Содержание

Что такое эмоциональная культура, и как она формируется в обществе – Новости – Научно-образовательный портал IQ – Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Современность можно назвать «чувствительным веком». С одной стороны, люди живо интересуются опытом переживаний и хотят подлинных чувств, с другой — рационализируют их ради успешного общения. Все это проявления эмоциональной культуры — системы социальных ожиданий по поводу переживания и выражения чувств. Доклад Ольги Симоновой об этом феномене состоится на ХХ Апрельской Международной научной конференции в ВШЭ. Рассказываем об основных тезисах.


Ценности самовыражения крайне важны для современного человека.

Отсюда внимание к чувствам как к проявлениям индивидуальности. Они нередко рассматриваются как «комментарии интересов и стремлений» человека, часть его идентичности.

Такая психологизация затронула общество в целом. Социальный опыт во многом интерпретируется через чувства. Личные переживания помогают ощущать общность с другими людьми. В этом смысле эмоциональные практики – инструмент социализации.


Последний пункт особенно показателен. Это эмоциональный режим — система норм для манифестации и управления чувствами, или feeling rules. В этой системе одни эмоции поощряются, другие — напротив, вытесняются как неприемлемые. Эти нормы транслируются в ходе социализации — обучения и воспитания.


Эмоциональная культура во многом регулирует жизнь современного общества. Вчерашний экономический и социальный детерминизм «был преодолен новым и не менее жестким детерминизмом — эмоциональным детерминизмом». Значение социальных и культурных условий в общественном сознании снижалось в пользу обсуждения личных эмоций. Причем в этой сфере есть свой специфический дискурс: эмотивы — разделяемые в обществе высказывания о переживаниях.


Одной из первых типы эмоциональной культуры выделила американский антрополог Рут Бенедикт. Так, она писала о «культуре стыда», коллективистской и культивирующей внешний контроль, и о «культуре вины», индивидуалистической и поощряющей внутренний контроль. Многие исследователи впоследствии использовали противопоставление эмоций стыда и вины как принцип общей типологии культур. Стыд и вина, таким образом, выступают не только как эмоциональные переживания, связанные с разными моральными санкциями, но мыслятся как детерминанты культурного облика.


Если смотреть в динамике, то переход от традиционных коллективистских обществ к современным индивидуалистическим сопровождается распространением чувства вины как типичного переживания в ситуациях, связанных с моралью. Но это не означает, что чувство стыда совсем не входит в процесс социализации. Оно просто несколько затушевывается — как негативная эмоция.


Но, как ни назови современную эмоциональную культуру, она в любом случае характеризуется экспансией чувств в публичную сферу. Из приватной жизни переживания транслируются в общее публичное пространство. Это наглядно видно в социальных медиа, где демонстрируются и обсуждаются, казалось бы, глубоко личные чувства.


Другой явный процесс в сфере эмоциональной культуры — рационализация переживаний. С одной стороны, она позволяет больше узнать о человеческих переживаниях — с тем, чтобы управлять ими. Без такого контроля сложно жить в современном обществе. С другой стороны, чрезмерная рефлексивность в отношении чувств вызывает ностальгию по непосредственным эмоциям, их свободному выражению.


В науке «эмоциональный поворот» случился довольно давно, хотя и оставался подспудным. Уже классики социологии описывали жизнь общества через ее эмоциональный фон, доказывали, что эмоции тесно связаны с социальной структурой. Так, немецкий философ и социолог Георг Зиммель стремился показать, что контроль над чувствами стал ценностью и необходимостью в условиях большого города. Его американский коллега Толкотт Парсонс описывает идеологию светского «инструментального активизма», в соответствии с которой эмоциональные состояния подчинены рациональности и служат ее подкреплением.


Каждой социальной группе свойственно разделять те или иные эмоции. Это позволяет говорить об эмоциональном климате объединения, который оказывается фактором групповой динамики. Исследователи даже говорят об эмоциональных сообществах, объединенных групповыми felling rules. Автор такой концепции, американский историк-медиевист Барбара Розенвейн отмечает, что это «те же самые сообщества, что и социальные: семьи, кварталы, парламенты, цехи, монастыри, церковные приходы». Но, изучая их, исследователь ищет прежде всего системы чувств. Важно, что эти общины определяют как значимое для себя, как они оценивают переживания других и каковы модусы выражения эмоций.


Подпишись на IQ.HSE

Общая психопатология | Обучение | РОП

В этом разделе и двух последующих будут рассмотрены различные варианты патологии эмоциональных свойств, т.е. устойчивых характеристик эмоциональной сферы индивида, особенности эмоционального реагирования, свойственные определенному человеку в целом на протяжении всей его жизни или значительного ее отрезка.

Условно эти расстройства можно разделить на три группы:

  1. Изменение эмоциональной реактивности.
  2. Несоответствие эмоциональных реакций стимулам, их вызывающим.
  3. Обеднение эмоций.

Изменение эмоциональной реактивности

Эмоциональная лабильность — легкая изменчивость настроения по незначительным, сиюминутным причинам. Повышение настроения имеет оттенок сентиментальности, умиления, понижение — слезливости, иногда раздражительности. Встречается при астенических состояниях разного генеза, органических поражениях головного мозга.

Выраженная степень — эмоциональная слабость или псевдобульбарный аффект (резкие колебания настроения по любому поводу с неспособностью сдерживать их внешние проявления), характерна для груборганических поражений головного мозга. Например, пожилая пациентка с деменцией смотрит в отделении телевизор и все время плачет: когда герои сериала ссорятся, она плачет из-за того, что переживает по этому поводу, когда они, напротив, мирятся и обнимаются, она плачет от умиления, радости.

Эксплозивность (взрывчатость) — чрезмерная эмоциональная возбудимость с бурными вспышками аффектов ярости и гнева; может сопровождаться агрессией. Снижается контроль за поведением, не способны «сдержать» себя, даже если изначально повод для недовольства был пустяковый.

Характерна для последствий органических поражений головного мозга (черепно-мозговой травмы, эпилепсии и пр.; см. эксплозивный вариант ПОС). Также этот вариант эмоционального реагирования может усиливаться под воздействием психологических причин, в первую очередь в результате длительного нахождения в ситуации опасности (например, пребывание на войне, в тюрьме, служба в органах правопорядка, занятия спортивными единоборствами и др.). В этих случаях привычный взгляд на мир в «черно-белых» красках приводит к тому, что в ситуации даже незначительной угрозы человек склонен быстро переходить к активным агрессивно-оборонительным действиям, в том числе без учета возможных последствий этих действий (так как руководствуется принципом — «если не ты его, то он тебя»).

Эмоциональная ригидность — тугоподвижность, вязкость эмоциональных переживаний, склонность к длительному переживанию чувств (особенно неприятных). Выражением может быть злопамятность, упрямство. Обычно эмоциональная ригидность — проявление общей торпидности психических процессов, поэтому сочетается с патологической обстоятельностью (вязкостью) мышления, замедлением протекания психических процессов (брадифрения).

Характерна для последствий органических поражений головного мозга (последствий черепно-мозговой травмы, эпилепсии и пр.).


Эмоциональность

В обыденном, житейском смысле эмоциональность понимается в двух значениях.

Во-первых, эмоциональным называют человека, бурно реагирующего на обстоятельства: вспыльчивого, необузданного или восторженного, жизнерадостного.

Во-вторых, так говорят о человеке впечатлительном, тонко чувствующем, легко ранимом.

В научной психологии понятие «эмоциональность» весьма продуктивно используется при рассмотрении индивидуальных различий эмоциональной жизни.

Эмоциональность трактуется как совокупность свойств человека, характеризующих содержание, качество и динамику его эмоций и чувств. Содержательные аспекты эмоциональности определяются теми явлениями, ситуациями и событиями, которые имеют особую значимость для субъекта. Они связаны со стержневыми параметрами личности: ее мотивационной направленностью, мировоззрением, системой ценностей и базовых представлений и т.п. Качественные характеристики эмоциональности описывают отношение индивида к явлениям действительности. Они выражаются в знаке и модальности доминирующих эмоций. К динамическим свойствам эмоциональности относятся особенности возникновения, протекания и прекращения эмоциональных процессов и их внешнего выражения.

На вопрос о том, является ли эмоциональность врожденным или приобретенным свойством, нельзя ответить однозначно. Еще И. П. Павлов считал, что различия в эмоциональности животных или людей зависят от самого типа нервной системы и от тех влияний, которым подвергался индивид с момента рождения.

Замечено, что лица, перенесшие тяжелые заболевания, сильнее реагируют на ситуации, вызывающие гнев и страх, причем люди, имеющие несколько заболеваний, реагируют еще острее. В то же время эмоциональные потрясения имеют более или менее генерализованный эффект, а эмоциональность обычно носит избирательный характер. У эмоциональных субъектов независимо от того, чем обусловлена их эмоциональность, отмечается высокая энергетическая мобилизация, с трудом поддающаяся контролю и порождающая эмоциональные реакции. В аналогичных ситуациях у неэмоциональных субъектов наблюдаются лишь приспособительные реакции. Данная закономерность позволяет двояко рассматривать эмоциональность: как разную степень чувствительности и как разную степень нарушения механизмов регуляции. В таком случае минимальная эмоциональность будет обнаружена при низкой чувствительности и высоком уровне развития навыков регуляции поведения.

Большинство психологов выражают согласие с тем, что эмоциональность следует рассматривать в качестве одной из центральных составляющих темперамента. Сама эмоциональность имеет сложную структуру, включающую в себя ряд основных компонентов.

