Как управлять людьми – психология для руководителя

• Почему у вас не получается управлять другими людьми?
• Способы управления человеком, которые действительно работают.
• Как начать правильно воздействовать на людей?
• Как заставить природу человека работать на вас?

 

1. Страх, как основа управления людьми или как подчинить себе подчинённых

Представьте ситуацию: руководитель ругает подчинённого, а тот стоит, и откровенно скучает при этом. То есть он не воспринимает начальника как авторитета, он не боится его. При этом на начальника становится откровенно жалко смотреть.

Он кричит, старается надавить на подчинённого, а эффект прямо противоположный. Одновременно с этим другие подчинённые посмеиваются над этой ситуацией.

Знакомая картина? Хотите быть таким начальником?

Причины, почему подчинённые не воспринимают руководителя как начальника, детально описаны здесь >>>

Причина такого положения вещей в том, что руководитель не понимает базовых принципов управления людьми, не вкладывает время и деньги в своё развитие. А скорее всего, он ещё и сам неосознанно побаивается своих подчинённых, а возможно и вообще людей.

 

Как подчинить себе подчинённых? Какие существуют принципы управления, чтоб у подчинённого, и мысль не возникала, не подчиниться руководителю?

Правильный ответ: нужно воздействовать на инстинкты.

Какой инстинкт самый сильный?

Правильно, инстинкт самосохранения, то есть — страх. Это и есть основа управления людьми в нашей стране.

Как эти самые инстинкты могут сыграть злую шутку с самим руководителем, читайте здесь >>>

Надо сказать, что Россия всегда славилась низкой культурой труда, низкой мотивацией, и низкой сознательностью. Особенно это проявляется у низших слоёв населения. И любые прорывы в развитии, всегда сопровождались авторитарным стилем управления. То есть сильной личностью

, и всеобщим страхом.

Вспомните реформы Петра Первого, или первые пятилетки Сталина, когда страна из руин, всего лишь за несколько лет превратилась в мировую, индустриальную державу. Соответственно вспомните, что было при Горбачёве, или при алкоголике Ельцине. Это примеры демократического, или как его ещё называют попустительского стиля управления.

2. Психология управления людьми — виды воздействия

 

 

2.1. Психология руководителя и подчинённого — ролевое воздействие

В психологии управления персоналом мы можем выделить два вида взаимодействия. Это ролевой уровень, и личностный уровень.

Ролевое взаимодействие ещё называют уровнем логики. Что такое ролевое взаимодействие? Это роль руководителя и подчинённого. Или, например, роль ведущего и слушателя семинара, или учителя и ученика. И эта роль диктует определённую модель поведения, в рамках этой роли.

Например, начальник должен кричать, а подчинённый слушать. Ролей у человека множество: роли семейные, гендерные и т. д. Иногда выполняются 2,3,4 роли единовременно, иногда меняются активности ролей, в течение нескольких секунд.

Ролевое взаимодействие определяется регламентом компании: должностными полномочиями, названием должности, корпоративной структурой, иерархией и прочими инструкциями.

Но во многих компаниях регламент присутствует в декоративном виде, и на эффективность управления большого влияния не оказывает. Сотрудники работают, как им представляется, на своё усмотрение. И невозможно отследить кто что не так сделал. Вроде бы все работали, но результата нет.

То есть когда мы говорим о воздействии на подчинённого, то ролевой уровень подкрепляет вся система корпоративного управления.

Если она есть. А если её нет, то не подкрепляет. Иными словами, за ролью всегда стоит уровень регламентов.

 

Возможно, вам будет интересно:

Регламент — это стратегия, это структура, это всякого рода должностные обязанности и иные описания. То есть за ролью стоит кристаллическая решётка регламента. Вопрос насколько она выстроена.

2.2. Психология руководителя и подчинённого — личностное воздействие

В психологии руководителя и подчинённого есть ещё и личностное воздействие. Или его ещё называют уровнем эмоций. Каждый руководитель личность, и каждый сотрудник личность.

И каждый из них обладает своим характером, своими привычками, какими-то рефлексами, каким-то социальным опытом. Всё, что представляет неповторимое «Я» – это и есть личность. И личность присутствует в любом разговоре. Ролей у человека множество, а личность одна.

И если ролевой уровень отвечает на вопрос: «Что происходит?» Например, во взаимодействии начальник и подчинённый, начальник даёт указания, подчинённый слушает или отговаривается, не хочет выполнять.

Начальник даёт указания – это его ролевой уровень, а личностный определяет, как это происходит?

• Из чего же складывается личностное взаимодействие?
• Как оказывается воздействие на личностном уровне?
• Как оно передаётся в пространстве?
• Каким образом?
• Какими непонятными флюидами?
• Откуда одна личность получает представление о другой личности?
• Каким образом эта самая личность её оценивает?

Оказывается, распределяется это так:

• 55% — это невербальное поведение, невербальное это неречевое. Это сигналы тела. Это то, что видит глаз.
• 38% — это оформление речи. Это то, что слышит ухо.
• 7% — содержание речи.

То есть одна личность, оказывает психологическое влияние на другую личность, на 55% с помощью визуального контакта, и на 38% с помощью акустической информации.

Именно оформление речи, содержание же речи только 7%. Содержание важно, без 7% ста не будет, но это определяет всего лишь7%.

Это легко понять, так как слова часто используются совершенно с обратным смыслом, и всё зависит от интонации. И часто специалист, который не умеет личностно воздействовать на людей, то есть не умеющий грамотно преподнести свои выкладки, может быть плохо воспринят аудиторией, ему не поверят, или просто не вникнут в тему.

Или, наоборот, например, когда человек, не обладающий властью, но обладающий понтами, умением оказывать психологическое воздействие на людей, умением показаться якобы имеющим власть, то он может повлиять на реальную власть.

Например, на ютубе много роликов, как быдловатый, самоуверенный водитель отчитывает гаишника, а тот теряется и ведётся на манипуляции.

То есть когда мы говорим о психологическом воздействии на личность подчинённого, то мы это понимаем, как механизм влияния на человека, на личностном уровне, без учёта уровня ролевого. Чисто личность на личность.

3. Как управлять людьми – способы воздействия

Как вы думаете, в свободном контакте, когда участники равны, если любой из участников контакта может сказать «Да» или «Нет». Как распределяются проценты, личностного воздействия, и ролевого воздействия? Всю коммуникацию мы примем за 100%.

На самом деле проценты распределяются так:

• 7% — ролевой уровень;
• 93% -личностный уровень.

То есть в свободном контакте, когда каждый из участников имеет возможность сказать да или нет, 93% эффективности коммуникации определяет именно личностный уровень, не относящийся к роли.

Почему же сложилась ситуация, при которой оформление речи, оказывает на человека большее воздействие, чем содержание?

Потому что по эволюционной ветке, человек говорить научился достаточно поздно. Поэтому язык оформления речи гораздо более древний.

 

В психологии управления человеком, неважно что мы говорим, а важно, как мы говорим. Важнейшая задача руководителя говорить так, и воздействовать на подчинённого так, чтобы он правильно воспринял это сообщение.

Правильно воспринял, означает очень захотел выполнить, и не очень захотел не выполнить. То есть он для себя должен получить некую идею, что как только его базовый рефлекс, начнёт ему подсказывать:

• А может, не напрягаться?
• А может, не тратить энергию?
• А может, к этому отнестись поверхностно?

Другой базовый рефлекс, инстинкт самосохранения, тут же должен ему закричать «Ни в коем случае, ни в коем случае, ни в коем случае!»

3.

1. Цель воздействия на подчинённых

Большинство сотрудников в коллективе, действительно не преступники, они достаточно лояльны. Но они всегда попадают в ситуацию, в которой имеется недостаток ресурсов.

То есть он вроде бы и хочет что-то сделать, но мешают различные обстоятельства. И в этой ситуации каждый человек подсознательно расставляет приоритеты. Он начинает выбирать, в каком месте напрягаться, а в каком не напрягаться. Потому что на всё ресурсов не хватит.

Приведём пример на опозданиях. Это идеальный пример для тренировки. Чтоб набить ладошки, так сказать. Не всё ли равно с какого места в компании начинать дисциплину держать. Каждый руководитель слышал на эту тему множество объяснений. «Поезд столкнулся с самолётом, машина не завелась, снег, дождь, встречный ветер и т. д. и т. п.»

Способ прийти на работу вовремя давно известен. Для этого нужно напрячься. И от чего-то отказаться. И в этой ситуации люди, как правило, выбирают ситуацию, чуть большего комфорта. Они не хотят напрягаться, не хотят ущемлять себя. Почему?

Потому что они полагают, что можно опоздать. Они не планируют опоздания, они просто не напрягаются, чтобы не опаздывать. И они в принципе не против приходить вовремя, но мешают обстоятельства. И любые убеждения в этой ситуации бесполезны. Иногда это вызов системе, а иногда те же действия совершаются для привлечения к себе внимания.

И цель руководителя, осуществляя функцию управления, воздействовать на подчинённых, на психологическом, на инстинктивном уровне так, чтобы им и в голову не пришла мысль, что можно нарушить правила.

3.2. Способы визуального воздействия

Человек получает информацию о другом человеке по следующим сигналам:

• Язык тела (нелогический уровень).
• Смысл (логический уровень).

И очень важно, оказывается, 93% средств воздействия на подчинённого, лежит на уровне нелогическом. То есть на уровне человеческого поведения, языка тела, а не слов. По ним человек решает, кто перед ним, и как себя с ним вести.

55% коммуникации передаётся на визуальном уровне. Расшифруем понятие, то что видит глаз:

• жесты, движения рук;
• положение тела;
• положение ног;
• расположение головы;
• мимика, выражение лица;
• контакт глаз;
• дистанция, межличностное расстояние;
• внешний вид, одежда, аксессуары, причёска, парфюм или его отсутствие.

3.3. Способы акустического воздействия, то есть оформление речи:

• скорость речи, темп;
• тембр;
• эмоциональный окрас;
• громкость;
• артикуляция, чёткое проговаривание, правильное проговаривание букв, окончаний;
• пунктуация, умение голосам выделить те или иные участки речи;
• формат, количество и размер смысловых блоков в предложении.

 

Неважно, ЧТО вы говорите. Важно, КАК вы это говорите, и как себя подаёте. Содержание вторично, а форма первична!

4. Как подчинить себе людей

Подчинить себе людей непросто. Особенно если у вас мало опыта, и недостаточно развиты управленческие навыки. Желательно с самого начала научиться регулировать своё невербальное поведение. Как это делать смотри в статье: «Как вести себя с подчинёнными».

Человек решает с кем имеет дело через 0,7 секунды, кто думал дольше, не выжили. Вы ещё и «гав» не успели сказать, а вам уже наклеили ярлык, и с этим ярлыком теперь общаются. Вас уже не видят, вместо вас есть некая маска, штамп. Его можно переклеить, но это большая проблема.

Первое впечатление очень быстрое, и очень прочное. Его можно переделать, но это трудно, проще создавать то впечатление, по которому вы хотите, чтобы вас проводили. Есть поговорка: «У вас никогда не будет второго случая произвести первое впечатление».

