Содержание

Как разрешить конфликты на работе

Сегодня рассмотрим, как решить конфликтную ситуацию внутри коллектива интернет-магазина. Конфликты с конкурентами, партнерами оставим на потом — сначала разберемся, что происходит внутри вашего царства-государства, и как навести там порядок.

Что такое конфликт?

Если простыми словами — это противодействие участников, а конфликтная ситуация — способ разрешения противоречий, который выражается далеко не мирным путем. Обычно конфликты сопровождает всплеск негативных эмоций.

Без конфликтов общение невозможно. Даже самые лучшие отношения проходят проверку на прочность. И вообще, везде, где действуют как минимум двое человек — конфликты неизбежны, ведь у каждого из них разные интересы, цели, ценности. Даже если внешне все благопристойно — никто не бьет друг другу лица и не говорит обидные слова — внутри у людей могут кипеть страсти. Как потушить этот вулкан в зародыше и достойно выйти из конфликтной ситуации? И надо ли его тушить — быть может, это не тупик, а путь к развитию?

Как решить конфликт?

Нужно в первую очередь понять его вид (об этом расскажем ниже), причины (из-за чего весь сыр-бор) и заняться исправлением ситуации.

Есть три способа решения конфликта:

  • негативный — участники конфликта не уступают друг другу, конфликт усугубляется. Возможно дальнейшее обострение отношений вплоть до их разрыва;
  • компромиссный — обе стороны идут на уступки и находят решение, которое удовлетворяет их. Конфликт исчерпывается;
  • конструктивный — стороны находят решение, которое приводит к укреплению отношений.

Понятно, что третий путь — самый правильный. В этом случае конфликтные ситуации могут более не повторяться. В первом случае такое практически невозможно — участники конфликта будут стоять не на жизнь, а на смерть. И даже второй способ не панацея — компромисс может сработать один или несколько раз, но в дальнейшем перестает удовлетворять обе стороны.

Однако если у сторон есть желание решить конфликт (а практически у всех оно есть, ведь находиться в состоянии войны мало кому нравится. Исключение составляют разве что токсичные сотрудники, которые получают истинное наслаждение от ссор и интриг), то шансы на успех велики. Именно вы как руководитель и опытный менеджер должны взять на себя роль миротворца.

Как же это сделать?

Виды конфликтов

Есть несколько классификаций конфликтов (психологи очень любят раскладывать все по полочкам). Мы приведем две основные и рассмотрим, как действовать в реалиях интернет-магазина.

1. Межличностный конфликт

Самый распространенный вид конфликта, в котором сталкиваются человек и… человек. Это могут быть двое ваших сотрудников, не поделивших клиента или просто разные по типу мировоззрения. Или вы сами с каким-то сотрудником — неважно. В этой схватке сходятся два характера, два типа личности, две души со своими убеждениями и привычками.

Примеры конфликтов.

Вы наняли на работу новенького менеджера и с удивлением заметили, что тот уже нажил себе врага — другого менеджера, более опытного. Все просто: два сильных продажника не могут поделить территорию. Опытный боится, что новичок заберет у него клиентов и, в общем-то, правильно боится. Новичок рьяно взялся за работу и показывает все шансы стать лидером. И как быть?

Менее драматичный пример. Два сотрудника сидят в одном кабинете. Один привык к чистоте и тщательно убирает свое рабочее место. Другой — веселый раздолбай, у которого вечный бардак. Понятно, что эти двое не найдут общий язык и будут постоянно ссориться из-за чистоты.

А теперь про вас. Представьте, что вы приняли сотрудника на работу и установили ему фиксированную зарплату. Тот проработал некоторое время и недоволен: поднимать пора, насяльника! Вы категорически против: пусть работает лучше, тогда и поговорим. А у него своя правда: на такую зарплату жить невозможно, а ему еще семью кормить. И кто прав?

Как разрешить конфликт? Очевидно, что нужно выбирать третий путь — а именно выводить человека на конструктив. Например, в первом случае четко поделить базу между менеджерами — чтобы никто не остался обиженным. Провести корпоративное мероприятие или тренинг, чтобы сплотить команду. Со вторым примером еще проще — установите график дежурств в кабинетах и следите за выполнением правил. Особо отличившихся мотивируйте: дарите приятные пустячки, сладкие подарки. Ну а если дело касается вас — предложите сотруднику реальную задачу: пусть проявит себя в полную силу, и тогда вы рассмотрите вариант повышения зарплаты.

2. Конфликт между личностью и группой

Это противостояние одного человека всему остальному коллективу. Кто этот человек — белая ворона, бунтарь-саботажник, а может быть, жестокий начальник-тиран? Вариантов может быть много — и виновных в конфликте тоже несколько.

Примеры конфликтов. Возьмем сначала сотрудника — завелся у вас в тихом ламповом отделе непохожий на других чувак. Может быть, он ботаник, а может панк-рокер — не важно. Главное, что все остальные почуяли чужака и горят желанием с ним расправиться — в моральном плане, конечно. Устроили ему бойкот или изощренно издеваются, плетут интриги — ну вы знаете, как сотрудники выживают неугодных. А может быть, белая ворона — это вы? Вы пришли в интернет-магазин на должность партнера или управляющего и столкнулись с непониманием коллектива?

Как решить конфликт? В первом случае — очень тонко и мягко. Если открыто встать на сторону обиженного сотрудника — это может не понравиться остальному коллективу. Если вместе со всеми радостно травить новичка — даже не будем писать, насколько это непрофессионально. Что же делать? Вы удивитесь, но хорошо помогают все те же проверенные способы сплочения команды. Еще хорошо объединить людей одной целью — например, вместе начать разрабатывать миссию компании. В процессе разработки ненавязчиво указать, что в вашем коллективе теперь не допускаются никакие интриги и офисные войны. Ну и поговорить с отверженным вам ничто не мешает — кто знает, может быть, этот чудик и сам ведет себя неправильно. Вы ж руководитель, вам лучше знать особенности психологического климата в коллективе. Объясните, что он делает не так и как подобрать ключик к каждому коллеге.

Если в роли отверженной личности выступаете вы — о, вас ждет долгая и кропотливая работа. Придется вызвать доверие у нового коллектива, показать свои деловые и личные качества.

Ни в коем случае не заигрывать с подчиненными, не играть в своего парня — просто хорошо делать свою работу и открываться как человек — опять же в меру.

3. Межгрупповой конфликт

Возникает в относительно больших организациях — враждовать могут целые отделы. Например, рекламный отдел и контентщики, курьеры и диспетчеры — все те, чьи профессиональные интересы могут пересекаться. Но и несколько стаек в 2-3 человека, объединенные личными интересами, могут здорово подпортить жизнь начальнику.

Примеры конфликтов. Рекламный отдел требует денег на проведение рекламных кампаний — а бухгалтерия против. Первые уверены: контекстная реклама, настройка таргета в соцсетях способны принести бизнесу больше прибыли. Но и финансистов можно понять: страшно вкладывать деньги в рискованное предприятие, вдруг не получится? И начинается: косые взгляды, сплетни, подколки и упреки…

Еще страшнее, когда в коллективе заводится саботажник-провокатор, который умело манипулирует людьми и создает враждующие группировки. Это могут быть как две равных по силе враждующие группы людей, так и несколько группировок, воюющих против начальства. В любом случае такие конфликты как кислота — разъедает коллектив изнутри.

Как решить конфликт? Решительно вмешаться и пресечь безобразие. Предложить конструктивное решение или хотя бы компромисс, который устроит всех. В последнем случае — еще и нейтрализовать провокатора, вытащить у него жало, чтобы в дальнейшем не продолжал свою подрывную деятельность.

Еще одна классификация

Конфликты делятся также на другие типы.

1. Конфликт понятий

Казалось бы, совершенно понятная задача — работа с клиентом. Но один сотрудник понимает под этим понятием полный комплекс работ — от первого контакта до личной встречи, а для другого вся работа заключается в холодном обзвоне клиентов. И каждый точно уверен, что прав.

Как решить? Давать сотрудником четкие директивы и называть вещи своими именами. Больше уточняйте и переспрашивайте. Лучше прояснить понятия сразу, чтобы не столкнуться с конфликтами потом.

2. Конфликт восприятия реальности

Одну и ту же ситуацию разные люди воспринимают по-разному. Например, в магазин привезли не очень качественный товар по бросовой цене. Все ваши сотрудники спокойно относятся к ситуации. “Ну что ж, бывает, — говорят они, — у него и цена соответствующая”. Но если в коллективе появится идеалист, он воспримет это как личное оскорбление и начнет священную войну.

Как решить? Опираться на факты, а не на личное отношение каждого сотрудника. И даже не на свое. Понять, что все люди разные, что у каждого есть свои принципы, и выслушать каждого. А потом спокойно объяснить — лучше оперируя фактами и цифрами.

3. Конфликт ролей

Чаще всего случается на работе, когда один его участник играет одну роль, другой — другую.

И когда какая-то роль человеку не нравится — начинается недовольство. Например: “я не буду это делать, это не входит в мои должностные обязанности”.

Как решить? Решается такой конфликт достаточно легко: человек должен ясно представлять себе свою роль в коллективе. И еще одно: эта роль должна быть приемлемой для него. Если в должностные обязанности входят не очень приятные для конкретного сотрудника вещи (например, обзвон клиентов — это очень тяжело для интроверта) — лучше сменить его роль.

4. Конфликт стилей

Мы уже писали про стили руководства — примерно такие же есть у каждого сотрудника. Только он никем не руководит — просто по жизни привык быть лидером, диктатором или демократом. И если ваши стили не совпадают — быть конфликту. Жесткий волевой человек в должности менеджера никогда не поймет мягкого либерального начальника. Из этого непонимания может вырасти недовольство и саботаж. Так межличностный конфликт приведет к межгрупповому.

Как решить? Конечно, вы никому ничем не обязаны — и тем не менее попытайтесь подстроиться под каждого. Проявляйте мягкость и твердость в зависимости от ситуации. Но никогда не показывайте слабость и растерянность — иначе авторитет будет потерян.

5. Конфликт интересов

Пожалуй, самый простой тип. Ваш сотрудник хочет прибавки зарплаты — ему это выгодно. Вы не хотите — это невыгодно вам. Одна часть работников хочет работать в выходные и праздники (получат двойную оплату, почему бы и не потрудиться?), а у других семья, они не хотят жертвовать личной жизнью во имя работы.

Как решить? Под всех не подстроишься — интересы у каждого свои. В этой ситуации лучше придумать конструктивное решение, которое оценят все. Например, предложить работу в выходные только тем, кто на это согласен. И достойно оплачивать этот труд. Так овцы будут целы и волки сыты.

6. Конфликт внутренних установок

Это внутриличностный конфликт, который протекает в душе человека, но в любой момент может вырваться на свободу и затянуть в конфликтную ситуацию других людей. Например, из серии “на словах ты Лев Толстой, а на деле хрен простой”. Часто это бывает с сотрудниками, которые мнят себя пупом земли, лидером коллектива, а на деле работает простым секретарем или младшим продавцом. Рано или поздно недовольство будет выплескиваться наружу, и это не понравится (и порой совершенно заслуженно) другим.

Как решить? В этом случае поможет доверительный разговор и тренинги личной эффективности. Если вы дорожите этим сотрудником — постарайтесь понять его истинные стремления и повысить его эффективность, чтобы мечты стали реальностью.

Как видите, решить можно практически любую конфликтную ситуацию. Но высший пилотаж — это перевести ее на мирные рельсы, предложить конструктивное решение. Мы верим, у вас все получится!

Блинкен назвал путь разрешения конфликта вокруг Украины

Дипломатический путь урегулирования ситуации вокруг Украины остается открытым, но Россия должна показать готовность следовать ему, двигаясь к разрядке напряженности, заявил госсекретарь США Энтони Блинкен в ходе пресс-конференции. Ее трансляция велась на YouTube-канале госдепартамента США. 

«Дипломатический путь остается открытым. Способ, которым Москва может показать, что она хочет идти по этому пути, прост. Она должна заниматься деэскалацией, а не эскалацией, не только говорить о говорить о стремлении к дипломатическому выходу, но и действовать в этом направлении», — отметил госсекретарь.

Он добавил, что, по данным Вашингтона, риск российского вторжения на Украину «достаточно высок, а угроза достаточно неминуема», поэтому приказ об отъезде большинства сотрудников американского посольства — разумное решение. Накануне госдепартамент распорядился об отъезде неосновного персонала посольства США в Киеве. 

Реклама на Forbes

Блинкен также заявил, что Россия может «пойти на провокацию или инцидент», чтобы оправдать военную агрессию в отношении Украины. Ранее о планах Москвы сфабриковать предлог для вторжения на территорию соседнего государства также заявляли пресс-секретарь Белого дома Джен Псаки и представитель Пентагона Джон Кирби. Российский посол в Вашингтоне Анатолий Антонов называл подобные утверждения частью информационной борьбы против России. 

Россия неоднократно отрицала планы вторгнуться на Украину. В МИД России ранее заявили, что считают неприемлемой «даже мысль» о войне Москвы и Киева. Президент Владимир Путин после переговоров с президентом Франции Эмманюэлем Макроном 7 февраля заявил, что «говорить о том, что Россия ведет себя агрессивно, по меньшей мере не соответствует здравой логике». «Не мы же двигаемся к НАТО, а НАТО двигается к нам», — сказал он.

12 февраля Путин созвонился с президентом США Джо Байденом. Разговор двух лидеров, который продолжался чуть больше часа, помощник российского президента Юрий Ушаков назвал сбалансированным и деловым. В ходе беседы Байден высказал соображения по безопасности для России и пригрозил «серьезными издержками» в случае начала военных действий на Украине. Путин в свою очередь напомнил ему историю отношений России с США и НАТО от холодной войны до «деградации» в 2000-х. 

Конфликты и пути их решения

Факторы конфликта

Основные причины возникновения конфликтов

Пути решения конфликта

Какие основные признаки конфликта

Главные технологии и этапы разрешения конфликта

Изучение проблем, по которым чаще всего возникают конфликтные ситуации в организациях, является очень актуальным в наши дни. Являясь достаточно сложной системой, система имеет функционирование, подчиняющееся некоторым правилам. Если их нарушить, возможно возникновение конфликтных ситуаций с серьезными и иногда деструктивными последствиями.

Слово «конфликт» имеет латинское происхождение и может быть переведено как «столкновение». Являясь социальным явлением, конфликт происходит из самой сути природы жизни общественности. Организационным конфликтом называют процесс и взаимодействие между группами и отдельными индивидами, целью которых является разрешение существующего противоречия. Столкновение может происходить на почве противоположных интересов, разницы во взглядах, мнениях, целях и позициях.

Факторы конфликта

К внешним факторам конфликтов относят такие, как:

— социальная поляризация;

— экономическая и политическая нестабильность;

— возникновение природных катаклизмов;

— углубление социальной стратификации;

— наличие социальной напряженности.

Внутренние конфликтные факторы могут быть объективными или носить субъективный характер. Для эффективного функционирования любой из организаций стоит учитывать все факторы конфликта в комплексе.

Основные причины возникновения конфликтов

Чтобы научиться наиболее эффективно управлять конфликтами, а также уметь их предотвращать, стоит ознакомиться с причинами, по которым они появляются. Управление конфликтами является важнейшей задачей менеджмента любой организации. Его эффективность может рассказать об уровне компетенции руководства организации. Опытный управленец, разбирающийся в этой классификации, сможет достаточно быстро найти мери по устранению подобных ситуаций. Несмотря на то, что список объективных факторов может быть очень длинным, основными из них являются власть и то, как распределяются ресурсы. Также источником конфликтов могут стать статус, престиж, карьера.

Пути решения конфликта

Управление конфликтной ситуацией — процесс, в котором необходимо целенаправленно воздействовать на конфликтное взаимодействие: от момента его начала до самого завершения. В данный процесс входят такие этапы, как профилактика конфликтов, диагностические меры, прогнозирование, урегулирование и разрешение.

Основными шагами являются:

— профилактика возникновения конфликта. К ней относят симптоматику, диагностику, прогнозирование и предотвращение конфликта;

— завершающий этап конфликта, состоящий из ослабления, урегулирования, разрешения, гашения, пресечения. преодоления, устранения.

Процесс управления конфликтом начинается с профилактических мер, которые представляют собой создание специальных условий, которые будут препятствовать его появлению. Если возникновение конфликтной ситуации просто неизбежно, управление начинается с проведения ранней диагностики и создания точных прогнозов по перспективе развития конкретной ситуации. Процедуры урегулирования и разрешения используются с целью завершить конфликтное взаимодействие между сторонами.

Какие основные признаки конфликта

Несмотря на то, что каждый конфликт может быть неповторимым и уникальным, специалисты прослеживают общие признаки в каждом из них. Они проявляются в конфликтном поведении. Этот стиль поведения может быть также назван стратегией, моделью или техникой. Признаками конфликта могут быть:

— избегание, уход. Все это является уклонением;

— приспособление;

— принуждение;

— сотрудничество или консенсус;

— нахождение компромисса.