Остановимся на них.
Эмоциональная возбудимость. При повышенной эмоциональной возбудимости функциональный уровень деятельности изменяется в ответ на более слабые внешние и внутренние воздействия.
Сила эмоций. Функция этого свойства — энергизация деятельности в зависимости от удовлетворения или неудовлетворения мотивов.
Тревожность — это эмоциональная возбудимость в угрожающей ситуации, склонность к переживанию тревоги, характеризующаяся низким порогом возникновения реакции тревоги.

Эмоциональная устойчивость. Функция данного свойства — сопротивление действию эмоциогенных факторов, контроль импульсов и влечений.

Попытка расширить перечень компонентов эмоциональности приводит к выходу за рамки ее понимания как составляющей темперамента. В то же время такие параметры личности, как сензитивность (повышенная чувствительность к происходящим с человеком событиям) и эмотивность (богатство нюансов и утонченность эмоциональных переживаний) признаются характериологическими особенностями. Предполагается, что существует общая эмоциональная направленность личности, проявляющаяся в том, какие эмоции оказываются наиболее близкими человеку, наиболее желательными и устойчивыми. Она обусловливает избирательность отношения субъекта к явлениям природы и искусства, жизненным ситуациям и окружающим его людям.

Повышенная эмоциональность: как сохранить эмоциональный комфорт

Когда нас обуревают эмоции, сложно сохранять объективность. Попробуем разобраться в своих переживаниях с помощью психолога Сьюзан Дэвид, автора книги об “эмоциональной сноровке”.

Тем вечером Сьюзан Дэвид полагалось чувствовать себя свободной и счастливой: она устроилась в шикарном гостиничном номере, перед ней — длинный список ТВ-каналов и сервисов обслуживания, а значит, перспектива отличного отдыха за счет компании. Но психолог Гарвардского университета не ощущала радости; наоборот, ее терзала вина за то, что сегодня она не может быть рядом с мужем и детьми.

К счастью, исследование эмоций научило Сьюзан обращать чувство вины себе на пользу. Вместо того, чтобы углубиться в сожаления и использовать их как повод пренебречь работой, профессор Дэвид взялась за анализ своих переживаний. Она признала, что тревога и вина — лишь доказательство ценности семьи в ее жизни.

“То, что я чувствую вину перед близкими, дает мне полезную пищу для размышлений о моих приоритетах, но совершенно точно не означает, что я плохая мать и что мне следует отказаться от своей работы”, — говорит Дэвид. Как соучредителю Института коучинга при больнице Маклина в Бельмонте и как генеральному директору компании Evidence Based Psychology ей часто приходится бывать в командировках, но Сьюзан остается счастливым человеком, потому что при самом напряженном графике научилась сохранять эмоциональный комфорт.

Эмоциональность — это не так уж плохо


Хотя характеристика “слишком эмоциональный” зачастую заставляет насторожиться, эксперты утверждают, что эмоциональность служит многим благим целям. Она помогает нам лучше понимать окружающих, учит быть хорошими собеседниками, направляет в принятии решений: какую работу выбрать или кого пригласить на свидание. В конце концов, именно эмоции делают нас людьми.

“Когда человек называет себя слишком эмоциональным, он обычно имеет в виду, что ему тягостно переносить связанный с эмоциями стресс и он хотел бы этого избежать, — объясняет Дэвид, чья книга “Эмоциональная сноровка: отпустите себя, откройтесь изменениям и процветайте в работе и жизни” недавно вышла в печать. — Но это то, что я называю “мертвыми целями”. Не стоит жить по принципам, которые больше подойдут мертвому человеку”.

Кроме того, нездоровая работа с собственными эмоциями — вроде их подавления или, наоборот, постоянного пережевывания — может сослужить плохую службу. Оба этих способа скорее способствуют разрушению нашего благополучия и нашего здоровья, и к тому же негативно влияют на принятие решений, уверена Дэвид.

“Особенно суровое подавление эмоций может привести к тяжелым физическим нарушением, вплоть до судорог”, — считает профессор психологии Николь Робертс из Государственного университета Аризоны. Николь много лет изучает, как биология и культурное окружение влияют на наше эмоциональное поведение. Все ее исследования подтверждают, что выражение эмоций и их переживание идет людям только на пользу.

Но есть и обратная сторона


Однако переживание и тем более выражение сильных эмоций уместны не в любых обстоятельствах. Более того, особо интенсивное и длительное переживание эмоции влияет на нас скорее деструктивно, чем продуктивно, считает Майя Тамир, профессор психологии Еврейского университета в Израиле, где она изучает регулирование эмоций.

“Когда эмоция становится слишком интенсивной, она овладевает нами полностью, а это значит, что для всего остального почти не остается места”, — объясняет Майя.

Итак, как же узнать, не слишком ли вы эмоциональны?

Прислушаемся к советам экспертов.

1. “Слишком эмоциональный” — понятие относительное

Когда Николь Робертс жила в Калифорнии, она казалась сдержаннее многих в ее окружении. Позже, в Висконсине, она, наоборот, выделялась большей экспрессивностью: “Эмоциональность — это совокупность не только наших генов, но также влияния ближайшего окружения и культуры”, — объясняет она.

Немало различий и в том, как разные люди переживают разные эмоции. “Некоторые люди более расположены к головным болям, некоторые — к смеху, другие — к слезам, — говорит Робертс, — Все эти склонности — варианты нормы. Исследователи даже выделили свойство восприятия, отвечающее за вдумчивость — оно характерно для 20% населения, и они более рефлексивно и глубоко обрабатывают информацию”.

“У каждого из нас — свой уникальный эмоциональный мир, и он помогает нам понять, что приемлемо и правильно именно для нас”, — утверждает Майя Тамир.

2. Будьте терпимее к себе

Другая проблема, связанная с избыточной эмоциональностью — это контекст осуждения. “Когда мы называем себя чересчур эмоциональными, мы подразумеваем, что с нами что-то не так, — объясняет Майя, — и от этого мы чувствуем себя в два раза хуже”.

Вместо самобичевания отнеситесь к себе с сочувствием и поддержите себя, как поддержали бы ребенка, который пришел бы к вам с такой же эмоциональной проблемой. “В сознании многих людей саможаление подразумевает самоуничижение: мы называем себя неудачниками и слабаками. Стоит занять противоположную позицию и относиться к биению чувств внутри с сопереживанием и принятием — именно это поможет найти чувствам здоровый выход”, — считает Сьюзан Дэвид.

3. Дайте эмоциям имя

Есть огромная разница между гневом, печалью и разочарованием, но если вы склонны для любых эмоций использовать одни и те же слова, например, стресс и беспокойство, то вас ждет очень долгий путь по пониманию и принятию себя. “Только тогда, когда мы начинаем разбираться в нюансах наших переживаний, мы имеем шанс работать с чувствами эффективно,” — говорит Дэвид.

Попробуйте, определившись с главной эмоцией, найти название еще двум чувствам, которые тянутся за ней. Например, за разочарованием о проваленном собеседовании на работу следует стыд за то, что вы не справились с заданием, и страх о том, что вам придется начинать путь поиска подходящей должности заново.

Разделив эмоциональный поток на несколько ручейков и определив свойство каждого, вы гораздо быстрее сможете преодолеть половодье чувств и выстроить мост к внутренней гармонии.

4. Попробуйте отстраниться

Ежедневно человек озвучивает около 1600 мыслей, и гораздо больше мыслей, часто непроизвольных, проносится внутри нашего сознания. “Лучшее, что вы можете сделать — это просто позволить им быть, — советует Дэвид. — Помните, что они не являются частью реальности. И они не делают вас плохим или хорошим человеком. Это просто мысли и эмоции”.

Если сложно дистанцироваться от переживаний, попробуйте такой способ: добавляйте к осмыслению каждой эмоции фразу “я замечаю”. Вместо мысли “Мне больно!” используйте “Я замечаю, что это меня ранило”. Это изменение может показаться несущественным, но оно работает: то, каким образом мы думаем о ситуации, действительно влияет на наше самочувствие.

“Просто посмотрев на ситуацию с другой точки зрения, вы измените свои эмоции и быстрее найдете решение”, — разъясняет Тамир.

5. Не бойтесь обращаться за поддержкой

Прежде чем терзаться, адекватна ли сила вашей эмоциональной реакции на то или иное событие, подумайте, не являются ли бурные эмоции просьбой вашего тела о помощи. Чувства, которые вы испытываете, могут быть сигналом важных перемен в вашей жизни, могут означать, что вы нуждаетесь в поддержке близких, качественном сне или физической активности. Нехватка таких вещей очень сильно может повлиять на наш эмоциональный фон, уверена Робертс.

Cьюзан Дэвид, психолог Гарвардского университета

Эмоциональная дисрегуляция

Эмоциональная дисрегуляция — неспособность, даже приложив значительные усилия, эффективно влиять на свои эмоциональные переживания, действия, словесные и невербальные реакции и управлять ими. О стойкой эмоциональной дисрегуляции говорят в случае, когда неспособность регулировать собственные эмоции проявляется во множестве различных жизненных ситуаций и приводит к существенному страданию и дезадаптации. Стойкая эмоциональая дисрегуляция чаще всего возникает у людей, склонных к интенсивным эмоциям, при отсутствии навыков совладания с такими эмоциями.

Эмоциональная дисрегуляция может проявляться следующим образом: избыток болезненных и неприятных эмоциональных переживаний; неумение успокаиваться; трудности при попытке отвлечься от эмоционально значимых стимулов; искажения и ошибки мышления при оценке информации; недостаточный контроль над импульсивным поведением, связанным с сильными позитивными или негативными эмоциями; трудности при совершении действий, направленных на достижение целей, не связанных с текущим эмоциональным состоянием; оцепенение или диссоциация при высоком уровне стресса. Эмоциональная дисрегуляция может проявляться также избыточным контролем над эмоциями и подавлением эмоций, что может приводить к стойкому снижению настроения, дефициту позитивных эмоций, к неспособности улучшить своё эмоциональное состояние, а также к трудностям при общении и необходимости выражения эмоций.