То есть один из важных психологических принципов управления людьми — это научиться, чтобы вас сразу правильно позиционировали. Что здесь надо понимать. Дело в том, что в процессе управления людьми, очень многие элементы речи, идут от внутреннего состояния.

Например, если человек не уверен в себе, он начинает говорить медленно и тихо, либо наоборот, быстро и громко, часто при этом повышается тембр. Голос уверенного человека, более низкий, спокойный. Человек, который чего-то побаивается, или опасается, у него повышается регистр, как говорят, начинает частить немножко…

То же самое, можно сказать, про визуальный уровень, там вещи более управляемые, но мимика тоже очень зависит от внутреннего состояния. Мимика трудно регулируется снаружи, кроме тех, кто обладает актёрскими дарованиями, но их единицы.

4.1. Как правильно использовать психологические способы воздействия

Если после воздействия на подчинённого, ситуация повторяется, значит, метод неадекватен. Если действие не оказало эффекта, значит, либо не то действие, либо не так делаем. Не так делаем, это значит у вас неправильное невербальное поведение.

То есть своим видом, мимикой, голосом и позами, вы не внушили подчинённым страха, вы не задействовали их инстинкты. И в таком случае ваше задание не будет для них приоритетным. Хорошее правило для руководителя, оказывая управленческое воздействие на подчинённых, нужно делать правильные вещи правильно. И тогда это будет работать.

Совет:

Если у вас мягкий характер, у вас не получится внушить людям страх, и при этом если вы будете строить из себя жёсткого руководителя, это будет неконгруэнтно, это будет выглядеть смешно. Для вас в первую очередь нужно исправить характер. Как это сделать написано здесь.

4.1.1. Причины неэффективности воздействия на людей

Наши методы воздействия не эффективны, потому что мы неправильно оформляем коммуникацию. Поэтому когда руководитель говорит: «Я их так, эдак», всегда интересно:

• Как человек это делает?
• Как он выглядит?
• Как построена его речь?

Потому что именно в этом заложено 93% результата, не в том, что мы говорим, а в том, как мы говорим и как мы при этом выглядим.

И иногда возникает очень интересная ситуация, когда неправильно оформленное воздействие, приводит к противоположному эффекту. Например, ругая кого-то из подчинённых, мы демонстрируем своё бессилие. То есть человек в ролевой ситуации терпит ваш разговор, поскольку человек подчинённый, а мы руководитель, и даже не мешает нам выражать свою «начальническую сущность».

Но если посмотреть по аспектам невербального поведения, или речевого поведения, то чувствуется, что руководитель, что-то делает скорее от бессилия. Не знает, что делать, не знает, как делать. И этот испуг чётко слышен в интонации, такой нервный голос.

4.1.2. Самый эффективный метод управления людьми

Для эффективного управления персоналом надо понимать, что в людях есть некие центры оценки, иначе говоря, системы человеческой безопасности. Они-то и производят оценку:

• Кто перед нами?
• Стоит ли его слушаться?
• Как относится к его словам?

И у каждого человека, есть этот так называемый центр безопасности, то есть та система, которая отвечает за безопасность субъекта, инстинкт самосохранения. Напомним, инстинкт самосохранения у человека первый. Инстинкт размножения второй. Центр безопасности, это боевая машина, которая призвана охранять нас.

Почему в управлении людьми мы уделяем этому так много внимания, потому что надо сначала понять себя, а потом уже воздействовать на других. Если мы не знаем, как мы устроены, то как же мы будем управлять другими?

Более того, большинство претензий у руководителя, направлено на коллектив, а не к себе. Что с ними делать? А вопрос нужно направить к себе. Что нам с собой делать?

То есть, человек управляет другими людьми, посредством своего поведения. Мы не можем управлять другими людьми как компьютером. Мы не можем в них залезть, найти настройки или опции, одну заглушить, другую активизировать.

Мы управляем другими, управляя собой. Вот это надо понимать.

То есть основной, и наиболее эффективный метод управления, это управление людьми посредством своих действий. Но большинство руководителей думает: «Что с ним сделать?» С ним, ничего. Мы людьми управляем дистанционно.

Поэтому фокус внимания управления, не на них, а на себя. Их реакция, это реакция на нас. Их поведение, это точное зеркало нашего поведения.

«Научись управлять собой, и мир у твоих ног» — Александр Македонский.

В том смысле, что мы управляем другими людьми, через свои действия.

Вопрос не в том, что с ними делать, а в том, как мне регулировать себя. Как мне вести себя. В зависимости от того, что я хочу получить на выходе, я должен управлять не людьми, а собой. А люди будут на это откликаться, и если сейчас люди не откликаются, или откликаются не так, как мы хотим, дело не в людях, дело в нас.

И это — вот самая пакостная идея из всего, что ключ к управлению другими, он в нас, мы должны думать, что делать нам.

Поэтому мы так внимательно должны разбираться с собой. Чтобы регулировать не их, это невозможно, а себя. Центр безопасности производит оценку окружающих особей на предмет, как себя вести. От чего зависит безопасность человека? От его правильного социального поведения.

Оценивая окружающих людей, наш организм выстраивает правильное социальное поведение, благодаря чему остаётся в живых, то есть его социум не сжирает.

Поэтому в нас находится некий центр безопасности, который производит оценку всех этих параметров. Произведя оценку написанных нами примерно 15-ти параметров, наш центр безопасности формирует нашу модель поведения. Причём это всё происходит в считаные доли секунды. Это как мощный компьютер анализирует окружающую обстановку, он подсказывает нам решение.

Например, как вертолёт, летящий низко над землёй, в горных ущельях. Сенсорные датчики сканируют параметры и выдают режим работы двигателя. Вот у нас такая штука, боевой центр находится в голове. Который точно так же оценивает всех встречных и поперечных субъектов, и мгновенно оценив 15 параметров, выдаёт нам некую модель поведения, как нам себя вести, чтоб здесь остаться в живых.

В чём проблема? Проблема в том, что у нас есть правое и левое полушарие, одно логическое, второе интуитивно спонтанное, отвечающее за рефлексы. Логическое появилось на эволюционной ветке гораздо позже, и логическое в десятки тысяч раз медленнее, чем интуитивное. Оно такой тормоз. Поэтому логический блок, естественно, не мог отвечать за человеческую безопасность, человек бы погиб.

Например, древний человек идёт по древнему лесу, и слева зашуршали кусты. И если он бы он стал рассуждать логически: «Кусты шуршат, судя по звуку килограмм триста, значит, это не мой друг…» За это время человека бы съели. Поэтому слыша опасный звук, человек мгновенно прыгал с траектории атаки, не производя логических рассуждений, а индуктивно вынося суммирующее суждения.

И вот этот центр безопасности работает рефлекторно, без логического блока. И в наше время, если перед человеком резко махнуть рукой, он дёрнется, логика не включается, не успевает. То есть прошли тысячи лет, а рефлексы остались те же. И люди, общаясь друг с другом, фактически настраиваются на взаимное поведение, на подсознательном уровне.

Это и хорошо, и плохо. Хорошо, что на это можно влиять, если понимать принципы управления людьми, то можно формировать тот метод воздействия, который правильно отстроит собеседника. А плохо то, что у нас уже есть какая-то модель поведения, которую нам надо менять.

И когда мы говорим об эффективности тех, или иных методов управления персоналом, то очень часто, мы абсолютно не учитываем 93% коммуникации, вот это проблема. Что мы говорим даже правильные вещи, но в неправильном оформлении.

4.1.3. Воздействие на психокомплексы — видео

 

Александр Левин

 

Список всех статей здесь >>>

 

Возможно, вам также будет интересно:

 

Комментарии для сайта Cackle

Руководитель — Психологос

Фильм «ГлобоСфера»

Руководитель — тот, кто определяет людям работу в рамках данной ему власти.

Основные функции руководителя:

• Планирование — процесс постановки целей и поиска оптимального способа их достижения. Результат этого процесса – понятный и реалистичный план действий.
• Оперативное управление: распределение задач, распоряжения — задания подчиненным с учетом их обязанностей и способностей.
• Контроль — сверка того, что делается с тем, что было запланировано.
• Формирование команды — подбор, обучение и воспитание кадров.
• Организация работы и мотивация сотрудников.

Две главные стороны работы руководителя: Организатор процесса и Двигатель процесса. Смотри →

Рыба гниет с головы, но и развитие организации определяет ее руководитель: если он действительно руководитель, а не исполнитель на роли руководителя. Один из первых вопросов – вы собираетесь развивать свою компанию как Аппарат или как Команду? Команда дает потрясающие результаты, создает атмосферу творчества и сотрудничества, хорошая команда работает сама, освобождая руководителя для реализации новых задач – а аппарат создавать проще, дешевле и реалистичнее.

Второе – работа с лидерами. В аппарате лидеры не нужны, а команда лидера требует. Тут две проблемы. Первое – откуда брать людей с лидерским потенциалом, если их днем с огнем не отыщешь, второе – как из неуправляемых, а то и негативных лидеров делать людей, которые будут работать на вас и ваши задачи. Единственный реальный путь – развивать свои лидерские качества. Хорошо, что это вполне возможно.

Правила успешного руководителя

• С утра — план дел на сегодня.
• Все задачи расставлены по приоритетам: сосредотачиваемся на самом важном.
• Проследи, чтобы цели (задачи) и приоритеты были у всех твоих сотрудников.
• Работа на позитиве: опора на сильные стороны свои и своих сотрудников.
• Каждый час — 10 минут отдых (активный)
• Каждые 15 минут — отчет себе о сделанном. Вечером — подведение итогов дня и формирование плана дел на завтра.

​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​Выше конкретных правил — Заповеди руководителя​, самые главные его ориентиры и правила.

Психология руководителя

​​​​​​​Руководитель — это не должность, а психология, образ жизни и образ мысли. Руководитель: ​​​​​​

• Всегда думает о нужном впереди результате (устремлен в будущее, а не разбирается в прошлом).
• Всегда отдает распоряжения, хоть сотрудникам, хоть коллегам, хоть боссу. Не объясняет, а руководит! Дает инструкции.

Подробнее Психология руководителя

Лидер и руководитель

Если у человека задача организовать свое влияние на партнера или команду — это лидер. Если у человека задача организовать дело, процесс — это руководитель. См.→

Как развивать у себя навыки руководителя

Одни из главных умений руководителя: умение отдавать распоряжения и привычка делегировать дела, с которыми могут справиться другие. Как это развивать? Практиковать, практиковать, практиковать…

Вот как об этом пишет капитан ВВС (Весеннего Всесинтоновского слета) Татьяна Королева-Курбатова:

​В этом году многое делегировала, ввела должность «лидер дня», которой раньше не было. Передавала ответственность за дела и решения. В этом году я передала 4 ключевые роли, которые раньше тянула на себя, ибо мне казалось, что никто, кроме меня, не справится. (Кто знает, как мне трудно доверить руль машины даже мужу, тот меня поймет) Успевала проводить разные сплачивающие мероприятия для команды. Второй год на «ура» у нас идет игра «Тайный друг». И с удовольствием наблюдала, как в команде адаптируются и пропитываются ВВСными традициями ранее скептически настроенные новички.