Главные технологии и этапы разрешения конфликта

Чтобы конфликт был урегулирован, необходимо пройти следующие три этапа;

— признание конфликта как неоспоримого факта;

— определение основных норм и правил, то есть проведение институционализации конфликта;

— легитимизация — этап, при котором признаются упомянутые нормы и правила, а также соблюдаются.

Для урегулирования конфликта необходимо:

— организованность каждой из сторон;

— признать правомерность требований каждой стороны и найти компромисс, даже если это противоречит интересам;

— принадлежать к одной социальной общности.

В процессе регулирования конфликта могут быть применены такие технологии, как коммуникативная, информационная, организационная, социально-психологическая.

Процесс, в котором конфликт будет разрешен, можно разделить на три важнейших этапа, состоящих из диагностики имеющейся ситуации, выбора оптимального способа разрешения и непосредственного управленческого воздействия с оценкой его эффективности.

При наличии трех основных предпосылок можно приступать к эффективному разрешению конфликтной ситуации. Среди них специалисты выделяют следующие:

— достаточная зрелость конфликтного взаимодействия;

— ощущение потребности в разрешении каждой из конфликтующих сторон;

— наличие достаточного количества ресурсов у каждой из сторон для разрешения конфликта.

Готовые работы на тему:

Межнациональные конфликты и пути их решения

Конфликты в организации. Пути их решения

Смотрите также:

Психология управления конфликтами

Пути управления конфликтами

Сущность управления конфликтами

Стратегии управления конфликтами

«Пути решения конфликта» — начальные классы, мероприятия

педагог-психолог

Шнырко Екатерина Геннадьевна

Цели:

• познакомить учащихся с понятием «конфликт»;

• способствовать осмыслению конфликтной ситуации и путей выхода из нее;

• научиться искать пути сотрудничества, видеть «плюсы» среди «минусов»;

• формирование социально одобряемых форм поведения;

• развитие коммуникативной культуры.

Оборудование:

• Два нарисованных дерева.

• Листья дуба, вырезанные из цветной бумаги для начала урока и подведения его итогов.

• Бумага для упражнения «Снежинки» и «Рисунок вдвоем».

• Бланк анкетирования «Особенности поведения в конфликтных ситуациях».

• Памятка «Как выйти из конфликтной ситуации».

• Запись песни «Дружба крепкая».

• Правила Карнеги для учащихся.

Ход занятия:

У нас каждое дело должно пройти пять стадий:

шумиху, неразбериху, поиск виновного,

наказание невиновного и

награждение непричастного.

Идея Паркинсона

— Сегодня мы рассмотрим понятия «конфликт», причины возникновения конфликта, а так же основные модели поведения человека в конфликтных ситуациях.

— Ребята, что такое конфликт? (ответы детей).

— Свои ответы запишите на разноцветных листочках, которые лежат у вас на столах.

Конфликт в переводе с латинского означает «столкновение», а с точки зрения психологии Конфликт — явление, возникающее в результате столкновения противоположных действий, взглядов, интересов, стремлений, планов различных людей.

— Посмотрите на эти 2 дерева. На первом дереве будут расти листочки- знания о понятии «конфликт». А вот на втором вырастут листочки, новые знания, которые вы получите на нашем занятии (листочки с ответами прикрепляются к 1 дереву).

— Страх, злоба, обида, ненависть — главные чувства конфликтов. Конфликты в жизни неизбежны, если люди имеют свою собственную позицию, не являются бездумными исполнителями. Конфликтов нет только тогда, когда все люди одинаково думают, одинаково чувствуют, живут без ссор.

Нужно помнить, что практически по любому вопросу у разных людей взгляды отличаются. Ведь люди все разные! И сейчас мы убедимся в этом при выполнении разных заданий.

Упражнение «Снежинки»

1. Возьмите листок.

2. Сложите его пополам.

3. Оторвите правый верхний угол.

4. Сложите еще раз пополам.

5. Еще раз оторвите правый верхний угол.

6. Еще раз сложите пополам.

7. И еще раз оторвите верхний правый угол.

8. Разверните листок и покажите свое «произведение искусства» одноклассникам.

— Обратите внимание, какие разные у вас получились снежинки! Хотя был дан четкий алгоритм действий. Почему это произошло? (Ответы детей).

— Правильно, если бы все снежинки были одинаковыми, мир был бы скучным и неизменным. Так что конфликты играют важнейшую роль в жизни отдельного человека, развитии семьи, жизнедеятельности школы, любой организации, государства, общества и человечества в целом.

«Рисунок вдвоем»

Класс делится на пары. Каждая пара получает лист бумаги. С этого момента и до окончания упражнения разговаривать нельзя. Необходимо взять одну ручку вдвоем и так, чтобы оба партнера держали ее, нарисовать рисунок на свободную тему. Готовые рисунки обсуждаются по принципу, «почему нарисовали именно это», «кто что рисовал», «как вам рисовалось» и т.д. Выясняется, что школьники вели себя в этой ситуации совершенно по-разному: кто-то «рвался в бой» и рисовал сам, игнорируя партнера; кто-то пытался угадать намерения другого и предложить свои идеи, кто-то равнодушно рисовал «по очереди», а кто-то вообще отдал рисунок на откуп напарнику.

— Почему это так? Оказывается: в тех ситуациях, в которых наши интересы не совпадают с интересами другого человека (а именно так возникает конфликт!), можно вести себя совершенно по-разному.

— Ребята, попадали ли вы когда-нибудь в конфликтные ситуации? Расскажите.

— Бывают ли у вас конфликты с родителями? В чем их суть?

— Что вы предпринимаете, чтобы избежать конфликтов в школе с друзьями и учителями, в семье?

Упражнение «Ответ с улыбкой»

— Можно обойти конфликт, если ответить улыбкой. Люди с чувством юмора редко конфликтуют, а уж если спорят, то всегда приятно, с шуткой, улыбкой (не с сарказмом, злой иронией, а с доброй, остроумной шуткой).

— Разыграем ситуации, где необходимо улыбнуться, пошутить, не дать спору стать конфликтом.

  • На перемене играя ты нечаянно наступил(а) на ногу рядом стоящему однокласснику. Твои действия? Реплика должна быть с улыбкой.

  • Вам очень смешно на уроке. Учительница делает вам замечание. Вы оправдываетесь (с улыбкой). Что скажете?

  • Вы получаете записку с вашим именем: «А + В= Любовь». Ваша реакция.

Итоги:

— Что нового и полезного вы узнали? Ответы запишите на листочках и поочередно зачитайте классу, а затем прикрепите их ко 2 дереву. Сравните два дерева и сделайте вывод.

4

Решение конфликтов в компаниях разной культуры — Карьера на vc.ru

Отношение к конфликтам и способы их решения – часть корпоративной культуры. Но, как правило, случаев конфликт решается арбитром, который должен рассмотреть суть дела и принять решения, и различается лишь официальная или неофициальная процедура, по которой это происходит. Время арбитра является ограниченным, особенно когда в его роли выступает группа лиц, и потому конфликты признаются нежелательным явлением, и правила компании часто нацелены на их предотвращение. Пределом такого отношения является знаменитое «я начальник – ты дурак» и другие мемы.

{«id»:116442,»type»:1,»typeStr»:»content»,»showTitle»:false,»initialState»:{«isActive»:false},»gtm»:»»}

{«id»:116442,»gtm»:null}

3717 просмотров

Надо заметить, что здесь и далее я рассматриваю конфликт на полном жизненном цикле, а не только фазу открытого противостояния. Любой конфликт начинается с того, что у двух человек есть разные точки зрения по одному вопросу, которые не получается совместить. После выяснения этого ситуация может развиваться по-разному: одна из точек зрения может быть признана правильной, вплоть до того, что носитель второй промолчит, конфликт может обсуждаться скрыто или открыто, перейти в открытое противостояние или в процедуру поиска решений, а результат может быть принят обеими сторонами или нет. Но в большинстве корпоративных культур результатом является именно принятие одной из точек зрения в качестве верной, определение победителя.

Один из вызовов цифрового мира – рассмотрение противоречащих точек зрения и синтез нового решения на их основе. Конфликт становится нормой, а не исключением, а решение не должно сводиться к выбору лучшего решения арбитром. И эффективные способы такого принятия решений уже выработаны в современном менеджменте. Они будут рассмотрены вместе с традиционными подходами к решению конфликтов индустриального общества в этой, 39 статье серии «Менеджмент цифрового мира» (оглавление) на основе модели Спиральной динамики.

Отметим, что процедуры безарбитражного решения конфликтов могут использоваться не только в компаниях высоких уровней Спиральной динамики. Там они являются необходимыми, однако, эффективны они оказываются и в культурах традиционных компаний, позволяя разгрузить руководителя от части принимаемых решений без образования бюрократических комитетов. Отметим, что использование практик старших уровней в культурах младших может представляться нонсенсом. Однако, как показывает практика, с них можно начинать освоение более сложных конструкций. Брайан Робертсон, автор Холакратии не рекомендует использовать систему частично. Тем не менее, в книге «Холакратия. Революционный подход в менеджменте» он отмечает, что процедура проведения совещаний, включающая процедуру решения конфликтов, оказывается эффективной в любых организациях.

Напомним, что в предыдущей статье «Коммуникации между компаниями разной культуры» конфликтной ситуации сдачи проекта заказчику при неполной готовности и частично неоправданных ожиданиях. В этом случае обращение к арбитру тоже возможно, однако точно является дорогой и нежелательной процедурой, к которой обращаются в крайнем случае, поэтому конфликты решают в коммуникации, в том числе обращаясь к практикам младших уровней, если это представляется уместным. Применение практик старших уровней тоже может оказаться эффективным.

Конфликты в корпоративных культурах индустриального общества

Культуры компаний в модели Спиральной динамики. Из моих презентаций​

Бежевый уровень

На схеме культур отсутствует младший, бежевый уровень, потому что организаций такого уровня не существует. Однако, отдельные люди могут действовать в его логике, когда под угрозу поставлено удовлетворение их базовых потребностей, например, в ситуации, одним из сценариев развития которой является увольнение для человека в тяжелой жизненной ситуации.

В этом случае со стороны этих людей разворачивается конфликт на выживание, при котором все средства хороши. Именно может, а не должен: хотя человек в своем развитии проходит бежевый уровень, и паттерны его поведения остаются, решение об их включении принимается сознательно.

Отметим, что поведение бежевого уровня далеко не всегда означает агрессивный конфликт – бегство и подчинение выступают как равноправные варианты. И, наконец, в тех случаях, когда явных угроз не опознано, то конфликтов не возникает, хотя ситуация может иметь высокую степень неопределенности.

Фиолетовый уровень – культура принадлежности

Фиолетовая культура правил предполагает решение конфликтов в соответствии с обычаями. Обычаи могут предполагать определенные конфликтные зоны и предусматривать социально приемлемые способы решения. В случае же, когда ситуация выходит за рамки обычаев, то предусматривается обращение к авторитетному арбитру, вождю или старейшине, который и должен выполнить решения. Кто именно играет эту роль в организациях, зависит от фазы развития.

Жизненный цикл компании по Адизесу на модели Спиральной динамики. Из моих презентаций​

На восходящей ветви жизненного цикла, в стартапах, которые проходят этот период, а также в семейных предприятиях, которые на ней стабилизируются, в роли арбитров выступают учредители, а так же другие сотрудники, внесшие наибольший вклад в развитие и пользующиеся авторитетом.

А на нисходящей ветви в умирающих корпорациях, на островах культуры принадлежности в отдельных подразделениях в роли арбитров выступают руководители, если они организовали эти острова сравнительной безопасности и потому включаются сотрудниками в понятие «мы». Или наиболее старые и авторитетные сотрудники, поддерживающие неформальную общность сотрудников в противостоянии руководству, играющему в этом случае роль злых божеств и духов.

Отметим, что такая роль может выполняться только людьми, понимающими более высоких уровней mindset. Таким образом, арбитры в современной фиолетовой культуре, как правило, действуют из принципов более высокого уровня, и лишь формулируют свои решения на понятном сообществу языке.

Красный уровень – культура силы

Как легко догадаться, культура силы предполагает, что в конфликт переходит в открытую борьбу, в которой победит сильнейший. Естественно, переходит он в борьбу не всегда: в одних ситуациях стороны понимают, кто будет победителем, и более слабый идет на уступки, в других – полагают борьбу неуместной и обращаются к способам решения конфликта предыдущего, фиолетового уровня, то есть идут к арбитру-старейшине, кем бы он не был в данной корпоративной культуре.

Решение зависит о передаче арбитру как от внутренней и внешней ситуации. В растущей компании, на восходящей ветви развития по Адизесу, основные угрозы исходят снаружи. Временно отложить конфликты и объединиться перед лицом общего врага – необходимо, и это часто служит хорошим решением. Решение оставляют за учредителем или владельцем.

Однако, если разные точки зрения принадлежат двум владельцам компании, то конфликт может быть губителен. В культуре силы уступка в конфликте – это проигрыш, который неизбежно влечет утрата части авторитета. И происходит распад компании.

А на нисходящей ветви период культуры силы – это развал компании. «Наш лидер уже не тот, стареет, раньше он этого бы не спустил» – начало этого этапа. В одних случаях это влечет появление новых охотников занять его место и сменой лидерства, и лидеры это знают. И потому ситуация может обернуться подавлением инициативы тех, кто в умирающей бюрократии хочет провести какие-то изменения, остановить умирание. И в этих конфликтах, как правило, победителем является агрессивная толпа, а взвешенный арбитраж невозможен. А в других ситуациях компания практически распадается на группировки конкурирующих подразделений ведущих ожесточенную войну собой, часто без учета последствий для компании.

{ «osnovaUnitId»: null, «url»: «https://booster.osnova.io/a/relevant?site=vc&v=2», «place»: «between_entry_blocks», «site»: «vc», «settings»: {«modes»:{«externalLink»:{«buttonLabels»:[«\u0423\u0437\u043d\u0430\u0442\u044c»,»\u0427\u0438\u0442\u0430\u0442\u044c»,»\u041d\u0430\u0447\u0430\u0442\u044c»,»\u0417\u0430\u043a\u0430\u0437\u0430\u0442\u044c»,»\u041a\u0443\u043f\u0438\u0442\u044c»,»\u041f\u043e\u043b\u0443\u0447\u0438\u0442\u044c»,»\u0421\u043a\u0430\u0447\u0430\u0442\u044c»,»\u041f\u0435\u0440\u0435\u0439\u0442\u0438″]}},»deviceList»:{«desktop»:»\u0414\u0435\u0441\u043a\u0442\u043e\u043f»,»smartphone»:»\u0421\u043c\u0430\u0440\u0442\u0444\u043e\u043d\u044b»,»tablet»:»\u041f\u043b\u0430\u043d\u0448\u0435\u0442\u044b»}} }

Синий уровень – культура правил

Культура правил основана на том, что в разумно устроенной организации конфликт невозможен. Есть правила и регламенты, по которым в случае разногласий идет определение, чье мнение является правильным. Как правило – подъемом по иерархии до руководителя, который вступает арбитром. Или через передачу в профильный комитет, третейский суд, созданный для решения разногласий по определенным вопросам, где взвешенное решение требует профессиональных компетенций.

В общем, этот способ очень неплох, за исключением одного принципиального недостатка. Дело в том, что квалифицированных и признанно уважаемых людей всегда не слишком много, и они обычно сильно загружены. А для принятия взвешенного решения следует глубоко погрузиться в ситуацию, представление о стоимости процедуры тут дают судебные процессы.

Но многие наверняка имеют это представление и из повседневной жизни. Например, есть две альтернативных идеи реорганизации бизнес-процессов, или противоречащие друг другу идеи продвижения продукта на рынке или две разных архитектуры софта, основанные на разных стеках. Обе являются обоснованными. Формальные критерии оценки не позволяют вынести взвешенного суждения, сторонники одного решения полагают, что в другом преимущества далеко не так очевидны, а риски – скрыты или недооценены. Чтобы разобраться в ситуации арбитр должен понять оба варианта и фактически сформулировать собственное решение. А это – непросто и требует времени.

И получается узкое горло. Руководители и другие арбитры оказываются перегруженными. И решение этого есть только на следующих уровнях.

Оранжевый уровень – культура успеха

Культура успеха основана на предпринимательстве и личной инициативе. И поведение в конфликте и разногласиях – не исключение. Поэтому конфликты и разногласия часто бывают скрытыми, а их решение достигается не только через прямые переговоры, но через различные косвенные действия, основанные на знаниях об устройстве мира и умении это знание применять, включая угрозы силовых методов, различные хитрости и другие методы.