Системная дисрегуляция эмоций возникает у людей с повышенной эмоциональной уязвимостью при использовании неэффективных стратегий управления эмоциями. Эмоциональная уязвимость определяется следующим: (1) негативный базовый эмоциональный фон, (2) высокая чувствительность к эмоционально значимым стимулам, (3) интенсивные реакции в ответ на эмоционально значимые стимулы, и (4) медленное возвращение к привычному эмоциональному фону после эмоциональной реакции на стимул.

Эмоциональная регуляция — это, напротив, способность (1) ограничивать импульсивное и неэффективное поведение, обусловленное сильными негативными или позитивными эмоциями; (2) организовывать себя к достижению цели независимо от текущего эмоционального состояния; (3) успокаивать любое физиологическое возбуждение, вызванное сильной эмоцией; а также (4) по своей воле менять направленность внимания во время сильного эмоционального возбуждения. Эмоциональная регуляция может происходить автоматически либо выполняться осознанно. Диалектическая поведенческая терапия на ранних этапах лечения сосредоточена на повышении возможности к сознательному управлению своим состоянием, а затем — на регулярной практике, достаточной для доведения навыков регуляции эмоций до автоматизма.

Мозг новорожденных оказался эмоционально неспецифичным

Heather Hansen et al. / PLOS One, 2020

Отделы мозга, отвечающие за обработку слуховых и зрительных стимулов, в младенчестве неспецифично связаны с отделами, отвечающими за эмоциональную обработку. Это выяснили американские ученые, которые изучили функциональные связи между миндалевидным телом и участками височно-теменных долей у взрослых людей и новорожденных детей. По-видимому, при рождении мозг еще не способен различать сложные стимулы и реагировать на них соответствующим образом: эта способность появляется далее в процессе развития и получения опыта. Статья опубликована в журнале PLOS One.

В обработке любых сенсорных стимулов в том числе участвуют отделы, отвечающие за эмоциональную обработку: это позволяет выделять те объекты, которые потенциально могут доставить удовольствие или же навредить, а также научиться распознавать их в дальнейшем. Так, отделы мозга, отвечающие за первичную (сенсорную) обработку, например, зрительных и слуховых стимулов, функционально связаны с миндалевидным телом — центром эмоциональной обработки.

При этом до сих пор непонятно, когда именно связь между сенсорными отделами и отделами, отвечающими за обработку эмоций, появляется. С одной стороны, она может быть врожденной: все же эмоциональная реакция на внешние стимулы — эволюционно устоявшийся механизм. С другой стороны, развиваться она может уже после рождения — но в таком случае неясно, когда именно: после какого-то периода стимуляции или же без нее.

Разобраться в этом вопросе подробнее решили Хизер Хансен (Heather Hansen) из Университета штата Огайо и ее коллеги, которые собрали данные из проекта по изучению человеческого коннектома Human Connectome и его ответвления Developing Human Connectome, посвященного изучению развития мозговых структур. Всего исследователи отобрали фМРТ-данные об активности мозга в состоянии покоя 40 взрослых здоровых людей и 40 младенцев, каждому из которых на момент сканирования было меньше недели.

Ученые сосредоточились на функциональных связях между миндалевидным телом как отделом, отвечающим за обработку эмоций, и веретенообразной извилиной и прилегающими к ней отделами височно-теменной коры: эти структуры входят в зрительную систему и селективно активируются в ответ на разную зрительную стимуляцию (например, лица или цвета). Дополнительно ученые изучили и связь между миндалевидным телом и участками слуховой системы: первичной слуховой корой и верхней височной извилиной, участвующей в обработке сложных аудиторных стимулов (в том числе и речи).

Оказалось, что функциональные связи между миндалиной и рассмотренными сенсорными отделами у взрослых людей и новорожденных значимо отличается (p < 0,05). Так, в мозге взрослых людей связи крепче между миндалевидным телом и участками коры, отвечающими за распознавание и обработку лиц, тел, объектов и сложных аудиторных стимулов, а у младенцев — между миндалевидным телом, первичными зрительной и слуховой корой и участком, отвечающим за обработку окружающей среды (по сравнению со взрослыми). В целом, однако, функциональные связи младенцев были связаны с сенсорными отделами неспецифично.

Функциональные связи между миндалиной и отделами мозга, отвечающими за обработку разных стимулов. Черным отмечены взрослые люди, а красным — младенцы

Heather Hansen et al. / PLOS One, 2020

Распознавание сложных объектов необходимо для эмоциональной реакции на них. Работа ученых показывает, что в младенчестве связь между сенсорными отделами и миндалевидным делом неспецифична, поэтому эмоциональная обработка не направлена на какие-то определенные объекты. По-видимому, сложная эмоциональная обработка — это прерогатива уже чуть повзрослевшего мозга, а вот мозгу новорожденных она недоступна.

В мозге новорожденных младенцев нейронов больше, чем в мозге взрослого человека: в процессе формирования связей между участками и укрепления функций «лишние» нейроны погибают. Именно поэтому в процессе развития новорожденный и младенческий мозг сильно отличается от взрослого: например, в первые месяцы жизни губы занимают больше всего места на карте активности сенсомоторной коры, только со временем уступая рукам.

Елизавета Ивтушок

Какие преимущества и недостатки у эмоциональных людей?

Иногда людям очень сложно найти человека с теми чертами, которые бы гармонично дополняли их собственные. eDarling предлагает эффективный алгоритм для решения этой проблемы, сначала анализируя основные факторы личности пользователя, а потом предлагая кандидатов, которые подходят ему по этим параметрам для создания счастливых и гармоничных отношений.

Анализ личности и подбор кандидатов, так называемый мэтчинг, происходит на основе пятифакторной модели, выведенной в результате многолетних исследований в области психологии личности. В эту пятерку вошли самые важные параметры, описывающие проявления личности в повседневных ситуациях и важные во взаимоотношениях: экстраверсия, открытость, доброжелательность, добросовестность и эмоциональность.

Способность испытывать сильные чувства мы получили от рождения. Поэтому вполне естественно, что день ото дня мы переживаем множество различных чувств: страх и радость, печаль и злость, стыд и отвращение. Но каково соотношение позитивных и негативных чувств и в какой степени мы контролируем их проявление? Держите ли вы свои эмоции постоянно под контролем или вы отдаете себя им во власть?

Буря эмоций

Очень чувствительные люди переживают взлеты и падения намного интенсивнее, чем остальные. Когда они на подъеме, им кажется, что море по колено, горы по плечо, и весь мир улыбается вместе с ними; если же они встали не с той ноги, то лучше не попадаться им на глаза, чтобы не попасть под горячую руку. Такие люди часто подвержены тревоге и неуверенности, они нередко склонны принимать критику и неудачи близко к сердцу, переживать о будущем. С другой стороны, их чуткость помогает вовремя замечать самые незначительные изменения настроения в коллективе. Этот дар помогает предвидеть и, соответственно, избегать конфликтов.

Само спокойствие

Сдержанные люди способны сохранять спокойствие и принимать рациональные решения даже в самые напряженные моменты. Они более рассудительны и стрессоустойчивы. Они не идут на поводу у своих чувств, которые могут быть так же сильны и противоречивы, а руководствуются здравым рассудком. Уверенности и внутреннему равновесию таких людей можно только позавидовать. Несмотря на то, что постороннему человеку рационализм и невозмутимость могут показаться выражением равнодушия, близкие высоко ценят умение ориентироваться и дать дельный совет в самых стрессовых ситуациях.

Мы описали только два полюса эмоциональности, в действительности выраженность нашей эмоциональности намного более разнообразна. Оценить ее более точно можно в сочетании с другими компонентами Большой Пятерки, совокупность которых и дает всестороннее представление о человеческой личности.

Об авторе: Мария Кузьминова Посмотреть другие статьи, написанные Мария Кузьминова

Определение эмоционального состояния по Merriam-Webster

эмо · ция · ал | \ i-ˈmō-shnəl , -shə-nᵊl \ 1 : эмоций или связанных с ними эмоциональное расстройство

2 : преобладают или склонны к эмоциям эмоциональный человек

3 : взывая к эмоциям или пробуждая их эмоциональная проповедь

4 : заметно возбужден или возбужден в чувствах или чувствах становится эмоциональным на свадьбах

Определение неэмоционального по Merriam-Webster

un · эмо · ция · al | \ N-i-ˈmō-shnəl, -shə-nᵊl \

: не эмоциональный: например,

а : нелегко возбудить или возбудить : холодно б : с минимумом эмоций : интеллектуальных бесстрастная оценка

Определение эмоционализма Мерриам-Вебстер

эмоция | \ i-ˈmō-shnə-ˌli-zəm , -shə-nə-ˌli- \ 2 : чрезмерное потакание или проявление эмоций

Управляйте своей эмоциональной культурой

Коротко об идеях
Проблема

Большинство компаний мало обращают внимания на свою эмоциональную культуру — какие чувства люди испытывают (и должны испытывать) на работе, а какие держат при себе.Это создает проблемы как для частных лиц, так и для организаций.

Причина

Исследования показывают, что, к лучшему или худшему, эмоции влияют на приверженность сотрудников, их творческий потенциал, принятие решений, качество работы и вероятность того, что они останутся без дела, и вы можете увидеть их влияние на чистую прибыль. Поэтому важно контролировать чувства людей и управлять ими так же осознанно, как и их мышление.

Решение

Как только вы разберетесь со своей существующей эмоциональной культурой, вы сможете формировать ее несколькими способами.Четко скажите, какие эмоции помогут организации процветать, направьте чувства, которые люди испытывают и выражают естественным образом, и взращивайте те, которые вы хотите, с помощью эмоционального заражения и силы «глубоких действий».

