правительства в Приштине, возглавляемого этническими албанцами.

Спецподразделения прибыли туда в соответствии с постановлением правительства, которое предписывало автомобилистам с сербскими номерными знаками менять их на временные номерные знаки при въезде в Косово. Сотни этнических сербов начали протесты против этого требования. В том числе они использовали транспортные средства, чтобы перекрыть движение на пограничных переходах.

Глава дипломатии ЕС Жозеп Боррель призвал обе стороны к деэскалации. Спецподразделения должны быть немедленно отведены от границы, отметил он, подчеркнув, что «любая дальнейшая провокация или односторонняя и несогласованная акция недопустима». Генеральный секретарь НАТО Йенс Столтенберг также призвал стороны к сдержанности и возобновлению диалога. Глава альянса провел телефонные переговоры с президентом Сербии и премьер-министром Косово Альбином Курти.

Независимость Косово

В 2008 году Косово откололось от Сербии и в одностороннем порядке провозгласило независимость от Белграда. Ее признали многие европейские государства, включая Германию, а также США. Белград с этим не согласен: он считает Косово своей автономной провинцией и независимость Приштины не признает. Позицию Сербии разделяют Россия, большинство государств постсоветского пространства, а также Китай и Индия.

Смотрите также:

• Как в Сербии зарабатывают на беженцах

  Продажа билетов

  Перевозка мигрантов — самый быстрорастущий бизнес на Балканах. Местные жители, как, к примеру, косовский албанец Лиридон Бизазли, стоят возле лагеря беженцев в Прешево и продают билеты на автобусы до Хорватии за 35 евро. По словам Бизазли, работая барменом, он зарабатывает не более восьми евро в день, а продажей билетов – 50-70 евро в день.

• Как в Сербии зарабатывают на беженцах

  Жест солидарности

  Несмотря на сравнительно высокий заработок, Бизазли не гордится своей работой. Он часто организует бесплатный проезд для беженцев, которые не могут себе позволить купить билеты на автобус. «Я сам был беженцем, поэтому все понимаю, — говорит Бизазли. — Эти автобусные поездки должны быть бесплатными. Европа дает Сербии деньги на оказание помощи беженцам, но наше правительство делает немного».

• Как в Сербии зарабатывают на беженцах

  Спрос рождает предложение

  Каждый день в лагерь в Прешево прибывают от 8 до 10 тысяч беженцев. В супермаркетах и ресторанах, расположенных поблизости, нет отбоя от клиентов. Чтобы удовлетворить повышенный спрос, эти заведения теперь работают дольше, а цены в них выросли в два, а иногда и в три раза. «Я никогда не видел, чтобы гамбургер в Сербии стоил так дорого», — отмечает Бизазли.

• Как в Сербии зарабатывают на беженцах

  От SIM-карт до тачек

  Оказавшись на новом месте, беженцы первым делом пытаются раздобыть SIM-карту, чтобы связаться с родственниками и друзьями. Возле лагерей можно купить не только карты предоплаты, но и такие вещи, как, например, тачки для людей, которые не могут долго идти пешком. Как, например, эта пожилая курдская женщина из Сирии.

• Как в Сербии зарабатывают на беженцах

  Торговцы обувью

  Несмотря на приближение зимы и частые ливни, многие беженцы продолжают путь босиком. В результате они получают серьезные травмы и кожные инфекции, поясняет Стефан Кордез, координатор южносербского отделения международной организации «Врачи без границ». Усмотрев в этом возможность подзаработать, многие местные жители стали продавать возле лагерей обувь и носки.

• Как в Сербии зарабатывают на беженцах

  Очереди на регистрацию

  Страны, через которые проходит маршрут мигрантов, должны регистрировать новоприбывших беженцев. Иногда на регистрацию выстраиваются многокилометровые очереди. Волонтер Даниела Габриель рассказывает, что некоторые водители автобусов начали собирать регистрационные документы пассажиров, направляющихся в Хорватию, и затем продавать их людям, которые не хотят стоять в очередях.

• Как в Сербии зарабатывают на беженцах

  Жертвы мошенников

  Габриель также рассказывает, что некоторые таксисты и водители автобусов берут с беженцев плату за поездку в Хорватию, однако затем высаживают их в сербских городах под предлогом того, что им нужно оформить документы в несуществующих регистрационных центрах. Пытаясь помочь беженцам не стать жертвой мошенников, Габриель разместила у входа в лагерь в Прешево табличку с основной информацией.

• Как в Сербии зарабатывают на беженцах

  Разбой на дорогах

  По словам других волонтеров, им угрожали смертельной расправой за то, что они направляли беженцев к автобусам и советовали избегать потенциально опасных таксистов. По словам волонтера из Прешево Александера Травелле, на прошлой неделе таксист, угрожая пистолетом, ограбил семью из пяти человек, предварительно взяв с каждого по 80 евро за проезд до Хорватии.

• Как в Сербии зарабатывают на беженцах

  Взятки полицейским

  Лиридон Бизазли признается, что платит полицейским 100 евро в неделю за то, чтобы ему позволили продавать билеты у лагеря беженцев в Прешево. «Просто дайте им то, чего они хотят, и они оставят вас в покое», — говорит он. Другие волонтеры также видели, как таксисты давали взятки сотрудникам полиции. «Но это не означает, что все полицейские берут взятки», — пояснил один из волонтеров.

• Как в Сербии зарабатывают на беженцах

  Мест нет, за редким исключением

  По мере того как погода становиться все холоднее, гостиницы, расположенные на пути беженцев, размещают все больше мигрантов. По словам волонтеров, владельцы гостиниц крайне избирательны в выборе клиентов. Одноместные номера пользуются все большим спросом, и отели часто отказываются принимать беженцев, если те не в состоянии заплатить более высокую цену.

  Автор: Диего Куполо, Сербия

Как разрешать конфликты на рабочем месте

Содержимое страницы

В больнице конфликты между сотрудниками могут возникать на фоне жизненных ситуаций. Когда игнорируются эти конфликты, никто не выигрывает — ни персонал, ни менеджеры, ни тем более пациенты.

Хотя это естественная человеческая склонность избегать неприятных конфликтов с другими, эта тактика не сработает в долгосрочной перспективе.

«Это как сумасшедшая песня, которую невозможно выкинуть из головы», — говорит Дэн Бьеркнес, директор отдела кадров компании «Католические инициативы здравоохранения / Медицинский центр милосердия» в Уиллистоне, штат Нью-Йорк.Д., имеющий степень магистра консультирования и ранее работавший консультантом по управлению конфликтами.

К тому времени, когда внимание HR попадает в поле зрения конфликта, часто бывает уже слишком поздно — например, когда ценный сотрудник увольняется. Даже кажущиеся незначительными конфликты могут быть важны, потому что на самом деле они часто связаны с более серьезными проблемами.

Конфликты на рабочем месте случаются повсюду, и их игнорирование может дорого обойтись.Каждый неразрешенный конфликт тратит около восьми часов рабочего времени компании на сплетни и другую непродуктивную деятельность, — говорит Джозеф Гренни, соучредитель VitalSmarts, компании по обучению и организационному развитию в Прово, штат Юта. Теперь умножьте это на все проблемы, которые не решаются.

«Это огромная утечка для организации», — говорит Гренни, соавтор книги « Важнейшие беседы: инструменты для разговора, когда ставки высоки» (McGraw-Hill, 2011).

Понимание причин конфликтов на рабочем месте может помочь специалистам по персоналу решать проблемы до или после того, как конфликт превращается в столкновение между отделами, которые отказываются работать вместе, или в кричащую схватку между коллегами.

Хорошо начать с осознания того, что, даже если люди могут уклоняться от этого, конфликт на самом деле нормален и здоров. Фактически, многие считают, что это жизненно важный компонент успеха организации. Эксперты выяснили, что наиболее эффективными являются те команды, в которых участники чувствуют себя в достаточной безопасности, чтобы не соглашаться друг с другом. Культура, в которой инакомыслие разрешено или даже поощряется, может стимулировать инновации, разнообразие мыслей и более совершенный процесс принятия решений.

«Конфликт говорит о том, что вы делаете что-то не так, как будет вечно», — говорит Кейси Шварц, менеджер по персоналу CTLGroup в Скоки, штат Иллинойс.«Вы же не хотите нанимать кучу клонов».

По словам Майкла Вудворда, организационного психолога из Нью-Йорка, задача состоит в том, чтобы выяснить, какие конфликты полезны, а какие вредны. «Нездоровый конфликт — это когда он становится личным и эмоциональным. Тогда ваше суждение затуманивается », — говорит Вудворд. Напротив, хороший конфликт может привести к более высокому уровню доверия. Если люди видят, что бросать вызов боссу — это нормально, они могут усомниться в статус-кво, что лучше для компании.

Под поверхностью

В основе конфликта лежит различие, поэтому важно исследовать области, в которых люди часто не совпадают.

Конфликт приоритетов. Некоторые бои ведутся из-за ресурсов, таких как бюджеты; другие возникают из несовместимых целей или реакций на структурные изменения в компании.

В Black Butte Coal Co. на юго-западе Вайоминга начальник склада и менеджер по техническому обслуживанию настолько сильно конфликтовали из-за политики и процедур, что часто кричали друг на друга.Ссоры обострились до тех пор, пока два отдела не захотели работать вместе, вспоминает Аманда ДеБернарди, SHRM-CP, менеджер по персоналу компании.

Фактически, менеджер враждующих сторон был готов уволить их обоих. У обоих были сильные цели в отношении своих отделов, но они упустили из виду более широкую картину того, что было хорошо для компании, говорит ДеБернарди.

Когда HR следует вмешаться? Специалисты по персоналу и эксперты по управлению конфликтами рекомендуют HR участвовать в конфликтах на рабочем месте, когда: Сотрудники угрожают уволиться из-за проблемы.Набор и обучение стоят дорого; найти решение часто бывает дешевле. Разногласия становятся личными, а уважение между сотрудниками теряется. Конфликты влияют на моральный дух и организационный успех.