Понятно, что неограниченное использование таких методов чревато разрушительными последствиями с выходом на уровень силового решения конфликтов. Чтобы избежать этого, стороны принимают правила и регламенты, которые обеспечивают общий ландшафт безопасности. Включая правила и регламенты решения конфликтов. При этом действия с их соблюдением, даже формальным, считаются законными и допустимыми, а умение использовать лазейки и дыры в некоторых социальных группах рассматривается как необходимое для успешного бизнеса.

При этом стороны понимают, что формальные процедуры – дороги, и это породило культуру компромисса, при котором обе стороны потеряют меньше, и каждая из них получит справедливую долю. Такой компромисс часто называют решением win-win. Впрочем, он и является таковым с точки зрения культуры успеха, ведь каждый уровень переосмысливает понятия, и win-win не является исключением.

Кстати, ведя проекты автоматизации с одной крупной государственной корпорацией, мы обнаружили там очень эффективную систему, побуждающую договариваться разные подразделения. У любого проекта, помимо руководителя, есть куратор от совета директоров, который наблюдает за ходом проекта, а также служит арбитром, если решение не получилось принять. Если возникает ситуация, когда руководители функциональных подразделений не могут договориться по каким-то вопросам, то они могут эскалировать его до куратора. Однако, такая эскалация однозначно трактуется как отсутствие умения договариваться и желания работать на цели важного проекта, и это будет учтено при аттестации обоих руководителей. А вот в ответственность руководителя проекта разбор конфликтов не входит, так как они выходят за пределы его компетенции и ответственности: проект завершиться, но с его результатами работать именно функциональным руководителям. Система работает эффективно.

По сути, именно на оранжевом уровне мы наблюдаем зарождение безарбитражного решения конфликтов через переговоры. Правда, с осторожностью, бесконечной опаской, что на самом деле win-win после вскрытия всех последствий окажется проигрышем. Собственно, это – тоже результат культуры успеха, в ряде тренингов так и формулируют: «Я научу, как достигать решения win-win с максимальной выгодой для себя».

Консенсус зеленого уровня в культуре согласия

Мировоззрение зеленого уровня включает при принятии решения уважение к мнениям всех, кого это решение может затронуть. Чтобы обеспечить выполнение этого принципа, зеленый уровень предлагает консенсус как способ принятия любых решений.

На практике оказывается, что этот стоимость этого способа еще выше регламентов и правил синего уровня: почти в любой ситуации возникают дополнительные предложения об улучшении и альтернативные варианты. И даже если дело происходит в сообществе компетентных профессионалов, проблема синего уровня воспроизводится многократно: ведь там требовалось, чтобы во всех вариантах разобрался один человек или группа лиц, выступающих арбитрами. А при консенсусе разобраться должны все, кто вовлечен в деятельность, и не просто разобраться, а прийти к общему мнению.

Отметим, что эти проблемы зеленого уровня достаточно ярко проявляются в IT-компаниях. В Agile-методах очень много вопросов, по которым «команда должна договориться». Предполагается, что инженеры смогут это сделать без проблем. На практике, это происходит далеко не всегда. Я видел довольно много ситуаций, когда в команде квалифицированных разработчиков идут бесконечные споры об архитектуре решения и применяемых методах и шаблонах разработки, и каждая сторона приводит свои аргументы. В результате дизайн небольшого функционала, реализуемого одним человеком за 2-3 часа может предваряться дизайн-сессией, на которой все семь разработчиков будут обсуждать варианту реализации те же пару часов – стоимость решения возрастает в семь раз. Практикой в этом случае является возврат к предыдущему уровню и назначение арбитра-архитектора. Или применение механизмов жлетого уровня, о которых речь дальше.

Консент – способ решения конфликта желтого уровня в культуре творчества

При переходе на желтый уровень происходит следующий такт развития. Необходимость учесть позицию всех, кого затрагивает принимаемое решение – сохраняется. Однако, снимается требование, чтобы они были согласны с решением, они лишь должны быть согласны с тем, что решение не нанесет вреда их деятельности. А право на решение принадлежит тому, в чьей ответственности находится область принятия решения, и кто будет его исполнять. В принципах бирюзовых организаций ответственность за принятие решения и воплощение его в жизнь всегда находится на одном человеке.

Таким образом, сформирован новый способ принятия решений – консент (consent), который говорит о том, что для принятия решений достаточно не общего согласия, а лишь отсутствия возражений. Рассмотрим это подробнее.

Принципы эффективного решать конфликтов без арбитров

На каких принципах основано решение такое конфликтов?

  1. В организацию (сообщество, движение) объединяются люди, разделяющие общее целеполагание организации и готовые им руководствоваться в своих действиях.
  2. Признается и уважается право любого участника на собственную интерпретацию целеполагание и действий, исходя из своего понимания целей.
  3. Признается, что интерпретации разных участников могут вести к различным конфликтам, например, когда предполагаемые действия одного нарушат планы другого или принесут вред движению с точки зрения другого участника.
  4. Для предотвращения потенциального вреда до его реализации признается правильным информировать других участников о своих планах.
  5. При возникновении конфликта участники предпримут усилия для выработки совместного win-win решения, несущего наибольшую пользу движения на базе общего целеполагания движения.
  6. Чтобы участники безопасно чувствовали себя при решении конфликта, вырабатываются общие ценности и принципы взаимного уважительного поведения.
  7. Для эффективного решения конфликта используются процедуры и регламенты.

Ряд принципов унаследованы с зеленого уровня: уважение ко всем мнениям, общее согласие о хороших намерениях каждого из участников сообщества или организации, культура взаимного уважения. При этом каждый из участников ставится в ситуацию самоопределения, осознанного выбора.

Чтобы эти принципы не были красивой декларацией, а использовались на практике, необходимо их конкретизация, как минимум в виде следующих артефактов.

  1. Общее целеполагание
  2. Ценности взаимного уважительного поведения для участников, например, не бить морду друг другу, не оскорблять, не ругаться матом (или ругаться можно?).
  3. Регламент (процедура) решения конфликтов.

Процедура решения конфликтов холакратии

Регламент решения конфликтов, особенно интересен. Хорошим его примером является регламент управленческой встречи (governance meeting) в Холакратии, который нацелены на быстрое принятие решений в условиях потенциального конфликта интересов. И далее я дам краткое изложение процедуры, которую можно применять независимо от Холакратии как целостной конструкции, она автономна. Процедура решения из нескольких шагов.

  1. Люди информируют других о планах, способом, закрепленным в регламентах. Информация распространяется заранее. Решения принимаются на специальных управленческих встречах, но это не принципиально, важно чтобы между информацией и решением было время, и чтобы способ принятия решения был понятен.
  2. На встрече есть несколько стадий обсуждения решения: Представление автором – Уточняющие вопросы – Мнения по кругу без дискуссии – Обновление предложения автором – Возражения – Принятие решения.
  3. Мнения свободны, но они лишь принимаются во внимание.
  4. Возражение — это фиксация конфликта интересов и они строго определены:
    1. Будет вред, которого раньше не было
    2. Вред подтверждается опытом либо критичен для работы
    3. Вред будет для назначения или обязанности из роли возражающего
  5. Оба человека ведут переговоры (из своих ролей), чтобы найти решение win-win.
    1. В ходе переговоров возражающий должен раскрыть механизм вреда, чтобы были выявлены элементы, реализация которых нанесет вред и было место поиска компромиссов. Он не должен доказывать, что вред — будет, оценка — за ним, но вот механизм — должен показать.
    2. Возражающий должен сотрудничать в поиске решения, он должен предлагать варианты, которые свободны от вреда, который он видит, и решают то напряжение, которое вызвало инициативу.
    3. Инициатор тоже должен сотрудничать в поиске решения, а не просто отвергать все варианты возражающего.
  6. Если возражающий отказывается от переговоров или не сотрудничает в генерации версий, его возражения не принимаются — отказ от сотрудничества делает их несущественными.
  7. Стороны по согласованию могут позвать третьих лиц, которые расскажут прецеденты, помогут в генерации идей или дадут другие советы, но права на решение у них нет.
  8. Если решение win-win не найдено, или найдены только компромиссные альтернативы, право выбора конкретной альтернативы – за инициатором. Который учитывает возражения, но принимает решение сам.

Почему есть предпосылки, что решение win-win будет найдено? Потому что оба участника конфликта вовлечены в общую деятельность организации, которая подчинена общей цели. И эта цель служит ориентиром принятия решений при обсуждении вариантов.

Встреча по управлению в Холакратии. Алексей Ильичев на AgileDays-2016​

Кроме того, за практиками можно обратиться к книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», в которой тот подробно разбирает практики решения конфликтов в разных организациях (мой конспект). Отметим, что способы решения конфликтов и ценности в организациях разные, это сильно зависит от культурной среды. Но вот общая конструкция — достаточно четкая.

Примеры принятия решений

Рассмотрим решение конфликта для нескольких практических ситуаций.

Например, у одного человека есть идеи, реализация которых может потенциально нанести ущерб реализации идей другого. Для решения принципиально, на какой стадии находится практическая реализация идей. До начала действий автор идеи обязан проинформировать о своих идеях и планах действий. Если второй человек еще не приступил к действиям, а только обдумывает свои идеи, то он может лишь высказать мнение по поводу этих планов, которые инициатор может принять во внимание, а может проигнорировать. Если же идеи второго уже осуществляются, и он должен указать на конкретный ущерб, который будет нанесен его планам. И тогда они оба сотрудничают в выработке способа реализации идей инициатора, который не нанесет ущерба деятельности возражающего.

Другой типичный пример – конкуренция за какие-то ресурсы, которых не хватит для одновременной реализации идей разных людей. В этом случае мы выходим за рамки решения конфликтов, а переходим на уровень практик работы с ответственностью. У любого ресурса есть владелец, который им распоряжается. Поиск ресурс для реализации идеи – одна из задач ее инициатора. Кто из авторов идей убедит владельцев ресурсов поддержать реализацию, выделив ресурсы, тот их и получит.

Еще одна интересная ситуация возникает, когда проектируют некоторый продукт одни, а далее эксплуатируют – другие. Например, при проектировании софта могут быть использованы конкретные функциональные возможности базы данных или сервера приложений, и решение перестанет быть переносимым или разворачиваемым на кластере. И при эксплуатации такое решение повлечет потребность в определенных серверных мощностях, или наличия в группе эксплуатации специалистов, которые сейчас отсутствуют.

Чтобы понять, как в этом случае решается конфликт между проектировщиками и админами, которые будут эксплуатировать, тоже надо рассматривать структуру ответственности. Во-первых, проектирование софта выполняется для заказчика, который планирует использовать этот софт для достижения каких-то целей. И его ответственность – решить, являются ли ограничения, закладываемые в решение препятствием для достижения его целей и насколько они существенны. Сложность эксплуатации – одно из таких препятствий, и может быть решено разным способом. В том числе, передачей ответственности за будущую эксплуатацию с админов, на которые ее предполагалось возложить, на группу, занимающуюся проектированием и разработкой. Если она согласна принять ответственность, то ее решения будут иметь приоритет. А если нет – она должна договориться с админами о приемлемых решениях.

Как видно из всех этих примеров, решение конфликтов по принципу консента неразрывно связано с понятием распределением ответственности. Именно поэтому оно не было принято на зеленом уровне, где ответственность коллективна. А на предыдущих уровнях нет ценности в учете всех мнений, поэтому в таких процедурах не было необходимости.

Однако, сформулированная как способ принятия решений в культуре творчества она может применяться для решения конфликтов и принятия решений в организациях культуры предыдущих уровней, хотя круг лиц, вовлекаемых в решение может быть сужен. И она будет эффективным способом ,позволяющим учесть больше мнений, чем дают обычные процедуры принятия решений и исходить из более многофокусного взгляда на ситуацию.

Поддержка культуры принятия решений

Естественно, принятие процедуры недостаточно, чтобы решение конфликтов работало эффективно. Необходима соответствующая культура, и для ее поддержки в рамках организации необходимы следующие сообщества.

  1. 1. Авторитетные для сообщества в целом люди, формулирующие ценности уважительного поведения и регламент решения конфликтов (ценностями и регламентом могут заниматься разные).
  2. Фасилитаторы, помогающие конфликтующим договариваться – опыт показывает, что опыт конструктивной коммуникации в ходе конфликтов имеет не так много людей, и для коммуникации нужна помощь. Фасилитаторы из своей практики вносят предложения по доработке регламента.
  3. Авторитетные люди, привлекаемые в качестве экспертов и советников при решении конфликтов. Тут важно, что они высказывают советы, но не решения, даже если участники конфликта об этом просят. Никто не мешает, услышав совет с ним согласиться, но опыт показывает, что нельзя требовать соглашаться заранее.

Может показаться, что это делает решение еще более дорогим, чем в консенсусе зеленого уровня. Однако, это обстоит не так. Дело в том, что хотя эти сообщества должны быть, их представители вовсе не обязаны привлекаться для каждого конфликта. Они лишь будут в курсе в силу принципа всеобщего информирования. И могут вмешаться, если ситуация развивается деструктивно, указав на конкретный появившийся вред. И хотя на начальном этапе их участие может быть значительным, по мере развития культуры сотрудники учатся самостоятельно принимать решения и решать конфликты 1:1.

Подводя итоги

В заключении приведу схему, на которой показано отношение к конфликтам на разных уровнях Спиральной динамики.

Отношение к конфликтам в модели Спиральной динамики. Из моих презентаций​

В статье мы рассмотрели не только способы, характерные для организаций индустриального общества, но и новый способ эффективного решения конфликта без арбитров, основанный на консенте (consent). Таким образом, мы немного заглянули в детали работы бирюзовых организаций, которым в серии будет посвящен отдельный блок.

Отметим, что консент позволяет ответить на вызовы эффективной организации умственного труда в цифровом мире, требующие многофокусного рассмотрения любой деятельности и принятия во внимания различных точек зрения. И хотя он выработан на желтом уровне как абсолютно необходимый для эффективной организации, он может применяться и в организациях другой корпоративной культуры. Если вас интересует его практическое применение в конкретном случае, вы можете написать кейсы в комментариях, или обратиться другим способом, мне будет интересно их разобрать.

На этом я завершаю 39 статью серии «Менеджмент цифрового мира». Полное оглавление – на моем сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries. Продолжение следует…

Пути решения приграничных проблем

На эту тему «Азаттык» побеседовал с профессором Ником Мегораном, лектором курса «Политическая география» университета Ньюкасл (Великобритания). С 1995 года он изучает Ферганскую долину, публикуя научные работы на политические и социальные темы по региону, и ежегодно посещает Центральную Азию.

«Азаттык»: Господин Мегоран, в недавней онлайн-дискуссии, вы предложили возможные пути по разрешению приграничных споров, которые периодически возникают между народами Кыргызстана, Узбекистана и Таджикистана из-за пользования водой и землей. Каковы эти пути решения конфликтов, которые стали постоянной головной болью населения приграничья?

Ник Мегоран: Ну, для начала обратимся к истории. В давние времена по отдельности таких стран как Кыргызстан, Узбекистан и Таджикистан в Ферганской долине не существовало. Народ этой местности либо зависел от какого-либо государства или же был под его гнетом. Например, если взять периоды пребывания в составе СССР или же существования под управлением Кокандского ханства. Во времена СССР если и существовали какие-то границы, то они были внутренними. Люди могли спокойно пересекать их, в любое время – когда была на то необходимость, например, по каким-то семейным обстоятельствам или еще по другим причинам.

Но как только эти республики обрели независимость, границы стали государственными. Это случилось не по воле проживавших там граждан. Это было решение, навязанное извне. А учитывая, что люди в этом регионе жили бок о бок столетиями и все у них было взаимосвязано, то эти изменения очень осложнили им быт, перемещение между населенными пунктами стало довольно проблематичным. Особенно пострадали этнические меньшинства, которые проживают вдоль линии границ. У властей новых государств тоже возникла масса проблем, например, по обеспечению ирригации, полива сельскохозяйственных угодий, транспортного сообщения и контактов населения, экономическая составляющая. Образ жизни в Ферганской долине не предназначен для проживания в составе нескольких независимых государств – настолько там между народами все тесно переплетено.

Еще до Советского Союза в регионе естественным образом сформировалась единая экономическая система. И установление внутри всего этого международных границ создало для людей огромные проблемы. И вместо того, чтобы понять это и сотрудничать, создавать общую экономическую зону, главы вновь образованных республик кинулись отстаивать свои границы, тем самым разделяя народ.

Карта анклава Сох.

«Азаттык»: С учетом вышеперечисленного можно сказать, что для решения приграничных конфликтов не хватает политической воли руководителей трех стран?