Каждый день перед уходом с работы сотрудники Ubiquity Retirement + Savings нажимают кнопку в холле. Они не бьют — по крайней мере, в традиционном смысле этого слова. На самом деле они регистрируют свои эмоции. У них есть пять кнопок на выбор: смайлик, если они чувствовали себя счастливыми на работе в тот день, хмурое лицо, если им грустно, и так далее.

Это может звучать как уловка HR («Видите? Руководству важно, как вы себя чувствуете!») Или как инструмент принудительного удовлетворения («Побеждает команда с самыми смайликами!»). Но это ни то, ни другое. Ubiquity использует собираемые данные, чтобы понять, что мотивирует сотрудников, — чтобы узнать, что заставляет их чувствовать причастность и волнение на работе. Другие организации начинают делать то же самое. Некоторые используют приложения, которые фиксируют, насколько весело люди. Некоторые нанимают консультантов по технологиям, которые специализируются на ежемесячном, еженедельном, ежедневном или даже почасовом отслеживании настроения.К сожалению, этих организаций меньшинство. Большинство компаний мало обращают внимания на то, как сотрудники чувствуют или должны чувствовать себя. Они не осознают, насколько важны эмоции для построения правильной культуры.

Когда люди говорят о корпоративной культуре, они обычно имеют в виду когнитивную культуру : общие интеллектуальных ценностей, норм, артефактов и предположений, которые служат руководством для группы по процветанию. Когнитивная культура задает тон тому, как сотрудники думают и ведут себя на работе — например, насколько они ориентированы на клиента, новаторски, командны или конкурентоспособны.

Когнитивная культура, несомненно, важна для успеха организации. Но это только часть истории. Другая важная часть — это то, что мы называем эмоциональной культурой группы: общие аффективных ценностей, норм, артефактов и предположений, которые определяют, какие эмоции люди испытывают и выражают на работе, а какие им лучше подавлять. Хотя ключевое различие здесь — мышление и чувство, оба типа культуры также передаются по-разному: когнитивная культура часто передается вербально, тогда как эмоциональная культура имеет тенденцию передаваться невербальными сигналами, такими как язык тела и выражение лица.

Несмотря на возрождение научных исследований (получивших название «аффективная революция») в отношении того, как эмоции влияют на поведение людей на работе, эмоциональной культурой редко управляют так сознательно, как когнитивной культурой, а зачастую и вовсе не удается. В результате страдают компании. Сотрудники, которым следует проявлять сострадание (например, в сфере здравоохранения), становятся черствыми и равнодушными. Команды, которым была бы полезна радость и гордость, вместо этого терпят культуру гнева. Люди, которым не хватает здорового страха (например, в охранных фирмах или инвестиционных банках), действуют безрассудно.Последствия могут быть особенно разрушительными во время потрясений, таких как организационная реструктуризация и финансовые спады.

Эта статья также встречается в:

В ходе нашего исследования за последнее десятилетие мы обнаружили, что эмоциональная культура влияет на удовлетворенность сотрудников, выгорание, командную работу и даже такие жесткие критерии, как финансовые результаты и прогулы. Бесчисленные эмпирические исследования показывают значительное влияние эмоций на то, как люди выполняют задачи, насколько они вовлечены и креативны, насколько они преданы своей организации и как они принимают решения.Положительные эмоции неизменно ассоциируются с более высокой производительностью, качеством и обслуживанием клиентов — это верно для разных ролей и отраслей и на различных организационных уровнях. С другой стороны (за некоторыми краткосрочными исключениями) отрицательные эмоции, такие как групповой гнев, грусть, страх и тому подобное, обычно приводят к отрицательным результатам, включая низкую производительность и высокую текучесть кадров.

В каждой организации есть эмоциональная культура, даже если это культура подавления.

Итак, когда менеджеры игнорируют эмоциональную культуру, они игнорируют важную часть того, что движет людьми и организациями.Они могут понимать ее важность в теории, но все же могут уклоняться от эмоций на работе. Руководители рассчитывают влиять на то, как люди думают и ведут себя на работе, но они могут чувствовать себя плохо подготовленными, чтобы понимать, как сотрудники чувствуют и выражать свои эмоции на работе, и активно управлять ими. Или они могут считать это неуместным, не частью своей работы или непрофессиональным.

В наших интервью с руководителями и сотрудниками некоторые люди сказали нам, что их организациям вообще не хватает эмоций.Но в каждой организации есть эмоциональная культура, даже если это культура подавления. Не только позволяя эмоциям проникать на рабочее место, но также понимая и сознательно формируя их, руководители могут лучше мотивировать своих сотрудников. В этой статье мы проиллюстрируем некоторые способы проявления эмоциональной культуры на работе и влияние, которое она может оказывать в самых разных условиях, от здравоохранения и экстренных служб до финансов, консалтинга и высоких технологий. Основываясь на наших выводах, мы также предложим способы создания и поддержания эмоциональной культуры, которая поможет вам достичь более крупных целей вашей компании.

Углубляясь под поверхность

Некоторые компании начали прямо включать эмоции в свои принципы управления. Например, PepsiCo, Southwest Airlines, Whole Foods Market, The Container Store и Zappos перечисляют любовь или заботу среди своих корпоративных ценностей. Точно так же C&S Wholesale Grocers, Camden Property Trust, Cisco Finance, Ubiquity и Vail Resorts, а также многие стартапы подчеркивают важность развлечения для своего успеха.

Но чтобы получить исчерпывающее представление об эмоциональной культуре организации и затем сознательно управлять ею, вы должны убедиться, что то, что зафиксировано в заявлениях о миссии и на корпоративных значках, также применяется в «микромоментах» повседневной жизни организации.Они состоят из небольших жестов, а не смелых заявлений о чувствах. Например, небольшие проявления доброты и поддержки могут способствовать формированию эмоциональной культуры, характеризующейся заботой и состраданием.

Выражение лица и язык тела одинаково эффективны. Если менеджер постоянно приходит на работу с злым видом (хочет он этого или нет), он может культивировать культуру гнева. Это явление на удивление распространено: в одном исследовании Дон Гибсон, декан и профессор менеджмента Школы бизнеса Долана при Университете Фэрфилда, обнаружил, что работающие профессионалы из разных организаций на самом деле чувствовали себя более комфортно, выражая гнев, чем радость от работы (они сообщили, что гнев в три раза чаще).Вы можете себе представить эффекты ряби.

Офисный декор и обстановка также могут указывать на то, что ожидается или уместно эмоционально. Фотографии сотрудников, смеющихся на светских мероприятиях, или фигурок на стенах кабинок, могут сигнализировать о культуре радости. Знаки со списком правил и последствий их нарушения могут отражать культуру страха. Удобные кресла и салфетки в небольших конференц-залах говорят о том, что обнажать душу или плакать — это нормально.

Но, как показал Эдгар Шейн, почетный профессор школы Слоуна Массачусетского технологического института, с помощью своей популярной модели «трех уровней культуры», наиболее глубоко укоренившиеся элементы организационной культуры наименее заметны.Возьмем, к примеру, глубоко укоренившееся предположение о том, что натравливание сотрудников друг на друга позволяет им лучше работать. Менеджеры не об этом сообщают; иногда они даже не подозревают, что поддерживают эту динамику. И все же это ощущается как руководителями, так и сотрудниками. Хотя это может привести к здоровой конкуренции, с такой же вероятностью возникнет сильная культура зависти, которая может подорвать доверие и подорвать способность сотрудников к сотрудничеству.

Эмоциональные культуры в действии

Почти 30 лет назад социальный психолог Фил Шейвер и его коллеги обнаружили, что люди могут надежно различать 135 эмоций.Но понимание самых основных из них — радости, любви, гнева, страха, печали — является хорошим началом для любого лидера, пытающегося управлять эмоциональной культурой. Вот несколько примеров, иллюстрирующих, как эти эмоции могут проявляться в организациях.

Культура радости.

Давайте начнем с того, который часто четко формулируется и активно подкрепляется руководством — над поверхностью и легко заметным. Vail Resorts понимает, что радость сотрудников помогает клиентам получать удовольствие, что имеет большое значение в сфере гостеприимства.Это также дает организации преимущество в удержании лучших специалистов в чрезвычайно конкурентной отрасли. «Развлекайтесь» указано как ценность компании и смоделировано генеральным директором Vail Робом Кацем, которому, например, вылили ледяную воду на голову во время корпоративного соревнования ALS Ice Bucket Challenge, а затем полностью одетым прыгнули в бассейн. Его примеру последовали около 250 руководителей и других сотрудников.

Этот игривый дух наверху пронизывает Вейл. Тактика управления, особые мероприятия, праздники и награды — все это поддерживает эмоциональную культуру.Менеджеры курортов постоянно моделируют радость и прописывают ее своим командам. В течение рабочего дня они выдают значки, когда замечают, что сотрудники спонтанно развлекаются или помогают другим получать удовольствие от своей работы. Вместо того, чтобы просить людей следовать стандартным сценариям обслуживания клиентов, они советуют всем «выйти и повеселиться». Марк Гаста, директор по персоналу компании, говорит, что регулярно видит, как операторы подъемников танцуют, шутят, делают «все, что нужно, чтобы повеселиться и развлечь гостя», обеспечивая при этом безопасность на склонах.Ежедневно Вейл поощряет сотрудников к сотрудничеству, потому что, как отмечает Гаста, «оставлять людей вне дома — это не весело». На ежегодной церемонии награда «Развлекайся» вручается тому, кто руководил лучшей инициативой того года по продвижению развлечения на работе. Курорт также способствует радости без отрыва от работы благодаря «первым трекам» (первый выход на горнолыжные склоны для сотрудников), приключенческим поездкам и частым общественным встречам.