Все эти навыки хочу довести до совершенства в следующем году.

Что планирую на следующий год:

1. Больше вкладываться в новые команды. Заметила, что в этом году было набрано много новых команд и новых капитанов. Хочу продумать систему поддержки и поощрений для них. Например, предложить организаторам отдельные номинации. Готова проводить экскурсии по Слету.

2. В своей команде хочу попробовать новый формат «дети работают – взрослые отдыхают». Заметила, что сейчас дети, скорее, паразитируют на взрослых, а взрослые их развлекают. Хочу организовать систему, при которой дети будут учиться дежурить (мыть посуду, готовить), а кто подежурил, будет приравниваться к взрослым и иметь право на ночную дискотеку и игру в Мафию. Ну а кто не дежурил – ложатся спать в 22.00, как дети.

В чём особенности психологии успешного руководителя? | Работа, карьера, бизнес

Руководитель, как психологический тип, должен отличаться, например, от «исполнителя», «специалиста», «ответственного сотрудника» самым главным — ответственностью.

Исполнитель выполняет простую задачу, сказали — сделал, его ответственность распространяется только за то действие, которое он произвёл или не произвёл. Специалист может отвечать и за технологию, и за процесс в рамках своей компетенции. С ответственного сотрудника спросят за результат в рамках его полномочий. Руководитель несёт ответственность за всё целиком и за действия подчинённых тоже.

Согласитесь, что такая позиция должна основываться на специфических личностных характеристиках, особом образе мысли, стиле жизни. Разберём некоторые особенности.

Руководитель думает масштабно, нацелен на результат, устремлён в будущее. Тот, кто долго копается в прошлых ошибках, своих или сотрудников, утрачивает позитивный настрой, когда надо идти вперёд — стоит на месте.

• Кто не идет вперед, тот идет назад: стоячего положения нет. В. Белинский

Устремление на результат в будущем — это одна из важнейших психологических установок эффективного руководителя. В этом контексте полезно рассмотреть тему «разбора полётов», или подведение итогов, что тоже является неотъемлемой функцией руководства.

Когда завершено большое и трудное дело, сотрудники радостно вздохнули и расслабились, а вот руководителю расслабляться рано. Не завершена последняя важная задача — провести «разбор полётов», но так, чтобы все продолжали радоваться своей работе, однако при этом услышали об ошибках, приняли к сведению, а главное, в будущем их не повторили. Привычный вариант — сказать всем спасибо, а некоторым высказать порицания — не очень эффективен. На критику в период радости люди напрягаются, протокольной благодарности не радуются. Но есть полезные общие правила подведения итогов, которые с учётом позитивного настроя на будущее, позволяют закончить работу красиво.

Правило 1. Создайте сотрудникам правильную атмосферу обсуждения

Если работа была не очень успешной, то всё равно общий фон обсуждения надо сделать позитивным. Приём простой: руководитель может предложить всем присутствующим высказать несколько слов благодарности двум или трём коллегам за то, что действительно помогало работать вместе. Будет правильно, если руководитель первый поблагодарит кого-либо, только указав, за что конкретно. Отметить успех сотрудников — это ещё и настроить их на дальнейшую работу. Что поощряете, то люди стараются делать, может быть, не сразу, но к хорошему отношению привыкают и отвечают тем же.

Правило 2.

Говоря негативно о прошлом, предлагай решение на будущее

Часто встречающаяся ошибка руководителя — рассказывать о своих упущениях. Зачем? Какой настрой такими рассказами можно вызвать у сотрудников? Нужно перестать говорить о том, что было плохо, а сразу о том, как можно сделать лучше. Можно кратко сформулировать негативный результат, как факт, без эмоций, и сразу предложить варианты решения задачи.

Правило 3. Чёткость, конкретность и ясность формулировок

Например: «Некоторые сотрудники не проявили должного умения, хотя могли бы работать лучше, а не как всегда». О чём речь? Какие сотрудники?

Если такое высказывание было озвучено, необходимо предложить говорящему человеку указать конкретных лиц и событие. Это всего лишь субъективное мнение, за которым пусть последует предложение, отвечающее на вопрос: «А как надо?».

Если прозвучало обвинение против конкретного лица, полезно ему тоже предоставить слово, поинтересоваться его видением, мнением. Задача руководителя — смягчить обвинение, переформулировать его конструктивно, найти за ним позитивное намерение говорящего.

Правило 4. Завершение на позитиве

Хорошо, что мы работаем вместе, понимаем друг друга, готовы выслушать и поддержать.

Об этом руководитель должен обязательно сказать. Пусть о совместно проделанной работе останутся только тёплые чувства и позитивный настрой на будущее, ведь главные свершения ещё впереди!

Такое общение руководителя с подчинёнными формирует у них позитивное восприятие мира в общем, и своей деятельности в частности. Другими словами, установка, транслируемая сотрудникам, приучает видеть за временными трудностями желаемый результат, концентрироваться именно на нём, а не на переживаниях неудачи.

На чем должен акцентировать внимание руководитель?

1. На том, что уже есть, а не на том, чего пока не хватает.

Конечно, полезно помнить — что не достигнуто, упущено, но лишь для того, чтобы проанализировать, сделать правильный вывод, а не для того, чтобы это переживать в негативе.

2. На ресурсах — всём, что помогает достигать успеха, а не на опасностях, угрозах, трудностях.

Если запустить программу переживаний неудач, дополнить её грозящими опасностями, то трудно будет увидеть хоть что-то позитивное, «свет в конце туннеля». Уже придуман термин — кризисное состояние, это когда человек верит, что за облаками солнца больше нет и никогда оно не появится. С таким настроением решать задачи некогда, их приходится переживать.

3. В фокусе внимания должны быть достоинства, а не недостатки.

Достоинства — это как твёрдые кочки на болоте, только на них можно держаться, чтобы не утонуть в зловонной субстанции недостатков. Особенно вредит нормальному рабочему процессу неумелое копание и разбор негативных особенностей личности сотрудника; это всё равно, что копать яму в болоте, смысла от этого занятия никакого, а пахнет дурно.

4. На опыте достижения успеха, а не на тяжёлом грузе неудач и поражений.

Проанализировать успех — это значит закрепить его в сознании; ещё раз мысленно пережить неудачу означает то же самое — прочно зафиксировать её в сознании.

Необходимо учитывать, что позитивное мировосприятие не очень принято в нашей культуре. Сложилось порочное представление о руководителе, хмурящем брови, надувающем щёки — изображающем строгость и крайнюю серьёзность. Так и хочется вспомнить того самого Мюнхгаузена:

• Улыбайтесь, господа. Умное лицо ещё не признак ума, все величайшие глупости на земле совершаются именно с этим выражением лица.

Только уместно не впадать в крайности, обязательно учитывать принцип адекватности воздействия позитивом.

Например, если сейчас сотрудники совсем в печальном состоянии, то будет неправильно сразу и моментально поднимать им настроение или как-то активно воздействовать, просто может получиться не совсем адекватно ситуации. Для начала, возможно, принять сигнал — коллектив нездоров. Может быть, уместно будет пообщаться с некоторыми сотрудниками отдельно, подумать, как исправить ситуацию в общем. Но в любом случае, выгоднее и практичней поддерживать стиль жизни и работы — бодрый, активный, энергичный, а те люди, которые всё время делают грустные глаза и оправдывают свои плохие результаты всемирной печалью, вызванной мировым кризисом, пусть это делают в другом месте. Вам нужны результаты дела, а не поражения, вызванные личными чувствами и переживаниями.

Позитивное отношение к жизни — это важная личностная характеристика руководителя, хотя далеко не единственная. Но без неё трудно развивать в себе нацеленность на результат и поддерживать высокий уровень эффективности работы.

Harvard Business Review Россия

Каждый из нас со школы помнит, как отличалось отношение разных учителей к ученикам. Некоторые педагоги проявляли строгость, всегда подчеркивали свой опыт, жестко придерживались темы урока, совершенно не терпели свободу мнений и даже к старшеклассникам всегда обращались на «ты». Другие педагоги, наоборот, были подчеркнуто вежливы с учениками, приветствовали разнообразие суждений, любили неформальные и содержательные беседы, инициировали интересные споры и подчас создавали в классе атмосферу «вольного студенчества». И это счастье, когда именно такие учителя встречаются на пути. Тут уж кому как повезет.

Если говорить о руководителях, то в своем отношении к подчиненным они тоже демонстрируют широкий набор позиций и стилей. Об этом сказано много слов и написано множество статей и книг. Мне же хочется просто поделиться наблюдениями тех типов отношений руководителей и подчиненных, с которыми я неоднократно сталкивалась в консультационной практике.

1. Как к детям (патерналистский подход). Есть руководители, которые относятся к подчиненным как к детям. С одной стороны, такие начальники учат своих сотрудников, воспитывают, требуют мягко и/или строго — в зависимости от конкретной ситуации и характера руководителя. С другой стороны, они опекают, защищают, обеспечивают ресурсами, всегда в курсе всех событий, знают, чем живет каждый член команды, знакомы с семьями. Когда они говорят о подчиненных, то всегда с эмоциями, небезразлично. Такие руководители любят с гордостью рассказывать про успехи членов своей команды («Они такие молодцы! Уникальные ребята, за этот год сделали невозможное!»). Но с такими же яркими чувствами могут их критиковать и ругать («Непослушные!», «Лентяи!»), правда, всегда при этом находят достойное объяснение или уважительное оправдание их ошибок.

Они помогают своим людям в личных проблемах, любят проводить неформальные мероприятия, но сами на них не засиживаются («пусть ребята повеселятся без оглядки на босса»). Бывают субъективны, предвзяты, обидчивы. Им сложно сохранять к людям беспристрастность и чисто деловой подход. Они с трудом принимают новичков и с не меньшим трудом расстаются с «ветеранами». Воспринимают уход сотрудников из команды как измену. Зато они отлично справляются в критических ситуациях: вдохновят, подбодрят, если надо, отчитают и накажут.

У подчиненных такие руководители, даже жесткие, вызывают большое уважение, легкий трепет и искреннюю любовь («Подчиненные боятся не меня, они боятся меня подвести»). Часто «родителями» становятся те руководители, которые с малых лет активно воспитывали младших братьев и сестер. Они прочно усвоили «патерналистский» алгоритм общения со слабыми, зависимыми и неопытными «малышами».

2. Как с друзьями (товарищеский подход). Некоторые руководители выстраивают эмоционально близкие, задушевные отношения с подчиненными. Тут нет дистанции, нет границ, нет формальных авторитетов. Все чувствуют себя на равных. Руководители вспоминают о своей роли только в отдельных случаях: при подписании бумаг, на совещаниях у высшего руководства, в сложных ситуациях, когда кто-то вынужден взять на себя ответственность, принять решение, сказать «последнее слово», выступить арбитром. Обычно же все хлопают друг друга по плечу и не соблюдают субординации. Руководитель много шутит, любит в рассказах называть подчиненных по именам, предпочитает говорить «мы с ребятами». В команде царит неформальная остановка, происходят жаркие споры, дружные вечеринки по пятницам, совместные выезды на отдых с семьями. Все обращаются друг к другу только на «ты». Подчиненные нежно любят своего руководителя, с готовностью его хвалят, но и подвергают жесткой критике («Я ему и в глаза говорил многократно, что он в этом вопросе неправ!»).