Ник Мегоран: Если вы обратили внимание, заявления президентов этих республик, когда эти страны только получили независимость – того же Аскара Акаева, Ислама Каримова и таджикского лидера – то они были примерно одинаковыми. Все трое подчеркивали, что, мол, между нашими странами никогда не будет границ, мы не будем делить народ, который веками жил бог о бок друг с другом, всю жизнь мы пили воду из одного ручья, выдавали своих дочерей замуж за соседей и брали их девушек замуж, у нас один язык и один менталитет…

Но постепенно, к примеру, Кыргызстан и Узбекистан, стали все больше различаться, выбирая каждый свою макроэкономическую политику, систему государственного устройства. Так, Ташкент установил авторитарное управление, склоняясь к сильной руке государства в вопросах экономики, тогда как Бишкек выбрал свободу рыночной экономики. И в итоге, несмотря на заявления глав двух республик, за границами теперь уже следили строго. Каждая страна региона настроилась на самостоятельное формирование своей экономической системы.

Тут, наверное, будет правильным сказать, что политическая воля оказалась здесь не столь важной, как расхождение в политических приоритетах. Лидеры государств, пытаясь показать себя защитниками рубежей, временами стали скатываться в национализм. И если поначалу такая обособленность объяснялась каким-то личными мотивами, то позже вернуться к изначальным намерениям не хватило политической воли. В последнее время инициативу об укреплении сотрудничества в регионе стал проявлять лидер Узбекистана Шавкат Мирзиеев. Но пока это проявляется лишь в виде намерения, обещаний на будущее, и для претворения их в жизнь должно быть много чего сделано.

«Азаттык»: Мы часто слышим от живущих в приграничных районах людей, которые устали от перестрелок, конфликтов и постоянного пребывания в страхе, что, мол, если бы быстрее определили границы, обозначили их на карте, то и споры прекратились бы. Что для этого должны сделать власти?

Ник Мегоран: Делимитация межгосударственных границ – очень сложный вопрос. В мире полно примеров, когда граничащие друг с другом страны постоянно спорят из-за того, что не могут определить рубежи. Например, США и Канада уже три столетия не могут делимитировать границу между своими странами. Этот процесс начался, когда их территории еще находились в прямом подчинении Великобритании.

Всем известно по международной практике, насколько тяжело идет процесс определения границ. Но мы не видим, что власти стран Ферганской долины пытаются найти какое-то решение в интересах проживающих в регионе людей. Я очень надеюсь, что в будущем границы там постепенно откроются, буду созданы условия, когда люди смогут свободно передвигаться и перемещаться, без каких-либо ограничений. Отсутствие у властей этих стран политической воли говорит о том, что они не понимают повседневных забот жителей приграничья, не знают истории, традиций и судьбы этих народов.

Женщина, требующая открытия границ между Польшей и Германией.

«Азаттык»: В онлайн-дискуссии вы сказали, что «Ферганская долина могла бы использовать как пример путь разрешения приграничного спора Германии и Дании». Что это за опыт?

Ник Мегоран: В XIX веке приграничные споры между Германией и Данией дважды приводили к войнам. Регион Шлезвиг-Хольштайн постоянно переходил к победившей стороне, и там каждый раз сменялась власть. И там так же, как в Ферганской долине, веками жили представители разных народностей. И в период процветания националистических идей в Европе XIX века проживавшие там люди примыкали то к Дании, то к Германии, и каждый раз проливалась кровь, в каждой из двух войн…

И все эти конфликты, столкновения прекратились лишь после Второй мировой войны, когда власти Дании и Западной Германии разрешили немцам и датчанам из этой местности и вокруг говорить на своем родном языке, получать на нем образование в школах и университетах, ходить в своих церкви и работать в той из стран, где они желают.

Поэтому власти стран Ферганской долины могли бы изучить этот опыт, и если бы главы Кыргызстана, Узбекистана, Таджикистана договорились, что представители этнических меньшинств и все остальные в их странах могут свободно выезжать куда хотят, учиться и работать там, где им удобно, то жизнь людей стала бы намного лучше. Я думаю, что если руководители этих трех стран подписали единое соглашение о том, что права всех этносов, проживающих в Ферганской долине, будут защищены, то многие вопросы решились бы.

«Азаттык»: Было бы большим достижением, если власти всех трех государств объявили внутренние границы Ферганской долины демилитаризованной зоной, где не может применяться оружие, не могут производиться выстрелы и так далее… Речь не идет о внешних границах — с тем же Афганистаном, но в случае внутренних границ, возможно, такое решение помогло бы избежать кровопролития в будущем…

Ник Мегоран: Да, это было бы важным шагом. У границ есть правовые функции. Там должны проверяться те, кто переходит через линию, чтобы пресечь какие-то незаконные деяния, например, торговлю людьми. Кроме того, если мы не хотим допустить других каких-то неблаговидных дел, например, контрабанду, транспортировку запрещенных вещей, то власти должны этим заниматься. Но применять оружие против живущих в приграничье людей нельзя. Если жителям приграничных районов разрешили свободно перемещаться между странами, многие вопросы решились бы сами собой.

Конечно, там есть и геополитические проблемы. Как у члена ЕАЭС у Кыргызстана имеются свои обязательства по охране границ. Германия и Дания являются членами НАТО, между ними геополитических проблем нет. Отсутствие у руководителей стран Центральной Азии единства в решении геполитических вопросов влияет на то, что приграничные и другие проблемы в регионе не решаются.

NO

Перевод с кыргызского. Оригинал материала здесь.

Конфликты, их причины и способы разрешения

Фильм «Ликвидация»

Фильм «Джанго освобожденный»

Прежде чем предпринимать решительные действия, нужно проверить, правильно ли вы понимаете намерения собеседника.
скачать видео

​​​​​​​Конфликт — взаимные враждебные действия. Мягче — враждебное отношение. Враждебные действия не обязательно должны быть намеренными — конфликты нередко начинают с конфликтогенов, которые люди допускают без всякого злого умысла. Разрастаясь, от случайных ударов конфликт нередко разрастается в протест, ссору, вражду, отсутствие контактов, а в более серьезных случаях и в войну…

Конфликты и конфликтные ситуации изучает конфликтология.

Не торопитесь видеть конфликт там, где его еще нет. Конфликтное поведение одного человека — еще не конфликт. Объективно конфликтная ситуация — сильная предпосылка конфликта, но конфликт в этой ситуации может и не состояться.

Межличностные конфликты часто провоцируются чувствами и эмоциями, но пока не было враждебных действий, конфликта еще нет. Однако для женщин конфликт — в большей степени чувство, чем объективка, и если девушка чувствует негативное отношение к себе другой женщины, она легко может сказать: «Мы в конфликте». Повышенная чувствительность к возможности конфликта при хорошей голове — благо, при плохой голове — беда.

Есть ситуации, провоцирующие людей на конфликт; тем не менее, возникновение (или не возникновение) конфликта во многом зависит от человеческого фактора. Есть люди, которые как будто притягивают к себе конфликты, а есть такие, вокруг которых конфликты редкость. Чтобы реже попадать в конфликт, обходите ненужные вам конфликтные ситуации, не связывайтесь с ненадежными или конфликтными людьми, учитывайте эмоциональное состояние свое и окружающих, заботьтесь о том, чтобы не провоцировать конфликты своим собственным поведением и стилем общения.

Конфликты — естественная часть человеческой жизни: люди конфликтовать любят, в конфликтах люди крепчают, без конфликтов просто мало кто умеет жить. С другой стороны, цивилизованные люди хотят жить без ненужных конфликтов и имеют на это право. Там, где можно договориться, лучше договориться, а не конфликтовать. Мудрые люди учатся ненужные конфликты предупреждать, а начавшиеся — гасить.

Предупреждение и разрешение конфликтов сильно затрудняется тем, что каждый конфликт не похож на другой. Все конфликты — разные. Есть конфликты, в которых участвуем мы сами, и есть конфликты людей вокруг нас. Основные типы конфликтов, это конфликт опасности, конфликт препятствия, конфликт власти и конфликт статуса. По причинам, вызывающим конфликты, выделяют конфликты интересов, конфликты по недоразумению, конфликты из-за конфликтного поведения сторон, конфликт из-за конфликтной личности, и многие другие. По областям протекания (это привносит некоторую специфику в их развитие и разрешение), выделяют конфликты межличностные, внутриличностные, хозяйственные, межгосударственные и многие другие. По способу протекания различают конфликты дикие и цивилизованные.

Всегда ли плохи конфликты? Распространено мнение, что конфликты — это всегда плохо. В целом это скорее так, но жизнь всегда сложнее простых ответов. В конфликтах есть не только очевидные минусы, но и иногда нужные плюсы. Конфликт вреден тем, кто не умеет вести себя в конфликте, и бывает полезен в руках подготовленных людей.

Конфликт может начаться и не по вашей воле. Так или иначе, он уже начался или начинается. Как себя вести в этой ситуации разумному и порядочному человеку? Обычная схема поведения, решающая конфликт цивилизованным образом, состоит из следующих друг за другом этапов: реагируем по-доброму, переходим к предупреждению, проводим управляемый конфликт. При правильном поведении конфликт удается погасить еще на начальных стадиях, тогда ни предупреждение, ни управляемый конфликт оказываются не нужны.

Ввязываться ли в конфликты вокруг нас? Иногда это наша обязанность: например, защитить слабого или остановить наглого. Можешь прекратить ссору или драку — прекрати. Если ты мудрый и сильный, тем более если дело происходит на твоей территории — наведи порядок, научи и приучи людей жить по-доброму, по человечески. Однако если дело происходит на чужой территории, то мудрые люди помнят, что конфликт провоцируется чаще двумя сторонами, и лишний раз в чужой конфликт стараются не влезать.

Если вы хотите (или обязаны) разрешить происшедший между кем-то конфликт, нужно устранить его причины и создать условия для мирного и конструктивного взаимодействия. Разрешение конфликта может идти по достаточно разным направлениям, учитывающим разнообразие причин конфликта. А именно,

  • если можно устранить предмет конфликта, снять объективный раздражитель, порождающий конфликт — устраните. Не надо заниматься психологией там, где можно решить вопрос деловым образом.
  • по возможности выведите из ситуации конфликтных людей, провентилируйте эмоции, снимите конфликтное поведение и конфликтное общение участников. Если нужно — сделайте это административным образом. Смотри Прекращение конфликтного поведения
  • если причина в конфликте интересов, либо в тех или иных разногласиях — переводите конфликт в оперативные переговоры. См. Как договариваться, Как конфликт перевести в переговоры и Семейные разногласия — как договариваться мужу и жене
  • если дело в недоразумении либо негативном восприятии происходящего, попробуйте изменить видение конфликтной ситуации,
  • когда пройдет острая фаза конфликта, на будущее — поищите возможность изменить личные отношения между участниками конфликта.

Распространенные ошибки при разрешении конфликтов

Частью успешного разрешения конфликтов является осознание распространенных ошибок, которые люди допускают при разрешении конфликтов. Наличие этих знаний может помочь вам избежать этих ошибок и исправить их в процессе разрешения конфликтов. Когда вы начнете преподавать и внедрять разрешение конфликтов в своей школе или организации, помните о следующих ошибках:

1. Избегание конфликта
2. Защитная реакция
3. Чрезмерное обобщение
4.Быть правым 90 007 5. Психоанализ 90 007 6. Забывание слушать 90 007 7. Игра с обвинением 90 007 8. Попытка «выиграть» спор 90 007 9. Атака персонажа 90 007 10. Возражение 90 003

1. Избегание конфликтов. Распространенная ошибка, которую люди совершают при разрешении конфликтов, заключается в том, что они вообще избегают разрешения конфликтов. Избегание разрешения конфликта может быть менее напряженным в то время, но обычно это создает больше проблем в будущем. Стресс и недовольство накапливаются, когда конфликты не решаются эффективно и своевременно.Это может привести к раздуванию конфликта. Гораздо полезнее решать и разрешать конфликты по мере их возникновения настойчивым образом.

2. Защита. Еще одна распространенная ошибка, которую люди совершают при разрешении конфликтов, — это оборонительная позиция. Вместо того, чтобы рассматривать жалобы другой стороны с готовностью понять точку зрения другого человека, защищающиеся люди стойко отрицают любые нарушения. Они избегают самоанализа и отвергают возможность того, что могут способствовать возникновению проблемы.Отрицание ответственности таким образом создает долгосрочные проблемы, поскольку партнеры по конфликту не чувствуют, что к ним прислушиваются, а неразрешенные конфликты продолжают расти.

3. Чрезмерное обобщение. Некоторые люди раздувают конфликты до предела, делая широкие обобщения. Столкнувшись с конфликтом или разногласием, они начинают предложения с таких фраз, как «Ты всегда» и «Ты никогда», например, «Ты всегда приходишь домой поздно!» или: «Ты никогда не делаешь того, что я хочу!» Как правило, эти заявления являются общими и не соответствуют действительности.Начинать конфликт таким образом неконструктивно и затруднит достижение удовлетворительного разрешения.

4. Быть правым. Вполне нормально иметь мнение, что есть «правильный» взгляд на вещи и «неправильный» взгляд на вещи. Проблема возникает, когда кто-то считает, что его взгляд на вещи — единственно правильный взгляд на ситуацию. Важно признавать альтернативные точки зрения, не рассматривая их как личную атаку. Не всегда есть «правильно» или «неправильно», и обе точки зрения могут быть правильными.

5. Психоанализ. Психоанализ похож на «чтение мыслей», за исключением того, что люди делают предположения о том, как другие люди думают и чувствуют по поводу ситуации. Часто эти предположения приводят к негативным выводам о мыслях и действиях другого человека. Психоанализ порождает неприязнь и непонимание между людьми. Важно помнить, что у каждого своя точка зрения. Избегание предположений значительно облегчит разрешение конфликта.

6. Забывание слушать. Некоторые люди перебивают, закатывают глаза или репетируют то, что они собираются сказать дальше, вместо того, чтобы по-настоящему слушать и пытаться понять своих партнеров по конфликту. Это мешает им увидеть точку зрения другого человека. Есть реальная ценность в том, чтобы слушать и сопереживать другому человеку. Умение слушать — ключевой компонент успеха любого процесса разрешения конфликтов.

7. Игра с обвинением. Некоторые люди разрешают конфликт, критикуя и обвиняя другого человека в сложившейся ситуации.Они рассматривают признание любой ошибки с их стороны как ослабление доверия к себе и избегают этого любой ценой. Затем они пытаются переложить вину на других людей, чтобы избежать вины. Это может быть трудной проблемой для преодоления. Важно, чтобы каждый участвовал в процессе разрешения конфликта, чтобы разрешить конфликт. Суть в том, чтобы найти решение, а не искать виноватых.

8. Попытка «выиграть» спор. Попытка «выиграть» спор или конфликт опасна для разрешения конфликта.Если люди сосредоточены на «выигрыше» в споре, отношения проигрывают! Суть процесса разрешения конфликтов заключается в том, чтобы достичь взаимопонимания и найти решение, учитывающее потребности каждого. Обоснование того, насколько неправы другие люди, игнорирование их чувств или твердое соблюдение точки зрения не помогают разрешить конфликт.

9. Совершение атак персонажем. Часто люди атакуют персонажей, сталкиваясь с конфликтом. Вместо того, чтобы решать конфликт, они действуют агрессивно по отношению к другому человеку.Такое навешивание ярлыков создает негативное восприятие обоих участников конфликта. Избегание нападок характера и уважение к другому человеку — правильный способ двигаться вперед и разрешить конфликт.

10. Каменная стена. Каменная стена — это когда один или несколько человек, вовлеченных в конфликт, отказываются участвовать в процессе разрешения конфликта. Это показывает неуважение к другим участникам и позволяет разрастаться скрытому конфликту. Каменная стена ничего не решает. Вместо этого он создает негативные чувства и вредит отношениям.Понимание ущерба, причиняемого таким поведением, — первый шаг к тому, чтобы помочь людям принять участие в разрешении конфликта.

Как разрешать конфликты —

 

Как разрешать конфликты —
Никого не убивая

Если вам приходится иметь дело с другими людьми, рано или поздно вам придется справиться с конфликтом.Конфликт не является плохим по своей сути. На самом деле конфликт возникает из-за различные точки зрения. Поскольку нет двух людей, которые смотрят на мир совершенно одинаково, несогласие вполне нормально. На самом деле, любой, кто соглашается с вами все время, вероятно, говорит вам то, что вы хотите услышать, а не то, во что он или она на самом деле верит.

Причина, по которой конфликт получил такую ​​негативную окраску, заключается в эмоциональных аспектах. которые приходят вместе с ним. Когда есть конфликт, это означает, что есть сильный разногласия между двумя или более людьми.Конфликт обычно связан с интересы или идеи, которые лично значимы для одной или обеих сторон вовлеченный.

Неуправляемый конфликт может привести к насилию и неповиновению. Заметьте, я сказал «неуправляемый». Ключом к эффективному управлению конфликтом является приобретение навыков необходимо, чтобы стать хорошим конфликтологом.