Все это служит эмоциональной культуре, имеющей интуитивный смысл. (Радость на горнолыжном курорте? Конечно.) Но теперь рассмотрим организацию, в которой потребность в радости не была сразу заметна. Когда мы опросили сотрудников Cisco Finance об эмоциональной культуре их организации, для руководства стало ясно, что воспитание радости должно быть приоритетом. Опрос не спрашивал сотрудников, как они себя чувствуют на работе; в нем их спрашивали, какие эмоции, по их мнению, регулярно выражают их коллеги. (Если сотрудники сообщают об эмоциях коллег, исследователи могут получить более объективное представление о культуре с высоты птичьего полета.Оказалось, что радость была одним из самых сильных факторов удовлетворенности и приверженности сотрудников компании — и ее нужно было больше, чтобы поддерживать вовлеченность.

Итак, руководство сделало радость явной культурной ценностью, назвав ее «Пауза для развлечения». Это сигнализировало о том, что это важный результат, который нужно отслеживать — так же, как продуктивность, креативность и другие элементы производительности. Многие компании используют ежегодные опросы вовлеченности сотрудников, чтобы абстрактно оценить радость, часто в форме удовлетворенности работой и приверженности организации.Но Cisco Finance измерила его гораздо более конкретно и проводит дополнительные опросы, чтобы определить, действительно ли он растет. Кроме того, руководители всей организации поддерживают эту культурную ценность своим собственным поведением, например, создавая юмористические видеоролики, в которых они делают паузу для развлечения.

Культура товарищеской любви.

Еще одна эмоция, которую мы тщательно изучали, которая часто встречается в жизни, но редко упоминается по имени в организациях, — это товарищеская любовь.Это степень привязанности, заботы и сострадания, которые сотрудники испытывают и выражают друг к другу.

В ходе 16-месячного исследования крупного учреждения долгосрочного ухода на Восточном побережье мы обнаружили, что у рабочих в подразделениях с сильной культурой товарищеской любви было меньше прогулов, меньше выгорания, больше командной работы и удовлетворения от работы, чем у их коллег в другие единицы. Сотрудники также лучше выполняли свою работу, о чем свидетельствуют более довольные пациенты, лучшее настроение пациентов и меньшее количество ненужных поездок в отделение неотложной помощи.(Сотрудники, чьи настроения были положительными с самого начала, получили дополнительный прирост производительности от культуры.) Семьи пациентов в отделениях с более сильной культурой товарищеской любви сообщили о более высоком удовлетворении учреждением. Эти результаты показывают сильную связь между эмоциональной культурой и эффективностью бизнеса.

Поскольку это исследование проводилось в условиях здравоохранения, мы задались вопросом, имеет ли значение товарищеская любовь только в сфере «помощи». Таким образом, мы опросили более 3200 сотрудников в 17 организациях, охватывающих семь отраслей: биофармацевтика, машиностроение, финансовые услуги, высшее образование, коммунальные услуги, недвижимость и путешествия.В организациях, где сотрудники чувствовали и выражали товарищескую любовь друг к другу, люди сообщали о большей удовлетворенности работой, приверженности и личной ответственности за выполнение работы.

Take Censeo, консалтинговая фирма, сознательно взращивающая культуру товарищеской любви. Соучредитель и генеральный директор Радж Шарма хотел создать компанию, которая наладила бы подлинные связи с клиентами. Попутно Шарма понял, что эта стратегия, которая повысила доверие клиентов и влияние фирмы, также имеет решающее значение для организационной культуры Censeo.

Теперь компания нанимает людей, которые помогут поддерживать ее культуру; это означает отказ от некоторых действительно умных людей, которые разрушат его. Censeo также поощряет сотрудников развивать настоящие отношения, общаясь в обществе как на работе, так и вне ее. Сообщение, кажется, доходит до нас: когда одного младшего аналитика попросили описать коллег в компании, он назвал их «моими друзьями». Сотрудники также несут ответственность за то, что относятся друг к другу с состраданием. Они будут противостоять коллегам, включая тех, кто стоит над ними в иерархии, за то, что они явно игнорируют чувства других или часто взрывают коллег.

Культура страха.

Конечно, организации можно определить и по отрицательным эмоциям. В свою очередь, корабль развернулся! капитан ВМС в отставке Л. Дэвид Марке описывает, как культура страха преследовала USS Santa Fe, , атомную подводную лодку, которая пострадала от жесткого командования и управления, прежде чем он пришел к власти. У экипажа был низкий моральный дух и худший процент удержания во флоте.

Атомные подводные лодки должны выполнять свои задачи, сохраняя при этом безопасность и сохранность, поэтому производительность во многом зависит от навыков и рассудительности экипажа.Марке утверждает, что постоянный страх перед криками — из-за ошибок, незнания, оспаривания авторитета и т. Д. — мешал морякам хорошо мыслить и действовать быстро. Эта точка зрения подтверждается исследованиями почетного профессора из Беркли Барри Став и его коллегами, посвященными «ригидности угроз» (тенденция сужать фокус при угрозе), а также открытиями о влиянии чрезмерного стресса на префронтальную кору головного мозга: это ухудшает исполнительную такие функции, как суждение, память и импульсный контроль.

Марке изменил эту эмоциональную культуру, используя классические методы управления «высокой вовлеченностью», такие как предоставление членам экипажа возможности принимать решения, а не наказание их за каждую ошибку. В результате они стали более уверенными и ответственными — и менее склонными просто ждать разрешения или указаний от своего командира. Трансформация окупилась. Марке вывел корабль из низкоэффективного режима в отмеченный наградами, а 10 из его 20 лучших офицеров позже стали капитанами подводных лодок.

Что происходит, когда эмоции пересекаются

Ясно, что страх может быть токсичным, но даже положительные эмоции могут иметь непреднамеренные побочные эффекты, если им уделять слишком много внимания. В культуре безграничной радости веселье может мешать работе. В культуре любви, где каждый чувствует себя семьей, сотрудникам может быть сложно честно поговорить о проблемах. Процитируем одного человека, с которым мы беседовали: «Люди не хотят говорить о конфликте, потому что не хотят мешать любви».

Иногда организации избегают этих проблем, потому что несколько эмоций уравновешивают друг друга.Например, в комплексном исследовании организационной культуры пожарных (проведенном одной из нас, Оливией О’Нил и Нэнси Ротбард, профессором Wharton), две эмоции проявились довольно сильно. Участники описали культуру веселья, выражающуюся в основном в тщательно продуманных шутках и розыгрышах. (Они сказали, что их самым важным правилом при приеме на работу кого-то нового было «Никакой жесткости».) Но это сосуществовало с культурой товарищеской любви, которую исследователи не ожидали увидеть в типично мужской профессии.Пожарные поддерживали друг друга эмоционально, подбадривая друг друга, когда кто-то, например, пережил тяжелый вызов или пережил болезненный развод. Они также предлагали невербальные жесты привязанности, такие как медвежьи объятия для кого-то, кто задохнулся из-за личной проблемы.

Были причины для того, чтобы обе эмоциональные культуры были сильными: веселость помогала командам лучше координировать работу, потому что все розыгрыши оттачивали их понимание слабостей людей (антропологи назвали бы это эволюционным преимуществом игры).Отслеживание этих слабых мест и управление ими особенно важно в быстро меняющихся, стрессовых или опасных ситуациях. А товарищеская любовь помогла пожарным излечиться от травмирующих событий, характерных для их работы.

Как и любая другая эмоция, товарищеская любовь может привести к разным результатам, в зависимости от того, с чем она сочетается. На пожарных это закаляло веселье и поддразнивание, которые, если довести их до крайности, могли стать изолирующими и болезненными.

Еще один пример того, как эмоции пересекаются, был получен в результате нашего исследования с профессором Католического Лиссабона Франческо Сгера.В исследовании крупного медицинского центра в Соединенных Штатах мы обнаружили, что эмоциональная культура во многом определялась тревогой и гневом. «Балльная система» медицинского центра, основанная на наказаниях, усиливала беспокойство: «Если вы позвоните по болезни, вы получите балл», — написал сотрудник. «Если вы опаздываете на работу на одну минуту, вы получаете балл. Мы часто чувствуем себя обязательствами перед отделением, одноразовыми, как марля ». Безудержная тревога привела ко многим негативным результатам, включая плохие финансовые показатели, выгорание и низкую удовлетворенность работой.Однако в подразделениях, где сильная культура тревожности сочеталась с товарищеской любовью, производительность и отношение сотрудников соответствовали таковым в подразделениях с меньшей тревожностью. Культура товарищеской любви по сути служила противоядием от культуры тревоги. Это снизило негативное влияние на чистую прибыль — в частности, на валовую прибыль — за счет компенсации негативного воздействия на отношение и поведение сотрудников. Хотя сотрудники выражали сильную тревогу и видели это повсюду, понимание того, что о них заботятся коллеги, помогло им справиться с этим.

Создание эмоциональной культуры

Чтобы развить особую эмоциональную культуру, вам нужно заставить людей чувствовать эмоции, ценимые организацией или командой, или, по крайней мере, вести себя так, как будто они это делают. Вот три эффективных метода:

Используйте то, что люди уже чувствуют.

Некоторые сотрудники вполне естественно испытают желаемые эмоции. Это может происходить, например, в отдельные моменты сострадания или благодарности. Когда такие чувства возникают регулярно, это признак того, что вы строите культуру, которую хотите.Если у людей они возникают периодически и они нуждаются в помощи, вы можете попробовать использовать легкие подталкивания в течение рабочего дня. Например, вы можете выделить время для медитации; или установите приложения для осознанности на рабочие устройства людей, чтобы напоминать им, чтобы они просто дышали, расслаблялись или смеялись; или создайте доску похвалы, подобную той, что мы изучали в отделении интенсивной терапии, где люди могут писать добрые слова о других сотрудниках.