Она нашла помощь в книге Гренни о сложных разговорах. Она усадила начальника склада и менеджера по техническому обслуживанию в конференц-зале с чистым листом бумаги перед ними. Каждый человек высказал свое мнение без перерыва, поскольку другой делал заметки, а не представлял другую сторону истории.ДеБернарди использовал белую доску, чтобы классифицировать проблемы, и настаивал на том, чтобы оба были продуманы решения. Сотрудники сейчас не совсем приятели пообедать, но процесс сработал. Единственное, о чем сожалеет ДеБернарди, — это то, что он не стал посредником в этой ситуации раньше.

«Главное, чтобы участники знали, что они несут ответственность за результаты, и именно они разрабатывают решение», — говорит она. «Я здесь, чтобы содействовать, и это все, что я сделаю». По ее оценкам, не менее 30 процентов своего времени она тратит на разрешение конфликтов на рабочем месте.

Многих споров из-за ресурсов можно избежать, если люди осознают, что они работают в среде изобилия, другими словами, где у каждого есть то, что им нужно для эффективной работы, — говорит Линдред Грир, доцент кафедры организационного поведения в Стэнфордской высшей школе бизнеса. . Обратите внимание, что ключевым моментом является создание ощущения изобилия, поэтому решения возможны, даже если получение дополнительных ресурсов не является вариантом. Творческое мышление — один из способов добиться этого. Например, если два отдела борются из-за небольшого бюджета на обучение, HR может предложить провести внутреннее обучение, чтобы выиграть могли оба.

Противоречивые перспективы. На все более глобальном и разнообразном рабочем месте иногда суть проблемы заключается в том, что люди отличаются друг от друга по возрасту, полу, этнической принадлежности или типу личности.

Это то, чему стала свидетелем Марсия Рейнольдс, психиатр по организационным вопросам из компании Covisioning LLC, расположенной в Аризоне. Чтобы понять, насколько разные точки зрения влияют на восприятие людей, она попросила руководителей глобальной компании, с которой она консультировалась, принять участие в мероприятии, в котором им завязывали глаза и просили описать кусочки головоломки в их руках. Она заметила, как люди давали столь разные описания, что не могли понять, что держат в руках один и тот же предмет.

10 шагов к разрешению конфликта Запланируйте встречу для решения проблемы, желательно в нейтральном месте. Установите основные правила. Попросите все стороны относиться друг к другу с уважением и постараться выслушать и понять мнения других. Попросите каждого участника описать конфликт, включая желаемые изменения.Направляйте участников использовать утверждения «я», а не «вы». Им следует сосредоточиться на конкретном поведении и проблемах, а не на людях. Попросите участников повторить то, что сказали другие. Обобщите конфликт на основе того, что вы слышали, и заручитесь согласием участников. Решения мозгового штурма. Обсудите все варианты в позитивном ключе. Исключите любые варианты, которые, по мнению участников, не работают. Обобщите все возможные варианты решения. Назначьте дальнейший анализ каждого варианта отдельным участникам. Убедитесь, что все стороны согласны с дальнейшими шагами. Завершите собрание, попросив участников пожать друг другу руки, извиниться и поблагодарить друг друга за работу по разрешению конфликта.

«Конфликт неизбежен, потому что мы люди и происходим из разных слоев общества», — говорит Рейнольдс. Вот почему организациям нужно не забывать объединять людей, чтобы лучше узнать друг друга, отмечает она.

Брайан Скала, HR-администратор, неоднократно видел столкновения поколений в своей работе в Vince and Associates Clinical Research Inc. в Оверленд-Парке, штат Канзас. Бэби-бумеры и представители поколения X считали миллениалов ленивыми с плохой рабочей этикой, в то время как Миллениалы считали своих старших коллег менее приспособленными к изменениям.

В одном случае два сотрудника лаборатории из разных поколений, которые выполняли одну и ту же работу, пришли в отдел кадров и пожаловались друг на друга. Бэби-бумер записала, когда утром ее младший коллега приходил и жаловался на качество своей работы.Он назвал ее властной и непреклонной в использовании новых подходов.

«Для нас загорелась лампочка, говорящая о том, как заставить этих людей работать вместе», — говорит Скала.

HR установил новую систему, которая использует контрольные списки для отображения вклада каждого человека, что помогло Бумеру признать достижения своего коллеги. В результате этого конфликта отдел кадров также разработал программу наставничества, которая объединяет миллениалов со старшими работниками, позволяя более молодым работникам лучше понять ценность опыта старших коллег.

В каких случаях следует обращаться за помощью извне? Хотя конфликты на рабочем месте лучше разрешать как можно скорее и на местном уровне, иногда вам требуется помощь со стороны посредника, арбитра или поверенного. Эксперты говорят, что к таким ситуациям относятся следующие: Когда возникают потенциальные правовые вопросы, например, обвинения в дискриминации или домогательствах. Когда у отдела кадров нет времени или подготовки для оказания необходимой помощи в разрешении конфликтов. Когда возникают повторяющиеся проблемы. Когда обострения становятся оскорбительными или напоминают издевательства. Когда менеджеру требуется переподготовка, которую невозможно провести на месте. Когда окружающая среда настолько токсична, самое время увести всех за пределы офиса, чтобы офис не вызвал постоянной негативной реакции.

Недавнее исследование Общества по управлению человеческими ресурсами показало, что 72 процента сотрудников считают «уважительное отношение ко всем сотрудникам на всех уровнях» главным фактором удовлетворенности работой.

Противоречивые предположения. Одна из главных причин конфликта — это неправильное толкование людьми намерений других. Интроверт, который молчит на протяжении всей встречи и поднимает проблему в конце, не пытается саботировать коллегу; такое поведение просто соответствует его типу личности. Изменение рассадки в офисе — это не личное нападение на кого-то, а просто реорганизация, которая, возможно, была непродуманной. Кто-то, кто действует не в соответствии со стереотипными ожиданиями человека — например, женщина, которая очень напористая и ведет себя таким образом, который противоречит традиционным представлениям о женственности, — может просто быть собой.

Слишком часто люди думают, что «все, что не соответствует моим убеждениям, является личным оскорблением», — говорит Вудворд. «Нам нравится придавать смысл всему, что происходит. Но мы часто путаем наши интерпретации верований других с их действительными намерениями. Таким образом, мы все эгоистичны ».

Более того, запретить людям принимать конфликты на свой счет не сработает. Согласно метаанализу многих опросов, проведенному Гриром, профессором Стэнфордского университета, несмотря на любые подобные заявления об отказе от ответственности, примерно в 70% случаев люди принимают вещи на свой счет.

Но что может помочь, так это просто признать чувства людей, по словам Рейнольдса, автора книги Зона дискомфорта: как лидеры превращают сложные разговоры в прорывы (Berrett-Koehler, 2014). Например, если кто-то был рассержен тем, что его проект не был выбран для финансирования, автор сказал бы: «Похоже, вы чувствуете, что это решение принимаете лично вы».

Противоречивые допуски. Эксперты по конфликтам и специалисты по персоналу говорят, что сотрудники по-разному чувствуют себя комфортно при разрешении конфликтов.Слишком часто дискомфорт заставляет полностью избегать конфликтов. А это нехорошо.

Избежание конфликта может привести к настоящим взрывам, когда один человек не может больше сдерживаться. Дэни Кимлингер, SHRM-SCP, руководитель отдела кадров и организационной психологии в фирме по бизнес-психологии MINES & Associates в Литтлтоне, штат Колорадо, вспоминает, как коллеги из соседних кабинок в банке в течение шести месяцев вели молчаливую битву. Женщина чувствовала, что на ее территорию вторглись, но не хотела говорить об этом — или о чем-либо еще — с мужчиной по соседству, который вызывал у нее ужас.На собраниях она закатывала глаза, заставляя его чувствовать себя неуважением. Когда она наконец столкнулась с ним, она почувствовала, что он уже должен знать, что случилось, но он этого не знал.

Консультируя женщину, Кимлингер посоветовал ей начать с малого, пожелав мужчине доброго утра. По словам Кимлингера, разрешение конфликтов обычно работает примерно в 80% случаев, но в данном случае это не так. Женщина ушла из компании из-за конфликтов с другими людьми.

У предыдущего работодателя Шварц тренировал менеджера с сотрудником, который чувствовал себя управляемым на микроуровне.Она предложила менеджеру составить еженедельный отчет, который позволит работнику держать начальника в курсе того, что он делает, не задавая постоянных вопросов.

Почти у каждого есть конфликт, которого он избегает. В своей книге Гренни определяет «важный разговор» как разговор с высокими ставками, с вовлеченными эмоциями и с которым люди могут не согласиться.

Исследования показывают, что повышение производительности и вовлеченности коррелирует с коротким промежутком времени между выявлением проблемы и ее обсуждением.

«Если вы не говорите об этом, вы разыгрываете это», — предупреждает Гренни.

Поощрение доверия

Создание культуры доверия — важная задача для HR. «Постарайтесь, чтобы, когда к вам обращаются, [проблема] не исчезает просто так», — говорит Шварц. Ниже приведены несколько советов по укреплению доверия, поощрению хороших конфликтов и предотвращению или устранению плохих:

Опрос сотрудников.Шварц проводит ежегодные опросы вовлеченности, а за это время много беседует с сотрудниками. Каждый год Бьеркнес также опрашивает сотрудников о том, насколько хорошо разрешается конфликт в медицинском центре. По результатам выявляются отделы, которые имеют широко распространенные проблемы, поэтому он знает, где требуется обучение и вмешательство.

Заставляйте людей делать все правильно. Вудворд советует менеджерам искать возможности поблагодарить и похвалить сотрудников. Это создает среду, в которой люди чувствуют себя комфортно, поднимая проблемы.

Приветственное несогласие. Менеджеры должны поощрять инакомыслие, сосредоточенное на задачах, стратегиях и миссии. Иногда уединение с внешним фасилитатором — лучший способ выйти за рамки поверхностных разговоров.

Создавайте разнообразные команды. Создавайте рабочие группы, члены которых обладают разнообразными знаниями, способами мышления и опытом.Назначение постоянно меняющегося адвоката дьявола — хороший способ разжечь продуктивный конфликт.

Создать подотчетность. Это профилактика конфликтов, поскольку многие ссоры возникают из-за отсутствия ясности в отношении того, кто имеет окончательное право принимать решение. Обеспечение того, чтобы роли были четко определены и сообщены, предотвращает возникновение проблем.

Поощряйте людей управлять своими собственными конфликтами. Скажите сотрудникам разрешить конфликт на уровне его возникновения, а не продвигать его вверх по организационной цепочке.Это вселит в людей уверенность в том, что они способны справиться с этими проблемами самостоятельно. «Если я зайду, исправлю проблему и уйду обратно, это не поможет культуре нашей организации», — говорит Бьеркнес. «У нас 500 сотрудников. Я не могу решить все проблемы «.

После того, как люди урегулируют свои собственные конфликты, менеджер или руководитель отдела должны принять меры, чтобы убедиться, что не только решена непосредственная проблема, но и устранена первопричина, говорит Гренни.

Провести обучение. HR может помочь людям овладеть навыками, необходимыми для разрешения конфликтов, отправляя их на курсы или рекомендуя полезные книги. Конфликты, как правило, становятся эмоционально тяжелыми, когда кто-то предпочитает не сосредотачиваться на рассматриваемой проблеме, а скорее подвергнуть сомнению компетентность, автономию или честность другого человека. Бьеркнес советует людям выбрать подходящее время для сложного разговора и заранее подготовить три самые важные вещи, которые они хотят сказать о конфликте.

«Моя цель — быть хорошим тренером», — говорит он. «В конце концов, тренера нет на улице. Вы надеетесь, что они воспользуются тем, чему вы их научили ».

Тамара Литл — писатель-фрилансер из Вашингтона, округ Колумбия.

Что мне делать, если у меня возник конфликт с одним из моих курсов или преподавателем?

Конфликты случаются. Даже в идеальных обстоятельствах и между людьми с самыми лучшими намерениями иногда возникают разногласия или конфликты.Это может быть даже более распространенным, когда люди сталкиваются с трудными обстоятельствами и имеют конкурирующие интересы. Итак, что вы делаете, когда сталкиваетесь с проблемой, которая влияет на вашу работу в курсе? Как вы общаетесь со своим инструктором? Мы хотим, чтобы вы знали, что у вас есть варианты.

Обратитесь к своим академическим консультантам за советом

Первым шагом может быть сообщение вашим научным консультантам, когда вы имеете дело с трудной ситуацией. Будь то лично, по электронной почте, по телефону или в Zoom, мы будем рады помочь вам связаться с доступными ресурсами Стэнфорда и указать вам механизмы решения.И хотя вам не нужно ничего запускать с нашей стороны, прежде чем обращаться к вашим инструкторам, мы будем рады помочь вам разработать стратегию этой работы. Вы можете записаться на прием к своему научному руководителю здесь.

Тем не менее, имейте в виду, что инструкторы имеют широкие возможности в плане дизайна, доставки и требований своего курса. Академические консультанты могут указать вам на официальную политику университета; мы можем предложить рекомендации относительно того, как сообщить о вашей конкретной ситуации, вопросах или проблемах; и мы можем сообщить вам о других доступных вам ресурсах.Но мы не имеем власти над вашими инструкторами.

Обращение к вашему преподавательскому составу

При обращении к преподавателям по поводу вашего беспокойства следует помнить о нескольких вещах. Если вы не сообщите им, что у вас возникли трудности, преподаватели, скорее всего, не будут знать и не смогут обсудить с вами какие-либо варианты, которые могут быть доступны с точки зрения таких вещей, как продление сроков выполнения задания, дополнительное время и и тому подобное, с учетом ваших конкретных обстоятельств.

Поэтому, прежде чем обращаться к вам, может быть чрезвычайно полезно записать все, что способствует возникновению трудностей, с которыми вы сталкиваетесь в своем классе.

• Что именно вызывает беспокойство?
• Это проблема с курсом как таковым, или это приспособление, которое вам нужно в силу ваших личных обстоятельств?
• Когда это случилось?
• Как ситуация повлияла на вашу работу в курсе?
• Что именно вы запрашиваете и как это поможет вам выполнить требования курса?

Наиболее ясное изложение вашей ситуации поможет инструктору понять вашу озабоченность или личные проблемы, направит вас к ресурсам кампуса, которые могут оказаться полезными, и ответить вам.Ясное, профессиональное общение имеет важное значение. Словесные нападки, оспаривающие мотивы инструктора и угрозы (завуалированные или иные) неуместны. Кроме того, они вряд ли дадут вам желаемый результат.

На что обратить внимание

• Программа детализирует требования курса, включая обязательные и / или необязательные задания, ожидаемое участие и посещаемость, а также расчет оценок. Ваше решение пройти курс подразумевает, что вы соглашаетесь с этими требованиями и изложенными там критериями оценивания.
• Как отмечалось выше, инструкторы несут основную ответственность и обладают широкими полномочиями при разработке своего курса. Пока курс соответствует политике университета, они не обязаны вносить изменения.
• Преподаватели по своему усмотрению решают, предоставлять ли продление или пометку «Неполное» в ответ на запросы студентов. Однако ожидается, что преподаватели будут относиться ко всем учащимся, участвующим в курсе, одинаково (например, выставляя им оценки по одним и тем же критериям, следуя одним и тем же формулам для расчета итоговой оценки и т. Д.)
• Если вам требуется академическое жилье, обратитесь в Управление доступного образования (OAE); затем эта документация может быть передана инструкторам, чтобы они могли убедиться, что эти приспособления предоставлены. Обратите внимание, что OAE может предоставлять определенные виды академических приспособлений (например, дополнительное время на экзамены и задания или назначенный классный делопроизводитель) в зависимости от нарушений, таких как ваше физическое или психическое здоровье, которые вы можете испытывать. Пожалуйста, свяжитесь с ними для получения дополнительной информации о том, при каких обстоятельствах может потребоваться такое индивидуальное приспособление.
• Иногда решение, к которому вы стремитесь, может оказаться невозможным с учетом политики курса или ведомства, и вы должны быть готовы к тому, что ваши преподаватели представят альтернативные решения или даже решат, что никакие изменения или допущения неуместны. В идеале, даже когда ваш преподавательский состав должен сказать «нет», они смогут сделать это таким образом, чтобы их причины и политика были понятны.

Выяснились, но все еще недовольны?

Если вы разговаривали со своими инструкторами, но чувствуете, что они недостаточно ответили на вашу проблему, возможно, вам придется поднять вопрос с кем-нибудь, кроме инструктора.

Чтобы узнать больше о вариантах выражения вашей озабоченности, вы можете поговорить с Уполномоченным по правам человека в университете. Служба омбудсмена — это конфиденциальный ресурс на территории кампуса, который может помочь студентам разобраться в возможных вариантах конфликтов любого рода. Вы можете прочитать о том, как омбудсмены могут помочь здесь: https://ombuds.stanford.edu/how-ombuds-can-help.

В кампусе есть и другие конфиденциальные ресурсы, с которыми вы, возможно, захотите проконсультироваться. К ним относятся деканы религиозной и духовной жизни, CAPS, Weiland и The Bridge.

Процедура рассмотрения жалоб

Если вы решите продолжить рассмотрение проблемы, существует ряд процедур подачи жалоб студентами университетов, в том числе Процедура рассмотрения жалоб студентов и Процедура рассмотрения неакадемических жалоб. ASSU разработало полезное руководство по жалобам студентов. На этом веб-сайте ОТ и ТБ также перечислены все конфиденциальные ресурсы университета и политика рассмотрения жалоб.

Academic Grievances касается ситуаций, когда учащийся чувствует, что он «стал жертвой неправильного решения по академическому вопросу.«Неакадемические жалобы включают ситуации, когда учащийся считает, что с ним неправильно обращались, особенно в связи с опасениями по поводу« потенциальной дискриминации и домогательств ».

Что касается академических жалоб, вам следует попытаться неформально решить вашу проблему в отделении. Например, если вы не можете решить вашу проблему с преподавателем, вы можете связаться с директором бакалавриата (DUS), заведующим кафедрой или директором программы, предлагающей курс.Не уверены, кто такой DUS, председатель или директор? Они перечислены в разделе Бюллетеня кафедры или программы на вкладке факультета.

Если у вас есть вопросы по поводу академических претензий, вы можете связаться с деканатом соответствующей школы для получения информации. Полезные школьные контакты находятся в этом раздаточном материале ASSU.

Хотите поговорить об этом подробнее?

Если у вас возникнут дополнительные вопросы по этому поводу, ваши научные консультанты готовы предложить вам рекомендации и поддержку в ходе этого процесса.Выражение озабоченности может иногда вызывать стресс или дискомфорт, поэтому не стесняйтесь сообщать своим консультантам, если у вас возникнут какие-либо проблемы по поводу курса или какие-либо вопросы по этому процессу.

Вернуться к справочнику по консультированию учащихся

Грядущий конфликт с Америкой в ​​JSTOR

Абстрактный

Многие американские политики и китаеведы считают, что Китай неизбежно станет неидеологическим, прагматичным, материалистическим и постепенно станет более свободным в своей культуре и политике.Однако Пекин рассматривает Соединенные Штаты не как стратегического партнера, а как главное препятствие для своих региональных и глобальных амбиций. Под прикрытием своего нынешнего примирительного настроения Китай получает все необходимое, чтобы подкрепить свои устремления в отношении Тайваня и за его пределами реальной властью. Задача номер один Америки в Азии должна состоять в том, чтобы сорвать стремление Китая стать гегемоном 21 века.

Информация о журнале

С 1922 года Совет издает «Иностранные дела», самое влиятельное издание Америки по международным делам и внешней политике.Это больше, чем журнал — это международный форум, на котором собираются самые важные новые идеи, анализируются и обсуждаются самые важные мировые проблемы. Статьи, публикуемые в журнале Foreign Affairs, неизбежно формируют политический диалог на долгие месяцы и годы. Поскольку Америка более чем когда-либо вовлечена в мир, Foreign Affairs оказывает особенно ценную услугу своим читателям. Педагоги помогают учить завтрашних лидеров и мыслителей также может принести пользу иностранным Дел через свой веб-сайт, книги и академические ресурсы, включая наша специализированная программа учебников «Среди народов» на сайте www.AmongNations.com.

Информация об издателе

Совет по международным отношениям, основанный в 1921 году, является независимым, беспартийным членская организация, аналитический центр и издатель, стремящиеся быть ресурсом для его членов, государственных служащих, руководителей бизнеса, журналистов, преподавателей и студенты, общественные и религиозные лидеры, и другие заинтересованные граждане в чтобы помочь им лучше понять мир и выбор внешней политики перед США и другими странами.Совет спонсирует несколько сотен встречи каждый год, предоставляет актуальную информацию и аналитические материалы на своем веб-сайте (CFR.org) и издает журнал Foreign Affairs, выдающийся журнал в данной области, а также десятки других отчетов и книг от известных экспертов.

Разрешение конфликта слияния с помощью командной строки

Конфликты слияния возникают, когда конкурирующие изменения вносятся в одну и ту же строку файла или когда один человек редактирует файл, а другой удаляет тот же файл.Для получения дополнительной информации см. «О конфликтах слияния».

Совет: Вы можете использовать редактор конфликтов на GitHub, чтобы разрешить конкурирующие конфликты слияния при изменении строки между ветвями, которые являются частью запроса на вытягивание. Дополнительные сведения см. В разделе «Разрешение конфликта слияния на GitHub».

Конфликты слияния при изменении конкурирующих строк

Чтобы разрешить конфликт слияния, вызванный конкурирующими изменениями строк, вы должны выбрать, какие изменения из разных ветвей включить в новую фиксацию.

Например, если вы и другой человек редактировали файл styleguide.md в одних и тех же строках в разных ветвях одного и того же репозитория Git, вы получите ошибку конфликта слияния, когда попытаетесь объединить эти ветки. Вы должны разрешить этот конфликт слияния с помощью нового коммита, прежде чем вы сможете объединить эти ветки.

1. Откройте TerminalTerminalGit Bash.

2. Перейдите в локальный репозиторий Git, в котором возник конфликт слияния.

     cd  НАИМЕНОВАНИЕ РЕПОЗИТОРИИ   

3. Создайте список файлов, затронутых конфликтом слияния.В этом примере файл styleguide.md имеет конфликт слияния.

     $ git status
   > # На ветке branch-b
   > # У вас есть несвязанные пути.
   > # (исправить конфликты и запустить "git commit")
   > #
   > # Не объединенные пути:
   > # (используйте "git add ...", чтобы отметить разрешение)
   > #
   > # оба изменены: styleguide.md
   > #
   > в фиксацию изменений не добавлено (используйте «git add» и / или «git commit -a»)  

4. Откройте свой любимый текстовый редактор, например Atom, и перейдите к файлу, в котором есть конфликты слияния.

5. Чтобы увидеть начало конфликта слияния в вашем файле, найдите в файле маркер конфликта <<<<<<< . Когда вы откроете файл в текстовом редакторе, вы увидите изменения из HEAD или базовой ветки после строки <<<<<<< HEAD . Затем вы увидите ======= , который отделяет ваши изменения от изменений в другой ветке, за которым следует >>>>>>> BRANCH-NAME .В этом примере один человек написал «открыть проблему» в базовой ветке или ветке HEAD, а другой написал «задать свой вопрос в IRC» в ветке сравнения или ветке - a .

     Если есть вопросы, обращайтесь
   <<<<<<< ГОЛОВА
   открыть вопрос
   =======
   задайте свой вопрос в IRC.
   >>>>>>> ветка - а
     

6. Решите, хотите ли вы сохранить только изменения своей ветви, сохранить только изменения другой ветви или сделать совершенно новое изменение, которое может включать изменения из обеих веток.Удалите маркеры конфликта <<<<<<< , ======= , >>>>>>> и внесите нужные изменения в окончательное слияние. В этом примере оба изменения включены в окончательное слияние:

     Если у вас есть вопросы, задайте их или спросите на нашем IRC-канале, если это более срочно.  

7. Добавьте или настройте свои изменения.

     $ git add.  

8. Зафиксируйте изменения с комментарием.

     $ git commit -m "Конфликт слияния разрешен путем включения обоих предложений."  

Теперь вы можете объединить ветки в командной строке или отправить свои изменения в удаленный репозиторий на GitHub и объединить свои изменения в запросе на перенос.

Удалены конфликты слияния файлов

Чтобы разрешить конфликт слияния, вызванный конкурирующими изменениями в файле, когда человек удаляет файл в одной ветке, а другой редактирует тот же файл, вы должны выбрать, следует ли удалить или сохранить удаленный файл в новой фиксации.

Например, если вы редактировали файл, такой как README.md , и другой человек удалил тот же файл в другой ветке того же репозитория Git, вы получите ошибку конфликта слияния, когда попытаетесь объединить эти ветки. Вы должны разрешить этот конфликт слияния с помощью нового коммита, прежде чем вы сможете объединить эти ветки.

1. Откройте TerminalTerminalGit Bash.

2. Перейдите в локальный репозиторий Git, в котором возник конфликт слияния.

     cd  НАИМЕНОВАНИЕ РЕПОЗИТОРИИ   

3. Создайте список файлов, затронутых конфликтом слияния.В этом примере файл README.md имеет конфликт слияния.

     $ git status
   > # В ветке main
   > # Ваша ветка и origin / main разошлись,
   > # и иметь 1 и 2 разных коммита соответственно.
   > # (используйте "git pull", чтобы объединить удаленную ветку с вашей)
   > # У вас есть несвязанные пути.
   > # (исправить конфликты и запустить "git commit")
   > #
   > # Не объединенные пути:
   > # (используйте "git add / rm ...", чтобы отметить разрешение)
   > #
   > # удалено нами: README.мкр
   > #
   > # в фиксацию изменений не добавлено (используйте "git add" и / или "git commit -a")  

4. Откройте свой любимый текстовый редактор, например Atom, и перейдите к файлу, в котором есть конфликты слияния.

5. Решите, хотите ли вы сохранить удаленный файл. Возможно, вы захотите просмотреть последние изменения, внесенные в удаленный файл, в текстовом редакторе.

   Чтобы добавить удаленный файл обратно в репозиторий:

     $ git add README.md  

   Чтобы удалить этот файл из репозитория:

     $ git rm README.мкр
    > README.md: необходимо объединить
    > rm 'README.md'  

6. Зафиксируйте изменения с комментарием.

     $ git commit -m "Конфликт слияния разрешен путем сохранения файла README.md."
   > [branch-d 6f89e49] Объединить ветку 'branch-c' с веткой-d  

Теперь вы можете объединить ветки в командной строке или отправить свои изменения в удаленный репозиторий на GitHub и объединить свои изменения в запросе на перенос.

Дополнительная литература

Разрешение конфликтов между студентами и преподавателями: аспирантура

Разрешение конфликтов между студентами и преподавателями

Аспирантура признает, что конфликты между аспирантами и преподавателями иногда возникают во время учебы в аспирантуре.Ниже описаны шаги, которые аспиранты могут предпринять, чтобы попытаться разрешить такие конфликты.

TGS дает рекомендации, как избежать конфликта. Это руководство включает два ключевых документа:

Разрешение конфликтов с консультантами также регулируется принципами, изложенными в Руководстве по установлению позитивных отношений между аспирантами и консультантами факультета. Политика Университета в отношении недопущения репрессалий применяется ко всем отношениям с Университетом и будет соблюдаться TGS.

В ответ на озабоченность преподавателей, а также на ежегодное исследование GLAC, которое неоднократно обнаруживало, что ряд студентов сталкивается с конфликтами с преподавателями, TGS создала формальный процесс, чтобы предоставить студентам и преподавателям средства документирования и разрешения таких конфликтов.Эта процедура описывает попытки, которые следует предпринять для разрешения конфликта, с пониманием того, что не все конфликты будут иметь взаимоприемлемое разрешение. Этот процесс не распространяется на конфликты между студентами; академические проступки, такие как нарушение академической честности в исследованиях и публикациях; дискриминация; или сексуальные проступки. Конкретные правила в отношении академической честности, дискриминации, домогательств и сексуальных проступков доступны на веб-сайте TGS.

Порядок разрешения конфликтов

Ожидается, что студенты и аспиранты будут соблюдать все правила Северо-Западного университета, в том числе изложенные в справочнике для студентов и на индексной странице политики Северо-Западного университета; Политики TGS; и политика выпускников и / или факультетов, которые публикуются в каждом справочнике по выпускным программам.Студентам и консультантам рекомендуется использовать Руководство по установлению позитивных взаимоотношений между аспирантами и консультантами факультета, чтобы предотвратить конфликты, которые могут возникнуть из-за недопонимания или разногласий в отношении ожиданий.

В случае возникновения конфликта необходимо попытаться разрешить его следующим образом:

• В случае возникновения конфликта, который не разрешен существующим университетом, TGS или политикой программы, студент и преподаватель должны попытаться решить проблему.Каждая сторона должна задокументировать, когда происходит встреча (я), и кратко описать, как предпринимались попытки (я) выработать взаимоприемлемое решение.
• Если стороны не могут прийти к взаимно удовлетворительному решению, аспирантура или домашний отдел должны попытаться облегчить решение. Эти усилия могут быть предприняты директором аспирантуры, заведующим кафедрой, диссертационным комитетом или другим преподавателем. В справочнике программы может быть конкретное руководство, в котором излагаются процедуры программы.Во всех случаях местное решение должно быть предпринято аспирантурой или домашним отделом до того, как вопрос будет передан на более высокий уровень. В редких случаях студент может передать проблему непосредственно в TGS с объяснением, почему локальное решение невозможно.
• Если решение не было достигнуто в рамках аспирантуры или домашнего отделения, вопрос может быть передан соответствующему школьному декану домашней школы (или его уполномоченному) или заместителю декана по вопросам аспирантуры и докторантуры в TGS.(В случаях, когда стороны в конфликте связаны с программами, базирующимися в разных домашних школах, или когда оба человека участвуют в межшкольной программе, и более подходящая домашняя школа не ясна, вопрос передается заместителю декана в TGS. .) Если у заместителя декана есть потенциальный конфликт интересов, декан TGS назначает его.

Если вопрос передан заместителю декана TGS по вопросам аспирантов и докторантуры, должны быть предоставлены все письменные материалы, включая документацию обо всех предыдущих попытках разрешения конфликта.Эти документы должны быть отправлены заместителю декана по электронной почте.

Возможные действия

• Обратное направление в программу, департамент или школу: Если предоставленная документация не поддерживает надежные попытки разрешения локального конфликта, то домашняя программа, департамент и / или школа попросят проконтролировать дополнительные попытки разрешения.

• Направление в соответствующий северо-западный офис: Если конфликт подпадает под юрисдикцию другого северо-западного офиса, вопрос будет передан в этот офис.Такие вопросы могут включать, помимо прочего, нарушения академической честности в отношении исследований и публикаций или дела, связанные с предполагаемой дискриминацией или сексуальными проступками.
• Постановление TGS: После получения запроса на официальную проверку и любой сопроводительной документации заместитель декана TGS по делам аспирантов и докторантов рассмотрит запрос и любые другие соответствующие материалы, чтобы решить, заслуживают ли какие-либо вопросы дальнейшего изучения и рассмотрения.

Заместитель декана может запросить дополнительную информацию у студента, преподавателя или у программы. Заместитель декана будет принимать меры только в тех случаях, когда была предпринята попытка предыдущего местного решения, и проблема не регулируется уже существующей политикой / процедурой. Ситуации, которые могут потребовать участия TGS, включают, но не ограничиваются:

• несоблюдение консультантом политики выпускной программы и / или TGS, включая, помимо прочего, этапы получения степени, такие как квалификационные экзамены, комплексные экзамены, предварительные экзамены или оценка диссертационного комитета;
• прямых и косвенных действий со стороны факультета, программы или отдела, которые приводят к ненадлежащей задержке успеваемости студента;
• прямые и косвенные действия факультета, программы или отдела, требующие от студента выполнения услуг, не связанных с академическими обязанностями.

Примеры ситуаций, в которых TGS не будет участвовать в процессе разрешения конфликта, включают, помимо прочего, оспаривание решений по петициям TGS; оспаривание решений относительно перевода, допуска или реадмиссии; или стандартные оценки успеваемости / успеваемости студентов. Заместитель декана Высшей школы будет иметь окончательную власть в определении того, какие шаги необходимо предпринять для содействия разрешению конфликта.

Дополнительные ресурсы

Хотите сотрудничества ?: Примите и активно управляйте конфликтом

Перед старшими менеджерами стоит давняя проблема: как заставить людей в вашей организации работать вместе, преодолевая внутренние границы? Но этот вопрос приобрел срочность в сегодняшней глобальной и быстро меняющейся деловой среде.Для обслуживания многонациональных учетных записей вам все чаще требуется беспрепятственное сотрудничество вне зависимости от географических границ. Чтобы повысить удовлетворенность клиентов, вам все чаще требуется сотрудничество между различными подразделениями, от исследований и разработок до распределения. Чтобы предлагать решения, адаптированные к потребностям клиентов, вам все чаще требуется сотрудничество между группами продуктов и услуг.

Между тем, поскольку давление конкуренции постоянно вынуждает компании искать способы делать больше с меньшими затратами, немногие менеджеры могут позволить себе роскошь полагаться на собственный преданный своему делу персонал для достижения своих целей.Вместо этого большинство из них должно работать с людьми в организации и через них, многие из которых имеют разные приоритеты, стимулы и способы ведения дел.

Правильное сотрудничество сулит огромные преимущества: единое лицо для клиентов, более быстрое внутреннее принятие решений, снижение затрат за счет общих ресурсов и разработка более инновационных продуктов. Но, несмотря на миллиарды долларов, потраченные на инициативы по улучшению сотрудничества, немногие компании довольны результатами. Снова и снова мы видели, как управленческие команды применяют одни и те же стратегии для развития внутреннего сотрудничества.Они реструктурируют свои организации и модернизируют свои бизнес-процессы. Они создают стимулы для всех подразделений. Они предлагают обучение командной работе. Хотя такие инициативы иногда приводят к успеху, большинство из них имеют лишь ограниченное влияние на устранение организационных разрозненных структур и развитие сотрудничества, а многие из них полностью проваливаются. (См. Врезку «Три мифа о сотрудничестве».)

Так в чем проблема? Большинство компаний совершенно неверно реагируют на проблему улучшения совместной работы.Они сосредотачиваются на симптомах («Продажи и доставка не работают вместе, как следовало бы»), а не на основной причине неудач в сотрудничестве: конфликте. Дело в том, что вы не сможете улучшить сотрудничество, пока не решите проблему конфликта.

Это может стать неожиданностью даже для самых опытных руководителей, которые, как правило, не до конца осознают неизбежность конфликта в сложных организациях. И даже если они действительно это осознают, многие ошибочно полагают, что усилия по расширению сотрудничества значительно уменьшат этот конфликт, хотя на самом деле некоторые из этих усилий - например, инициативы по реструктуризации - на самом деле приводят к его большему.

Руководители недооценивают не только неизбежность конфликта, но и - и это главное - его важность для организации. Разногласия, вызванные различиями во взглядах, компетенциях, доступе к информации и стратегической направленности внутри компании, на самом деле создают большую часть ценности, которая может быть получена от сотрудничества через границы организации. Столкновения между сторонами - это тигель, в котором разрабатываются творческие решения и делается разумный компромисс между конкурирующими целями.Поэтому вместо того, чтобы просто уменьшить разногласия, высшее руководство должно принять конфликт и, что не менее важно, институционализировать механизмы для управления им.

Столкновения между сторонами - это тигли, в которых разрабатываются творческие решения и делается разумный компромисс между конкурирующими целями.

Несмотря на то, что большинству людей не хватает врожденного понимания того, как эффективно справляться с конфликтами, есть несколько простых способов, с помощью которых руководители могут помочь своим людям - и своей организации - конструктивно управлять им.Их можно разделить на две основные области: стратегии управления разногласиями в момент конфликта и стратегии управления конфликтом при его эскалации вверх по цепочке управления. Эти методы могут помочь компании преодолеть конфликт, который является необходимым предвестником действительно эффективного сотрудничества, и, что более важно, извлечь выгоду, которая часто скрывается во внутриорганизационных различиях. Когда компании могут делать и то, и другое, конфликт превращается из серьезного обязательства в значительный актив.

Стратегии разрешения разногласий в момент конфликта

Управление конфликтом работает лучше всего, когда стороны, участвующие в разногласиях, способны справиться с ним самостоятельно. Цель состоит в том, чтобы заставить людей самостоятельно решать проблемы с помощью процесса, который улучшает - или, по крайней мере, не портит - их отношения. Следующие ниже стратегии помогают принимать более информированные решения, которые с большей вероятностью будут реализованы.

Придумайте и внедрите общий метод разрешения конфликта.

Рассмотрим на мгновение гипотетическую корпорацию Matrix Corporation, состоящую из множества организаций, с которыми мы работали, проблемы которых, вероятно, будут знакомы менеджерам. За последние несколько лет продавцы из почти дюжины групп продуктов и услуг Matrix были приглашены для разработки и продажи интегрированных решений своим клиентам. Для каждой продажи пять или более ведущих продавцов и их команды должны согласовать вопросы распределения ресурсов, дизайна решения, ценообразования и стратегии продаж.Неудивительно, что командам это сложно. Кто должен вкладывать больше всего ресурсов в предложение конкретного клиента? Кому следует сократить масштабы своего участия или снизить цены, чтобы уложиться в бюджет клиента? Кому следует откладывать, когда возникают разногласия по поводу стратегии аккаунта? Кто должен управлять ключевыми отношениями в учетной записи клиента? Действительно, учитывая эти острые вопросы, Matrix обнаруживает, что одна крупная сделка обычно вызывает гораздо больший конфликт внутри компании, чем с клиентом.В результате потраченное впустую время и испорченные отношения между отделами продаж все более затрудняют завершение продаж.

Большинство компаний сталкиваются с подобными проблемами. И, как и в случае с Matrix, они оставляют сотрудников искать собственные способы их решения. Но без структурированного метода решения этих проблем люди увязнут не только в том, каким должен быть правильный результат, но и в том, как его достичь. Часто они избегают конфликта или обходят его стороной, тем самым упуская важные возможности для сотрудничества.И когда люди все же решают противостоять своим разногласиям, они обычно выбирают подход, который им лучше всего известен: споры о том, кто прав, а кто виноват, или торги о небольших уступках. Среди негативных последствий таких подходов - неоптимальные решения, решения по принципу «разделить разницу», а то и полный тупик.

Создание общекорпоративного процесса разрешения разногласий может изменить этот знакомый сценарий. По крайней мере, четко определенный, хорошо продуманный метод разрешения конфликтов снизит транзакционные издержки, такие как потраченное впустую время и накопление недоброжелательности, которые часто возникают из-за борьбы за преодоление разногласий.В лучшем случае это приведет к новаторским результатам, которые могут появиться в результате дискуссий, в которых рассматривается множество целей и перспектив. Компания может использовать множество методов разрешения конфликтов. Но чтобы быть эффективными, они должны предлагать сторонам четкий пошаговый процесс. Их также следует сделать неотъемлемой частью существующей бизнес-деятельности - планирования счетов, поиска поставщиков, составления бюджета НИОКР и т. Д. Если урегулирование конфликта будет организовано как отдельный процесс, основанный на исключениях - своего рода апелляционный суд организации, - он, скорее всего, исчезнет, ​​как только начальный энтузиазм менеджеров угаснет.

В Intel новые сотрудники изучают общий метод и язык для принятия решений и разрешения конфликтов. Компания проводит их через обучение, в ходе которого они учатся использовать различные инструменты для разрешения разногласий. Тренинг не только показывает, что высшее руководство рассматривает разногласия как неизбежный аспект ведения бизнеса, но и обеспечивает общую основу, которая ускоряет разрешение конфликтов. Мало времени тратится на то, чтобы найти лучший способ уладить разногласия или обмениваться обвинениями в том, что «не играешь в команде»; руководствуясь этим четко определенным процессом, люди могут посвятить свое время и энергию изучению и конструктивной оценке различных вариантов продвижения вперед.Систематический метод Intel для преодоления различий помог сохранить некоторые из отличительных качеств компании: инновации, операционную эффективность, а также способность принимать и реализовывать трудные решения перед лицом сложных стратегических решений.

Дайте людям критерии для компромиссов.

В нашей гипотетической корпорации Matrix Corporation старшие менеджеры, контролирующие группы продаж между подразделениями, часто призывают эти команды «делать то, что правильно для клиента». К сожалению, этот призыв мало помогает при возникновении конфликта.Учитывая способность Matrix предлагать многочисленные комбинации продуктов и услуг, менеджеры компаний - каждый с разной подготовкой и опытом и доступом к разной информации, не говоря уже о разных приоритетах подразделения - имеют, что неудивительно, разные мнения о том, как лучше всего удовлетворить потребности клиентов. Подобные противоречия в перспективах возникают, когда рассерженные старшие менеджеры говорят ссорящимся членам команды отложить разногласия и «поставить интересы Matrix на первое место». Это потому, что не всегда ясно, что лучше для компании, учитывая сложную взаимосвязь между целями Matrix по выручке, прибыльности, доле на рынке и долгосрочному росту.

Даже когда компании предоставляют людям общий метод разрешения конфликтов, сотрудникам часто все равно приходится идти на компромисс с нулевой суммой между конкурирующими приоритетами. Эта задача становится намного проще и менее спорной, если высшее руководство может четко сформулировать критерии для принятия такого выбора. Очевидно, что свести стратегию компании к четко определенным компромиссам непросто, но попробовать стоит. Например, продавцы, которые знают, что пять пунктов доли рынка важнее, чем повышение на десять пунктов по шкале удовлетворенности клиентов, гораздо лучше подготовлены к стратегическим уступкам, когда потребности и приоритеты различных частей бизнеса противоречат друг другу.И даже когда критерии не приводят к однозначному ответу, рекомендации могут, по крайней мере, способствовать продуктивному общению, обеспечивая объективную направленность. Установление таких критериев также дает четкий сигнал от руководства о том, что оно рассматривает конфликт как неизбежный результат управления сложным бизнесом.

В Blue Cross и Blue Shield of Florida стратегическое решение все больше и больше полагаться на союзы с другими организациями значительно увеличило вероятность разногласий в организации, давно привыкшей к развитию собственных возможностей.Решения о том, создавать ли новые возможности, покупать их напрямую или получать к ним доступ через союзы, являются естественными очагами конфликта между внутренними группами. Страховая компания могла бы попытаться свести к минимуму такой конфликт с помощью структурного решения, предоставив определенной группе полномочия принимать решения, например, о том, следует ли разрабатывать новую систему обработки страховых требований собственными силами или делать это совместно с партнером по альянсу. или лицензировать или приобрести существующую систему у третьей стороны.Вместо этого компания установила набор критериев, призванных помочь различным группам внутри организации, например, группе корпоративного альянса, ИТ и маркетингу, коллективно принимать такие решения.

Критерии воплощены в инструменте типа электронной таблицы, который помогает людям оценить вовлеченные компромиссы - скажем, между скоростью запуска и запуска нового процесса и обеспечением его полной интеграции с существующими - при принятии решения о создании, покупке , или союзник. Люди больше не спорят за столом, отстаивая свои предпочтения.Вместо этого они сидят за столом и вместе применяют общий набор критериев компромисса к принятому решению. Полученное в результате понимание плюсов и минусов каждого подхода позволяет более эффективно выполнять его, независимо от того, какой путь выбран. (Упрощенную версию инструмента компромисса см. На выставке «Синий крест и синий щит: строительство, покупка или союзник?»)

Используйте эскалацию конфликта как возможность для наставничества.

Менеджеры в Matrix проводят большую часть своего времени, играя в организационный эквивалент горячего картофеля.Даже новички в компании за несколько недель узнают, что лучшее, что можно сделать с конфликтом между подразделениями, - это перебросить его вверх по цепочке управления. Непосредственные руководители быстро разрешают спор, но, будучи заняты самими собой, обычно передают его своим руководителям . Эти руководители делают то же самое, и вскоре проблема оказывается в руках руководителя высшего звена, который затем тратит большую часть своего времени на разрешение разногласий. Ясно, что это не идеально. Поскольку руководители высшего звена удалены от источника разногласий на несколько шагов, они редко хорошо понимают ситуацию.Кроме того, чем больше времени они тратят на разрешение внутренних конфликтов, тем меньше времени они проводят в бизнесе и тем больше они изолированы от самой информации, которая им необходима для разрешения споров, лежащих у них на коленях. Между тем, у сотрудников Matrix так мало возможностей узнать, как справляться с конфликтами, что для них становится не только целесообразным, но и почти необходимым быстрое продвижение конфликта вверх по цепочке управления.

Хотя история Matrix может показаться экстремальной, мы вряд ли можем сосчитать количество компаний, которые, как мы видели, работают таким образом.И даже в лучших ситуациях - например, когда существует процесс управления конфликтами в масштабах компании и где критерии компромисса хорошо понятны, - люди по-прежнему имеют естественную тенденцию позволять своим начальникам разрешать споры. Руководители высшего звена способствуют развитию этой тенденции, быстро решая поставленные перед ними проблемы. Хотя это может быть самый быстрый и простой способ решить проблемы, он побуждает людей поднимать проблемы наверх при первых признаках трудностей. Вместо этого менеджеры должны рассматривать эскалацию как возможность помочь сотрудникам лучше разрешать конфликты.(Пример того, как менеджеры могут помочь своим сотрудникам улучшить свои навыки разрешения конфликтов, см. На выставке «IBM: Коучинг для конфликтов».)

В KLA-Tencor, крупном производителе оборудования для производства полупроводников, руководитель по материалам в каждом подразделении наблюдает за рядом покупателей, которые закупают материалы и комплектующие для машин, производимых этим подразделением. При ведении переговоров по общекорпоративному контракту с поставщиком покупатель часто должен работать с товарным менеджером компании, а также с покупателями из других подразделений, которые работают с тем же поставщиком.Часто возникает конфликт, например, по условиям поставки компонентов, поставляемых двум или более подразделениям по контракту. В таких случаях менеджер по товарам и ответственный за материалы подразделения будут подталкивать покупателя подразделения к рассмотрению потребностей других подразделений, альтернатив, которые могут наилучшим образом удовлетворить коллективные потребности различных подразделений, и стандартов, которые должны применяться при оценке торговли. офф между альтернативами. Цель состоит в том, чтобы помочь покупателю увидеть решения, которые еще не были рассмотрены, и разрешить конфликт с покупателем в другом подразделении.

Изначально такой подход требовал от менеджеров больше времени, чем если бы они просто принимали решения сами. Но это окупилось уменьшением количества споров, которые необходимо разрешать старшим менеджерам, более быстрым согласованием контрактов и улучшением условий контрактов как для компании в целом, так и для нескольких подразделений. Например, покупатели из трех продуктовых подразделений KLA-Tencor недавно согласовали глобальный контракт с ключевым поставщиком. Речь шла о компромиссе между двумя переменными: во-первых, уровень ответственности поставщика за материалы, которые он должен закупить для выполнения заказов, и, во-вторых, гибкость, предоставляемая подразделениям KLA-Tencor в изменении размера заказов и их требуемое время выполнения заказа.Каждое подразделение требовало различного баланса между этими двумя факторами, и покупатели рассказали о конфликте своим менеджерам, задаваясь вопросом, должны ли они пытаться согласовывать каждый из различных компромиссов в контракте или выбирать между ними. После того, как их научили учитывать, как бизнес-модель каждого подразделения формирует его предпочтения, и используя это понимание для совместного мозгового штурма альтернатив, покупатели и товарный менеджер пришли к творческому решению, которое сработало для всех: они запрашивали в контракте пункт, позволяющий им делать это. увеличивать и уменьшать гибкость в отношении объема заказа и времени выполнения заказа с соответствующими изменениями в ответственности поставщика в соответствии с изменяющимися рыночными условиями.

Стратегии управления конфликтом при эскалации

Обладая общими методами разрешения конфликтов и критериями компромисса, а также при поддержке систематического коучинга, люди могут лучше разрешать конфликты самостоятельно. Но некоторые сложные споры неизбежно придется решать начальству. Следовательно, менеджеры должны гарантировать, что при эскалации конфликт разрешается конструктивно и эффективно - и таким образом, чтобы моделировать желаемое поведение.

Установите и обеспечьте выполнение требования о совместной эскалации.

Давайте еще раз рассмотрим ситуацию в «Матрице». В типичном конфликте трое продавцов из разных подразделений вступают в спор по поводу ценообразования. Разочарованный, один из них решает передать проблему своему боссу, объясняя ситуацию в коротком сообщении голосовой почты. Сообщение предлагает не более чем простое признание точек зрения других продавцов. Затем менеджер на основе того, что ему известно о ситуации, определяет решение проблемы. Продавец, вооруженный решением своего начальника, возвращается к своим коллегам и делится с ними вердиктом, который с учетом процесса является просто более сильной версией решения, которое продавец предложил в первую очередь.Но ждать! Два других продавца также обратились к своим менеджерам и принесли более сильные версии своих решений . На этом этапе каждый продавец привязан к тому, что сейчас является «точкой зрения моего менеджера» на правильную схему ценообразования. Проблема, и без того острая, стала еще более трудноразрешимой.

Лучший способ избежать такого изнурительного тупика - это сообщить о разногласиях своему боссу или начальникам вместе. Это уменьшит или даже устранит подозрения, неожиданности и поврежденные личные отношения, обычно связанные с односторонней эскалацией.Это также гарантирует, что лицо, принимающее окончательное решение, будет иметь доступ к широкому спектру точек зрения на конфликт, его причины и различные способы его разрешения. Более того, компании, которые требуют, чтобы люди разделяли ответственность за эскалацию конфликта, часто видят уменьшение количества проблем, которые продвигаются вверх по цепочке управления. Совместная эскалация помогает создать такую ​​подотчетность, которой не хватает, когда люди знают, что могут изложить свою точку зрения на проблему своему собственному руководителю и обвинять других, когда что-то не получается.

Несколько лет назад, после слияния, в результате которого возникла гораздо более крупная и сложная организация, руководители высшего звена канадской телекоммуникационной компании Telus оказались практически парализованы ежедневным шквалом односторонних эскалаций. Простое определение того, кто чем занимается и кто должен с кем разговаривать, отнимало у высшего руководства огромное количество времени. Таким образом, компания сделала совместную эскалацию конфликта центральным принципом своих новых общекорпоративных протоколов урегулирования конфликтов - требование, которое стало очевидным из-за отказа менеджеров отреагировать на одностороннюю эскалацию.Когда между менеджерами разных отделов возникал конфликт, связанный, например, с распределением ресурсов между отделами, от менеджеров требовалось совместно описать проблему, то, что было сделано до сих пор для ее решения, и возможные решения. Затем они должны были отправить совместное описание ситуации каждому из своих боссов и быть готовыми появиться вместе и ответить на вопросы, когда эти боссы встретятся для выработки решения. Во многих случаях требование систематического документирования конфликта и усилий по его разрешению - потому что оно заставляло людей прилагать такие усилия - приводило к тому, что проблема решалась на месте, без необходимости подниматься наверх.В течение нескольких недель этот процесс привел к решению сотен проблем, которые месяцами стояли в тупике во вновь объединенной организации.

Убедитесь, что менеджеры разрешают возникшие конфликты напрямую со своими коллегами.

Давайте вернемся к трем продавцам в Matrix, которые довели свой спор по поводу ценообразования до своего босса, а затем встретились снова, только чтобы оказаться дальше от согласия, чем раньше. Так что же они тогда сделали? Отправили проблему назад своему начальству.Эти три босса, каждый из которых считал, что проблема уже решена, решили, что проще всего будет решить проблему самостоятельно. Это сэкономит им время и поставит конфликт перед высшим руководством с широким кругозором, который, по-видимому, необходим для принятия решения. К сожалению, поступая так, три начальника просто увековечили ситуацию, созданную их продавцами, выдвигая предвзятую точку зрения и предоставив своим менеджерам возможность найти ответ. В итоге решение было принято в одностороннем порядке старшим менеджером, обладающим наибольшим организационным влиянием.Этот результат снова вызвал недовольство в управленческой цепочке. Возникло чувство «мы победим в следующий раз», что сделало будущий конфликт еще более трудным для разрешения.

Нет ничего необычного в том, что менеджеры реагируют на эскалацию со стороны своих сотрудников, просто передавая конфликты вверх по своим функциональным или структурным цепочкам, пока они не достигнут высшего руководителя, отвечающего за все затронутые функции или подразделения. Помимо того, что это плохой пример для других в организации, это может иметь катастрофические последствия для компании, которой необходимо быстро двигаться.Чтобы не тратить время зря, менеджер где-нибудь в цепочке может попытаться решить проблему быстро и решительно самостоятельно. Но и здесь есть свои издержки. В сложной организации, где многие проблемы имеют серьезные последствия для многих частей бизнеса, односторонние реакции на односторонние эскалации являются рецептом неэффективности, плохих решений и недобрых чувств.

Решение этих проблем - это обязательство менеджеров - обязательство, закрепленное в формальной политике, - разрешать эскалацию конфликта напрямую со своими коллегами.Конечно, это может показаться обременительным, особенно если проблема требует сроков. Но решение проблемы на раннем этапе в конечном итоге более эффективно, чем попытки разобраться в ней позже, после того, как решение станет известным, поскольку оно негативно повлияло на какую-то часть бизнеса.

В 1990-х годах организация продаж и доставки IBM становилась все более сложной, поскольку компания реинтегрировала ранее независимые подразделения и реорганизовалась, чтобы предоставить клиентам полные решения, состоящие из комплексных продуктов и услуг.Руководители высшего звена вскоре осознали, что менеджеры не имеют дела с эскалацией конфликтов и что отношения между ними были натянутыми из-за того, что им не удавалось консультироваться и координировать свои действия по межгрупповым вопросам. Это привело к созданию форума под названием Market Growth Workshop (название было тщательно выбрано, чтобы донести до всей компании, что разрешение межгрупповых конфликтов имеет решающее значение для удовлетворения потребностей клиентов и, в свою очередь, для увеличения доли рынка). Эти ежемесячные конференц-звонки собирали вместе менеджеров, продавцов и специалистов по продуктам со всей компании, чтобы обсудить и разрешить межгрупповые конфликты, которые мешали важным продажам - например, трудности, с которыми сталкивались продавцы при получении необходимых технических ресурсов из перегруженных групп продуктов.

The Market Growth Workshops не сразу увенчались успехом. Вначале занятые старшие менеджеры, не желающие тратить время на вопросы, которые часто не были тщательно продуманы, начали отправлять своих подчиненных на собрания, что еще больше усложняло решение обсуждаемых проблем. Поэтому компания разработала простой шаблон подготовки, который заставлял людей документировать и анализировать споры до конференц-связи. Старшие менеджеры, осознав проблемы, возникшие из-за их отсутствия, снова решили присутствовать на собраниях.Со временем, когда в ходе этих сессий были разрешены сложные конфликты и были закрыты значительные продажи, участники начали рассматривать эти встречи как возможность участвовать в решении важных и заметных проблем.

Сделайте процесс разрешения эскалационных конфликтов прозрачным.

Когда конфликт продаж разрешается старшим менеджером Matrix, слово доходит до цепочки управления в форме элемента действия: объединить предложение с этим конкретным сочетанием продуктов и услуг по этим ценам.Единственным уточнением может быть предупреждение «собрать команду продаж, разработать предложение и как можно быстрее вернуться к клиенту». Проблема решена, по крайней мере, на время. Но продавцы - если они не смогли угадать темы на основе моделей решений, принимаемых с течением времени - остаются без особых указаний о том, как решать подобные проблемы в будущем. Они могут справедливо задаться вопросом: как было принято решение? На основании каких предположений? С какими компромиссами? Как могло бы измениться рассуждение, если бы ситуация была иной?

В большинстве компаний, как только менеджеры разрешили конфликт, они объявляют о решении и переходят к следующему этапу.Процесс урегулирования и обоснование решения оставлены в черном ящике управления. Хотя менеджерам редко бывает полезно делиться всеми подробностями своих обсуждений спорных вопросов, отсутствие времени на объяснение того, как было принято решение, и факторов, которые повлияли на него, упускает важную возможность. Откровенное обсуждение компромиссов, связанных с принятием решений, послужит руководством для людей, пытающихся разрешить конфликты в будущем, и поможет пресечь в зародыше спекуляции - кто выиграл, а кто проиграл, какие менеджеры или подразделения обладают наибольшей властью - это порождает недоверие, разжигает борьбу за сферы влияния и иным образом препятствует межорганизационному сотрудничеству.В целом, четкое информирование об урегулировании конфликта может повысить желание и способность людей выполнять решения.

За последние два года семинары IBM по развитию рынка превратились в более структурированный подход к управлению эскалацией конфликта, известный как кросс-командные тренировки. Разработанные для того, чтобы сделать разрешение конфликтов более прозрачным, тренировки представляют собой еженедельные встречи людей в организации, которые вместе работают над вопросами продаж и доставки для определенных учетных записей.Встречи представляют собой публичный форум для разрешения конфликтов по поводу стратегии учетной записи, конфигурации решения, цен и доставки. Проблемы, которые не могут быть решены на местном уровне, передаются на региональные тренировки с участием менеджеров из групп продуктов, услуг, продаж и финансов. Затем участники сообщают и объясняют решения собрания к своим отчетам. Проблемы, которые не могут быть решены на региональном уровне, передаются на более высокий уровень тренировочной встречи, в которой принимают участие руководители разных подразделений из более крупного географического региона, например, из Северной и Южной Америки или Азиатско-Тихоокеанского региона, и под председательством генерального менеджера региона, представляющего проблему. .На этот глобальный форум поступают самые сложные и стратегические вопросы. Перекрывающееся присутствие на этих сессиях - на которых менеджеры, председательствующие на собрании одного уровня, посещают заседания более высокого уровня, тем самым наблюдая за процессом принятия решений на этом этапе, - еще больше повышает прозрачность системы на разных уровнях компании. IBM дополнительно формализовала процесс прямого разрешения конфликтов между услугами и продажами продуктов на крупных счетах, назначив управляющего директора по продажам и глобального партнера по работе с глобальными услугами IBM в качестве конечной точки разрешения нарастающих конфликтов.Явно сделав разрешение сложных конфликтов частью должностных инструкций как для управляющего директора, так и для глобального партнера - и сделав это понятным для других сотрудников организации - IBM снизила двусмысленность, повысила прозрачность и повысила эффективность разрешения конфликтов. .

Использование скрытого обучения в конфликте

Шесть обсужденных нами стратегий составляют основу для эффективного управления организационными разногласиями, которая интегрирует разрешение конфликтов в повседневные процессы принятия решений, тем самым устраняя критический барьер для межорганизационного сотрудничества.Но стратегии также намекают на кое-что еще: этот конфликт может быть более чем необходимой предпосылкой для сотрудничества.

Вернемся ненадолго к Матрице. Более трех четвертей всех продаж между подразделениями компании вызывают споры по поводу ценообразования. Примерно половина продаж приводит к конфликтам из-за контроля над аккаунтами. Значительное количество продаж также вызывает разногласия по поводу дизайна решений для клиентов, причем конфликт часто коренится в несовместимых системах измерения подразделений и беспокойстве некоторых людей по поводу качества собираемых решений.Но менеджеры настолько заняты решением этих почти ежедневных споров, что не видят закономерностей или источников конфликтов. Интересно, что если они когда-нибудь захотят идентифицировать подобные закономерности, менеджеры Matrix могут найти немного их признаков. Это потому, что продавцы, которые регулярно слышат, как их боссы жалуются на все разногласия в организации, пришли к выводу, что им лучше начать защищать начальство от разногласий.

Эта статья также встречается в:

Ситуация в Matrix не является необычной - большинство компаний рассматривают конфликт как ненужную неприятность, но такая точка зрения неуместна.Когда компания начинает рассматривать конфликт как ценный ресурс, которым следует управлять и которым следует управлять, она, вероятно, получит представление о проблемах, о существовании которых высшее руководство могло и не подозревать. Поскольку внутреннее трение часто вызывается нерешенными проблемами внутри организации или между организацией и ее окружением, установка методов отслеживания конфликта и изучения его причин может дать новый интересный взгляд на множество вопросов. В случае с Matrix, если вы потратите время на обобщение опыта отдельных продавцов, участвующих в повторяющихся спорах, это, вероятно, приведет к более совершенным подходам к установлению цен, созданию стимулов для продавцов и мониторингу процесса контроля качества в компании.

В Johnson & Johnson, организации с сильно децентрализованной структурой, конфликт признается положительным аспектом сотрудничества между компаниями. Например, небольшая внутренняя группа, отвечающая за содействие сотрудничеству в поиске поставщиков между независимыми операционными компаниями J&J, в частности, их аутсорсинг для оказания услуг по клиническим исследованиям, активно работает над извлечением уроков из конфликтов. Группа отслеживает и анализирует разногласия по таким вопросам, как то, что передать на аутсорсинг, нужно ли и как переносить расходы между поставщиками и в какие возможности поставщиков инвестировать.В нем работает совет, состоящий из представителей различных операционных компаний, который регулярно встречается для обсуждения этих различий и изучения их стратегических последствий. В результате выявляются тенденции в аутсорсинге клинических исследований, и информация о них быстрее распространяется в J&J. Операционные компании извлекают выгоду из понимания новых возможностей офшоринга, технологий и способов структурирования сотрудничества с поставщиками. И J&J, которая теперь может составить точное и глобальное представление о своих поставщиках, может лучше сотрудничать с ними.Кроме того, компания получает больше пользы от своих отношений с поставщиками - это еще один пример того, как эффективное управление конфликтами может в конечном итоге привести к плодотворному сотрудничеству.

Подход

J&J необычен, но не уникален. Преимущества, которые он предлагает, являются дополнительным доказательством того, что конфликт, который часто рассматривается как обязательство, которого следует избегать, когда это возможно, может быть ценным для компании, которая знает, как с ним справиться.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за март 2005 г.

Как менеджеры могут справляться с конфликтами с коллегами

Хотя многие из нас изо всех сил стараются избежать этого, конфликт на работе неизбежен.

В идеальном мире никто не хочет ссориться, болтать о своих коллегах и доводить проблемы до отдела кадров. Но люди различаются по многим параметрам - в личном, социальном и профессиональном плане, из-за чего может быть трудно уживаться.

У всех менеджеров разные стили работы, что может повлиять на совместные проекты и часто заставляет искать золотую середину.И даже когда у них общая цель, они иногда хотят пойти по совершенно разным путям для ее достижения.

Как менеджер, когда вы сталкиваетесь с конфликтом, вы можете застрять, пытаясь понять, как ориентироваться в ситуации с вашим коллегой. Возможно, вы не уверены в том, какой процесс управления конфликтами лучше всего подходит в данной ситуации, или есть ли у вашей компании ресурсы и передовые методы для его решения. И может быть трудно противостоять тому, с кем у вас личные отношения, особенно когда речь идет о рабочих вопросах, которые влияют на обе ваши цели.Более того, даже если вы найдете способ организовать какое-то посредничество, оставаться беспристрастным, эффективным, чутким и конструктивным может оказаться утомительным занятие.

К счастью, конфликт может быть очень полезным для вашего роста - как коммуникатора, менеджера и лидера. Различия могут помочь людям хорошо сотрудничать и быстрее достигать целей. Итак, если у вас возникли проблемы с урегулированием конфликта между вами и коллегой, мы разработали тактику, которая поможет вам избежать долгосрочного ущерба вашим отношениям и остановить прогресс в совместных проектах.

Методы управления конфликтом в качестве менеджера

Хорошее управление конфликтом может иметь очень положительное влияние на вашу рабочую жизнь, командную среду и успех компании. Менеджеры, которые находят способы разрешить конфликт, могут выйти из него с лучшими отношениями и с большей способностью видеть новые перспективы. Затем эти менеджеры могут обучать своих подчиненных развивать те же навыки управления конфликтами. Кроме того, компромисс, переговоры или достижение золотой середины могут привести к более быстрому и эффективному достижению целей.

Вот пять шагов, которые позволят вам определить проблему, найти решение и отслеживать ваш прогресс по мере ее устранения.

Шаг 1. Определите источник и основную причину конфликта

Устранение конфликта, когда вы находитесь в его середине, может быть сложной задачей, особенно если люди склонны либо чувствовать себя ответственными за проблему, либо, как это сделала бы другая сторона. чувствуют себя виноватыми, если поднимают эту тему. Так что напоминайте себе, что конфликт может возникать по разным причинам - большим или маленьким.Проблема может быть результатом чего угодно, от простого недоразумения до сбоя процесса, который, к сожалению, влияет на ваши личные отношения с коллегой.

Тем не менее, также важно выяснить, что именно с вами происходит: вы особенно переживаете из-за чего-то другого, или есть исторический контекст этой ситуации, который может вызвать у вас больше враждебности, чем у вас? в курсе? У вас есть проблема с человеком, системой или чем-то внутренним, из-за чего вы сталкиваетесь и, возможно, проецируете на коллегу?

Хотя многие проблемы не поддаются немедленному решению, осознание своей роли в проблеме, а также того, что вы предлагаете, поможет вам почувствовать себя более обоснованными в разрешении конфликта.

После того, как вы определили корень проблемы, обратитесь к человеку, которого вы выбрали для участия в разрешении конфликта. Дайте им четкое представление о том, что происходит с вашей точки зрения.

Вопросы, которые следует задать себе / друг другу:

• Когда впервые возник конфликт?
• Что способствовало возникновению этого конфликта?
• Как конфликт влияет на вашу способность выполнять свою работу?

Шаг 2: Определите, как в настоящее время обрабатывается конфликт

Согласно исследованиям, существуют различные способы разрешения конфликтов.

1. Конкуренция: вы сосредотачиваете конфликт вокруг себя, своей правоты и своего подхода к разрешению, полностью полагая, что вы правы, а другая сторона ошибается.

2. Приспосабливаемость: вы сотрудничаете и соблюдаете все, что говорит ваш коллега, во избежание дальнейшего конфликта.

3. Избегание: вы избегаете проблемы, предлагая решить ее позже (или никогда) или полностью избегая любых усилий по ее решению.

4. Компромисс: вы сотрудничаете, чтобы найти решение, но только до определенной степени.Ваша цель - найти золотую середину и компромисс, который частично удовлетворит обе стороны.

5. Сотрудничество: вы считаете, что обе стороны могут быть полностью удовлетворены решением, что обычно означает, что вы проявляете взаимное уважение и хорошие коммуникативные навыки.

Вопросы, которые следует задать себе / друг другу:

• Из пяти вышеперечисленных методов, какой вы отождествляете себя? Как вы подходите к конфликту?
• Что вы до сих пор делали для разрешения конфликта?
• Что бы вы хотели изменить в том, как все вовлеченные стороны справляются с ситуацией?

Шаг 3. Совместное изучение решений

Даже если вы чувствуете, что на 100% правы в том, как вы хотите справиться с конфликтом и разрешить его, помните, что все вовлеченные стороны должны участвовать в том, как решить проблему .Следует учитывать рабочую нагрузку, опыт и перспективы каждого. И если вы чувствуете, что вам нужны «нейтральные» драйверы, которые помогут вам найти решение, приведите свое решение в соответствие с бизнес-целями или целями команды - с чем уже согласны все заинтересованные стороны.

Вопросы, которые следует задать себе / друг другу:

• Есть ли совпадения в том, как будут реализованы предлагаемые решения?
• Что может или не может сработать для всех участвующих сторон в каждом плане?
• Что каждый участник считает приемлемым решением?
• Как наша компания решала другие подобные вопросы?

Шаг 4. Определитесь с решением, которое поддерживают все стороны

Вероятно, есть несколько путей, которыми вы можете воспользоваться при управлении конфликтом.Иногда вы можете извиниться, простить и двигаться дальше. В других случаях потребуется внедрить новую систему или потребовать от всех участников предпринять долгосрочные шаги и тем самым помочь решить более глубокую и сложную проблему в организации.

Просто убедитесь, что любой вывод, к которому вы пришли, максимально подходит для всех вовлеченных сторон. Вам или вашему коллеге, возможно, придется подчиниться потребностям другого или компании, но важно, чтобы все согласились с тем, что выбранный путь вперед, скорее всего, приведет к решению.

Вопросы, которые следует задать себе / друг другу:

• Удовлетворяет ли это решение всем потребностям?
• Кому еще может понадобиться замкнуться, чтобы помочь вам реализовать это решение?
• Как мы реализуем это решение?
• Как мы будем отслеживать прогресс в реализации этого решения?

Шаг 5: Измерьте прогресс решаемой проблемы: Установите цели и отслеживайте их, чтобы убедиться, что все вовлеченные стороны не сбиваются с пути.Отслеживание, подведение итогов и наблюдение за проблемами могут предотвратить их повторное возникновение. Это можно сделать с помощью анонимных опросов, регулярных проверок 1: 1 между всеми участвующими сторонами или опросов на каждом этапе плана действий по решению проблемы.

При оценке прогресса старайтесь оставаться гибкими. Когда вы имеете дело с конфликтом, с которым вы или ваша организация никогда раньше не сталкивались, решение, о котором вы договорились, могло казаться правильным в данный момент, но могло не работать так, как вы себе представляли.Скажите, если вам кажется, что это не работает для вас, и постоянно уточняйте у своих коллег, находят ли они решение удовлетворительным.

Шаг 6. Воспользуйтесь преимуществами конфликта

Даже если ваше идеальное рабочее место не предполагает конфликтов, помните о преимуществах несогласия. Благодаря управлению конфликтами вы можете научиться активно слушать, рассматривать другие точки зрения, находить творческие решения, а также получать и давать критические отзывы. Если вы подготовите себя и свою команду к этому, это может означать отличные результаты и новые способы совместной работы.

Самое главное, помните, что несогласие с кем-то не должно означать прекращение отношений. Это не значит, что вы потерпели неудачу, и сталкиваться с препятствиями, пытаясь решить свои проблемы, не стоит того, чтобы ругать себя. Рассматривайте эти ситуации как возможность для роста и обучения для обеих сторон и на каждом этапе пути.

Управление конфликтами на рабочем месте: как их опередить

Специальные инструменты могут помочь вам опередить конфликты на рабочем месте, например, 360 обзоров производительности и обучение менеджеров.360 обзоров могут быть отличным способом помочь себе и коллегам участвовать в процессах положительного анализа. А обучение менеджеров навыкам межличностного общения может помочь вам изучить глубоко укоренившиеся стратегии эффективного разрешения конфликтов. Двигаясь вперед, рассмотрите возможности обучения, которые помогут вам и вашей команде почувствовать себя лучше подготовленными для решения проблем до их обострения.

Заинтересованы в росте в качестве нового менеджера?

Узнайте о 7 возможностях обучения для новых менеджеров.