Мы рассмотрим три основные области, где возникают конфликты: в межличностных отношения один на один; на встречах; и в переговорах.Хотя есть сходства между всеми этими областями, каждая из них имеет немного разный уклон в зависимости от обстановки, в которой происходит конфликт. Давайте рассмотрим каждый из них вкратце. более подробно, и я покажу вам, что я имею в виду.

Конфликты в межличностных отношениях. Иногда в межличностные отношения, например, между вами и одним из ваших сотрудников, может быть конфликт, о котором вы не знаете.Если кто-то, кто обычно оптимистичен и дружелюбный по отношению к вам вдруг начинает избегать вас или грубить, обычно на это есть причина. Если человек остается веселым со всеми, кроме вас, скорее всего, вы работа с конфликтной ситуацией. В этих случаях вы захотите обратиться к проблему, выполнив следующие шаги.

  • Попытайтесь определить, есть ли проблема между вами и другим человеком.
  • Если вы считаете, что возникла проблема, назначьте личную встречу, чтобы обсудить проблема с другим человеком.
  • В неконфронтационной манере спросите человека, есть ли у него проблема. Если его/ее ответ ответ «Нет», сообщите человеку, что, по вашему мнению, есть проблема, и объясните, в чем вы думаете проблема в том.
  • Во время разговора спрашивайте отзывы. Не «нападайте» на другого человека с обвинения.
  • Старайтесь слушать друг друга непредвзято.
  • Обязательно уважайте мнения друг друга.
  • Уделите несколько минут тому, чтобы прокрутить в уме мнения другого человека.
  • Попытайтесь определить, почему другой человек чувствовал именно так.
  • Попробуйте найти компромисс, который устроит вас обоих.

Конфликты на собраниях. Конфликты на встречах могут быть очень разрушительный. Но они также могут быть очень полезными. Помните, конфликты — это разногласия. Если человек, который не согласен с вами, задает правильные вопросы, это может принести пользу группы для решения проблем, которые они представляют.На самом деле, слушая их, вы можете получить ценную информацию о том, что работает и что не работает в вашей организации. Однако, если человек продолжает переходить от точки несогласия к точке нарушения, должны быть предприняты конкретные шаги. Ниже приведен список разрешений конфликтов. тактика, которую вы можете использовать для совещаний, вышедших из-под контроля.

  • Найдите «зерно истины» в позиции другого человека, которую вы можете построить на.
  • Определите области согласия в двух позициях.
  • Отложите этот вопрос до конца встречи.
  • Задокументируйте тему и отложите ее для обсуждения на следующей встрече.
  • Попросите поговорить с человеком после встречи или во время перерыва.
  • Узнайте, есть ли у кого-то еще на собрании ответ или рекомендация.
  • Изложите свою точку зрения, но не принуждайте к соглашению.Пусть все будет и переходите к следующему тема.
  • Согласитесь, что у этого человека есть веская точка зрения, и может быть какой-то способ исправить ситуацию. работать на обе стороны.

Конфликты на переговорах. Когда вы ведете переговоры с ваших клиентов, поставщиков или даже ваших сотрудников, важно всегда помнить о Идея, что обе стороны ищут ситуацию Win/Win. Никто не хочет чувствовать, что они отдать что-либо безвозмездно.На самом деле большинство конфликтов возникает из-за того, что одна из сторон считает как будто другая сторона ими пользуется. Во избежание таких видов ситуациях существуют определенные принципы, которые вы можете применить, чтобы увеличить свои шансы на успешные переговоры.

  • Избегайте взаимодействия защиты и нападения: каждый раз это непродуктивно!
  • Ищите дополнительную информацию: задавайте много вопросов!
  • Проверьте понимание и подведите итоги: убедитесь, что вы все поняли!
  • Постарайтесь понять точку зрения другого человека: общение — это больше, чем просто прослушивание; попробуй увидеть это по-своему!

Правила дипломатического несогласия.

Независимо от типа конфликта, с которым вы имеете дело, существует несколько общих правил. вам следует следовать всякий раз, когда вы пытаетесь внести гармонию в изменчивую ситуация. Они здесь.

  • Отражение вашего понимания позиции или мнения другого человека. «Я чувствую, думаю, хочу, и т. д.» Это говорит: «Я прислушиваюсь к вашему мнению и принимаю ваше мнение во внимание». счет, прежде чем я изложу свой.»
  • Пусть другой человек знает, что вы цените его/ее как личность, несмотря на его/ее мнение отличается от вашего.«Я понимаю (ценю, уважаю, вижу, как вы чувствуете, что путь и т. д.)». Это говорит: «Я слышу вас и уважаю ваше мнение».
  • Изложите свою позицию или мнение. «Я чувствую, думаю, хочу и т. д.» Это говорит: «Я не согласен, но я тобой дорожу — так что давайте обмениваться идеями комфортно, а не как соревнование за превосходство.»

Чтобы стать хорошим конфликтологом, требуется много практики. Просто помните, что цель состоит в том, чтобы достичь компромисса, с которым вы оба сможете жить и которым будете довольны.В Другими словами, найдите способ, чтобы вы оба могли уйти, чувствуя себя победителями!

( Техасский центр женского бизнеса, Остин, Техас, 8/97 )

Почему важно разрешение конфликтов

Преимущества разрешения конфликтов

Теперь, когда вы понимаете концепцию в целом, пришло время узнать о преимуществах разрешения конфликтов. Если вы задаетесь вопросом: « Почему важно разрешение конфликтов?», мы изложили ряд причин, которые помогут ответить на этот вопрос:

Построение отношений 

Личные и профессиональные отношения часто могут страдать от неразрешенных споров.Если две или более сторон изо всех сил пытаются разрешить свой конфликт, эти чувства могут впоследствии привести к взрывному поведению и обидам.

Общение, эмоциональное осознание и сочувствие являются важнейшими элементами разрешения конфликтов, которые могут привести к высокоэффективным и более удовлетворительным отношениям во всех аспектах жизни. Вместо того, чтобы просто прекращать отношения после неприятностей или споров, методы разрешения конфликтов могут помочь вам укрепить эти отношения и предотвратить подобные проблемы в будущем.

Достижение цели

Продолжающийся конфликт может помешать достижению целей, особенно в деловых отношениях. Когда на рабочем месте возникают споры, производительность обычно снижается. Может быть трудно сосредоточиться или работать вместе над проектом, когда присутствует основной конфликт. Корневое решение этих проблем может привести к большей эффективности и достижению цели.

Чтобы пройти личные и профессиональные вехи, важно использовать навыки разрешения конфликтов, особенно способность идти на компромисс, вести переговоры и двигаться вперед после разногласий.

Повышение приверженности

Разрешение конфликтов может помочь объединить людей после того, как проблема будет решена. Одним из наиболее важных элементов разрешения конфликтов является решение проблем в команде, а не нападение друг на друга. Этот метод — мудрый способ усилить приверженность каждой стороны процессу и избежать чувства оборонительной позиции.

Хотя конфликт может быть разрушительным, он также может быть признаком сильной приверженности и эмоциональной привязанности.Работая с этими чувствами, каждая сторона может лучше понять цели друг друга и привести к большей преданности и лояльности в будущем.

Создание новых идей 

Разрешение важно, но конфликт сам по себе тоже. Когда у людей разные точки зрения, это может открыть двери для новых идей, инноваций и способов решения проблемы.

Надлежащие навыки разрешения конфликтов предназначены для предотвращения эскалации разногласий, продолжая обсуждать каждую точку зрения и в конечном итоге приходить к совместному решению.Используя навыки разрешения конфликтов, вы будете лучше подготовлены к тому, чтобы учиться и учить других как в профессиональной, так и в личной сфере.

Карьера в разрешении конфликтов

Разрешение конфликтов широко распространено и ценится во многих отраслях. Имея степень аккредитованной программы разрешения конфликтов, у вас будет много вариантов продвижения в профессиональный мир.  

В дополнение к тому, что выбирают студенты, второстепенное разрешение конфликтов может привести к плодотворной карьере в:

  • Судебные процессы и уголовное правосудие
  • Посредничество или арбитраж
  • Консультации
  • Социальная работа
  • Образование
  • Человеческие ресурсы

Совершенствование навыков разрешения конфликтов 

Разрешение конфликтов имеет большое значение, и получение степени в этой области может привести к улучшению лидерских навыков, расширению возможностей трудоустройства и полезным отношениям с коллегами.К сожалению, может быть трудно найти колледжи и университеты, которые предлагают этот обогащающий предмет в качестве программы на получение степени.

Когда вы будете готовы заняться разрешением конфликтов в колледже, поищите такую ​​школу, как Северный центральный колледж, одну из немногих школ, которая предлагает несовершеннолетних в разрешении конфликтов. Они предлагают инновационные курсы, такие как:

  • Дизайн-мышление для социального воздействия
  • Разрешение конфликтов
  • Разрешение этнических и религиозных конфликтов
  • Профессиональная этика

North Central также предлагает ряд стажировок и возможностей трудоустройства для студентов, занимающихся урегулированием конфликтов, включая должности в юридических фирмах и центрах разрешения конфликтов, а также волонтерскую работу в Центре разрешения споров North Central.Узнайте больше о том, как North Central College может помочь вам отточить эти важные навыки уже сегодня!

 

Источники:

Северо-Центральный колледж. (2019). Разрешение конфликтов . https://www.northcentralcollege.edu/program/conflict-resolution 

Амаресан, С. (2021, 15 апреля). 14 Навыки разрешения конфликтов для использования с вашей командой и вашими клиентами . ХабСпот. https://blog.hubspot.com/service/conflict-resolution-skills

Джейкобсон, С.(2021, 20 апреля). Преимущества разрешения конфликтов . Компания Коновер. https://www.conovercompany.com/the-benefits-of-conflict-resolution/

Шмитц, Т. (2021, 20 апреля). Разрешение конфликтов: важный жизненный навык . Компания Коновер. https://www.conovercompany.com/conflict-resolution-an-important-life-skill/ 

Как разрешать конфликты здоровым способом

Конфликты случаются каждый день. Хотя мы склонны сосредотачиваться на негативной стороне этого сценария, конфликт — это не обязательно плохо.Если проблема решается положительно, отношения могут стать крепче, потому что вовлеченные люди лучше понимают и принимают точку зрения друг друга.

С другой стороны, если конфликт не разрешен должным образом, отношения могут быть испорчены, иногда безвозвратно.

Здоровый подход к разрешению конфликта — поддерживать уважительные отношения с другим человеком. Если вы открыты для других точек зрения и попытаетесь поставить себя на их место, вы избежите застревания в своей конкретной позиции.

Вот еще несколько советов, которые помогут разрешить конфликт позитивным образом.

Стратегии разрешения конфликтов

Проверьте себя. Практикуйте самосознание до и во время разговора. Обратите внимание на то, что вы предлагаете эмоционально. Если у вас был паршивый день или вы заняты другими мыслями, возможно, вы находитесь не в лучшем расположении духа, чтобы попытаться разрешить конфликт в данный конкретный момент.

Во время разговора о конфликте вы также можете почувствовать, как бурлят ваши эмоции. Обратите на них внимание и постарайтесь сохранять спокойствие. Может быть легко увлечься моментом, но в конечном итоге может быть намного сложнее разрешить конфликт, когда чувства были задеты и были сказаны вещи, о которых вы сожалеете.

Практикуйте взаимное уважение. Относитесь к другому человеку так, как хотели бы, чтобы относились к вам. Делайте все возможное, чтобы оставаться конструктивным. Подойдите к разговору с сочувствием и вернитесь к этому эмоциональному моменту, если дискуссия начнет накаляться.

Будьте профессиональны. Не нападайте на человека лично. Имейте в виду, что они не просто «сложны» — у них есть правильная точка зрения, и ее стоит изучить. Обсуждения характера, личности или причуд человека не помогут решить проблему — на самом деле, они, скорее всего, заставят человека защищаться, а ситуацию накалить.

Используйте навыки активного слушания. Задавайте вопросы, чтобы узнать подробности о точке зрения другого человека.Слушайте внимательно, и вы, вероятно, поймете, почему у них такое мнение или идея. Практикуйте навыки активного слушания, перефразируя, перефразируя и резюмируя, чтобы убедиться, что вы понимаете, что говорит человек.

Вы также можете использовать открытые вопросы, например: «Можете ли вы рассказать мне, что произошло с самого начала?» или «Не могли бы вы рассказать мне, как это повлияло на вас?» чтобы добраться до корня того, что вызвало конфликт изначально.

Используйте «Я» утверждения. Эти утверждения обрамляют то, что вы говорите, как исходящее из вашего опыта.Вы не указываете пальцами, не обвиняете и не пытаетесь «выиграть». Вы рассказываете, как произошедшее повлияло на вас, и каким, как вы надеетесь, будет решение.

Согласен с фактами. Между вами установите твердые и быстрые факты, которые влияют на окончательное решение или цель, которую вы пытаетесь достичь. Различайте, что является фактом — кто, что, когда, где, почему и как — и что является мнением. И имейте в виду, что у вас могут быть еще не все факты. Не думайте, что вы уже знаете всю историю.

Установив факты разговора, вы убедитесь, что оба говорите об одном и том же. Сосредоточение внимания на этих фактах также поможет вам найти решение, которое устроит вас обоих.

Будьте непредвзяты. Когда вы понимаете, что может быть третий (или четвертый, или пятый) вариант, и что вы можете прийти к этому месту, работая вместе, конфликт превращается в сотрудничество. Теперь вы вместе, и вы можете вносить идеи и информацию для решения.Гибкость может помочь вам разрешить конфликт, укрепить отношения и получить удовольствие от ответа, к которому вы пришли вместе.

Какие стратегии вы использовали для разрешения конфликта? Поделитесь ими здесь!

Разрешение конфликтов на работе | Шамплейн Колледж Онлайн

Для использования этой формы у вас должен быть включен JavaScript.

Имя

Фамилия

Эл. адрес

Мобильный телефон

Почтовый индекс

Организация Выберите организациюAbenityAddison County Home Health & HospiceAdirondack HealthAgri-MarkAlice Hyde Medical CenterAlice Peck Day Memorial HospitalAllscriptsAltepAT&TathenahealthAutoTraderBank of AmericaBen & Jerry’s Homemade, Inc.Big Y FoodsBlack River ProduceBlueCross and BlueЩит ВермонтаBosch SecurityМемориальный госпиталь БрэттлбороBright Horizons EdAssist SolutionsBurke Mountain ResortBurke Mountain ResortBurleton City ArtsBurlington Housing AuthorityBurke Police DepartmentBurton SnowboardsCDPHPCellebrite USA, IncCentral Vermont Home Health & HospiceCentral Vermont Medical CenterCharlotte Area Society for Human Resource ManagementCheshire Medical CenterCignaCiscoCity of Aurora (CO)City of Берлингтон — Мэрия Департамент полиции Нью-ЙоркаClickMotiveComcastСодружество Вирджинии — DHRMCommunity Bank, N.A.Copley Health Systems Inc.Cox AutomotiveCVPH Medical CenterDartmouth-Hitchcock Medical CenterDealer.comDealertrack TechnologieseCarlistEdcorElevation ConnectОбщественная больница ЭлизабеттаунаFairpoint CommunicationsFanny Allen CorpФедеральное правительствоФедеральное правительствоFidelity InvestmentsFranklin County Home Health Agency, IncGeneral Dynamics Missions Systems General Dynamics Ordnance and Tactical SystemsGlobalFoundriesGreen Mountain PowerHoward CenterInterHulaHypertherm, Inc.Hypertherm, Inc. and Tuition Services (ISTS)Jay Peak ResortKelley Blue BookKelly ServicesKeurig Dr PepperKeyBankKPH HealthcareРегиональная торговая палата озера ШамплейнLamoille Home Health & HospiceLarkin HospitalityLarkin RealtyLogic SupplyManheim AuctionsMerchants BankMetLife Ассоциация войск штата Миссисипи Больница Маунт-АскатниMyWebGrocerNational Life GroupNew England Federal Credit UnionNew England Healthcare Engineers’ SocietyNew London HospitalNext Gear БольницаСеверо-Восток Эрн Региональная больница ВермонтаСеверо-западный медицинский центрNuHarbour SecurityOneCare VermontOnLogicДругоеPC Construction CompanyPeople’s United BankPFB ConnectПиллсбери Сообщества пожилых людейМедицинский центр ПортераRed HatRex HealthcareРегиональный медицинский центр РатлендаSage CommunicationsScholarship AmericaSeventh GenerationSpectrum HealthStudy.ComTetra Tech ARDДетская мастерскаяМедицинский центр Университета Вермонта Больница Верхнего Коннектикута Вэлли Региональная больница ВеризонВермонтская воздушная национальная гвардияВермонтский центр новых технологий (VCET)Вермонтская электроэнергетическая компания (VELCO)Вермонтский фонд здравоохраненияОбработка информации Вермонтской полицейской ассоциацииVNA и хоспис VT и NHVNA округов Читтенден и Гранд-АйлW .Б. MasonWashington Metropolitan Area Transit Authority (WMATA)West Central Behavioral HealthWestwood InternationalWoodridge Rehab & NursingYankee Medical CorporationОрганизация не указана