Но что вы можете сделать с эмоциями, отравляющими культуру, к которой вы стремитесь? Как вы можете отговорить их, если они уже существуют? Ожидать, что люди «прикрывают» эти чувства, неэффективно и разрушительно; эмоции просто проявятся позже контрпродуктивным образом.Когда сотрудники выражают свои опасения, важно прислушиваться, чтобы они чувствовали, что их слышат. Это не значит, что вы должны поощрять высказывание или просто позволять эмоциям течь, не пытаясь решить коренные проблемы. В самом деле, исследования показывают, что длительная вентиляция может привести к плохим результатам. Лучше помогать сотрудникам думать о ситуациях более конструктивно. Например, с одиночеством, которое может разрушить отношение и производительность сотрудников, лучше всего бороться с помощью когнитивной переоценки, побуждая людей пересмотреть свое мнение о действиях других.Рассмотрение правдоподобных доброжелательных мотивов поведения своих коллег снизит вероятность их зацикливания на отрицательных объяснениях, которые могут запустить их по спирали.

Смоделируйте эмоции, которые хотите развивать.

Длинный ряд исследований эмоционального заражения показывает, что люди в группах «улавливают» чувства других посредством поведенческой мимикрии и последующих изменений в функции мозга. Если вы регулярно заходите в комнату, энергично улыбаясь, у вас гораздо больше шансов создать культуру радости, чем если бы вы носили нейтральное выражение лица.Ваши сотрудники улыбнутся в ответ и начнут это понимать.

Но и негативные чувства распространяются как лесной пожар. Если вы часто выражаете разочарование, эта эмоция заразит членов вашей команды, членов их команд и так далее по всей организации. Прежде чем вы это узнаете, вы создадите культуру разочарования.

Люди в группах «ловят» чувства других.

Так сознательно моделируйте эмоции, которые вы хотите развивать в своей компании. Некоторые организации идут еще дальше и прямо просят сотрудников распространять определенные эмоции.В Ubiquity Retirement + Savings говорится: «Вдохновляйте счастье с заразительным энтузиазмом. Признайте свою радость и давайте ее взаймы ». Vail Resorts говорит: «Наслаждайтесь своей работой и разделяйте заразительный дух».

Заставьте людей притворяться, пока они это не почувствуют.

Если сотрудники не испытывают желаемых эмоций в определенный момент, они все равно могут помочь сохранить эмоциональную культуру своей организации. Это потому, что на работе люди выражают эмоции как спонтанно, так и стратегически. Исследования социальной психологии уже давно показали, что люди склонны соответствовать групповым нормам эмоционального выражения, подражая другим из желания быть любимыми и принятыми.Таким образом, сотрудники с сильной эмоциональной культурой, которые иначе не чувствовали бы и не выражали ценные эмоции, начнут демонстрировать это — даже если их первоначальная мотивация — подчиняться, а не усваивать культуру.

Это приносит пользу организации, а не только тем, кто пытается в ней преуспеть. В ранних антропологических исследованиях групповых ритуалов было обнаружено, что стратегическое эмоциональное выражение способствует сплочению группы, подавляя индивидуальные чувства и синхронизируя межличностное поведение.

Таким образом, поддержание соответствующей культуры иногда влечет за собой игнорирование того, что вы действительно чувствуете. Посредством «поверхностного действия» сотрудники могут демонстрировать ценные эмоции, даже не желая их испытывать. Однако поверхностное воздействие не является долгосрочным решением. Исследования показывают, что в конечном итоге это может привести к выгоранию, особенно при отсутствии выхода для подлинных эмоций.

Лучший способ развить желаемые эмоции — это «глубокое действие». Используя эту технику, люди прилагают целенаправленное усилие, чтобы почувствовать определенное чувство, и вдруг они это делают.Представьте, что в разгар сезона налоговых проверок у сотрудника бухгалтерской фирмы возникла семейная ситуация, и он просит у него недельный отпуск. Хотя первая мысль его босса — Нет, не сейчас, нет! она могла погрузиться в глубокую игру, чтобы изменить свое непосредственное чувство оправданной паники на искреннюю заботу и заботу о своем подчиненном. Усердно пытаясь посочувствовать, говоря: «Конечно, ты должен пойти со своей семьей!» и, используя те же выражения лица, язык тела и тон голоса, которые она использовала бы, когда на самом деле испытывала эти эмоции, она могла уговорить себя сделать настоящую вещь.Она также будет моделировать желаемое поведение для подчиненного и остальной команды.

К счастью, все эти способы создания эмоциональной культуры — независимо от того, связаны ли они с действительным переживанием эмоции или просто с таким поведением — могут усиливать друг друга и укреплять культурные нормы. Людям не обязательно вечно действовать. Те, кто начинает с выражения эмоции из желания соответствовать, начнут на самом деле ощущать ее через эмоциональное заражение. Они также получат положительное подкрепление за соблюдение норм, что повысит вероятность того, что они снова продемонстрируют эмоции.

Конечно, культура будет намного сильнее и с большей вероятностью выживет, если люди искренне верят в ценности и предположения, лежащие в ее основе. Кому-то, кому не нравится эмоциональная культура организации и которому для достижения успеха приходится постоянно притворяться, лучше бы переехать в другую рабочую среду. Компании часто имеют более чем одну эмоциональную культуру, поэтому другое подразделение или отдел может подойти. Но если культура однородна, сотрудник может захотеть полностью уйти из компании.

Вопросы реализации на всех уровнях

Как и другие аспекты организационной культуры, эмоциональная культура должна поддерживаться на всех уровнях организации. Роль высшего руководства — управлять им.

Лидеры часто недостаточно осведомлены о том, какое влияние они оказывают на формирование эмоциональной культуры. Трэйси Фентон — основатель и генеральный директор WorldBlu, консалтинговой фирмы, которая борется со страхом на работе. Она приводит следующий пример: в одной компании из списка Fortune 500 без ведома генерального директора старшие сотрудники регулярно используют коды текстовых сообщений, чтобы описать его невербальные выражения гнева на встречах.«КРАСНЫЙ» означает, что лицо краснеет. «VEIN» означает, что его вены вылезают наружу. «ACP», что означает «принять положение при аварии», означает, что он собирается начать бросать предметы. Этот лидер очень эффективен в создании эмоциональной культуры, но, вероятно, это не та, которую он хочет.

Так что не стоит недооценивать важность повседневного моделирования. Крупные символические эмоциональные жесты сильны, но только в том случае, если они соответствуют повседневному поведению. Руководители высшего звена также могут формировать эмоциональную культуру с помощью организационных практик.Возьмем, к примеру, «увольнение из сострадания», которое часто встречается в компаниях, которые создают сильную культуру товарищеской любви. Карлос Гутьеррес, вице-президент по системам исследований и разработок в Lattice Semiconductor, был глубоко обеспокоен влиянием увольнений на своих сотрудников. Он признал, что традиционный HR-протокол, согласно которому уволенным сотрудникам следует немедленно очистить свои рабочие места и покинуть помещение, будет особенно болезненным для людей, проработавших бок о бок от 10 до 20 лет. Вместе со своими партнерами из отдела кадров и исследований и разработок он внедрил протокол, согласно которому у сотрудников было достаточно времени, чтобы попрощаться со своими коллегами и отметить время, проведенное вместе в компании.Кроме того, хотя две трети сотрудников НИОКР находятся за пределами Соединенных Штатов, Шериф Суэха, корпоративный вице-президент по НИОКР, считает важным, чтобы пострадавшие члены команды в каждом регионе получали новости от старшего руководителя лично. лицо. Поэтому он и его сотрудники прилетели на предприятия компании в Азии, чтобы лично побеседовать со всеми увольняемыми сотрудниками, а также с теми, кто останется в компании.

Хотя высшее руководство подает первый пример и устанавливает формальные правила, менеджеры среднего звена и непосредственные руководители следят за тем, чтобы эмоциональные ценности последовательно применялись другими.Поскольку одно из самых больших влияний на сотрудников оказывает их непосредственный начальник, предложения, относящиеся к высшему руководству, также применимы к этим менеджерам: они должны убедиться, что эмоции, которые они выражают на работе, отражают выбранную культуру, и они должны прямо говорить о том, чего от них ожидают. от сотрудников.

Также важно связать эмоциональную культуру с операциями и процессами, включая системы управления эффективностью. В Vail Resorts культура радости была включена в ежегодный обзор, который показывает, насколько хорошо каждый сотрудник интегрирует веселье в рабочую среду, и оценивает каждого по поддерживающему поведению, например инклюзивному, гостеприимному, доступному и позитивному.О том, кто превосходит ожидания, говорят, что он не только принимает участие в веселье, но и предлагает «рекомендации по улучшению рабочей среды, чтобы интегрировать веселье».

Исследования, проведенные за

десятилетий, демонстрируют важность организационной культуры, но большая часть из них сосредоточена на когнитивном компоненте. Как мы показали, у организаций также есть эмоциональный пульс, и менеджеры должны внимательно отслеживать его, чтобы мотивировать свои команды и достичь своих целей.

Эмоциональная культура формируется тем, как все сотрудники — от высших эшелонов до передовых — ведут себя изо дня в день.Но высшее руководство должно определить, какие эмоции помогут организации процветать, смоделировать эти эмоции и вознаградить других за то же самое. Компании, в которых они это делают, могут многое выиграть.

Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за январь – февраль 2016 г. (стр. 58–66).