Таким руководителям сложно увольнять людей. Это обоюдно воспринимается как предательство. Они не всегда успешны в критических, стрессовых ситуациях, когда надо проявить жесткое лидерство и уверенно взять власть в свои руки. Руководители, исповедующие товарищеский подход, часто обладают мягким жизнелюбивым характером. По моим наблюдениям, большинство из них в семье были единственными или младшими детьми.

3. Соперники (конкурентный подход). Бывают руководители, которые конкурируют со своими подчиненными. Они стараются всем показать, что сами гораздо опытнее, умнее и вообще лучше, что они не зря стали руководителями. Они плохо отзываются о своих сотрудниках («К сожалению, мои подчиненные звезд с неба не хватают», «Ох, где бы взять хороших профессионалов? А то приходится все делать самому»). Не чувствуют своей ответственности за уровень профессионализма подчиненных. Руководитель — сам по себе, подчиненные — сами по себе. Они редко рассказывают о подчиненных, а если упоминают, то чаще с негативным или пренебрежительным оттенком.

Такие руководители редко берут в команду сильных людей и провозглашают, мягко говоря, странные управленческие установки (например, «Не надо людей развивать, а то уйдут, почувствовав свои силы» или «Чем больше подчиненным даешь информации, тем активнее они рвутся наверх»). Они придирчивы к результатам и при этом легко присваивают себе успех всей команды. Они никогда не защищают своих людей перед другими менеджерами («Виноватый должен получить по заслугам»). Легко расстаются с сотрудниками, особенно перспективными. В то же время именно конкуренция с подчиненными порой заставляет таких руководителей всегда быть в форме, наращивать собственные навыки, активно действовать и никогда не почивать на лаврах. Часто именно такие руководители делают серьезную карьеру: высшее руководство замечает их проактивность и целеустремленность и продвигает выше. В детстве такие руководители, как правило, имели опыт конкуренции (за внимание родителей и другие «ресурсы») со своими братьями или сестрами, обычно близкими по возрасту.

4. В окружении почитателей. Порой подчиненные возносят руководителя на «пьедестал почета», а он и не против и даже иногда сам туда восходит независимо от своих достижений. Великий и недоступный, он редко приходит «в народ», но каждый приход вызывает много эмоций, разговоров, слухов и переживаний. Он умеет производить впечатление: его речь страстна, жесты выразительны, глаза горят. После его похвалы у сотрудников «вырастают крылья». А после нагоняя все сильно горюют и глубоко раскаиваются. Он авторитарен, непредсказуем, непостижим и недостижим.

О таких руководителях есть мифы и истории, которые на долгие годы задерживаются в культуре компании, обрастая драматическими подробностями («В кризис 2008 года наш босс все свои деньги раздавал сотрудникам, чтобы их поддержать, а сам постился 40 дней»). С одной стороны, они «страшно далеки от народа», но с другой — близки и интересны. Их уважают, боятся, совсем не знают и идеализируют («Он знает десять иностранных языков и все свободно», «Он спит по 4 часа, остальное время разрабатывает какую-то гениальную стратегию развития, чтобы мы все разбогатели»). Сама возможность работать с такими руководителями мотивирует персонал.

5. Случайные знакомые (дистанция огромного размера). К счастью, такие руководители встречаются редко. Их трудно назвать руководителями, так как с реальной управленческой практикой они сталкиваются косвенно. Их вообще мало интересуют люди. Иногда, «под настроение», они говорят дежурные ободряющие слова коллективу на общих собраниях. Такие руководители не формируют своей команды, никогда не сближаются с подчиненными, редко знают больше пяти имен. Чтобы получить результат, они предпочитают ставить задачи и контролировать исполнение через доверенного заместителя. Они практически недоступны для людей, держатся отстраненно, надменно, изредка — если очень надо — говорят с сотрудниками нейтральным деловым тоном. Часто отсутствуют на рабочем месте, пропадая в более высоких инстанциях.

Коллектив таких руководителей недолюбливает, несколько опасается и совсем не уважает. Они обычно ненадолго задерживаются на одном месте работы и довольно быстро продвигаются куда-то наверх. Часто такие руководители-одиночки воспитывались в обеспеченных семьях, привыкли свысока смотреть на окружающих и думают в первую очередь о собственном развитии, карьере, статусе и комфорте. У них бывают глубокие интересы, но они мало связаны с людьми, управлением и корпоративной культурой.

6. Соратники (командный и деловой подход). Можно сказать, это лучший тип руководителей. Они берут в команду сильных людей, ставят амбициозные, но реалистичные задачи, стараются воодушевлять людей и умеют найти применение таланту каждого подчиненного («Нет плохих подчиненных, есть плохие руководители»). Такие руководители готовы много заниматься развитием людей, так как понимают, что успех команды во многом зависит от профессионализма и мотивации сотрудников. Они могут быть строгими, но неизменно справедливы. Могут быть субъективными, но умеют признавать свои ошибки. Бывают эмоциональными, но способны извиниться.

Такими руководителями часто становятся выходцы из семей с либеральным стилем воспитания. В большинстве случаев у них есть братья или сестры и усвоенные с детства и развитые в дальнейшей жизни командные установки. Они всегда имеют собственную позицию, но привыкли уважать чужие права и мнения. Уверены в себе, но не считают себя самыми умными и самыми лучшими, обладают лидерскими качествами, берут на себя ответственность, но доверяют окружающим.

Мы не можем сознательно выбирать своих родителей, но можем выбирать руководителей. Именно таких, с которыми нам будет интересно работать. Таких, которые будут способствовать нашему развитию. Таких, чье отношение сможет обеспечить нашу максимальную вовлеченность. Таких, которых мы потом будем вспоминать только с благодарностью.

Об авторе. Мария Макарушкина — партнер компании «ЭКОПСИ Консалтинг», руководитель практики «VIP-консультирование».

как управлять в условиях неопределенности

Практически каждый руководитель ежедневно сталкивается с ситуациями, которые требуют знания психологии. Вопросы найма сотрудников, разрешение конфликтов, диагностика команды и управление изменениями в компании всегда актуальны. Поэтому РАНХиГС и Московский институт психоанализа создали совместную программу переподготовки руководителей. Она объединила лучшие практики в области менеджмента и психологии в единую систему.

Программа состоит из 4 блоков, которые последовательно раскрывают все уровни работы руководителя. Первый блок посвящен основам психологии и управления проектами. Второй — психологии личности. Третий — работе с командой. Заключительная часть фокусируется на организации в целом.

Участники программы осваивают навыки психологической диагностики, фасилитации, модерации, медиации, проведения стратегических сессий, карьерного консультирования и коучинга. Все знания обязательно отрабатываются на практике. Это групповая работа, анализ реальных кейсов, моделирование ситуаций, ролевые игры и упражнения. С первых дней студенты разрабатывают и реализуют свои проекты, а по итогам обучения защищают дипломную работу. Все это происходит под руководством опытных бизнес-психологов, коучей, экспертов в области HR-консультирования.

В основе программы лежит авторская методология школы практической психологии профессора Т. Ю. Базарова. Это система инструментов, которая помогает человеку и организации приспособиться к быстро и непредсказуемо меняющимся обстоятельствам. Методология применяется в практике психологического консультирования, коучинга и индивидуального стратегирования уже более 15 лет и особенно актуальна сейчас.

«Программа учит, как с помощью методов практической психологии преобразовать компанию так, чтобы она обрела устойчивость, а в идеале — непотопляемость в мире, где обычные инструменты управления перестают работать. Это мое главное вдохновение. Поделиться знаниями, инструментарием, который прививает иммунитет от неожиданных катастроф».

Тахир Юсупович Базаров, профессор, доктор психологических наук, автор учебника-бестселлера «Психология управления персоналом».

Программа длится 9 месяцев — с 22 января по 30 октября 2021 года. Заниматься можно очно или онлайн. А по итогам обучения выдаются дипломы РАНХиГС и Московского института психоанализа.

Старт совсем скоро. Успейте попасть на программу!

Руководители: 7 психологических типов

Руководители: 7 психологических типов

Наверняка вы много раз встречали всевозможные классификации: руководители по темпераментам, стилю руководства, методам принятия решений и т.д. С ними можно соглашаться или нет. Нам же понравилась типология, которую предложил бизнес-эксперт Стив Мартин. Вот что у него получилось:

1. Наставник

Наставники являются харизматическими лидерами и экспертами. Уверены в собственных силах и обладают достаточной бизнес-компетентностью. Они знают не только “что должно быть сделано”, но и “как это должно быть сделано”.

Для оценки успеха наставники обычно выделяют следующие критерии:

• • • Выполнение (перевыполнение) плана;
    • Создание условий, при которых вся команда способна добиться успеха;
    • Оказание помощи сотрудника в развитии и реализации их личного потенциала.

2. Эмоциональный

Эмоциональные руководители имеют прирожденную способность создавать в коллективе атмосферу свободной непринужденности. Умеют поощрять и побуждать к действию членов команды.

Они ориентированы на людей с талантами, с которыми делятся своими эмоциями, тем самым их усиливая.

3. Сержант

Сержанты развивают и поощряют лояльность по отношению к своей команде, даже в большей степени, чем личную преданность компании. Они – работяги, которые день за днём заботятся о своей роте. Те, кто служил, меня хорошо поймут. 🙂

Сержанты способны пожертвовать личными интересами, а также терпеть все “тяготы и невзгоды”, если это пойдет на пользу вверенного им отдела.

4. Тефлоновый

Такие руководители крайне приятны и вежливы в общении. Однако, в отличие от сержантов, они не стремятся к установлению глубоких личных отношений со своими подчиненными.

Способность “оставаться над схваткой” во время конфликтов и интриг является их характерной чертой. Их репутация безупречна, так как к ним ничего не “прилипает”. Именно поэтому создается ощущение их неуязвимости.

5. Дотошный контролер

Это наиболее организованный и технологичный тип из всех типов управленцев, который пытается контролировать и регламентировать каждый шаг сотрудников. Всё должно быть под полным контролем.

И иначе быть не может, ведь у них гипертрофированно чувство ответственности перед компанией.

6. Самоуверенный

Такие руководители имеют склонность быть более высокомерными и эгоистичными. На публике очаровательны и общительны. Весьма эффективны во время продающих  мероприятий и презентаций.

Однако в коллективе они часто закрыты для общения, особенно для обратной связи.   

7. Дилетант

Любительский стиль управления связан не только с тем, что руководящая должность является чем-то новым для человека. Подобный стиль управления обозначает, что он находится за пределами своей зоны комфорта в роли руководителя (будь то работа в незнакомой отрасли, в новой компании или с незнакомым продуктом).

В результате его стиля управления может страдать восприятие подчиненными его как начальника.

Необходимо понимать, что структура и эффективность предприятия отражает стиль управления их руководителей. И наоборот, стиль руководства определяет состояние предприятия.

Читайте также:

ключевые принципы управления командой – Business Story

Руководитель – это тот человек, который должен учить, наказывать, устранять и менять людей в коллективе. Он должен видеть  блага коллектива и делать все ради него. Если руководитель видит, что подчиненный «застрял», нужно  принять это, что он уже никогда больше не разовьется. Не надо чего-то ждать от этого подчиненного, надо искать других людей в качестве его замены. Когда вы оставляете этого человека на работе, вы препятствуете развитию фирмы. Да, он может быть хорошим человеком, но пользы коллективу он уже принести не сможет. 

Если человек руководит бизнесом, то ему хочется развиваться, идти по направлению вверх, а не вниз, иначе наступает деградация. Удержаться посередине невозможно, поэтому выбора нет, нужно всегда выбирать тех людей, которые будут помогать развитию. 

Главная цель руководителя не только научиться прощать и давать людям возможности исправить свои ошибки, но и научиться понимать, когда человек и дальше будет стоять на месте, считает Ирина Орда, практикующий психолог, психотерапевт, автор МАК, методик, книг по психологии.

Главное качество руководителя

Есть два типа развития: повышение качества и повышения количества. Люди чаще выбирают второй вариант и совершают ошибку. Они расширяют штат сотрудников, а не развивают умения уже существующих. Главное качество лидера – это разбираться в людях и понимать, кому какие обязанности делегировать, кого  вдохновить к развитию. 

Если разбираетесь в людях и понимаете кому и что можно доверить, то это приведёт вас к успеху. Но если вы не понимаете, как их развивать, тогда вам придётся всё делать самостоятельно. Поэтому учитесь видеть людей – это ключевое качество руководителя. Если вы хотите делегировать обязанности, то учитесь видеть лидеров, которым можно их передать.

В чём сила руководителя?

Главная сила руководителя – это способность любить. Формула успеха в данной ситуации проста: если вы можете вложить в управление коллективом строгость без ссор и негатива, значит в коллективе будет порядок и счастье. И помните, что строгости без любви не бывает, в ином случае – это уже жестокость. Если вы хотите быть строгими, нужно научиться любить подчинённых и заботится о них. 

Но заботится не значит «подлизываться». Это значит поставить человека в такие условия, в которых он сможет нормально работать и быть спокойным. Подчинённый знает, что нельзя опаздывать, прогуливать или ругать своего руководителя, иначе будут санкции. Подчинённый “играет по правилам” и поэтому он спокоен, он не нарушает нормы, а работает так, как от него требуют и поэтому в коллективе создаётся комфортная атмосфера для всех.

Отношения между руководителем и подчиненным

Руководитель – это “воин”, но не с пеной у рта он сражается со своими сотрудниками, когда те дискредитируют его. Он ведет себя очень спокойно. Он объясняет сотруднику, что в коллективе нужна чистота. Именно эта спокойная беседа и означает любовь и уважение руководителя к своим подчиненным. 

И эта любовь формирует отношения между руководителем и подчиненными по принципу «я старше, а ты младше, ты должен меня уважать, а если не уважаешь, то нет места в моем коллективе». Пониманию этого принципа способствует образование. 

Надо обучать своих сотрудников и организовывать собрания. Однако, чтобы учить сотрудников, руководителю самому нужно получить образование и понимать, что в коллективе могут быть отношения по принципу “старший-равный-младший”. 

Руководитель не может быть с подчиненными на равных, иначе весь коллектив и отношения в нём развалятся. Если в коллективе руководителя признают как старшего, то подчиненные должны его уважать. 

Но уважение – это не одностороннее действие. Руководитель точно также обязан уважать своих сотрудников как людей, о которых он обязан заботиться. Руководитель должен следовать принципу «если у моего подчиненного есть какие-то трудности, то он может обратиться ко мне, и я буду готов помочь».

Для достижения уважения в коллективе помогают собрания, они направлены на выстраивание более глубоких, доверительных отношений. 

Подчиненные могут сказать: “Раз вы старший, сделайте больше зарплаты”. В этом случае, руководитель объясняет, какие будут проблемы, если он это сделает. Не обязательно раскрывать все тайны предприятия, но какой-то информацией можно поделиться, чтобы показать людям, почему зарплаты не могут стать выше. 

Забота о сотрудниках заключается в том, что они работают именно в вашем предприятии, которое развивается и крепнет. 

Отличия руководителя от бизнесмена

Зрелый руководитель хочет процветания для коллектива, а личное богатство стоит для него на втором месте. Для руководителя власть является необходимостью, а не целью. Без нее управлять ни обществом, ни коллективом невозможно. Зрелый лидер не скажет «делайте всё сами», так как понимает, что подчиненные не всегда правильно себя ведут. 

Бизнесмен создает коллектив, в котором отношения строятся на личной выгоде. Пока у людей есть деньги, компания будет работать и развиваться. Бизнесмен по своей природе не может создать высокоразвитую структуру в коллективе, потому что бизнес переживает взлеты и падения, и в плохие периоды коллектив покидает компанию. Бизнесмен распускает штат и ищет новые способы заработать. 

Руководитель способен сформировать такую команду, которая не уйдёт, даже в тяжёлые периоды. Для руководителя главным является его репутация, он никогда не позволит ей опуститься. А бизнесмен  строит  финансовые отношения. 

Что никогда не должен делать руководитель? 

Использовать власть в личных целях. Руководитель не должен смотреть на свою компанию как на предприятие, у которого он может забрать часть денег, чтобы самому жить хорошо. Нужно понимать, что существует некий внутренний механизм, который может подорвать личную жизнь, здоровье и даже силу руководителя. Представьте, если вас не любит 100, а то и 1000 подчинённых, это будет на вас давить? 

Настоящий руководитель должен делать добро команде и тогда вся фирма сама будет стремиться зарабатывать деньги. На самом деле это очень трудно понять и многим людям непривычно делать добро не для себя, а для других. Но именно это делает руководителя лидером и люди начинают идти за ним. 

Психология может помочь вам стать лучшим лидером

« Leadership » стало таким модным словом в последние годы, что в настоящее время оно почти ничего не означает.

Программы, нацеленные на развитие «лидерских качеств», часто могут означать не что иное, как налаживание контактов, а книги «Развитие лидерских качеств» могут сводиться к тому, что человек надувается, чтобы продвигать свой личный бренд.

Одновременно с всплеском «популярного лидерства» исследователи психологии также активизировали свои усилия, чтобы преодолеть беспорядок и собрать реальные данные о науке лидерства.

---

Вот шесть психологических идей, которые вы можете реализовать, чтобы стать лучшим лидером:

Нет единого способа быть лидером

Первое, чему вы можете научиться, погрузившись в психологию лидерства, — это то, что способов быть эффективным лидером столько же, сколько и руководящих должностей, и существует столько же эффективных способов вдохновлять людей, сколько людей.

Сегодняшняя мудрость теоретиков психологии заключается в интеграции двух отдельных подходов: теории ситуации и теории черт.Это означает, что не существует одного универсального психологического профиля, который делает вас эффективным лидером, и нет одной идеальной ситуации, которая могла бы «навязать вам лидерство». Вместо этого это комбинация двух.

Быть хорошим лидером — значит оказаться в нужном месте в нужное время, но также быть подходящим человеком для своего места и времени.

Лидеры никогда не «выключают его»

Подобно тому, как лидерство — это не только наличие правильных качеств и не только нахождение в правильной ситуации, это также не то, что можно включать и выключать.

Психологи-теоретики изучают лидерство целостно, выявляя закономерности как внутри, так и за пределами формальной лидерской роли.

Интегрированная психологическая теория лидерства предполагает, что наиболее эффективные лидеры оказывают влияние на трех уровнях: общественном, частном и личном. Наиболее эффективные лидеры способны влиять на изменения на публичном уровне, в группах из более чем двух человек, и на частном уровне, при общении один на один.

Однако важно то, что лидеры не «выключают» это вне своей роли, а также поддерживают свой лидерский образ мышления на личном уровне, воплощая в жизнь убеждения и отношения, которые они привносят в свою руководящую роль.

---

---

Лидерство начинается с вашей осанки и языка тела

Важным моментом в понимании того, что не существует волшебной формулы лидерства и что лидерство происходит на нескольких уровнях одновременно, является то, что это дает основу для изучения лидерства.

Психология учит, что способ развития лидерских качеств лидером предполагает медленный, постоянный процесс наблюдения, проб и ошибок, межличностных отношений и опыта.

Первое, с чего следует начать наблюдение — это ваше собственное тело. Эми Кадди, социальный психолог и профессор Гарвардской школы бизнеса, продемонстрировала, что даже такая простая вещь, как принятие мощной позы, с открытой грудью и расширенными конечностями, может значительно повлиять на то, как лидера принимают его сверстники или подчиненные.

Отношения — фундаментальная единица лидерства

После установления здорового осознания собственного физического присутствия в роли лидера, следующий шаг наружу — на уровне межличностных отношений.

Еще одно недавнее теоретическое развитие в психологическом понимании лидерства называется теорией обмена лидером и членом (LMX).

Хотя многие из нас могут стать жертвой стереотипа о том, что лидеры оказывают влияние перед огромными толпами, произнося зажигательные, кинематографические речи, теория LMX учит нас, что фундаментальной единицей лидерства являются отношения один на один, и что без При построении межличностной сети, основанной на доверии и уважении, ни один лидер не может быть эффективным, даже если у него есть харизма и блестящие идеи.

Лидерство часто выглядит как подчинение

Делая акцент на межличностных отношениях, психология лидерства также вводит полезную концепцию для лидеров: идею подчинения.

Когда лидеры начинают понимать важность построения доверия и уважения к своим коллегам и подчиненным, это придает смирение и коллегиальность, которые удерживают их от горделивых ловушек стольких лидеров.Лучшие лидеры понимают, что их лидерство невозможно без преданности, доверия и веры своих последователей, и поэтому они, в свою очередь, сосредотачиваются на расширении прав и возможностей этих людей.

Лидеры

видят нас сквозь нас

vs . Их, Ingroup против . Менталитет вне группы

После того, как лидеры прошли этот внешне спиральный путь роста, переходя от осознания себя к осознанию своего места в отношениях, к осознанию места другого человека в отношениях, следующий шаг в созревании лидера. заключается в понимании динамики больших групп.

Легкий показатель плохого лидерства (и то, что мы, к сожалению, слишком часто видим у сегодняшних политических лидеров) — это тенденция к разделению групп на «Нас против . Их.» Когда лидеры сосредотачивают свои структуры вознаграждения на таких вещах, как лояльность или интеллектуальное соответствие, и отвергают «чужую группу», которая не оправдывает эти ожидания, это указывает на эгоцентризм и страх потерять власть.

Лучшие лидеры вместо того, чтобы сосредоточить внимание на «Outgroup», начинают интересоваться служением как «Ingroup», так и «Outgroup».Они теряют интерес к себе и вместо этого обращают внимание на воплощение своих идеалов, уважение к своим отношениям и достижение коллективного видения группы. Когда лидер достигает такого уровня зрелости, он скорее приветствует вызовы своему лидерству, нонконформистские идеи и различные решения, чем им угрожает.

---

Дополнительная литература по навыкам, которые вам нужны

---

Руководство по навыкам, которые вам нужны, электронные книги по лидерству

Узнайте больше о навыках, необходимых для эффективного лидера.

Наши электронные книги идеально подходят для начинающих и опытных лидеров и полны простой и понятной практической информации, которая поможет вам развить свои лидерские навыки.

---

В заключение, теорий о лидерстве столько же, сколько и ситуаций лидерства. Психология не стремится раскрыть волшебные ответы на вопросы лидерства, а скорее предлагает реальные данные, подтвержденные научными экспериментами, а также полезные модели и интеллектуальные рамки, которые приводят к более сложному пониманию лидерства.

С помощью этих шести психологических идей вы можете начать свой путь к лучшему руководству.

---

Об авторе

---

Маркус регулярно ведет блог на psysci.co, блоге по психологии, науке и здоровью, в котором рассматриваются последние исследования и объясняется, как их результаты могут влиять на повседневную жизнь людей и помогать ей.

3 Психологические черты Эффективные лидеры знают, как управлять

Великие лидеры могут похвастаться множеством навыков и качеств, но одна из самых недооцененных — это острое понимание психологии.Когда вы понимаете, что мотивирует действия и восприятие людей — например, почему они реагируют определенным образом в определенных ситуациях или почему они откладывают на потом, — вы можете скорректировать свой стиль управления, чтобы устранить причины этих проблем, а не только их симптомы.

Базовые практические знания психологии также могут помочь лидерам стать более самосознательными. И это может стать благотворным кругом, помогая вам помочь другим достичь самообладания. Вот три ключевых психологических качества, которые понимают эффективные лидеры.

1. Мотивация

По большей части действия людей мотивированы на вознаграждение, а не на боль. И хотя существует целая область исследований, посвященная выяснению того, что именно мотивирует людей на рабочем месте, боль часто является неизбежной частью опыта многих компаний по мере их роста и развития. Бывают моменты, когда вам нужно преодолевать трудности и преодолевать трудности, чтобы получить награду.

Неопытным лидерам не всегда удается уравновесить эти два аспекта, потому что у них недостаточно твердого понимания мотивации.Иногда они слишком стремятся избежать боли в краткосрочной перспективе и мотивируют своих сотрудников поверхностными стимулами. Хорошие лидеры помогают своим командам чувствовать себя вовлеченными и уполномоченными независимо от того, с какими препятствиями они сталкиваются. Люди часто мотивированы на отличную работу, когда чувствуют, что работа имеет смысл. Важно показать своей команде, что то, что они делают, оказывает ощутимое и ценное влияние в реальном мире.

2. Страх и беспокойство

Сложные ситуации возникают независимо от того, кто вы и где работаете.Эффективные лидеры должны знать, как справляться с этими эмоциями — как в членах своей команды, так и в самих себе, — чтобы принимать разумные решения. Если вы можете рассчитывать на здравый смысл только тогда, когда дела идут гладко, вы еще не являетесь эффективным лидером.

Все начинается с признания того, что страх может быть подавляющей эмоцией в деловых ситуациях. Контролировать это непросто, но ключевыми факторами являются опыт и внимательность. Хорошие лидеры знают, как поместить в контекст факторы, вызывающие беспокойство, а затем рационально подумать о том, как с ними бороться.

Цель состоит в том, чтобы обойти автоматическую реакцию «бей или беги», которую мы все испытываем в ситуациях, вызывающих у нас страх, — другими словами, овладение инстинктивными реакциями, чтобы мы могли делать логический выбор. Лидеры, которые могут контролировать свои эмоции и вернуться к рассуждениям, могут затем показать своим командам, как делать то же самое. Одна вещь, которая помогает, — это осознанная вера в продукт и видение вашей компании. Когда вы верите в то, что делаете, легче преодолеть свои страхи и преодолеть любые препятствия, стоящие на вашем пути.

3. Неопределенность

В бизнесе много неуверенности и перемен — можно даже сказать, что эти две вещи — единственная определенность. Тем не менее, большинство людей не любит перемен. Люди преуспевают в предсказании будущего, но мы не всегда преуспеваем в точных предсказаниях . Эта тенденция предвидеть отрицательные результаты — хороший инстинкт выживания, помогающий нам избегать ненужных рисков. Но это также вызывает большую часть страха и беспокойства, которые могут парализовать.

Хорошие лидеры знают, как управлять неуверенностью в отношении будущего таким образом, чтобы это привело к правильному и дальновидному выбору, а не к решениям, принимаемым из страха. Сделать это непросто, но это необходимое условие для инноваций. В правильных условиях неуверенность в том, что ждет вас в будущем, помогает вам видеть возможности и оставаться открытыми для информации, которая поможет вам уверенно двигаться вперед. Другими словами, эффективные лидеры могут использовать неуверенность, чтобы идти на осознанный риск.

Очень упрощенный взгляд на лидерство может заключаться в том, что лидеры просто более отважны, чем «обычные люди.Но было бы правильнее сказать, что хорошие руководители просто научились понимать некоторые основы психологии на рабочем месте. В любом случае лидеры должны уметь видеть, что другие могут упускать. Если вы поймете, почему люди думают и ведут себя определенным образом, вы сможете принимать разумные решения и поддерживать свою команду, несмотря на то, что на вас бросают.

Джейсон Шах — основатель и генеральный директор Do, платформы для совместной работы, которая помогает проводить продуктивные встречи.Он является членом Совета молодых предпринимателей
(YEC), организации, в которую входят самые многообещающие молодые предприниматели мира, только по приглашению.

Психология лидерства: новая перспектива и исследования (серия «Организация и менеджмент»): 9780805840957: Мессик, Дэвид М .: Книги

«… предложения, собранные в этом томе, демонстрируют сопоставление превосходных объяснений очень хорошего и очень плохого руководства …. книга настоятельно рекомендуется, особенно аспирантам, ищущим хорошую идею диссертации.»
— Психологический журнал

» В настоящий момент, когда во многих организациях отсутствует лидерство, эта книга станет главным источником понимания лидерства. Этот сборник эссе дает ученым-лидерам понимание того, что они делают на самом деле и как они влияют на успех организации. Эти эссе также дают практикующему лидеру идеи, которые помогут ему определить способы изменить свое поведение, чтобы стать более эффективным.«Психология лидерства» уникальна тем, что она продвигает как теорию, так и практику — это книга, которую должен иметь каждый, кто интересуется лидерством ».
— Роберт Дункан
Университет штата Мичиган

« Дэйв Мессик и Род Крамер, два великих социологов мира, использовали свой здравый смысл, чтобы собрать увлекательную группу ученых, которые вносят поистине уникальные и важные идеи в важнейшую тему, стоящую перед обществом, — лидерство! Тема лидерства считается критически важной для эффективных организаций, но десятилетиями расстраивала ученых.Эта книга предлагает новую надежду, критикуя лидерство совершенно новыми способами. Например, статья Маршалла Ганца «Почему Дэвид иногда побеждает» затрагивает увлекательную тему о том, как вести себя без формально определенной власти. Его аргументы творческие и предлагают идеи за пределами обычно определенной области управления. Это действительно интересно и научило меня вещам, о которых я никогда раньше не читал в области лидерства ».
— Макс Х. Базерман, Джесси Исадор Страус, профессор
Гарвардская школа бизнеса

« Психология лидерства: новые перспективы Исследование под редакцией профессоров Дэвида Мессика и Родерика Крамера представляет собой превосходное исследование природы лидерства, его эффективности и, что самое важное, последствий для людей, занимающих руководящие должности.Эссе, содержащиеся в этом подходе, состоящем из трех частей, обеспечивают как потрясающее понимание природы лидерства, так и оставляют читателя с целостным взглядом на академическую литературу. Две темы этой книги должны находить отклик как у ученых, так и у руководителей бизнеса: лидерство не одинаково важно при всех обстоятельствах и что лидеры могут иногда подвергаться воздействию своей власти нежелательным образом …

Эту книгу следует рекомендовать к прочтению тем, кто всем, кто заинтересован в понимании важного феномена лидерства; профессора Мессик и Крамер оказали заметное влияние на изучение предмета, который привлекает большое внимание средств массовой информации, школ менеджмента и советов директоров.»

―Дин Дипак К. Джайн
Сэнди и Мортон Голдберг Профессора исследований предпринимательства

Психология эффективного кризисного лидерства

В эти трудные времена мы сделали ряд наших статей о коронавирусе бесплатными для всех читателей. Чтобы получать весь контент HBR по электронной почте, подпишитесь на рассылку Daily Alert.

Когда я спрашиваю группу менеджеров, что делает хорошего лидера, мне редко приходится долго ждать, прежде чем кто-то скажет: «Видение!» и все кивают.Я задавал этот вопрос бесчисленное количество раз за последние 20 лет когортам руководителей высшего звена, менеджеров среднего звена и молодых студентов из самых разных секторов, отраслей, профессий и стран. Ответ всегда один: видение вдохновляет и движет людьми. Расширение, господство, свобода, равенство, спасение — что бы это ни было, если видение лидера дает нам направление и надежду, мы будем следовать. Если у вас его нет, вы не можете называть себя лидером.

Это очарование видением, я считаю, является проявлением более серьезной проблемы: бестелесной концепции лидерства.Видения удерживают наше воображение в плену, но они редко оказывают положительное влияние на наше тело. Фактически, мы часто приносим в жертву свои тела в погоне за разными видениями и празднуем этот факт — будь то смерть за наши страны или изнуряющую работу для наших компаний. Видения работают одинаково, независимо от того, есть они у мистиков или лидеров: они обещают будущее и требуют нашей жизни. В некоторых случаях жертва того стоит. В других случаях это не так. Видение может сжечь нас так же, как оно может зажечь нас.

Дополнительная литература

Когда привлекательность лидера основывается только на видении, лидерство не целостное. И ограничения такого дальновидного лидерства становятся до боли очевидными во времена кризиса, неопределенности или радикальных перемен. Возьмите пандемию коронавируса. Ни у кого не было ничего подобного в их «Видении 2020». Кризисы всегда проверяют видения, и большинство из них не выживают. Потому что, когда на фабрике происходит пожар, внезапное падение доходов или стихийное бедствие, нам не нужен призыв к действию.У нас уже есть мотивация к переезду, но мы часто не справляемся. Нам нужен тип холдинга, чтобы мы могли двигаться целенаправленно.

Что я имею в виду под словом «держать»? В психологии этот термин имеет особое значение. Он описывает способ, которым другой человек, часто авторитетный человек, содержит , а интерпретирует того, что происходит во времена неопределенности. Сдерживание относится к способности облегчить страдания, а интерпретация — к способности помогать другим разобраться в затруднительном положении, которое сбивает с толку.Подумайте о генеральном директоре, который во время серьезного экономического спада заверяет сотрудников, что у компании есть ресурсы, чтобы выдержать шторм и большинство рабочих мест будет защищено, помогает им интерпретировать данные о доходах и дает четкие инструкции о том, что необходимо сделать для обслуживания существующих клиентов и развивать новый бизнес. Этот руководитель придерживается: они ясно думают, подбадривают, ориентируют людей и помогают им держаться вместе. Эта работа так же важна, как и вдохновлять других. Фактически, это предварительное условие для этого.

Холдинг — это более неясный и редко отмечаемый аспект лидерства, чем видение, но не менее важный.А когда случаются кризисы, это становится необходимым. В группах, лидеры которых могут держаться, взаимная поддержка изобилует, работа продолжается, и в конечном итоге появляется новое видение. Когда лидеры не могут удержаться, а мы не можем удержать друг друга, возникают беспокойство, гнев и раздробленность. Например, в исследовании BP во время разлива нефти в Мексиканском заливе моя коллега (и жена!) По INSEAD Дженнифер Петрильери наблюдала оба результата. Она обнаружила, что лучшие таланты ВР, которые необходимы компании для выхода из кризиса и выхода из него, по-разному отреагировали на кризис.Некоторые потеряли веру в компанию и ее руководителей. Другие удвоили свои усилия и приверженность. Разница между двумя группами? Первый был подвержен оптимистичным сообщениям высшего руководства. У последних были боссы, которые набирали их, чтобы помочь навести порядок. Несмотря на стресс, тесное сотрудничество с начальником и коллегами над ответом было более сдержанным и информативным. Он заверил тех, кто это сделал, в целостности и долгосрочной жизнеспособности компании. В исследовании сделан вывод, что удерживать нас, когда мы проходим кризис, более полезно, чем рассказывать, какое светлое будущее.

Дональд Винникотт, британский психоаналитик-пионер, первым концептуализировал холдинг таким образом. Он заметил, что хорошее удержание необходимо для здорового роста детей. Родители, которые были доступными, но не требовательными, успокаивающими, но не навязчивыми, отзывчивыми, но не реактивными, присутствующими, даже если не идеальными, заметил Винникотт, обеспечивали «сдерживающую среду», которая делала детей комфортными и любопытными. Удержание дало им пространство, чтобы научиться понимать свой внутренний и социальный мир и управлять им, а также развить твердое чувство собственного достоинства.То есть «я» со здоровым вниманием к своим способностям и ограничениям, «я», которое может учиться, играть, работать, преодолевать трудности и сохранять надежду через все это.

Смотрители, которые хорошо держатся, заметил Винникотт, не защищают детей от бедствий и поворотов судьбы. Но они обеспечивали детей достаточным количеством буферов, чтобы они могли справиться с стрессом, и помогали им находить слова, чтобы описать свой опыт и способы справиться с ним. «Ты злишься, любимый? Вот почему тебя пнули? Идите сюда. Как насчет того, чтобы вместо этого мы сказали твоему брату, чтобы он оставил твоего медведя в покое.”

Как выяснил Винникотт, дети, которых держат в хорошем состоянии, стали более общительными и независимыми по мере взросления. Они не становились парализованными, когда сталкивались с проблемами, и не искали спасения у родителей. Они действительно обращались за помощью, когда это было необходимо, и эффективно ею пользовались. Винникотт называл таких «я» истинным , имея в виду, что они были свободны пробиваться в этом мире, и он видел такую ​​силу и свободу как результат, можно сказать, компетентного вида любви. Он также заметил, что они могут предложить его по очереди.Они научились держать себя и других тоже.

Короче говоря, хорошее удержание не только делает нас более комфортными и смелыми. Это составляет нас . Это было главной идеей Винникотта, столь же революционной сейчас, как и тогда. Его работа уточнила идею Фрейда о том, что социализация укрощает нас и может сделать нас невротиками. Это случается, заметил Винникотт, только когда власти навязывают нам видение того, кем мы должны быть, что оставляет нам мало места для открытия того, кем мы можем стать. Он утверждал, что невроз — это продукт не того, что социализация влияет на наши инстинкты, а того, что она не может сделать с нашим потенциалом.Психическое здоровье и свобода требуют изучения новых способов взаимоотношений друг с другом.

Дети — не единственные, кому нужно держаться, чтобы выжить и расти. Взрослые тоже на протяжении всей своей жизни. Чтобы противостоять трудным обстоятельствам, осваивать новые условия и развиваться в процессе, нам нужно опираться на лидеров и организации. И нам нужно обнять друг друга.

Однако, если мы расширим определение удержания за пределы детского развития, станет ясно, что существуют разные виды удержания.В своих более поздних работах Винникотт намекнул, что непосредственное интимное владение, на описание которого он потратил большую часть своей работы, работает лучше всего, когда оно происходит в более широком контексте общества, которое само по себе является достаточно безопасным и свободным, чтобы сделать межличностные отношения менее необходимыми. Винникотт утверждал, что это одна из функций демократического общества: сделать менее необходимым для членов полагаться на своих ближайших родственников.

В моем собственном исследовании я провел различие между межличностным холдингом и этим более широким институциональным холдингом.В идеале хорошие лидеры обеспечивают и то, и другое, как в кризис, так и за его пределами. Вот как.

Лидеры обеспечивают институциональный холдинг, укрепляя структуру и культуру организации или группы. Они делают это, например, когда вводят в действие политики и процедуры, которые убеждают людей в надежности их работы или в том, насколько справедливо с ними обращается организация. Они делают это, когда продвигают диалог, который позволяет разным людям участвовать в принятии решений и вместе адаптироваться к новым вызовам, вместо того, чтобы поощрять поляризованные фракции.Для руководителей, занимающих руководящие должности, это наиболее эффективный способ удержать людей в кризисной ситуации. Неспособность предоставить это делает выражение сочувствия и понимания пустым кольцом. И наоборот, предоставление институционального холдинга часто заставляет людей прощать даже лично неприязненным лидерам их удаленность.

Чтобы обеспечить институциональный холдинг, расскажите своим сотрудникам, что будет с их зарплатой, медицинским страхованием и условиями труда. Что изменится в их работе? Какие сейчас главные приоритеты? Кому что нужно делать? Возможно, вы не сможете делать прогнозы, но вы все равно можете предложить обоснованные интерпретации, то есть почему одни меры разумны и необходимы вместо других.Развеять слухи. Поощряйте и защищайте участие каждого даже больше, чем обычно. Сделайте это до того, как порекомендуете обычные регулярные перерывы, медитацию или упражнения — иначе вы просто пренебрежете своим долгом заботы.

После того, как вы предоставили институциональные удержания, обратите внимание на межличностное удержание, предлагая его другим и моделируя его для них. Чтобы сделать это хорошо, вы должны позволить себе быть в настоящем. Возможно, вам хочется сосредоточиться на будущем, но это будет не более чем бегство от реальности, если вы не сможете увидеть и понять непосредственный опыт и заботы людей.(Даже если вы не можете их решить!). Вам необходимо проявить постоянную и внимательную доступность, которая позволит другим, как выразился Винникотт, «продолжать существовать». Это больше, чем просто быть рядом и поддерживать, когда это необходимо; это смесь разрешения (чувствовать то, что мы чувствуем, не стыдясь и не подавляя) и любопытства (рассмотреть разные способы понять наши обстоятельства и, в конечном итоге, представить свое будущее). Помните, как описывал Винникотт, суть удержания — это признание страданий и трудностей, не поддаваясь бессилию.

Лидеры — не единственные источники холдинга. Мы можем многое предложить друг другу на работе и в других местах. Изучая успешных независимых сотрудников, Сью Эшфорд, Эми Вжесневски и я обнаружили, что они вложили значительные средства в создание холдинговой среды с коллегами и с поведением, которое смягчает финансовую и эмоциональную нестабильность работы на концертах. Например, в своем исследовании работающих пар Дженнифер Петрильери обнаружила, что самые успешные поддерживали друг друга взаимно. Каждый партнер помогал другому справиться с трудностями в карьере и расти профессионально, а не только дома.Когда я просмотрел литературу о горе, для статьи, которую я написал с Салли Мейтлис о трауре на рабочем месте, я снова обнаружил, что сдерживающее присутствие — способное, во-первых, просто свидетельствовать о боли другого человека, а затем помочь им найти новую значение — был самым ценным подарком, который мог предложить коллега (или менеджер). Этот дар становится еще более важным, когда вы разделяете потерю. Значит, удерживание возвращает нас к совместной жизни.

Люди никогда не забывают, как менеджеры обращались с ними, когда сталкивались с потерями.И мы будем помнить, как наши учреждения, менеджеры и коллеги помогли нам пережить этот кризис — или не смогли. Мы также видим последствия прошлых неудач холдинга в тех учреждениях, которые изо всех сил пытаются мобилизовать и без того истощенный пул ресурсов. Заманчиво прибегнуть к командованию и контролю в кризисной ситуации, но именно лидеры, вместо этого, помогают нам справиться с этим. И я считаю, что именно к этим лидерам мы обратимся, когда придет время сформулировать видение будущего.

Когда я прошу менеджеров немного больше поразмышлять о лидерах, чьи видения они находят наиболее убедительными и устойчивыми, они обычно понимают, что ни один из этих лидеров не начал с видения и не остановился на нем.Вместо этого лидер начал с искренней заботы о группе людей, и, пока они удерживали этих людей и их проблемы, возникло видение. Затем они вместе поддерживали людей через изменения, которые потребовались для реализации этого видения. Их видение может заключаться в том, как мы запоминаем лидеров, потому что оно может держать нас в плену. Но именно их власть действительно освобождает нас.

Если наш контент помогает вам бороться с коронавирусом и другими проблемами, рассмотрите возможность подписки на HBR. Покупка подписки — лучший способ поддержать создание этих ресурсов.

Социальная психология лидерства — Oxford Handbooks

Майкл Дж. Платоу

Майкл Дж. Платоу — профессор социальной психологии Австралийского национального университета. Он сыграл важную роль в разработке подхода социальной идентичности к групповым процессам, который стал доминирующей парадигмой в этой области. Его книга со Стивеном Райхером и Алексом Хасламом «Новая психология лидерства» была опубликована издательством Psychology Press в 2011 году и была удостоена награды за лучшую книгу на конференции Международной ассоциации лидерства в 2012 году.

С. Александр Хаслам

С. Александр Хаслам — профессор психологии и австралийский лауреат премии Квинслендского университета. Его работа с коллегами по всему миру сосредоточена на изучении социальной идентичности в социальных и организационных контекстах. Это отражено в его последних книгах: The New Psychology of Leadership: Identity, Influence and Power (со Стивеном Райхером и Майклом Платоу, Psychology Press, 2011) и The Social Cure: Identity, Influence and Power (с Джоландой Джеттен и Кэтрин Хаслам). , Sage, 2012).Он является научным сотрудником Канадского института перспективных исследований и в прошлом получил медаль Левина EASP за выдающиеся достижения в области исследований.

Стивен Д. Райхер

Стивен Д. Райхер — профессор социальной психологии Университета Сент-Эндрюс (Шотландия). Он сыграл важную роль в разработке подхода социальной идентичности к групповым процессам, который стал доминирующей парадигмой в этой области. Его книга с Алексом Хасламом и Майклом Платоу «Новая психология лидерства» была опубликована издательством Psychology Press в 2011 году и была удостоена награды за лучшую книгу на конференции Международной ассоциации лидерства в 2012 году.

Для доступа к полному контенту Oxford Handbooks Online требуется подписка или покупка. Общедоступные пользователи могут искать на сайте и просматривать аннотации и ключевые слова для каждой книги и главы без подписки.

Пожалуйста, подпишитесь или войдите, чтобы получить доступ к полному тексту.

Если вы приобрели печатное издание, содержащее токен доступа, просмотрите этот токен для получения информации о том, как зарегистрировать свой код.

По вопросам доступа или устранения неполадок, пожалуйста, ознакомьтесь с нашими часто задаваемыми вопросами, а если вы не можете найти там ответ, свяжитесь с нами.

Психология лидерства | Virgin

Концепция лидерства звучит очень просто, но на самом деле быть эффективным и настоящим лидером чрезвычайно сложно — и эта сложность дает нам фантастический набор людей, которых мы можем назвать «лидерами».

Ожидается, что сегодняшние лидеры будут подвижными, гибкими, ориентированными на рентабельность инвестиций, социально осведомленными и ориентированными на отношения, открытыми и поддерживающими сотрудниками, которые активно ищут разные точки зрения и преодолевают традиционные нефункционирующие барьеры для достижения исключительных результатов.

Будь то Ричард Брэнсон, Илон Маск, сэр Алекс Фергюсон, капитан местной команды по регби или подросток с нужными навыками, лидеры бывают разных форм.

Если мы согласны с необходимостью гибкого, гибкого и ориентированного на взаимоотношения руководства, то важно разработать модель лидерства, которая воспитывает таких людей — независимо от того, где они находятся в организации.

За последние 10 лет или около того я предлагал различные варианты развития лидерства, от индивидуального наставничества до более комплексных программ.Со временем я увидел растущее значение и актуальность интегрированной психологии лидерства.

По сути, «жесткие» лидерские навыки (бизнес-знания, технические ноу-хау) сами по себе недостаточно сильны, чтобы стать великим лидером, и необходимо понять ценности, убеждения и психологию человека, чтобы понять, почему поведение проявляется.

Давайте будем честными, мы видим много «лидеров», которые на самом деле являются менеджерами не в том месте и не в то время — и (обычно их не поддерживают и оставляют на произвол судьбы люди, которые поместили их в этот пост), они борьба.

Дело в том, что у современного лидера есть современные проблемы, которые некоторые из устоявшихся теорий лидерства (хотя и имеют некоторую значимость) не решают:

• Теория черт (первоначально обсуждаемая в 19 веке) предполагала, что лидеры рождаются и не сделано

• Теория поведенческих стилей (впервые упомянутая в 1960-х годах) использовала модель управленческой сетки, которая предполагает более медленные темпы развития мира — она ​​может не подходить для организаций 21 века, поскольку другие более гибкие подходы

• Большинство ситуационных и теории непредвиденных обстоятельств предполагают, что лидеры могут просто щелкнуть переключателем и принять другое поведение

• Функциональные теории (например,грамм. Лидерство, ориентированное на действия) предполагают, что лидер применяет лидерское поведение по мере необходимости, независимо от их личности

Когда вы рассматриваете некоторых из упомянутых выше лидеров, мы также думаем об их личности — мы не обязательно говорим, что Ричард Брэнсон именно такой. прекрасно умеет читать балансовый отчет, но мы ДЕЙСТВИТЕЛЬНО говорим о харизме, саморекламе и дружелюбии. Психология лидера определяет его действия (что в значительной степени определяет успех лидера).

Изображение Оуэна Биллклиффа

Я не предлагаю отбросить все предыдущие теории лидерства — самое замечательное в том, что мы можем выбирать лучшие элементы (элементы, которые работают для нас в любое конкретное время) по порядку. разработать модель, подходящую для организации.

Это привело меня к созданию модели интегрированной психологии лидерства (IPoL) — смешанного подхода, который согласовывается с корпоративными потребностями и потребностями руководства.

Быть предписывающим и предлагать универсальный подход неуместно, и я бы посоветовал любому лидеру, который достаточно самосознателен, чтобы осознавать необходимость постоянного профессионального развития, работать с кем-то, кто способен найти для них решение.

Вот несколько вещей, которые лидеры могут делать для развития:

• Социально-эмоциональное обучение — с эмоциональным интеллектом в качестве основы 15 аспектов социально-эмоционального обучения могут быть применены на рабочем месте — как стать лучшими лидерами и соавторы

• Говорящая терапия — работа с разными разговорами как способ понять себя и своих коллег — преодоление сопротивления изменениям, осознание того, как негативное восприятие и мысли влияют на вашу эффективность на рабочем месте;

• Коучинг производительности — когда вы исследовали свое прошлое и определили свои мысли и поведение в настоящем, пришло время планировать будущее — как достичь позитивных и вдохновляющих видений

• Отражение — рефлексивное мышление часто упускается из виду, но оно является важной частью лидерства — найдите время и место, чтобы посмотреть, как вы себя чувствовали, думали и действовали — и как это повлияет на ваш следующий шаг

• Collaborative Intelligence (CQ) — 15 элементов сотрудничества, обеспечивающих продуктивную совместную работу

По моему опыту, сильный лидер должен уметь не только поощрять лидеров завтрашнего дня, но и постоянно наращивать способности лидеров сегодняшнего дня, а люди, поддерживающие их, должны быть таким же способным.

Это гостевой блог, который может не отражать точку зрения Virgin.com. Пожалуйста, посетите virgin.com/terms для получения более подробной информации.

Как психологи по вопросам развития могут помочь другим приобрести навыки лидерства

1. Дом
2. Программ
3. Психология
4. Как психологи по развитию могут помочь другим приобрести навыки лидерства

Ресурсные статьи //

Психология развития может дать ключ к сильному лидерству.

В 2015 году издатели выпускали в среднем четыре новых книги о лидерстве каждый день. ^* Почему так много? Очевидно, что советы о том, как быть хорошим лидером, очень востребованы. Но не менее важно то, что для написания книги по лидерству существует невысокая планка. Фактически, любой может написать книгу о лидерстве, независимо от его квалификации или опыта. Это может затруднить понимание общественностью, какой совет стоит, а какой — бессмыслен. К счастью, нам не нужно полагаться на свои инстинкты.

За навыками и чертами характера, которых требует лидерство, стоит особая психология, и психологи, особенно психологи развития, годами проводили исследования по этой теме. Психологи, занимающиеся развитием, изучают физические, когнитивные, эмоциональные, медицинские, социальные и культурные аспекты человеческого развития и при этом имеют уникальное представление о том, что нужно для того, чтобы быть лидером. В ходе своих исследований они обнаружили несколько методов, которые могут помочь развить лидерские навыки у тех, кто стремится стать сильными лидерами.Вот некоторые стратегии, которым обучают психологи:

Знайте разницу между лидерством и менеджментом

Некоторые люди используют лидерство как синоним управления, но психологи развития знают, что это не одно и то же. Управление в основном связано с наличием компетенции и навыков, необходимых для продвижения вашей организации к ее целям. С другой стороны, лидерство в основном заключается в позитивной мотивации других делать все возможное. Есть совпадение, но они совершенно разные.

Повышение самооценки

Как только вы выйдете за рамки представления о том, что компетенция и набор навыков лежат в основе лидерства, вы можете сосредоточиться на том, что действительно означает хорошее лидерство: на самосознании. Что это обозначает? Для практикующих психиатров это означает, что если вы хотите быть хорошим лидером, вы должны развивать свою способность понимать и распознавать, как ваше поведение влияет на других. Хорошее лидерство начинается изнутри.

Мастер эмоций

Когда вы достаточно осознаете себя, чтобы понять, как ваше поведение влияет на других, вам нужно отреагировать соответствующим образом.Это означает, что вам нужно контролировать свои собственные эмоции, чтобы они соответствовали ситуации и эмоциональным потребностям тех, кого вы возглавляете.

Понимание различий в поведении

Мы не все устроены одинаково, так зачем же пытаться руководить сотрудниками с универсальным менталитетом? Чтобы быть хорошим лидером, вам необходимо глубокое понимание человеческого поведения, чтобы вы могли предвидеть, а затем управлять тем, как разные люди реагируют на межличностную динамику. Специалисты в области психического здоровья, такие как психологи развития, могут помочь вам — и другим честолюбивым лидерам — понять, как использовать современные нейробиологические и психологические исследования, чтобы лучше охватить каждого отдельного сотрудника на том уровне, который подходит ему или ей.

Возьмите на себя ответственность за собственное развитие

Стать хорошим лидером нельзя в одночасье, после прочтения книги или посещения семинара. Лучшие лидеры знают, что, чтобы оставаться великими лидерами, они должны стремиться к постоянному росту. Один из способов сделать это — уделить время размышлениям и самоанализу, оценке своего поведения, целей лидерства, успехов и неудач. Возможно, вы начали свой путь к лидерству с помощью книги, семинара или психолога по развитию, но, в конце концов, только вы можете добиться необходимого результата на протяжении всей карьеры.

Как узнать больше?

Если вы хотите стать сильным лидером или хотите помочь другим развить лидерские качества, вам следует подумать о получении степени по психологии, в частности, магистра психологии развития или доктора философии психологии развития. Эти степени по психологии развития могут улучшить ваше понимание взаимодействия между когнитивными, физическими, эмоциональными, социальными, медицинскими и культурными аспектами развития, чтобы вы могли помочь другим преодолеть критические проблемы.

В то время как когда-то для зачисления на магистерскую программу по психологии или на докторскую программу по психологии вам требовалось переехать рядом с университетом, который вас принял, и / или резко изменить свое расписание, чтобы учесть время занятий, теперь вы можете записаться на онлайн-магистерскую программу по психологии или получить докторскую степень по психологии онлайн и избежать бремени посещения традиционного университета. Когда вы получите степень в области психологии развития в Интернете, вы сможете продолжать работать полный рабочий день и проходить уроки и курсовую работу по гибкому графику, который соответствует вашей жизни.

Психология развития предлагает ключевые стратегии развития лидерских навыков. Нет лучшего способа научиться быть лидером и как помочь другим стать лидерами, чем получить правильную степень онлайн-психолога.

Университет Уолдена — аккредитованное учреждение, предлагающее онлайн-степень магистра психологии развития и онлайн-программу получения степени доктора философии в области психологии развития. Расширьте возможности своей карьеры и получите степень в удобном и гибком формате, который соответствует вашей загруженной жизни.

* Дж. Лароччи, Почему так много книг о лидерстве? Вот 5 причин, LinkedIn, в Интернете по адресу www.linkedin.com/pulse/why-so-many-leadership-books-here-5-reasons-joe-iarocci.

Университет Уолдена аккредитован Комиссией по высшему образованию, www.hlcommission.org.

.