сообщение

Другое название организации

Отношение к организации Отношение к OrganizationEmployeeSpouse of EmployeeAdult Dependent of EmployeeNoneMemberSpouse of Member/EmployeeAdult Dependent of Member/Employee

Агентство Выберите агентствоАдминистрация общественной жизниАдминистрация коренных американцевАдминистрация по вопросам старения (AoA)Администрация по нарушениям развитияАдминистративная конференция Соединенных ШтатовАдминистративное управление США.S. CourtsКонсультативный совет по сохранению исторического наследияАфриканский фонд развитияАгентство по исследованиям и качеству в области здравоохранения (AHRQ)Агентство по регистрации токсичных веществ и заболеванийСлужба сельскохозяйственного маркетингаСлужба сельскохозяйственных исследованийAIDS.govAIDsinfoБюро по налогам и торговле алкоголем и табакомАмериканская комиссия по памятникам битвыАмериканские услуги для граждан и кризисное управлениеИнформационная линия Закона об американцах с ограниченными возможностямиAmeriCorpsAnimal and Служба надзора за здоровьем растений Антимонопольный отдел Аппалачская региональная комиссия Архитектор Капитолия Дом пенсионного обеспечения вооруженных сил Контроль над вооружениями и международная безопасность Межведомственный координационный комитет по артриту и опорно-двигательному аппарату Суды по делам о банкротствеБарри М.Goldwater Scholarship and Excellence in Education Program Администрация Бонневилля по энергетике Совет управляющих по телерадиовещаниюБюро по алкоголю, табаку, огнестрельному оружию и взрывчатым веществамБюро по консульским вопросамБюро экономического анализа (BEA)Бюро гравировки и печати (BEP)Бюро по делам индейцевБюро промышленности и безопасностиБюро по международным трудовым вопросамБюро Бюро статистики юстицииБюро статистики трудаБюро управления земельными ресурсами (BLM)Бюро управления энергетикой океана (BOEM)Бюро тюремБюро мелиорацииБюро безопасности и охраны окружающей среды (BSEE)Бюро переписиБюро фискальной службыБюро государственного долгаБюро транспортной статистикиCDC National STD Горячая линияЦентр безопасности пищевых продуктов и прикладного питанияЦентр политики и продвижения питания (CNPP)Центры по контролю и профилактике заболеваний (CDC)Центры услуг Medicare и Medicaid (CMS)Центральное разведывательное управление (ЦРУ)Совет по расследованию химической безопасности и опасностейГлавный сотрудник по закупкам s СоветСовет финансовых директоровСовет директоров по кадрамСовет директоров по информационным технологиямИнформационный шлюз по вопросам благосостояния детейКонсультативный комитет по гражданским маркамКомиссия по гражданским правамКомиссия по безопасности и сотрудничеству в Европе (Хельсинкская комиссия)Комитет по выполнению текстильных соглашенийКомитет по иностранным инвестициям в СШАПолицейские службы, ориентированные на сообщества ( COPS) Группа готовности к компьютерным чрезвычайным ситуациям (US CERT) Бюджетное управление Конгресса (CBO) Исследовательская служба Конгресса Центр защиты прав потребителей Бюро финансовой защиты потребителей Комиссия по безопасности потребительских товаров (CPSC) Координационный совет по правосудию в отношении несовершеннолетних и предотвращению правонарушений Бюро по авторскому праву Корпорация национальных и общественных услуг Совет экономических консультантов Совет генеральных инспекторов по добросовестности и эффективностиСовет по качеству окружающей средыАпелляционный суд по делам вооруженных силАпелляционный суд по федеральному округуФедеральный претензионный судСуд по международной торговлеC Наши услуги и Агентство по надзору за правонарушителями округа КолумбияКонтактный центрУниверситет оборонных закупокАгентство перспективных оборонных исследовательских проектов (DARPA)Агентство оборонного складаАгентство по аудиту оборонных контрактов (DCAA)Агентство по управлению оборонными контрактамиПолевая деятельность в сфере обороныСлужба оборонных финансов и бухгалтерского учета (DFAS)Служба оборонных финансов и бухгалтерского учета Гарниш Операционный центрОборонная финансовая и бухгалтерская служба Центр управления внеслужебным долгомАгентство оборонных информационных систем (DISA)Оборонное разведывательное управление (DIA)Оборонное агентство юридических услугОборонное агентство материально-технического обеспечения (DLA)Совет по безопасности ядерных объектов обороныАгентство сотрудничества в области безопасности обороны (DSCA)Служба безопасности обороны ( DSS)Центр оборонной технической информацииАгентство по уменьшению угрозы обороны (DTRA)Комиссия по бассейну реки Делавэр Комиссия ДеналиМинистерство обороныМинистерство образования (ED)Министерство энергетики (DOE)Министерство внутренней безопасности (DHS)Департамент жилищного строительства и городского развития Департамент (HUD)Министерство юстиции (DOJ)Министерство труда (DOL)Государственный департамент (DOS)Министерство внутренних дел (DOI)Министерство транспорта (DOT)Департамент по делам ветеранов (VA)Совет по внутренней политикеУправление по борьбе с наркотикамиДуайт Д.Школа национальной безопасности и ресурсной стратегии ЭйзенхауэраУправление экономической перестройкиУправление экономического развития (EDA)Служба экономических исследованийПо экономическим, деловым и сельскохозяйственным вопросамУправление экономики и статистикиИнформационный центр образовательных ресурсов (ERIC)Поиск по уходу за престарелымиУправление безопасности сотрудников (EBSA)Управление по трудоустройству и обучениюПрограмма исчезающих видовЭнергоэффективность и возобновляемые источники энергии (EERE)Управление энергетической информацииПрограмма Energy StarУправление по приобретению английского языкаУправление окружающей средой (Департамент энергетики)Агентство по охране окружающей среды (EPA)Комиссия по равным возможностям при трудоустройстве (EEOC)Европейское командованиеИсполнительный офис по обзору иммиграцииЭкспортно-импортный банк СШАСправедливое жилье и равные возможности (FHEO)Ферма Кредитное управлениеСтраховая корпорация Farm Credit SystemАгентство по обслуживанию фермКонсультативный совет по федеральным стандартам бухгалтерского учетаФедеральное авиационное управление (FAA)Федеральное бюро расследований (ФБР)Федеральный центр информации для гражданФедеральная комиссия по связи (FCC)Федеральная консалтинговая группаФедеральная корпорация по страхованию депозитов (FDIC)Федеральная избирательная комиссияФедеральное агентство по чрезвычайным ситуациям (FEMA)Федеральная комиссия по регулированию энергетики Корпорация (Freddie Mac)Федеральное жилищное управление (ФЖА)Федеральное агентство жилищного финансированияФедеральный межведомственный комитет по борьбе с вредоносными и экзотическими сорнякамиФедеральный межведомственный комитет по образованиюФедеральный межведомственный совет по статистической политикеФедеральный судебный центрФедеральное управление по трудовым отношениямФедеральный лабораторный консорциум по трансферу технологийФедеральный учебный центр правоохранительных органовФедеральная библиотека и Комитет информационного центраФедеральная морская комиссияФедеральная служба посредничества и примиренияФедеральный обзор безопасности и гигиены труда в шахтах C ommissionФедеральное управление по безопасности автомобильных перевозчиков (FMCSA)Федеральная национальная ипотечная ассоциация (Fannie Mae)Федеральная служба защиты Программа помощи при голосованииFEMA Помощь при стихийных бедствияхСлужба финансового управленияСлужба рыб и дикой природы (FWS)Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов (FDA)Служба по вопросам пищевых продуктов и питанияСлужба безопасности и инспекции пищевых продуктовИностранная сельскохозяйственная службаКомиссия по урегулированию иностранных претензийЛесная службаFossil EnergyСовет по иностранным стипендиям имени ФулбрайтаОбщая информационная линияУправление общих служб (GSA)Государственный департамент по международным делам ) Счетная палата правительства (GAO) Государственная национальная ипотечная ассоциация (Ginnie Mae) Государственное издательское управление Инспекция зерна, управление упаковщиков и складов Гарри С.Фонд стипендий ТрумэнаУправление ресурсами и услугами здравоохраненияОтдел здоровых домов и управления опасностями, связанными со свинцомГорячая линия HHS-TIPS по борьбе с мошенничествомПрофилактика ВИЧ/СПИДаМемориальный музей ХолокостаДом главного инспектораДом офиса клеркаИндийский совет по искусству и ремесламИндийская служба здравоохраненияОтдел внутренней средыКолледж управления информационными ресурсамиОтдел инноваций и усовершенствованияИнститут педагогических наукИнститут музеев и Библиотечные услугиИнститут мираМежамериканский фондМежведомственная рабочая группа по альтернативному разрешению споровМежведомственный совет по вопросам бездомностиНалоговая служба (IRS)Мемориальное торговое управление (ITA)Мемориальный стипендиальный фонд Джеймса МэдисонаЯпоно-американская комиссия по дружбеJob CorpsJohn F.Кеннеди Центр исполнительских искусств Объединенный совет по набору актуариев Объединенный комитет начальников штабов Объединенный комитет Конгресса по инаугурационным церемониям Совместная программа пожарной науки Штабной колледж объединенных сил Совместная программа Исполнительный офис химической и биологической защиты Судебная коллегия по межрайонным судебным разбирательствам Корпорация юридических услуг Библиотека Конгресса (LOC) Комиссия по морским млекопитающим Морская администрация (MARAD) Маркетинговые и нормативные программы (Департамент сельского хозяйства) Служба маршалов Комиссия по оплате и доступу к Medicaid и CHIP Консультативная комиссия по оплате Medicare Совет по защите систем заслуг Комиссия по сохранению мигрирующих птиц Агентство военной почтовой службы Корпорация «Вызовы тысячелетия» Управление по безопасности и охране здоровья в шахтах Агентство по развитию бизнеса меньшинств Агентство противоракетной обороны (MDA) Комиссия по реке Миссисипи Моррис К.Фонд Удалла и Стюарта Л. УдаллаУправление по многоквартирному жильюНациональное управление по аэронавтике и исследованию космического пространства (НАСА)Национальная служба сельскохозяйственной статистикиНациональное управление политики в отношении СПИДаНациональное управление архивов и документации (НАРА)Национальная двухпартийная комиссия по будущему медицинской помощиНациональный институт рака (NCI)Национальная комиссия по капитальному планированиюНациональная администрация кладбищаНациональная комиссия по налоговой ответственности и реформеНациональный конституционный центрНациональный контактный центрНациональный совет по вопросам инвалидности (NCD)Национальный исполнительный орган контрразведки, Управление национального управления кредитными союзамиНациональный оборонный университетНациональный центр разведки по наркотикамНациональный экономический советНациональный фонд искусствНациональный фонд гуманитарных наукНациональная программа страхования от наводнений (NFIP)Национальная художественная галереяNational Geospatial — Разведывательное агентство, Национальная гвардия, Национальный информационный центр здравоохранения (NHIC), Национальное управление безопасности дорожного движения, Национальная комиссия по азартным играм Индии. ionНациональный институт аллергии и инфекционных заболеваний (NIAID)Национальный институт исправительных учрежденийНациональный институт продовольствия и сельского хозяйстваНациональный институт юстицииНациональный институт психического здоровья (NIMH)Национальный институт безопасности и гигиены трудаНациональный институт стандартов и технологий (NIST)Национальный институт здравоохранения (NIH) )Национальный разведывательный университетНациональный межведомственный противопожарный центрНациональный совет по трудовым отношениям (NLRB)Национальные лаборатории (Департамент энергетики)Национальная служба морского рыболовстваНациональный посреднический советНациональное управление по ядерной безопасностиНациональная служба океановНациональное управление океанических и атмосферных исследований (NOAA)Фонд национальных парковСлужба национальных парковНациональный паспортно-информационный центр (NPIC)Национальный пестицид Информационный центрНациональная железнодорожная пассажирская корпорация (AMTRAK)Национальное разведывательное управлениеНациональная линия спасения беглецов (NRS)Национальный научный фонд (NSF)Агентство национальной безопасности (АНБ)Совет национальной безопасностиNational Serv Ice Центр экологических публикаций (NSCEP) Национальная служба технической информации Национальное управление по телекоммуникациям и информации Национальный совет по безопасности на транспорте Национальный военный колледж Национальная метеорологическая служба (NOAA) Служба охраны природных ресурсов Северное командование Северо-Западный совет по энергетике и охране природы Ядерная энергетика, наука и технологии Комиссия по ядерному регулированию (NRC) Совет по техническому обзору ядерных отходов Дуб Национальная лаборатория РиджаУправление по охране труда и здоровья (OSHA)Комиссия по обзору безопасности и гигиены трудаУправление по гражданским правам, Департамент образованияУправление по гражданским правам, Министерство здравоохранения и социальных службУправление по обеспечению соблюдения алиментов (OCSE)Управление общественного планирования и развитияУправление по соблюдению требованийУправление по делам инвалидов Политика в области занятостиУправление начального и среднего образования (OESE)Управление по справедливому жилищному обеспечению и равным возможностямУправление по правительственной этикеУправление жилищного строительстваУправление по обучению и защите интересов инвесторов (OIEA)Управление программ управления юстицииУправление по делам несовершеннолетних и предупреждению правонарушенийУправление управления и бюджета (OMB)Управление программ промышленного жильяУправление национальной политики контроля над наркотиками (ONDCP)Управление по доходам от природных ресурсовУправление по управлению персоналом (OPM)Управление послесреднего образования (OPE) )Управление общественных расследованийУправление по расселению беженцевУправление RESPA и межгосударственных земельных продажУправление научно-технической политикиУправление научно-технической информацииУправление по делам военнослужащихУправление специального советникаУправление специального образования и реабилитационных услуг (OSERS)Управление валютного контролера (OCC)Управление Директора национальной разведкиУправление Федерального реестраУправление прокурора по помилованиюУправление профессионального образования и образования взрослых (OVAE)Центр лидерства «Открытый мир»Другое / УкажитеЗарубежная частная инвестиционная корпорацияТихоокеанское командованиеКомиссия по условно-досрочному освобождению (Министерство юстиции)Корпус мираКорпорация по гарантиям пенсионных пособий n (PBGC) Агентство по защите сил Пентагона Управление по безопасности трубопроводов и опасных материалов Управление разработки и исследований политики (HUD) Политические вопросы (Госдепартамент) Комиссия по почтовому регулированию Силовые администрации Совет президента по физической культуре и спорту Presidio Trust Управление по делам военнопленных / пропавших без вести Управление по связям с общественностью Общественное и индийское жилье Государственная дипломатия и связи с общественностью (Государственный департамент)Отдел публичных архивов/раскрытия информацииРадио Свободная Азия (РФА)Радио Свободная Европа/Радио Свобода (РСЕ/РС)Железнодорожный пенсионный совет (RRB)Центр нормативно-правовой информацииУправление реабилитационных услуг (Департамент образования)Управление исследований и инновационных технологийАгентство по управлению рисками (сельское хозяйство) Департамент)Программы сельского бизнеса и сотрудничестваРазвитие сельских районовЖилищная служба в сельских районахКоммунальные службы в сельских районахКорпорация по развитию морских путей Святого ЛаврентияНаучное управление (Департамент энергетики)Программа инспекции морепродуктовСекретная службаКомиссия по ценным бумагам и биржам (SEC)Selective Система обслуживания (SSS) Администрация малого бизнеса (SBA) Смитсоновский институт Администрация социального обеспечения (SSA) Консультативный совет по социальному обеспечению Администрация Юго-Восточной энергетики Южное командование Администрация юго-западной энергетики Командование операций специального назначения Государственный институт юстиции Центр государственной службы Тенниса Стратегическое командование Администрация по борьбе со злоупотреблением психоактивными веществами и психиатрической помощи Верховный суд США Открытая добыча полезных ископаемых, Рекультивация и правоприменениеСовет по наземному транспортуИзлишки продаж федеральной собственности Комиссия по бассейну реки СаскуэханнаНалоговый судГруппа по защите интересов налогоплательщиковВласть долины ТеннессиЦентр образовательных публикаций (EDPUBS)Командование транспортаУправление транспортной безопасности (TSA)TRICARE ManagementU.S. Комиссия AbilityOneСША. Доска доступаСША Агентство международного развития (USAID)США ВВС США Командование резерва ВВС США Комиссия по арктическим исследованиямСША АрмияСША Инженерный корпус армии США Ботанический садСША Капитолийская полицияСША Capitol Visitor CenterСША Центральное командование (ЦЕНТКОМ) США Окружные апелляционные суды Служба гражданства и иммиграции США Береговая охранаСША Комиссия изящных искусств США Комиссия по международной религиозной свободе США Комиссия по торговле товарными фьючерсами (CFTC)U.S. Апелляционный суд по делам ветеранов США. Таможенная и пограничная охранаСША. Министерство сельского хозяйства (USDA) США Министерство торговли (DOC) США Министерство здравоохранения и социальных служб (HHS) США Министерство финансов США Комиссия по содействию выборам (EAC)США Командование силами флота США Геологическая служба (USGS) США Палата представителейСША Иммиграционная и таможенная служба США Комиссия по международной торговле США Корпус морской пехоты США Военная академия, Вест-Пойнт, США Миссия в ООНU.S. Национальное центральное бюро — Интерпол (Министерство юстиции) США ВМС США Ведомство по патентам и товарным знакам США Почтовая служба (USPS)США СенатСША Комиссия по вынесению приговоровСША Агентство по торговле и развитию США Торговый представительСША Программа попечителейОбъединенные боевые командования (Департамент обороны)Унифицированные службы Университета медицинских наукМетный двор СШАПочтовая инспекционная служба СШАУправление льготами для ветерановНациональный комитет Дня ветерановСлужба трудоустройства и обучения ветеранов (VETS)Управление здравоохранения ветеранов (VHA)Служба трудоустройства и обучения ветерановВьетнамский образовательный фондVisa ServicesWashington Headquarters ServicesWeights Управление энергетики Западного регионаБелый домКомиссия Белого дома по президентским ученымАдминистративное управление Белого домаБюро беспроводной связи (WTB)Женское бюро (Министерство труда)Международный центр ученых имени Вудро ВильсонаАгентство не указано

Другое название агентства

Отношение к У.С. Федеральное правительство Отношение к федеральному правительству СШАГражданский служащийСупруга гражданского служащегоВзрослый иждивенец гражданского служащегоВоенный служащийСупруга военнослужащегоВзрослый иждивенец военного служащегоНет

Программа — Нет -2716

Как разрешить конфликт на рабочем месте

В этом выпуске подкаста Leadership 480 Крис Хелм, эксперт по вопросам лидерства DDI, обсуждает, как разрешать конфликты на рабочем месте и, в частности, стратегии, которые вы можете использовать как лидер для устранения конфликтов в своей команде.

Бет Алмес:         

Привет, лидеры. И добро пожаловать обратно в подкаст «Лидерство 480». Я ваша ведущая, Бет Алмс, и сегодняшняя тема — это то, чего большинство из нас старается избегать как руководители, а именно разрешение конфликтов.

Для многих из нас это наименее любимая задача и самая заманчивая, чтобы попытаться просто избежать и, возможно, замести под ковер, пока что-то не взорвется у нас перед носом. Ну, я думаю, у всех нас была история, когда мы пытались это сделать, и это никогда не было хорошей идеей.Итак, сегодня мы пригласили эксперта по лидерству DDI Криса Хелма, чтобы поговорить с нами о некоторых стратегиях, которые лидеры могут использовать для разрешения конфликтов. Крис, добро пожаловать на шоу.

Крис Хелм:          

Спасибо, Бет. Приятно быть здесь.

Бет Алмс:        

Таким образом, вы обучили и способствовали развитию лидерства сотен, я не знаю, осмелюсь сказать, тысяч лидеров с течением времени. Как вы видели, как лидеры реагируют на необходимость управлять конфликтами в своих командах?

Крис Хелм:          

Да.Так что это всплывает снова и снова. Я часто замечаю, что людям это очень, очень интересно, и это показывает, насколько тревожными и нервными могут быть люди в этих конфликтных ситуациях. Так что мы тренируемся, тренируемся, тренируемся и готовимся к этим моментам, но почему-то это все еще не то, чего мы с нетерпением ждем. Мы не стремимся вмешиваться в разрешение конфликта, будь то конфликт, в который вовлечены мы сами или даже тот, в который вовлечен кто-то из нашей команды, но это действительно важная роль для лидера.

Буквально на прошлой неделе кто-то обратился ко мне и рассказал, как справиться с ситуацией, в которой они оказались между двумя членами команды, чьи разногласия только что начали обостряться и выходить из-под контроля. Таким образом, то, что сначала казалось довольно частным разговором, начало выливаться на командные собрания, и последствия этих нерешенных конфликтов распространялись и действительно наносили ущерб командному духу, когда другие люди чувствовали его последствия. Это подорвало позитив в команде.

Таким образом, для меня было очевидно, что когда я разговаривал с этим лидером, они немного избегали, или, если быть добрым, я мог бы сказать выжидательную стратегию. Иногда вам может повезти, и вы обнаружите, что выжидательная стратегия работает. Другие люди обнаруживают, что их тут же втягивают, и они впадают прямо в другую крайность и сразу перескакивают к посредничеству в действительно простых разногласиях, или к переговорам, или, что еще хуже, к тому, чтобы диктовать в таких ситуациях. Таким образом, мы часто видим эти два конца шкалы от отречения от престола до диктата, и ни один из них не является эффективным способом продуктивного разрешения конфликта.

Бет Алмес:        

О, это так интересно, Крис. И я упомяну, что одна из вещей, которые меня всегда поражали, это то, что я разговариваю только с членами семьи, которые, и у меня есть пара бывших руководителей, которые говорили о том, что им действительно нравится момент, когда они покидают руководящие должности, и это было из-за конфликта в их командах. И вы говорите о людях очень высокого уровня в компании, и они были рады тому, что им больше не нужно быть лидерами, потому что они не хотели управлять этими межличностными конфликтами.

Когда вы говорите об этой шкале того, как люди реагируют на это, видите ли вы большие различия, работаете ли вы с этим в качестве передового лидера, среднего звена или руководителя. Видите ли вы много изменений по мере изменения уровня?

Крис Хелм:          

Это действительно хороший вопрос. Так что я вижу много изменений в зависимости от того, насколько хорошо этот лидер справляется с конфликтом. Поэтому, когда вы начинаете обучать людей этому, я думаю, что это факт, что не многие люди действительно наслаждаются конфликтными ситуациями.Но вы можете научиться некоторым навыкам вокруг этого. И я видел, как конфликты обостряются на руководящем уровне так же сильно, как и на переднем крае. И, как правило, вы часто видите такие вещи, которые люди либо пытаются отвергнуть, либо пытаются сокрушить, либо ищут противоречия с чем-то неправильным.

Когда я смотрю на конфликт, я думаю, что в конфликте нет ничего плохого, когда он хорошо управляется, когда кто-то в комнате просто собирается сказать: «Эй, это интересная точка зрения». Можем ли мы немного поинтересоваться этим и начать людей, начать снижать риски и начать интересоваться точками зрения других людей, заставляя людей чувствовать, что их ценят за то, что они имеют другой взгляд на что-то, а не за то, что эти различия нам нужны. о чем не согласиться?

Бет Алмес:         

Мне очень нравится, куда вы клоните.В вашей команде почти здоровый уровень конфликтов, и возможно ли это? Можете ли вы начать смотреть на здоровый конфликт, или это всегда означает, что с вами как с лидером что-то не так, если в вашей команде есть люди, которые дерутся?

Крис Хелм:          

Ни в коем случае. Лидер действительно не должен корить себя за конфликты, возникающие в процессе работы, это просто произойдет. Если мы попытаемся сбить его с толку или заставить людей его скрывать, мы не добьемся хороших результатов.А если серьезно, когда мы исследуем это подробнее, отсутствие конфликтов не является реалистичной целью для команды. На самом деле, это, вероятно, нездоровый.

Отсутствие конфликтов и высокоэффективная команда на самом деле нереальны, потому что конфликты естественны. Мы люди. Мы интерпретируем мир по-разному друг для друга. Мы накладываем разные наборы ценностей на вещи, и у людей возникает сложное напряжение. Итак, для меня очевидно, что когда мы собираем группу людей с разным опытом, мотивацией, способностями, ценностями, опытом и просим их достичь трудных целей, мы в конечном итоге и нам понадобится уровень разногласий и дискуссий, иначе мы не будем решать сложные проблемы.

Таким образом, разница, которую мы видим между обычными или малоэффективными командами и высокоэффективными командами, заключается в том, что высокоэффективные команды умеют преодолевать эти различия, и преодолевать эти различия действительно продуктивно и уважительно.

Я полагаю, одна вещь, которая характерна для этих высокоэффективных команд, заключается в том, что этот путь решения часто инициируется лидером. Таким образом, вы не увидите, как этот лидер делает громкие заявления на собрании команды или совещании, он будет выполнять большую часть своей важной работы в фоновом режиме, обучая других тому, как разрешать разногласия для себя, помогая другим взять на себя ответственность и понять, как они играют в разногласия и как найти свой собственный выход из него.

В конце концов, когда вы получаете такого лидера, другие начинают подражать его поведению, и вы видите, как команды вокруг них задают вопросы, больше склоняясь к тому, откуда исходят другие люди. Так что на самом деле вам не просто удается разрешить конфликт, но вам удается использовать это преимущество различия в разнообразии.

Бет Алмс:         

На самом деле, Крис, я как раз собирался спросить вас о разнообразии, потому что вы говорили о некоторых причинах, по которым люди по-разному приходят к конфликтам из-за разного происхождения, опыта, разных точек зрения.Как вы относитесь к конфликту, как он сочетается с разнообразием в положительном или отрицательном ключе?

Крис Хелм:          

Да, я думаю, что уровень разнообразия приведет к различиям во взглядах. Теперь то, как мы справляемся с этими различиями во взглядах, действительно будет определять, закончится ли это неразрешенным, непродуктивным конфликтом или чем-то, из чего мы все можем извлечь урок и найти лучшее решение, чем те люди, которые сами по себе в конечном итоге придумали бы.

Здесь есть очень сильная статья об уважении и о нашем старом друге, сопереживании. Если люди могут больше вникать в ситуацию, понимать, откуда исходит другой человек, и на самом деле показывать им, что они их понимают, этот человек будет чувствовать себя в одной команде. Если мы оттолкнемся из-за разногласий или просто заявим о своих позициях, мы останемся очень далеко друг от друга. Потому что никто на самом деле не пойдет на этот шаг дальше, чтобы сказать: «Эй, я думаю, что понимаю вас, или я не уверен, что понимаю вас, но я действительно хочу, если мы просто излагаем нашу позицию, по сути, вы заявляете перед другой человек, я не хочу тебя понимать.Я просто хочу, чтобы вы приняли мою точку зрения.

Бет Алмес:         

Так что мне нравится эта концепция. Это почти доходит до того, что если в вашей команде нет конфликтов, вам может не хватать разнообразия. Все думают, соглашаются, все думают одинаково, что на самом деле никогда не бывает хорошим результатом, но как лидер, как вы узнаете, когда оставить все как есть? Пришло время позволить людям решить это самостоятельно, они собираются пройти через это? И когда вы знаете, что это зашло слишком далеко, пришло время мне вмешаться и что-то с этим сделать?

Крис Хелм:          

Да, интересно.Здесь возможно все. Так что с конфликтом он может разрешиться сам собой или может ухудшиться. Я бы сказал, что одно всегда можно сказать наверняка: как лидер, вы не хотите оставлять это на волю случая. Вы не хотите думать, что, может быть, это уладится само собой. Я просто посмотрю, куда это пойдет.

Вы должны немного приблизиться к ситуации, когда увидите знаки. Чем больше вы ищете это, чем больше вы начинаете это замечать, чем больше вы анализируете конфликты, которые произошли, и вы воспроизводите, ну, что на самом деле было в этом ключевом моменте? Где я мог помочь? Где я мог помочь кому-то взять на себя ответственность за это и самому вступить в это, тем более вы понимаете, что эти моменты намного раньше, чем мы обычно заканчиваем тем, что вступаем в них.

Я помню, как в начале своей карьеры я был частью проектной группы, где между двумя людьми возник явный неразрешенный конфликт. Мы были очень заняты, работая долгие часы в сжатые сроки. Итак, ситуация созрела для некоторых разногласий, но дело пошло дальше этого. Двое из этих членов команды часто не соглашались друг с другом и начинали выражать сильное недовольство друг другом перед остальной частью команды, а иногда это доходило до обмена оскорблениями.Это только что создало чрезвычайно, чрезвычайно токсичную среду.

Итак, когда я думаю о часах, которые были потрачены впустую на разговоры, всякий раз, когда они выходили из комнаты, а все остальные просто, ах, дышали и выдыхали, и у нас были разговоры, мы вели разговоры о них, а не с ними .

А в то время, когда мы все были в команде, было довольно много юниоров. Мы поставили нашего лидера в известность об этом, но он был парнем, который работал над множеством проектов.Таким образом, у нас осталось ощущение, что он не видел проблемы, он не чувствовал проблемы, и он был действительно занят в другом месте. В результате мы почувствовали, что нужно что-то с этим делать.

Один из моих товарищей по команде, дама по имени Сара, только что выдвинула отличное предложение и просто сказала: а почему бы нам не пойти с ними пообедать по очереди? Ты пойдешь пообедать с одним из них, а я пойду пообедать с другим, и мы просто немного поговорим и выясним, что их ждет.А также помочь им понять, что мы заметили, и что есть влияние на остальную часть команды. И я буду честен, это не был чрезвычайно изощренный подход, но это было то, что у нас было в то время. И мы наткнулись на то, что действительно работало хорошо.

Мы проводили большую часть этих обеденных перерывов, просто слушая, прислушиваясь к тому, что происходит для них, задавая несколько вопросов, помогая им придумать, как они справятся с этим. И мы заметили, что поведение начало меняться.Ситуация начала немного деэскалироваться, потому что я думаю, что они почувствовали, что к ним прислушиваются. И, возможно, это было даже небольшим облегчением от того, что они действительно поняли, что другие люди это заметили. И мы назвали это и сказали, что это влияет на производительность команды. Никто из них не хотел этого делать. Ни один из них не хотел создавать негативную атмосферу для команды.

Одна вещь, которую я понял из этой ситуации, заключалась в том, что даже если вы не знаете правильный путь вперед, абсолютно правильный путь вперед, делать что-то лучше, чем ничего не делать.Итак, когда я размышляю об этом, я был невероятно впечатлен действиями Сары в то время, когда она просто взяла на себя ответственность и показала больше лидерства, чем наш назначенный лидер в этой команде, чтобы иметь возможность вмешаться и начать делать что-то по-другому. В конце концов, если вы хотите что-то изменить, кто-то где-то должен сделать что-то другое. И Сара стала катализатором этого с сильным лидерским поведением, на самом деле, давайте просто пойдем и послушаем этих людей.

Бет Алмес:         

Это прекрасный пример неформального лидерства, помогающего разрядить ситуацию, особенно когда кажется, что вы все вместе находились в скороварке, переживая этот конфликт.Итак, если вы посмотрите, и вы видели и работали с лидерами, которые борются со многими типами конфликтов, какие внешние факторы, которые начинают вызывать конфликты в команде, возможно, вы могли бы решить как лидер?

Крис Хелм:          

Да. Хороший вопрос. Так что есть много вещей, которые могут привести к конфликту. Как правило, они возникают из-за недопонимания и непонимания. Если мы хотим обобщить лежащие в основе проблемы или катализаторы, которые, возможно, уже существуют, вы думаете о скудных ресурсах, ограниченном времени, противоречивых приоритетах, различиях в личностях и подходах, культурных различиях.Я бы сказал, что ни одна из них не является реальной причиной возникновения конфликта. Это просто разница в начале цепочки событий.

Еще одна вещь, которую нужно понять, это то, что конфликт не просто возникает как полномасштабная перепалка. Часто, когда люди начинают воспринимать это намного больше, это начинает переходить от небольшой ограниченной среды в более широкую командную и бизнес-среду. Признаки искр есть задолго до этого, когда люди не могут найти выход из своих разногласий.

Теперь, я часто думаю об этом, когда говорю о признаках искр, это заставляет меня думать о том, что искры сами по себе ничего не делают, но когда для этих искр есть топливо, они действительно могут зажечь и они могут стать чем-то большим. И они исходят из поведения тех, кто вовлечен.

Например, в предыдущей ситуации, о которой я говорил, было явное отсутствие слушания. Люди просто заявляют о своих позициях и не соглашаются с ними. Так что это было настоящее отсутствие эмпатии и нежелание понять точку зрения другого человека, нежелание идти на компромисс.Это вещи, которые, будучи топливом, подобны топливу, которое, когда его кладут на эту искру, воспламеняется. Мы все слышали, как люди говорят о предубеждениях, и мы часто думаем, мы знаем, что некоторые из наших предубеждений мы должны лучше осознавать, чтобы мы могли ежедневно принимать более обоснованные решения. И здесь опять играют роль наши предубеждения.

Как человеческие существа, один из наших первых инстинктов, которые мы развиваем, заключается в том, чтобы замечать опасность. И вот этот инстинкт предвзятости, слова часто взаимозаменяемы, но этот инстинкт часто заставляет нас путать разное с опасностью.Таким образом, оставленные без контроля, мы попадаем в ловушку отказа от вещей, к созданию которых мы не приложили руку, и тогда мы можем наложить нашу собственную систему ценностей на решения и суждения других людей. Это приведет ко всевозможным бесполезным предположениям о том, почему другие делают то, что они делают.

Если я просто смотрю на других людей, делающих то же, что и они, и начинаю применять к этому свою систему ценностей, ну, я могу начать думать, что происходит что-то не так, или что у них гнусные интересы, и я на самом деле должны не доверять им.Таким образом, это будет мешать людям интересоваться идеями и приведет к тому, что другие люди закроют их.

Вообще-то, ты должен понять, что наши инстинкты говорят нам, берегись опасности, закрой это. В то время как если бы мы могли переопределить это и начать думать, хорошо, это интересно, это другое. Как я могу чему-то научиться из этого? И начните переформулировать эту ситуацию. Мы можем сделать шаг вперед с лучшим поведением.

Бет Алмес:         

О, это так интересно, особенно о том, как предвзятость начинает немного сбивать наш мозг с того, почему люди что-то делают и какие предположения мы делаем, почему они это делают.Итак, когда вы смотрите на это с точки зрения лидера, как вы начинаете решать ситуацию, помогая людям начать видеть точку зрения другого человека, не обязательно занимая чью-либо сторону, и тому подобное?

Крис Хелм:          

Я всегда говорю, как лидер, это ваш ключевой момент, не так ли? Чтобы иметь возможность вмешаться и обеспечить некоторую ценность. Итак, мы понимаем, что неразрешенный конфликт приведет ко всему нашему грузу ограниченного мышления, недоверия, потери продуктивности.Ты должен что-то делать, ты должен действовать. И я часто думаю, что первое, что нужно сделать, это просто признать это, дать людям знать, что вы заметили. Кому не нравится, когда кто-то просто говорит им, я заметил, на самом деле показывает, что вам не все равно и что вы хотите помочь им найти решение? Таким образом, вы замечаете это и убедитесь, что вы заявляете, что хотите помочь им решить эту проблему. Это настоящий катализатор, который направляет кого-то на путь решения проблемы.

Я часто думаю, что когда вы подносите зеркало к кому-то таким образом, это часто может быть облегчением, потому что они могут настолько увлечься этим, что это действительно вызывает стрессовые реакции.И они не думают об этом, они не думают о более широком воздействии, они просто прилагают все усилия, чтобы добиться результата, который, как они знают, является правильным, даже если он неправильный.

Я предполагаю, что здесь есть риск, когда мы признаем и когда мы демонстрируем нашу поддержку, здесь есть риск, что вы можете быть втянуты и что они могут просто подумать, что вы собираетесь во всем разобраться за них. И вы, вероятно, могли бы, большинство лидеров могли бы вмешаться. Они могли бы провести несколько хороших бесед и принять решения за людей, но на карту поставлено гораздо больше.

И я думаю, что разрешение разногласий других людей на самом деле не поможет им научиться делать это для себя. И есть долгосрочная вещь, она просто отнимет уйму времени, уйму вашего времени каждый раз, когда возникнет простое разногласие, а у вас есть еще много дел, которые нужно сделать. Я предполагаю, что это первый этап, показывающий это признание.

Когда мы посмотрим на следующий шаг, им нужно будет найти проход. Тот факт, что они еще не нашли проход, вероятно, означает, что они не разобрались с этим.Так что вам нужно будет помочь им найти эти решения. Теперь я большой поклонник того, чтобы смотреть на находчивость других с точки зрения тренера. И если мы пойдем туда с верой в то, что у них есть ресурсы, чтобы продуктивно разобраться с этим для себя, мы всегда добьемся лучшего результата.

Здесь на помощь приходит коучинг, который помогает им понять, как они сами будут вести этот разговор. Какую роль они играют в разжигании этого конфликта, где они на самом деле совпадают, какие цели они пытаются достичь, что они разделяют, и на самом деле признают все эти точки соприкосновения и просто помогают им создать гораздо лучший способ совместной работы.

Есть концепция, называемая перцептивным позиционированием, которая мне всегда очень нравилась в подобных ситуациях. Поэтому люди говорят о том, чтобы помочь другим увидеть точку зрения друг друга. Есть также действительно мощная вещь в том, чтобы помочь им увидеть точку зрения другого человека. Итак, у нас есть два человека, застрявшие в разногласиях, и весь этот срыв.

И если вы заставите их использовать эту точку зрения третьей стороны, просто спросив, как сторонний наблюдатель мог бы взглянуть на эту ситуацию, они часто действительно могут начать возвышаться над этой конфликтной ситуацией и признать, что нет никакой вины, есть просто сложная ситуация .И они могут придумать разные способы ее решения.

Бет Алмс:         

Это такая полезная перспектива, выводящая лидера из позиции, она определенно не в том положении, чтобы сказать: Крис, вот что думает Бет, а я посредник, который интерпретирует чувства каждого чтобы они объяснили их вам, но сказали, почему, по-вашему, это происходит? Как вы думаете, что бы сказал об этой ситуации объективный наблюдатель? Что они увидят здесь? Действительно мощный способ деэскалации некоторых эмоций и здесь, не у вас или у меня, или у кого-то еще, но что сказал бы наблюдатель? Мне это очень нравится.

Бывают ли случаи, когда вы просто не сможете решить эту проблему? Когда вы понимаете, что что-то должно измениться или кто-то должен покинуть команду? Часто ли вы видели, как это происходит, или это обычно так, что вы можете пройти мимо этого?

Крис Хелм:          

Я видел, как это происходило. Это сложно. Я видел, как это произошло. Я часто думаю, что если дело дойдет до стадии, когда кто-то покинет команду, часто есть другие причины, которые его подпитывают.Так что иногда может случиться так, что это самое подходящее время для того, чтобы этот человек покинул команду. Мы видим, что в организациях все чаще встречаются матричные структуры, люди перемещаются между проектными командами, и все становится довольно изменчивым. Мы видим это все больше и больше.

И где я чаще всего это видел, так это во время организационной реструктуризации или интеграции после слияния, в ситуациях смены владельца, когда основная цель этой команды изменилась, но на данный момент все еще есть неповрежденная команда, или в команду приходит много новых людей.Есть только немного позиционирования, которое всегда происходит, когда мы реформируемся как команда.

Что мы понимаем, так это то, что произошли изменения в целях, может быть разница, если мы должны были бы пересмотреть ценности этой команды, или то, что необходимо, чтобы сделать эту команду успешной, или что-то изменилось, но ценности и движущие силы этих людей , или они не изменились. Поэтому внезапно людей просят ставить перед собой новые цели, по-разному сотрудничать с разными заинтересованными сторонами. И это просто становится действительно запутанным.Прежде чем вы это узнаете, люди сопротивляются, возникают конфликты из-за самых простых вещей, отчасти потому, что им навязали изменения.

Я полностью уверен, что люди по своей природе хотят делать свою работу хорошо. Они хотят приложить свои лучшие силы к работе. И ответственность за то, чтобы они туда попали, лежит на лидере. И я, конечно же, никогда не встречал никого, кто действительно приходил на работу, пытаясь изо всех сил каждый день. Это ситуация, с которой я никогда не сталкивался.

В конечном счете, вы должны сказать, что лидер должен оставаться рядом, и особенно в тех ситуациях, когда произошли большие изменения, оставаться рядом с людьми, чтобы понять, что для них происходит, найти правильный расклад для команды , бизнес, ваши клиенты.Это не всегда приведет к идеальному выравниванию для каждого человека в этой неповрежденной команде. Помочь людям увидеть это и правильно с этим справиться — важнейшая часть роли лидера.

И когда я увидел, что это удалось очень хорошо, это было сделано с большим взаимным уважением, и никто не брался с огромными выводами о результате, но люди на этом пути пришли к выводу, что быть частью этой команды, возможно, не то, что нужно. И у них были хорошие продуктивные разговоры о том, что было бы правильно?

Все хорошо осведомлены о ситуации, ведутся разговоры, и у них есть инструменты, чтобы справиться с этим.И это, в конечном счете, то, что мы хотим. Очевидно, вы можете представить ситуации, когда они плохо управляются, и в конечном итоге этот конфликт просто остается и тлеет в команде. И у вас никогда не будет высокоэффективной команды. Так что, я думаю, я просто повторяю эту роль лидера, чтобы приблизиться к ситуации, открыть ее, признать ее, вести эти разговоры и действительно учить людей принимать правильные решения для себя.

Бет Алмес:         

Отлично, Крис.И я думаю, добраться до сути того, почему эти вещи происходят, действительно ли на это влияет что-то другое, действительно ли это изменение заставляет людей чувствовать себя так. Обычно в основе этого конфликта лежит гораздо больше, чем просто два человека, которые не ладят.

И последнее, у меня есть вопрос, который я задаю всем нашим гостям на шоу. Можете ли вы поделиться со мной моментом лидерства, который изменил вашу жизнь в лучшую или в плохую сторону? Это может быть что-то, что вдохновило вас, или сказало, что я никогда не хочу делать что-то подобное, поэтому я буду делать что-то по-другому.

Крис Хелм:          

О, это очень важный вопрос. Я вижу, мы закончили светскую беседу, теперь мы готовы к большой беседе. Знаешь что? Я думаю, что мне выпала такая честь работать со столькими людьми, которые действительно заботятся о лидерстве. Так что, какой бы дисциплиной они ни занимались, они действительно проявляли заботу, уважение к этой дисциплине лидерства. И некоторые изучают это через свою работу, некоторые изучают это как реальную работу, которую они выполняют.

Один выделяется, и он не входит в сферу моей профессиональной деятельности.Итак, я дам вам этот. На самом деле, я много занимался боевыми искусствами. Я начал заниматься, кажется, дзюдо, когда мне было девять. После этого я занимался карате, тайским боксом и многими другими вещами. Раньше я любил боевые искусства, это действительно хорошо, для всех, кто когда-либо слушал, кто когда-либо думал об этом, это просто потрясающая разрядка для вашего ума, а также отличная физическая нагрузка.

Но я тренировался в довольно многих дисциплинах на протяжении многих лет, и когда мне исполнилось двадцать, я заново открыл для себя свой первоначальный стиль каратэ Сюкокай.И это был стиль, который я делал с 11 до 18, 19 лет. И мне это нравилось. И я поднялся до довольно высокого уровня, но к этому моменту прошло более 10 лет, прежде чем я на самом деле сделал оценку для нового ремня.

Я разговаривал со своим сенсеем в клубе, в котором я тренировался в Лондоне, и он говорил о том, что я сдаю следующую оценку, которая должна была стать моей третьей и получить черный пояс. И я немного нервничал по этому поводу, и я отчетливо помню, как сказал: да, да, я буду усердно тренироваться в течение следующих шести месяцев.И я посмотрю, буду ли я готов принять его через год. Чувствуя себя вполне уверенным в этом, я знал, как это тяжело, но я был уверен, что даю себе запас на год вперед. Я могу сделать это. Я собираюсь это сделать, я буду усердно тренироваться, и со мной все будет в порядке.

И я просто помню, как он посмотрел мне в глаза и сказал: «Отлично, через три месяца у тебя будет оценка». И в этот момент меня это действительно поразило, потому что я был полностью обезоружен этим. Я ожидал немного переговоров, чего-то еще, но он просто остановил меня своим взглядом.И что я понял в тот момент, так это то, что он показал столько веры в меня, где я не показывал этого в себе. Я думал, что мне нужен год. Он просто сказал мне, что знает, что я тоже могу это сделать, просто он знает, что я могу сделать это быстрее.

Вероятно, он знал, что меня нужно немного подтолкнуть, что я слишком много болтаю. Я говорил: да, дайте мне год. А мне как раз нужен был этот толчок. И он создавал некоторое напряжение, чтобы что-то произошло, чтобы я могла дать отпор, но он привнес сюда немного напряжения.

Это было тяжело, и это была действительно тяжелая подготовка к этому, но я добрался туда и прошел его, и я очень гордился этим. Но это то, что осталось со мной с тех пор, чтобы создавать проблемы для других, показывать им, что вы верите в них и поддерживаете их на этом пути.

Бет Алмс:        

О, это отличная история, но она заставляет меня понять, что я начал этот разговор совершенно неправильно, мы должны были все время говорить о разрешении конфликтов с помощью боевых искусств, но тренируйте всю свою команду в боевые искусства, и они могут понять это таким образом.Большое спасибо, Крис, за то, что вы были здесь сегодня в подкасте The Leadership 480, это было приятно.

Крис Хелм:          

Большое спасибо, Бет.

Бет Алмес:         

И спасибо нашим слушателям, которые потратили часть своих 480 минут сегодня, чтобы быть с нами, и не забывайте ценить каждое мгновение лидерства.

8 основных советов по разрешению конфликтов на рабочем месте

Потеря сотрудника может иметь серьезные последствия для бизнеса.Фактически, исследования показывают, что это может стоить бизнесу до 30 тысяч фунтов стерлингов (41,5 тысячи долларов США) на одного работника из-за снижения производительности, дополнительного обучения и ресурсов.

Конфликты с руководителями и конфликты между сотрудниками часто возглавляют список причин, по которым сотрудники могут уйти с работы. Чтобы помочь вам ориентироваться в мутных водах конфликтов на рабочем месте, восемь HR-руководителей и владельцев бизнеса предлагают свои лучшие советы по предотвращению и разрешению конфликтов на работе.

Разрешение конфликта

1. Не избегайте конфликтов на рабочем месте
Конфликт следует решать прямо, прежде чем он получит возможность обостриться и стать токсичным. », — Стюарт Хирн, генеральный директор Clear Review.

Конфликт неизбежен, так что не уклоняйтесь от него, вместо этого управляйте конфликтом. Как старшие руководители, вы обязаны решать проблемы справедливо и быстро. Чем раньше вы начнете действовать, тем легче будет разрешить конфликт на работе.

2. Поставьте себя на их место
«Вы никогда не сможете по-настоящему понять мотив конфликта, если не сможете поставить себя на их место». — Шон Брэдли, директор по персоналу Perkbox

При разрешении конфликтов активно и внимательно слушайте обе стороны. Поставьте себя на их повседневное положение, чтобы получить истинное представление о том, что послужило причиной проблемы.

3. Придерживайтесь фактов
» Если взаимоприемлемый результат невозможен, принимайте решения, основанные на справедливости и понимании.», — Пол Рассел, директор Luxury Academy London

.

Хотя мы все хотели бы разрешить конфликт путем согласия, иногда это невозможно. Поэтому крайне важно придерживаться фактов и следить за тем, чтобы в уравнение не вмешивались личные чувства или намерения.

4. Сосредоточьтесь на уроке
« Сосредоточьтесь на том, что бы вы сделали по-другому в следующий раз, чтобы предотвратить повторение такой ситуации». — Симона Фрумен, Эксперт по разрешению конфликтов и медиатор

Воспринимайте конфликт как возможность для позитивных изменений, роста и совершенствования.Что общего? Чему вы можете научиться? Как бизнес может извлечь выгоду из поднятых вопросов?

Предотвращение конфликтов

5. Сообщите о ценностях бизнеса
«Если ценности неясны, возникнет конфликт, потому что люди не будут уверены, что делает их героем или злодеем в организации». — Сара Браун, соучредитель inspire2aspire

Плохая коммуникация является одной из основных причин конфликтов на работе или в других местах.Обладание ценностями компании и передача их важно для любого растущего бизнеса. Ценности компании помогают обосновать принятие решений, поощряют позитивное поведение, а также помогают нанимать и удерживать единомышленников.

6. Позитивные отношения с сотрудниками
«Положительные отношения с сотрудниками могут быть нематериальным и долговечным активом, источником устойчивого конкурентного преимущества». — Джером Форде, Форде HR Cloud

Конечно, мы все предпочли бы избегать возникновения конфликтов в первую очередь, поэтому инвестиции в культуру позитивных отношений с сотрудниками необходимы для продуктивного рабочего места.Это включает в себя достойное и уважительное отношение ко всем сотрудникам, прозрачность и создание справедливых систем управления.

7. Пример для подражания
«Инвестируйте в программы обучения для своих руководителей, чтобы научиться вести трудные разговоры». — Гэвин Уайт, Управляющий директор Autotech Recruit

Несмотря на то, что некоторые сотрудники обладают естественными управленческими качествами, у большинства их нет, поэтому убедитесь, что ваши руководящие команды хорошо обучены и поддерживаются.

8. Похвала и обучение
«Дайте команде достижимые стимулы для достижения групповых целей и вознаграждайте их за эффективную совместную работу». — Эмили Грей, Директор-основатель Bain & Gray

Урегулирование конфликта с головой и с учетом этих советов может помочь. Высшее руководство должно создать атмосферу долгосрочного сотрудничества, а не соперничества между персоналом и членами команды, и мелочи имеют значение.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.