Эмоциональная ловкость

Перепечатка: R1311L

Бытует мнение, что негативным мыслям и чувствам нет места в офисе.Но это противоречит основам биологии. У всех здоровых людей есть внутренний поток мыслей и чувств, который включает критику, сомнения и страх. Дэвид и Конглтон работали с лидерами в различных отраслях, чтобы развить критический навык, который они называют эмоциональной ловкостью, который позволяет людям подходить к своим внутренним переживаниям осознанно, ориентированно на ценности и продуктивно, а не покупать их или пытаться подавить их. Авторы предлагают четыре практики (адаптированные из Терапии принятия и обязательства, или ACT), призванные помочь читателям сделать то же самое:

Узнавайте свои закономерности. Прежде чем приступить к изменениям, вы должны осознать, что застряли.

Обозначьте свои мысли и эмоции. Маркировка позволяет вам рассматривать их как временные источники данных, которые могут оказаться полезными, а могут и не оказаться.

Примите их. Откровенно реагируйте на свои идеи и эмоции, уделяя внимание и позволяя себе их испытать. Они могут сигнализировать о том, что на карту поставлено что-то важное.

Действуйте в соответствии со своими ценностями. Будет ли ваш ответ служить вашей организации в долгосрочной перспективе и привести вас к тому, чтобы стать лидером, которым вы больше всего хотите быть?

Шестнадцать тысяч — вот сколько слов мы говорим в среднем каждый день.Итак, представьте, сколько невысказанных мыслей проходит в нашем сознании. Большинство из них являются не фактами, а оценками и суждениями, переплетенными с эмоциями — некоторые положительные и полезные ( Я много работал и могу справиться с этой презентацией; об этом стоит поговорить; новый вице-президент кажется доступным ), другие — отрицательными. и менее ( Он намеренно игнорирует меня; я собираюсь выставить себя дураком; я подделка ).

Распространенная мудрость гласит, что трудным мыслям и чувствам нет места в офисе: руководители, и особенно лидеры, должны быть либо стоическими, либо весёлыми; они должны излучать уверенность и гасить весь негативный настрой, который зарождается в них.Но это противоречит основам биологии. У всех здоровых людей есть внутренний поток мыслей и чувств, который включает критику, сомнения и страх. Это просто наш разум, выполняющий ту работу, для которой он был создан: пытается предвидеть и решать проблемы и избегать потенциальных ловушек.

В нашей практике кадрового консалтинга, консультируя компании по всему миру, мы видим, что лидеры спотыкаются не потому, что у них есть нежелательных мыслей и чувств — это неизбежно, — а потому, что их зацепили , как рыба, пойманная на удочку.Это происходит одним из двух способов. Они покупаются на мысли, обращаясь с ними как с фактами ( Было то же самое на моей последней работе … Я был неудачником всю свою карьеру ) и избегают ситуаций, которые их вызывают ( Я не собираюсь брать на себя это новый вызов ). Или, обычно по указанию своих сторонников, они оспаривают существование мыслей и пытаются их рационализировать ( У меня не должно быть таких мыслей … Я знаю, что я не полный неудачник ) и, возможно, заставляют себя в подобных ситуациях, даже когда они идут вразрез с их основными ценностями и целями ( Возьмите на себя это новое задание — вам нужно преодолеть это ).В любом случае они уделяют слишком много внимания своей внутренней болтовне и позволяют ей истощать важные когнитивные ресурсы, которые можно было бы использовать лучше.

Это обычная проблема, часто увековеченная популярными стратегиями самоуправления. Мы регулярно видим руководителей с повторяющимися эмоциональными проблемами на работе — беспокойством по поводу приоритетов, завистью к успеху других, страхом отказа, стрессом из-за кажущегося пренебрежения — которые разработали методы, чтобы «исправить» их: положительные утверждения, списки дел по приоритетам, погружение в определенных задачах.Но когда мы спрашиваем, как долго сохраняются проблемы, ответ может быть 10 лет, 20 лет или с детства.

Очевидно, что эти методы не работают — на самом деле, обширные исследования показывают, что попытки минимизировать или игнорировать мысли и эмоции служат только для их усиления. В известном исследовании, проведенном покойным Дэниелом Вегнером, профессором Гарварда, участникам, которым было рекомендовано не думать о белых медведях, возникли проблемы с этим; позже, когда запрет был снят, они думали о белых медведях гораздо больше, чем контрольная группа.Это явление понятно каждому, кто при соблюдении строгой диеты мечтал о шоколадном торте и картофеле фри.

Эффективные лидеры не покупаются на или , пытаясь подавить свои внутренние переживания. Вместо этого они подходят к ним осознанно, руководствуясь ценностями и продуктивно, развивая то, что мы называем эмоциональной ловкостью. В нашей сложной, быстро меняющейся экономике знаний способность управлять своими мыслями и чувствами имеет важное значение для успеха в бизнесе. Многочисленные исследования профессора Лондонского университета Фрэнка Бонда и других показывают, что эмоциональная подвижность может помочь людям облегчить стресс, уменьшить количество ошибок, стать более инновационными и повысить производительность труда.

Мы работали с лидерами в различных отраслях, чтобы развить этот критически важный навык, и здесь мы предлагаем четыре практики — адаптированные из Терапии принятия и приверженности (ACT), первоначально разработанной психологом из Университета Невады Стивеном К. Хейсом — которые предназначены для помочь вам сделать то же самое: распознавать свои закономерности; обозначьте свои мысли и эмоции; принять их; и действуйте в соответствии со своими ценностями.

Рыба на удочке

Начнем с двух тематических исследований. Синтия — старший корпоративный юрист с двумя маленькими детьми.Раньше она чувствовала сильную вину за упущенные возможности — как в офисе, где ее сверстники работали по 80 часов в неделю, а она — 50, так и дома, где она часто слишком отвлекалась или устала, чтобы полностью заниматься своим мужем и детьми. Один ворчащий голос в ее голове сказал ей, что она должна стать лучшим сотрудником, иначе она может потерпеть неудачу в карьере; другой посоветовал ей быть лучшей матерью или рискнуть пренебречь своей семьей. Синтия хотела, чтобы хотя бы один из голосов заткнулся. Но никто не стал бы, и в ответ она не смогла поднять руку на новые захватывающие перспективы в офисе и навязчиво проверяла сообщения на своем телефоне во время семейных обедов.

Джеффри, восходящая звезда в ведущей компании по производству потребительских товаров, столкнулся с другой проблемой. Умный, талантливый и амбициозный, он часто злился — на начальников, которые игнорировали его взгляды, на подчиненных, которые не выполняли приказы, или на коллег, которые не тянули за собой. Он несколько раз терял самообладание на работе, и его предупреждали, чтобы он взял его под контроль. Но когда он попытался, он почувствовал, что отключает основную часть своей личности, и стал еще больше злиться и расстраиваться.

Эти умные и успешные лидеры были увлечены своими негативными мыслями и эмоциями. Синтия была поглощена чувством вины; Джеффри взорвался гневом. Синтия приказала голосам уйти; Джеффри сдержал разочарование. Оба пытались избежать ощущаемого дискомфорта. Их контролировал их внутренний опыт, они пытались его контролировать или переключаться между ними.

Отцепление

К счастью, и Синтия, и Джеффри поняли, что они не могут продолжать — по крайней мере, не успешно и счастливо — без более эффективных внутренних стратегий.Мы научили их применять четыре метода:

Узнавайте свои закономерности.

Первый шаг в развитии эмоциональной ловкости — это заметить, когда вы попали на крючок своих мыслей и чувств. Это сложно сделать, но есть определенные признаки. Во-первых, ваше мышление становится жестким и повторяющимся. Например, Синтия начала замечать, что ее самообвинения звучат как зашитая пластинка, повторяя одни и те же сообщения снова и снова. Другой заключается в том, что история, которую рассказывает ваш разум, кажется старой, как повторение какого-то прошлого опыта.Джеффри заметил, что его отношение к некоторым коллегам ( Он некомпетентен; Я никому не позволю так разговаривать со мной, ) было довольно знакомым. Фактически, он испытал нечто подобное на своей предыдущей работе — и на предыдущей. Источником проблем было не только окружение Джеффри, но и его собственные мысли и чувства. Вы должны осознать, что застряли, прежде чем приступить к изменениям.

Лидеры спотыкаются, когда уделяют слишком много внимания своей внутренней болтовне и позволяют ей истощать важные когнитивные ресурсы, которые можно было бы лучше использовать.

Обозначьте свои мысли и эмоции.

Когда вы на крючке, внимание, которое вы уделяете своим мыслям и чувствам, переполняет ваш разум; нет места для их изучения. Одна из стратегий, которая может помочь вам более объективно рассмотреть вашу ситуацию, — это простой акт навешивания ярлыков. Подобно тому, как вы называете вещи своими именами, называйте мысль мыслью, а эмоцию эмоцией. Я недостаточно делаю на работе или дома становится Мне кажется, что я недостаточно делаю на работе или дома. Точно так же, Мой коллега ошибается — он меня так злит. становится . Мне кажется, что мой коллега не прав, и я злюсь. Маркировка позволяет вам увидеть свои мысли и чувства такими, какие они есть: временные источники данных, которые могут оказаться полезными, а могут и не оказаться. Люди психологически способны взглянуть с вертолета на личный опыт, и растущее количество научных данных показывает, что подобная простая и понятная практика внимательности не только улучшает поведение и благополучие, но также способствует полезным биологическим изменениям в мозге и на клеточном уровне.Когда Синтия начала замедляться и навешивать ярлыки на свои мысли, критика, которая когда-то давила на нее, как густой туман, стала больше похожа на облака, проходящие через голубое небо.

Примите их.

Противоположность контролю — это принятие — не действовать в соответствии с каждой мыслью или смиряться с негативом, но открыто реагировать на свои идеи и эмоции, обращая на них внимание и позволяя себе их испытать. Сделайте 10 глубоких вдохов и обратите внимание на то, что происходит в данный момент.Это может принести облегчение, но совсем не обязательно, чтобы вы почувствовали себя хорошо. Фактически, вы можете понять, насколько вы действительно расстроены. Важно проявить сочувствие к себе (и другим) и изучить реальность ситуации. Что происходит внутри и снаружи? Когда Джеффри признал и уступил место своим чувствам разочарования и гнева, вместо того, чтобы отвергать их, подавлять их или обращать их на других, он начал замечать их энергетические качества. Они были сигналом о том, что на карту поставлено что-то важное и что ему нужно действовать продуктивно.Вместо того, чтобы кричать на людей, он мог четко попросить коллегу или быстро решить насущную проблему. Чем больше Джеффри принимал свой гнев и проявлял к нему любопытство, тем больше он, казалось, поддерживал, а не подрывал его лидерство.

Действуйте в соответствии со своими ценностями.

Когда вы отвлекаетесь от трудных мыслей и эмоций, вы расширяете свой выбор. Вы можете принять решение действовать в соответствии со своими ценностями. Мы призываем руководителей сосредоточиться на концепции работоспособности : Будет ли ваш ответ служить вам и вашей организации в долгосрочной или краткосрочной перспективе? Поможет ли это вам направить других в том направлении, которое способствует достижению вашей коллективной цели? Делаете ли вы шаг к тому, чтобы стать лидером, которым вы больше всего хотите быть, и жить той жизнью, которой вы больше всего хотите жить? Поток мыслей течет бесконечно, эмоции меняются, как погода, но ценности можно использовать в любое время и в любой ситуации.

Когда Синтия рассмотрела свои ценности, она осознала, насколько глубоко она была предана своей семье и своей работе; ей нравилось быть со своими детьми, но она также страстно заботилась о стремлении к справедливости. Освобожденная от отвлекающего и обескураживающего чувства вины, она решила руководствоваться своими принципами. Она понимала, насколько важно каждый вечер приходить домой к семье на ужин и не допускать перерывов в работе в это время. Но она также предприняла ряд важных деловых поездок, некоторые из которых совпали со школьными мероприятиями, которые она предпочла бы посетить.Уверенная, что ее ценности, а не только эмоции, руководят ею, Синтия, наконец, обрела покой и удовлетворение. Невозможно заблокировать сложные мысли и эмоции. Эффективные лидеры помнят о своих внутренних переживаниях, но не цепляются за них. Они знают, как высвободить свои внутренние ресурсы и совершить действия, соответствующие их ценностям. Развитие эмоциональной ловкости не является быстрым решением — даже те, кто, как Синтия и Джеффри, регулярно практикует описанные здесь шаги, часто оказываются на крючке.Но со временем лидеры, которые становятся все более искусными в этом, имеют больше шансов на успех.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за ноябрь 2013 г.

Психическое здоровье: сохранение эмоционального здоровья

Эмоциональное здоровье — важная часть общего здоровья. Эмоционально здоровые люди могут контролировать свои мысли, чувства и поведение. Они способны справиться с жизненными трудностями. Они могут рассматривать проблемы в перспективе и оправляться от неудач.Они хорошо себя чувствуют и имеют хорошие отношения.

Быть эмоционально здоровым не означает, что вы все время счастливы. Это означает, что вы осознаёте свои эмоции. Вы можете справиться с ними, независимо от того, положительные они или отрицательные. Эмоционально здоровые люди по-прежнему испытывают стресс , гнев и грусть. Но они знают, как управлять своими негативными чувствами. Они могут сказать, когда проблема сложнее, чем они могут справиться в одиночку. Они также знают, когда следует обращаться за помощью к своему врачу.

Исследования показывают, что эмоциональное здоровье — это навык.Есть шаги, которые вы можете предпринять, чтобы улучшить свое эмоциональное здоровье и стать счастливее.

Путь к улучшению здоровья

Эмоциональное здоровье позволяет продуктивно работать и справляться со стрессами повседневной жизни. Это может помочь вам полностью реализовать свой потенциал. Это помогает вам работать с другими людьми и вносить свой вклад в общество.

Также влияет на ваше физическое здоровье. Исследования показывают связь между оптимистичным психическим состоянием и физическими признаками хорошего здоровья. К ним относятся более низкое кровяное давление , снижение риска сердечных заболеваний и более здоровый вес.

Есть много способов улучшить или сохранить хорошее эмоциональное здоровье.

  • Следите за своими эмоциями и реакциями. Обратите внимание на то, что в вашей жизни вызывает у вас грусть, разочарование или злость. Попытайтесь решить эти проблемы или изменить их.
  • Выражайте свои чувства соответствующим образом. Дайте знать близким людям, когда вас что-то беспокоит. Хранение в себе чувства печали или гнева усиливает стресс. Это может вызвать проблемы в ваших отношениях, на работе или в школе.
  • Думайте, прежде чем действовать. Дайте себе время подумать и успокоиться, прежде чем сказать или сделать то, о чем вы могли бы пожалеть.
  • Управляйте стрессом. Изучите методы релаксации, чтобы справиться со стрессом. Это может быть глубокое дыхание, медитация и упражнения.
  • Стремитесь к балансу. Найдите здоровый баланс между работой и игрой, а также между активностью и отдыхом. Найдите время для того, что вам нравится. Сосредоточьтесь на позитивных вещах в своей жизни.
  • Позаботьтесь о своем физическом здоровье. Регулярно занимайтесь спортом, ешьте здоровую пищу и высыпайтесь. Не злоупотребляйте наркотиками или алкоголем. Следите за тем, чтобы ваше физическое здоровье не влияло на ваше эмоциональное здоровье.
  • Общайтесь с другими. Назначьте свидание за обедом, присоединитесь к группе и поздоровайтесь с незнакомцами. Нам нужны позитивные связи с другими людьми.
  • Найдите цель и смысл. Определите, что для вас важно в жизни, и сосредоточьтесь на этом. Это может быть ваша работа, ваша семья, волонтерство, уход или что-то еще.Тратьте свое время на то, что кажется вам значимым.
  • Сохраняйте позитивный настрой. Сосредоточьтесь на хорошем в своей жизни. Простите себя за ошибки и прощайте других. Проводите время со здоровыми, позитивными людьми.

На что обратить внимание

Люди с хорошим эмоциональным здоровьем могут по-прежнему иметь эмоциональные проблемы или психические заболевания. Психическое заболевание часто имеет физическую причину. Это могло быть из-за химического дисбаланса в мозге. Стресс и проблемы в семье, на работе или в школе могут вызвать психическое заболевание или усугубить его.

Консультации, группы поддержки и лекарства могут помочь людям с эмоциональными проблемами или психическими заболеваниями. Если у вас есть постоянная эмоциональная проблема, поговорите со своим врачом. Он или она может помочь вам подобрать правильный метод лечения.

Вопросы к врачу

  • Какие шаги мне следует предпринять, чтобы улучшить свое эмоциональное здоровье?
  • Может ли медицина помочь мне лучше справиться с ситуацией?
  • Должен ли я обратиться к терапевту или консультанту?
  • Как мое физическое здоровье влияет на мое эмоциональное здоровье?
  • Какие методы управления стрессом подойдут мне лучше всего?

Ресурсы

Национальные институты здоровья: инструментарий эмоционального благополучия

Авторские права © Американская академия семейных врачей

Эта информация представляет собой общий обзор и может не относиться ко всем.Поговорите со своим семейным врачом, чтобы узнать, применима ли эта информация к вам, и получить дополнительную информацию по этому вопросу.

Что такое SEL?

Преимущества SEL

Исследования подтверждают, и учителя, родители и директора соглашаются: социальные и эмоциональные компетенции можно обучать, моделировать и практиковать, что приводит к положительным результатам учащихся, которые важны для успеха в школе и в жизни.

Десятилетия научных исследований демонстрируют следующие преимущества SEL:

Улучшение социальных и эмоциональных навыков учащихся, их отношения, взаимоотношений, успеваемости и восприятия классной комнаты и школьной атмосферы

Снижение тревожности учащихся, проблем с поведением и употребления психоактивных веществ

Долгосрочное улучшение навыков, отношения, просоциального поведения и успеваемости учащихся

Разумные финансовые вложения согласно исследованию рентабельности

Узнайте больше о подходах CASEL к партнерству между исследованиями, практикой и политикой, которые продвигают способы, которыми SEL поддерживает равные условия обучения и оптимальные результаты развития для разных детей, подростков и взрослых.

SEL: каковы основные области компетенции и где они продвигаются?

CASEL 5 . CASEL 5 рассматривает пять широких и взаимосвязанных областей компетенции и выделяет наглядные примеры для каждой: самосознание, самоуправление, социальная осведомленность, навыки взаимоотношений, и ответственное принятие решений. CASEL 5 можно преподавать и применять на различных этапах развития от детства до взрослой жизни и в различных культурных контекстах.Многие школьные округа, штаты и страны использовали CASEL 5 для установления стандартов обучения и компетенций от дошкольного до старшего школьного возраста, которые формулируют, что учащиеся должны знать и уметь делать для академической успешности, школьной и общественной активности, здоровья и благополучия, а также успешной карьеры. .

Основные настройки. CASEL использует системный подход, который подчеркивает важность создания равноправной среды обучения и координации практик в основных классах, школах, семьях и сообществах для улучшения социального, эмоционального и академического обучения всех учащихся.Качественная реализация хорошо разработанных, основанных на фактических данных, учебных программ и практик является основополагающим элементом эффективного SEL. Мы считаем, что наиболее выгодно интегрировать SEL в академические программы и культуру школы, в более широкий контекст общеклассных практик и политик, а также через постоянное сотрудничество с семьями и общественными организациями. Эти скоординированные усилия должны способствовать укреплению голоса, активности и вовлеченности молодежи, созданию благоприятной атмосферы в классе и школе и моделей дисциплины, повышения компетентности взрослых в области SEL и основываться на подлинных семейных и общественных партнерствах.

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *