Содержание

17 типичных ошибок начинающих руководителей — Карьера на vc.ru

Опыт евангелиста Microsoft в России

{«id»:14928,»type»:»num»,»link»:»https:\/\/vc.ru\/hr\/14928-manager-mistakes»,»gtm»:»»,»prevCount»:null,»count»:17,»isAuthorized»:false}

{«id»:14928,»type»:1,»typeStr»:»content»,»showTitle»:false,»initialState»:{«isActive»:false},»gtm»:»»}

{«id»:14928,»gtm»:null}

109 211 просмотров

Александр Ложечкин, отвечающий в Microsoft за технический «евангелизм» в Центральной и Восточной Европе, в своем блоге на Medium составил список ошибок, которые делают недавно назначенные руководители, и дополнил их примерами из своей практики.

Всегда честно признавай свои ошибки: это притупит бдительность начальства и позволит тебе натворить новые.

Последую совету Марка Твена и расскажу о типичных ошибках начинающих (и не только начинающих) руководителей. Эту заметку мне писать особенно легко и неприятно: рассказывать я собираюсь об ошибках, которые совершил сам — а некоторые продолжаю совершать. Поэтому это будет очень личная и очень откровенная заметка.

Кто-то, возможно, узнает в ней себя, и в этом случае кого-то заметка может обидеть. Но писал я про себя, а не про кого-то другого. Поэтому надеюсь, что всё-таки никого не обижу. По крайней мере, очень этого не хочу.

Вначале расскажу о двух типичных ситуациях появления начинающих руководителей. Подразумевается рост внутри компании, как чаще всего и происходит: нанимать извне человека без опыта руководства сразу на руководящую позицию слишком рискованно. Можно разделить ситуацию на четыре квадранта по двум осям:

  • Является руководитель экспертом в предметной области или нет.
  • Повышают ли в руководители одного из членов команды или руководитель назначается внешний.

Оба этих среза таят в себе много интересных возможностей для успехов и ошибок. Рассмотрю их чуть подробнее, прежде чем перейти к конкретным ошибкам.

Назначение руководителем лучшего специалиста

Наиболее типична ситуация, когда руководителем назначают кого-то из команды. Как правило, назначают лучшего специалиста в группе. Лучший программист становится тимлидом, лучший продавец — начальником отдела продаж, лучший маркетолог — руководителем маркетинга.

Я сам в заметке « О том, как стать руководителем» написал, что качества хорошего сотрудника и хорошего руководителя совпадают. Но это совсем не означает, что хороший сотрудник автоматически может стать хорошим руководителем. Обратное, правда, верно: из кое-какого сотрудника хороший руководитель точно не получится. Поэтому руководителей нужно выбирать из лучших сотрудников. Но помнить о том, что не всякий хороший сотрудник станет хорошим менеджером.

С одной стороны, руководителю очень полезно быть специалистом в деле, которым он руководит. Например, хороший главный врач больницы — сам хороший хирург. Командир авиационной эскадрильи — хороший пилот. Художественный руководитель театра — хороший режиссёр или дирижёр. Руководителю, который не является экспертом в предметной области, намного труднее заработать авторитет в команде. Зато эта ситуация позволяет избежать множества типичных ошибок начинающих менеджеров.

Как раз недавно у меня на глазах произошло становление начинающего менеджера, и произошло очень успешно. Человеку удалось избежать практически всех типичных ошибок начинающих менеджеров. Анализируя ситуацию, я понял: это произошло не только потому, что он сам по себе большой молодец, обладающий правильными качествами хорошего руководителя, но и потому, что отсутствие глубокой экспертизы в предметной области позволило этому человеку избежать множества ошибок, естественных для эксперта. Об этих ошибках — ниже.

Руководитель из команды или извне

Иногда руководитель приходит извне команды. И ему приходится одновременно и знакомиться со своими сотрудниками, и представляться им, и завоёвывать авторитет.

Иногда случается, когда руководителем группы назначают лучшего в ней специалиста, как описано выше. Ещё вчера вы были с ними на одном уровне (peers), а сегодня вы уже начальник. Или ещё хуже: ещё вчера этот человек был вашим руководителем, а сегодня вы стали руководить им. В хорошей команде много формальных и неформальных связей, очень часто люди не просто работают вместе, но и дружат между собой. А тут вдруг вы становитесь их руководителем.

Я несколько раз побывал в этой самой сложной для руководителя ситуации — становился начальником людей, с которыми до этого работал бок о бок у общего менеджера. А пару раз мне даже довелось стать руководителем своих бывших руководителей. Очень полезный, хотя и очень непростой опыт.

Нужно ли менять при этом неформальные отношения? Создавать дистанцию с коллегами, чтобы «не подрывать авторитет»? Какие ещё ошибки эта ситуация провоцирует, а каких позволяет избежать? Об этом ниже. Перейдём к моим конкретным ошибкам.

1. Проще сделать самому, чем объяснить

Это, наверное, самая типичная ошибка начинающих менеджеров, ставших руководителями из экспертов. Почему-то их поначалу очень удивляет, что постановить задачу иногда сложнее, чем самому её решить. Но коммуникации — это действительно сложная задача. В интеллектуальном труде часто сделать самому проще, чем объяснить другому, чего вы хотите. «Это норма!».

В такой ситуации типичная ошибка менеджера — сдаваться и действительно кидаться всё делать самому. Особенно когда приближается дедлайн. Часто менеджеры себя оправдывают тем, что «сейчас не время учить других — надо просто сделать дело». И в следующем проекте или квартале оказываются в той же ситуации. Другое оправдание, которое находят начинающие менеджеры , — они же сделают эту задачу лучше! И всё это на благо проекта! И их авторитет, держащийся на экспертизе, возрастёт. Но это ловушка.

Выход — делать над собой волевое усилие и сознательно не позволять руководителю брать на себя задачи исполнителей. Как бы соблазнительно это ни выглядело и какими бы благими намерениями ни прикрывалось: «Нужно спасать проект», «Хочу в тяжёлой ситуации быть плечом к плечу с сотрудниками», «Я всем покажу, что я ещё и хороший программист (продавец, маркетолог)».

Ключевая компетенция руководителя — достигать результата не самому, а со своей командой. Руководитель, который не может этого сделать, — не очень хороший руководитель.

Случай из жизни: сдавали горящий проект, и я как тимлид решил написать один компонент, чтобы помочь команде. У меня как у руководителя постоянно не было времени заниматься этим компонентом на этапе тестирования. Он стал постоянно вызывать задержки в проекте — пока я не передал его другому программисту.

2. Я теперь руководитель и в детали влезать не хочу

Это другая крайность, обратная предыдущей. К ней склонны менеджеры извне. Некоторые руководители — хотя, конечно, это свойство скорее «опытных» — вообще не погружаются в бизнес, занимаются «стратегиями» и «культурой» организации. Такому подходу здорово способствует MBA. Это так же плохо, как и предыдущая ошибка. Хороший руководитель продавцов сам обязательно участвует в сделках. Руководитель евангелистов должен сам хорошо выступать. Руководитель программистов должен разбираться в коде.

Поэтому истина, как всегда, посередине. Хорошему руководителю нужно знать, как работает бизнес, в деталях. Но не пытаться сделать всю работу за своих сотрудников: всё равно не получится, рано или поздно он упрётся в естественные ограничения, а команду при этом не разовьёт.

Случай из жизни: когда я начал руководить в том числе и продажами, очень боялся этой незнакомой для меня области. Слова weighted pipeline, forecast и upside меня пугали, и я спрятал голову в песок, стараясь не вмешиваться в процесс. Поплатился за это, когда оказалось, что без внешнего контроля ситуация зашла в пике.

3. Я хочу контролировать всё

Ситуация похожа на первую, но здесь я хочу сделать акцент на другом. Руководитель вроде бы отдаёт задачу исполнителю, но при этом хочет видеть чуть ли не почасовой план и контролировать его выполнение с завидной частотой. Сотрудник при этом постоянно находится «под колпаком»: руководитель просит его ставить себя в копию всех писем, спрашивает ежедневные отчёты о работе и так далее.

{ «osnovaUnitId»: null, «url»: «https://booster.osnova.io/a/relevant?site=vc&v=2», «place»: «between_entry_blocks», «site»: «vc», «settings»: {«modes»:{«externalLink»:{«buttonLabels»:[«\u0423\u0437\u043d\u0430\u0442\u044c»,»\u0427\u0438\u0442\u0430\u0442\u044c»,»\u041d\u0430\u0447\u0430\u0442\u044c»,»\u0417\u0430\u043a\u0430\u0437\u0430\u0442\u044c»,»\u041a\u0443\u043f\u0438\u0442\u044c»,»\u041f\u043e\u043b\u0443\u0447\u0438\u0442\u044c»,»\u0421\u043a\u0430\u0447\u0430\u0442\u044c»,»\u041f\u0435\u0440\u0435\u0439\u0442\u0438″]}},»deviceList»:{«desktop»:»\u0414\u0435\u0441\u043a\u0442\u043e\u043f»,»smartphone»:»\u0421\u043c\u0430\u0440\u0442\u0444\u043e\u043d\u044b»,»tablet»:»\u041f\u043b\u0430\u043d\u0448\u0435\u0442\u044b»}} }

Естественно, в этой ситуации сотрудник не чувствует себя ответственным за результат. Руководитель делегировал ему исполнение, но не ответственность. Мало того, что микроменеджмент здорово снижает эффективность труда исполнителя и руководителя, — он ещё и полностью лишает мотивации.

Случай из жизни: у меня был один талантливый программист, который, как и любой талантливый программист, очень увлекался созданием «идеального» кода и мог из-за этого пропустить какие-то важные сроки или не исправить срочную ошибку. Я начал висеть у него над душой и велел давать мне чуть ли не ежечасный отчёт о прогрессе.

Стоит ли говорить, что, когда этого программиста постоянно начали вырывать из контекста, производительность его труда снизилась до нуля?

4. Я не интересуюсь тем, что происходит

Обратная ситуация: руководитель полностью передал сотруднику и исполнение, и ответственность. И даже не интересуется ходом проекта или выполнением задачи. Исполнитель в этом случае не чувствует, что задача важна для руководителя, не имеет возможности спросить совета, не получает обратную связь — и допускает ошибки или по крайней мере не достигает максимального результата. О важности обратной связи я уже писал.

И опять — нужен правильный баланс. Крайности не работают ни в ту, ни в другую сторону. Искать правильный баланс, индивидуальный для каждого сотрудника — искусство. Именно в этом и состоит мастерство руководителя.

Случай из жизни: однажды мы готовили большую конференцию с пленарным докладом большого начальника. Я полностью доверил подготовку ответственному, но не очень опытному в этом деле сотруднику. А сам занялся другими делами и даже не обращал внимания на проблемы, о которых сотрудник пытался мне рассказать. В итоге за день до конференции оказалось, что доклад никуда не годится, и пришлось в последнюю ночь полностью всё переделывать.

5. Я хочу повышать боевой дух команды

Мы хотим нравиться другим. Лучший способ понравиться — похвалить. Очень часто начинающие менеджеры, боясь быть непринятыми, стараются всем угодить, всех похвалить. Концентрируются на позитиве и умалчивают о недостатках, считая, что разговоры о проблемах могут ухудшить боевой дух команды. Это очень опасная ошибка, так как она мешает людям развиваться. К хорошим новостям от такого менеджера пропадает доверие: он же всё равно только и делает, что хвалит?

Случай из жизни: мне очень непросто далось впервые донести критику до своих сотрудников. Долго мучился. Думал, они меня потом ненавидеть будут (как и получилось, шутка), и только хвалил, чем довёл ситуацию до совсем критичной. С некоторыми — до неисправимой.

6. Я считаю, что команда всегда должна быть в тонусе

И тогда менеджеры начинают ругать. Что бы ни происходило — они всегда недовольны. Сделали проект хорошо? Но ведь могли ещё лучше. Достигли цели? Так это цель была занижена. Как найти правильный баланс между этой ошибкой и предыдущей? Однажды я услышал такое определение: «Критика — это хорошо, пока она не начинает демотивировать». То есть критики может и должно быть много. Но ровно столько, сколько нужно, чтобы становиться лучше.

Случай из жизни: решил помочь команде, рассказывая им о том, что можно было бы сделать лучше. Забыл при этом хвалить за то, что делалось хорошо. В итоге команда была демотивирована и всё время занималась тем, что пыталась мне (и себе) объяснить, что они — молодцы, думая, что я ими просто постоянно недоволен. Вместо того, чтобы обсуждать и исправлять проблемы.

7. Я свой парень

Часто начинающие менеджеры, особенно в ситуации, когда менеджером стал сотрудник из той же команды, стараются сохранить неформальные отношения с подчинёнными. На мой взгляд, это очень правильно.

Человек — это прежде всего человек, а потом уже начальник. Важно при этом не перейти грань и сохранить уважительное отношение друг к другу. Поэтому переигрывать в «своего парня» не стоит, иначе вам будет тяжело спрашивать результат со своих сотрудников.

Случай из жизни: неет, я такой ошибки не совершал! Ха-ха.

8. Теперь я начальник

Бывает и обратная ситуация, когда начинающий руководитель пытается построить свой авторитет на сознательном построении дистанции: «Я теперь начальник». Здесь комментировать нечего, это просто смешно. Хотя подозреваю, что в некоторых областях, например в армии, без этого никуда. Но самое главное, конечно, быть собой, а не кем-то ещё, будь то «своим парнем» или «большим начальником».

Случай из жизни: и такой ошибки тоже не совершал! Это я за другими подсмотрел.

Дальше пойдут ошибки не парами, а по одной.

9. Фокус на результате, а не на развитии людей

Любой проект и любая задача — это прежде всего возможность научиться чему-то новому, а не только достичь результата. Хороший менеджер при планировании проекта и при разборе полётов всегда смотрит, какие новые знания и навыки может получить или получила команда. И тогда даже самый провальный проект становится полезным.

Рассказывают историю о каком-то топ-менеджере Генри Форда, который провалил большой проект и потратил зря кучу денег фирмы. Когда тот принёс Форду заявление об увольнении, тот воскликнул: «Я только что вложил в твоё образование миллионы долларов, и ты теперь хочешь, чтобы я отпустил тебя к конкурентам?»

Случай из жизни: руководя программистами в постоянно опаздывающем проекте (сейчас бы это назвали стартапом, создающим MVP), я совсем забыл, что программистам для хорошей работы нужно изучать новые технологии, ходить на конференции и общаться на форумах. В итоге потерял нескольких очень ценных сотрудников.

10. Попытка удерживать сотрудников

Этот пункт связан с предыдущим. Часто менеджеры пытаются удержать своих хороших сотрудников от ухода. Это большая ошибка, которую я сам совершал несколько раз. Нужно поступать ровно наоборот — всячески помогать людям реализовать себя за пределами вашей команды.

Тогда от вас никто не захочет уходить. А даже если и уйдёт, на смену ему будет очередь кандидатов: к руководителю, помогающему своим сотрудникам строить карьеру, захотят присоединиться лучшие кадры. Лучше Ремарка не скажешь: «Кто хочет удержать, тот теряет. Кто готов с улыбкой отпустить, того стараются удержать».

Случай из жизни: одного очень хорошего сотрудника я отговаривал покинуть нашу команду несколько раз. До сих пор жалею, что он ушёл, и считаю его уход ошибкой для нас обоих. Но с тех пор я хорошо понял: если кто-то собрался уходить, то уйдёт обязательно.

11. Путать лояльность и преданность

Опасная ошибка. Вспоминаем Шекспира и «Короля Лира». Далеко не всегда те, кто с вами соглашается, будут рядом в трудную минуту. А те, кто с вами спорит, даёт не всегда приятную обратную связь и уберегает от ошибки, часто оказываются самыми преданными соратниками. Далеко не всегда нелояльность означает отсутствие преданности.

Следствие этой ошибки — набирать в команду управляемых сотрудников, которые будут вам лояльны, а строптивых, имеющих собственное мнение избегать. Частный случай такого подхода — не нанимать людей сильнее себя, чтобы вас не «подсидели». Это большая ошибка. Калибр руководителя определяется калибром людей, которые на него работают.

Случай из жизни: бывали ситуации, когда я не любил «несогласных», обижался на них и иногда даже шёл на конфликт. К счастью, успевал спохватиться вовремя. Надеюсь.

12. Идти на компромиссы при найме

«Лучше ошибиться и не взять хорошего, чем ошибиться и взять плохого» — это правило так просто сформулировать и так тяжело выполнять. Я сам иногда поддавался на соблазн нанять лучшего из тех, кто есть. Ведь лучше хоть кто-то, чем никого? Нет, это не так.

Плохой сотрудник отличается от хорошего не тем, что он приносит меньше пользы. Его польза отрицательна, он приносит вред. Именно поэтому не стоит бояться увольнять плохих сотрудников. Жалея их, вы наказываете хороших. Это, конечно, не означает, что увольнять нужно безболезненно и без сомнений.

Случай из жизни: таких было несколько — когда я соглашался пойти на компромисс с собой и взять человека, ценности которого не казались мне на 100% правильными. Во всех случаях, когда я шел на компромисс при найме, потом об этом жалел.

13. Поддаться лести и поверить в свою значимость

Когда становишься руководителем, приходится сталкиваться с лестью — это медицинский факт. Часто лесть трудно распознать. Поэтому руководителям важно создавать в команде атмосферу доверия, когда сотрудники не будут бояться доносить не всегда приятную обратную связь. Ну и, конечно, очень важно научиться смотреть на себя со стороны.

А ещё опасно поддаться ощущению самоуверенности, которое неизбежно возникает в первые месяцы и годы работы руководителем. Впрочем, в последующие годы оно возникает ещё чаще, особенно если карьера была успешной.

Случай из жизни: много раз я был настолько уверен в себе и в своей команде, что не делал последний рывок в самом конце проекта, не «дожимал», рассчитывая, что уже всё сделано. А зря.

14. Имитировать вместо того, чтобы руководить

Я уже писал о карго-культе. Это такой знаменитый феномен, распространившийся среди диких племён Океании после Второй мировой войны. Когда с островов исчезли американские и японские аэродромы и военные базы, аборигены лишились вкусных консервов и прочих благ цивилизации. Они начали мастерить из соломы и подручных материалов «рации», «самолёты», «вышки диспетчеров» и воспроизводили действия военных, приводившие к появлению настоящих самолётов, в надежде, что и сейчас прилетит ценный груз.

Так и сейчас многие воспроизводят действия опытных руководителей, выполняя всякие менеджерские ритуалы и не отдавая себе отчёт, что имитация полезной деятельности далеко не всегда результативна. Им кажется: чтобы люди начали лучше взаимодействовать — нужно провести встречу. Чтобы лучше работали — их нужно хвалить. Чтобы не было неприятностей — нужно избегать критики и делать вид, что всё хорошо. Чтобы возникла стратегия, достаточно провести стратегическое планирование. Опасность такого подхода в том, что имитация правильных действий не только не помогает достигать результата, а очень сильно мешает, создавая иллюзию правильных действий.

Случай из жизни: заметку « О встречах» я писал про себя. Сейчас уже научился, а когда-то встреч организовывал столько, что работать не мог не только я сам, но и никто вокруг.

15. Заставлять людей работать

Когда команда не работает так, как хочется, возникает соблазн заставить её работать. Запугать. Не скрывать раздражение, чтобы показать серьёзность положения. Повысить голос. Понервничать. Это очень опасный соблазн. Из-под палки человек не может работать хорошо (разве что речь идёт о грубом физическом труде — но и там сомневаюсь).

Человек работает, только если хочет работать. Точка.

А вот потерять авторитет руководителя, продемонстрировав слабость, можно мгновенно и навсегда. Да и потом, вопрос «Доколе», произнесённый нарочито тихо и спокойно, действует гораздо сильнее.

Случай из жизни: один раз в жизни я повысил голос на работе. Даже не закричал, а просто произнёс фразу чуть громче, чем обычно. Прошло уже лет семь, а стыдно мне до сих пор.

16. Ревновать к успеху сотрудников

Когда вашего сотрудника хвалят при вас, всегда хочется вскочить и сказать: «Это я его так научил!». Мы любим, когда нас хвалят, и подсознательно ревнуем, когда хвалят не нас. Многие начинающие руководители делают эту ошибку, и я не исключение. Это невозможно побороть — это нужно просто понять и принять, искренне и глубоко, что любая похвала в адрес ваших сотрудников — это похвала в ваш адрес.

Случай из жизни: пожалуй, перестать ревновать к успеху и похвале своих сотрудников мне было тяжелее всего. Только когда появились дети, я смог объяснить себе, что завидовать своим сотрудникам — всё равно, что завидовать своим детям. (Надеюсь, мои сотрудники не обидятся на меня за такое сравнение.)

Самая большая ошибка

Самая большая ошибка, без номера, — не признавать свои ошибки. Стесняться их. Замалчивать. Не желать их обсуждать. На самом деле, в ошибках нет ничего плохого. Это лучший индикатор того, что вы развиваетесь. Можно ли научиться ездить на велосипеде, ни разу не упав? Можно ли научиться жарить блины, не сделав хотя бы один блин комом? Если вы не делаете ошибок — значит, вы остановились в развитии.

Поэтому радуйтесь ошибкам. Благодарите тех, кто вам на них указывает. Не обижайтесь, не спорьте и не оправдывайтесь. Делайте выводы и растите над собой. (Вот бы мне теперь кто-нибудь помог эти декларации воплотить в жизнь).

Это, конечно, не полный список моих ошибок. Буду признателен, если коллеги расскажут мне о других моих ошибках, можно анонимно. Для этого я создал специальный профиль на ask.fm. Все вопросы могут быть анонимными, но видны всем пользователям, как и мои ответы.

Буду признателен за рассказы других начинающих и опытных руководителей об их собственных ошибках.

10 признаков хорошего руководителя — Блог — Бизнес Академия Ольги Стаценко

Что должен знать и делать хороший руководитель?

Хороший руководитель – явление относительное. О том, что он хороший, зачастую не догадываешься, пока работаешь под его управлением.


Тем не менее есть несколько абсолютных признаков отличных управленцев, которые позволят точно сделать вывод, что он действительно профессионал.


Признак первый. Хороший руководитель – это человек, который ведёт за собой. Это не значит, что он должен бегать с флагом или громко говорить. Есть настоящие лидеры, которые тихо и спокойно разговаривают, не стремятся выделиться. Но когда ты с ним общаешься, возникает стойкое ощущение: он лидер. Или не возникает. 

Признак второй. У хорошего руководителя всегда есть воодушевляющая цель. Эта цель не только его, но и всех его сотрудников и коллег. Наличие цели, которая объединяет организацию, подразделение, компанию – важнейшее свойство хорошего управленца. 

Признак третий. Принципы и ценности руководителя должны разделяться теми, кто с ним работает и последовательно выполняться. Организации, объединённые положительными ценностями, дают гораздо больше и обществу, и себе самим. 

Признак четвертый. Руководитель сохраняет позитивный настрой, делает свою работу с юмором и дарит позитив своим сотрудникам. Безусловно, он не может всегда улыбаться и радоваться. Решая сложные и крайне неприятные задачи, он бывает и негативным, и жёстким, а порой и жестоким. Но если подавляющая часть управления строится на негативе, это верный знак того, что здесь не всё хорошо.

Признак пятый. Наличие у руководителя опыта и знаний. Возможно, на первом этапе руководитель может не разбираться в индустрии и не знать компанию, которую он возглавляет. Но через какое-то время разбираться в индустрии и в том, что происходит в организации, он просто обязан.

Признак шестой и важнейший. Хороший руководитель достигает результата. Людям нравится побеждать, настоящие команды складываются тогда, когда сообща достигают результата. Настоящим хорошим управленцем человек становится только тогда, когда вместе с ним, а не вопреки ему организация достигает результата. Бывают и поражения. Но то, как вместе с руководителем организация исправляет ошибки и борется с поражениями, какие уроки извлекает, чтобы это не повторилось вновь, – это тоже результат. Главное, чтобы эти ошибки и поражения не следовали одни за другими.

Признак седьмой. Хороший руководитель ненавязчиво становится примером для подражания. В том, как он общается с сотрудниками, как мыслит и как говорит. Что делает и что не делает. И люди следуют его примеру не по приказу, а просто потому, что им это нравится.

Признак восьмой: Хороший руководитель говорит спасибо. Он делает это регулярно и с удовольствием. Его спасибо очень много значит. Потому что оно за дело – там, где нет никаких достижений, спасибо точно не получишь. Но помимо позитивной обратной связи хороший управленец прямо и честно даёт понять, что не нравится. Это позволяет всем членам организации понимать систему координат.

Признак девятый. Руководитель – это не звезда, которая блистает на фоне своих посредственных сотрудников. Всё с точностью до наоборот. Хороший управленец тот, который знает, что его главное достояние и ресурс – это его сотрудники. Он презентацию успехов организации предоставляет своим сотрудникам, а ошибки и неудачи представляет сам. Хороший руководитель развивает свою команду. И получает истинное, нескрываемое удовольствие, наблюдая за тем, как сотрудники становятся сильнее и опытнее его самого в своих областях.

Признак десятый. Хороший руководитель не теряет связь с реальностью. Хотя ему реже говорят суровую правду, часто рисуют не вполне реалистичную картину в отношении того, чем он руководит и в отношении его самого. Опасность забронзоветь возрастает прямо пропорционально результативности управленца. Чем лучше результаты, тем выше эта опасность. Именно поэтому многие руководители в какой-то момент перестают быть хорошими, теряя связь с реальностью. И только самокритичность, трезвая самооценка и система сбора и обработки обратной связи позволяют хорошему руководителю оставаться хорошим.

Если подвести итог вышесказанному, то хороший руководитель тот, кто впереди, кто задаёт тон и энергию всему процессу, кто устанавливает правила и контролирует их исполнение, кто умеет вдохновить, поддержать, научить, вовремя «вставить пистонов», задать правильный вектор движения, дать конструктивную обратную связь и т.д. Освоить необходимый набор управленческих компетенций вам поможет бизнес-курс «Эффективное управление сотрудниками», который начнётся с 11 февраля.

Момент вступления в должность генерального директора для третьих лиц

]]>

Подборка наиболее важных документов по запросу Момент вступления в должность генерального директора для третьих лиц (нормативно–правовые акты, формы, статьи, консультации экспертов и многое другое).

Судебная практика: Момент вступления в должность генерального директора для третьих лиц

Статьи, комментарии, ответы на вопросы: Момент вступления в должность генерального директора для третьих лиц Открыть документ в вашей системе КонсультантПлюс:
Статья: Дисквалификация генерального директора и ее последствия
(Ильютченко Н.В.)
(«Предпринимательское право», 2014, N 4)К административной ответственности привлекался гр-н Лазарев, руководитель юридического лица, представивший в регистрирующий орган заявление о внесении в Единый государственный реестр юридических лиц изменений в сведения о юридическом лице, не связанных с внесением изменений в учредительные документы. К указанному заявлению прилагался приказ о вступлении гр-на Лазарева в должность руководителя. Однако в регистрирующий орган от третьих лиц поступили документы об утрате на момент представления гр-ном Лазаревым вышеуказанного заявления статуса руководителя. Анализ указанных документов позволил сделать вывод о том, что гр-ном Лазаревым в регистрирующий орган представлены для государственной регистрации заведомо ложные сведения, т.е. совершено административное правонарушение, предусмотренное ч. 4 ст. 14.25 КоАП РФ.

Нормативные акты: Момент вступления в должность генерального директора для третьих лиц Открыть документ в вашей системе КонсультантПлюс:
ФНС РФ от 13.09.2005 N ЧД-6-09/[email protected]
«О применении дисквалификации в качестве санкции за нарушение законодательства о государственной регистрации»Во втором случае к административной ответственности привлекался гр-н Лазарев, руководитель юридического лица, представивший в регистрирующий орган заявление о внесении в Единый государственный реестр юридических лиц изменений в сведения о юридическом лице, не связанных с внесением изменений в учредительные документы. К указанному заявлению прилагался приказ о вступлении гр-на Лазарева в должность руководителя. Однако в регистрирующий орган от третьих лиц поступили документы об утрате на момент представления гр-ном Лазаревым вышеуказанного заявления статуса руководителя. Анализ указанных документов позволил сделать вывод о том, что гр-ном Лазаревым в регистрирующий орган представлены для государственной регистрации заведомо ложные сведения, то есть совершено административное правонарушение, предусмотренное частью 4 статьи 14.25 КоАП РФ.

Правильный руководитель — Interimrus.ru

Стопятьсотый раз убеждаюсь, что грамотно подобранный и поставленный на правильное место сотрудник — залог успеха бизнеса.

В одном из филиалов во время простоя никак не могли договориться с арендодателем на изменение условий по оплате аренды. Уперся рогом. Не уступал ни пяди.

Мы не платили. 

И вот открытие. Приходят его сотрудники из безопасности и начинают опечатывать вход в наш филиал.

Естественно, штаб на связи с директором, даем инструкции в режиме реального времени, хоть и находимся в разных часовых поясах.

Вызываем полицию, пишем заявление, что нам препятствую вести предпринимательскую деятельность. 

СБ-ки арендодателя непреклонны. Бумажку, которой опечатали не хотят снимать. Их тоже можно понять, у них разнарядка.

И тут наш директор говорит им, что снимает эту бумажку и начинает работу предприятия. Ее не волнует, что владельцы не могут достичь договоренностей по аренде, у нее люди стоят на улице и с минуту на минуту начнут приходить клиенты. 

И реально это делает.

СБ-ки офигели. Наглеть и выкручивать ей руки не стали. Пропустили людей в филиал. 

Арендодатель был вынужден быстро пойти на уступки и выслать нам допсогласшение по изменениям в  условиях аренды. 

Мы выиграли эту битву. Вернее выиграла наша директор. 

 

Хрупкая, молодая девчонка, спокойно и уверенно действующая в интересах своих сотрудников, уставшая сидеть без дела в глухой изоляции.

Она своим профессионализмом не только, вызвала уважение и безграничное доверие у своих подчиненных, но и заставила снять шляпу матерых, серьезных ребят из СБ арендодателя. 

Я ее искренне благодарила за такую самоотверженность и неравнодушие.

Горда ею сильно! 

Конечно, не все такие.

Про других — другая история. 

Сегодня мой панегирик Ей!!! Дерзкой и уверенной в своей правоте и силе Компании, которая стоит за ее спиной.

Удивляют ли вас ваши Бойцы чудесами лояльности? Или только нытье и формализм?

 

Руководители по разработке и scrum-мастера

По своей структуре Agile-команды не похожи на команды, работающие по каскадной модели. У последних структура повторяет структуру организации, при этом планирование часто ведется по принципу «сверху вниз», т. е. руководство устанавливает график и сроки выполнения. Команды Agile-разработки функционируют по принципу самоорганизации. Они составляют собственный график, исходя из расстановки приоритетов владельцем продукта и имеющихся ресурсов.

Scrum-мастера и руководители по разработке заполняют разрыв между высшим руководством и отдельными командами разработчиков. Они стремятся оптимизировать команды и отдельных сотрудников, чтобы те поставляли программное обеспечение наивысшего качества, которое приближало бы компанию к ее целям. Scrum-мастера и руководители по разработке также следят, чтобы команды не отвлекались на внешние моменты, такие как изменение объема функций, плохие примеры использования каскадной модели, совмещение обязанностей и побочные проекты, которые отвлекают команду от истинных целей.

И scrum-мастера, и руководители по разработке, как правило, работают с несколькими agile-командами. Давайте посмотрим, как они взаимодействуют с каждой командой в крупных agile-портфелях проектов.

Кто такой руководитель по разработке?

Руководители по разработке играют роль центрального звена в Agile-организациях. Они отвечают за качество продукта, начиная от архитектуры кода и заканчивая взаимодействием с конечным пользователем. Они принимают участие в проверках кода и следят, чтобы код, который пишут участники команды, отвечал краткосрочным и долгосрочным целям программы. Поскольку они очень тесно взаимодействуют с командой, от них часто зависит выбор технологии для реализации программы. Им одновременно близки и рабочий процесс, и продукт, поэтому они могут обрисовать общую картину как внутри команды, так и вне ее, на более высоком уровне организации.

Хорошие руководители по разработке уделяют много времени формированию команды, начиная с приема сотрудника на работу. Они управляют процессом найма, и их место в организации располагает к этому по следующим причинам.

  • Процесс подбора сотрудников требует времени и внимания команды.
  • Одновременно искать кандидатов и создавать качественные продукты не выйдет.
  • Руководитель по разработке может упростить процесс адаптации каждого нового сотрудника, чтобы он постепенно стал частью команды.

Проще говоря, пока руководитель по разработке занимается поиском и наймом сотрудников, команда может сосредоточиться на продукте.

Руководители по разработке также берут на себя роль партнера и наставника, так как они хорошо разбираются в основных составляющих системы управления: личных встречах, обратной связи и обучении. Успешные руководители по разработке оказывают сопровождение профессиональной деятельности разработчиков, чтобы те максимально раскрыли свой потенциал в виде идей, кода, тестов и культуры. Иногда от команды требуется принимать решения разного масштаба, от архитектурного проектирования до выбора стратегий ветвления. Опытные руководители по разработке знают, когда следует вмешаться, а когда лучше позволить команде решать проблемы самостоятельно, чтобы участники могли развиваться.

Существенное отличие Agile от каскадной модели заключается в том, что в Agile-команде руководитель по разработке на равных условиях принимает участие в процессе оценки сложности. В команде, работающей по каскадной модели, можно услышать такой разговор.

  • Руководитель: «Но тебе нужно придумать, как сделать это за четыре недели».
  • Разработчик: «Это займет шесть недель. Чтобы вывести эту возможность на рынок, потребуется сделать первое, второе и третье».
  • Руководитель: «Звучит разумно. Но тебе нужно придумать, как сделать это за четыре недели».

В то же время руководитель по Agile-разработке понимает, что хорошим специалистам нужно доверять. Постулат Agile-разработки гласит: участники процесса, погруженные в фактическую работу, смогут лучше всех оценить объем и сделать эту работу качественно. График устанавливает команда. Уникальный вклад руководителя по разработке состоит в том, что в ходе оценки сложности работы он может запрашивать предположения и проверять их обоснованность как равный участник команды, а не как начальник.

В Agile-организациях не говорят: «Придумай, как сделать это за четыре недели» (а если говорят, то это тревожный звоночек).

Кто такой scrum-мастер?

Scrum-мастера — это руководители проекта в Agile-команде, в чьи задачи входят оптимизация работы и посредничество между владельцем продукта и командой, чтобы спринты проводились успешно и предсказуемо. Scrum-мастера также отвечают за координирование действий нескольких команд, чтобы основная команда могла сосредоточиться на разработке продукта.

Scrum-мастер следит, чтобы все работали эффективно и согласованно. Как следствие, Scrum-мастер контролирует потоки входящих и исходящих данных, необходимых для реализации Agile-программы. Этот человек занимается Agile-собраниями: собранием по запуску спринта, ежедневными стендапами, собранием по обзору итогов спринта и ретроспективой спринта и вместе с командой и руководителями по разработке проводит оценку сложности крупных элементов бэклога, таких как эпики и отдельные пользовательские истории. Scrum-мастер может не так хорошо разбираться в технических вопросах, как другие участники команды. В таком случае на помощь может прийти руководитель по разработке, который предоставит ценную информацию о ситуации, если возникнет пробел в знаниях. Когда команда становится более подкованной в применении принципов Agile, Scrum-мастер начинает уделять больше внимания оптимизации скорости поставки, а не оценке сложности.

В более крупной организации Scrum-мастер также принимает на себя роль Agile-наставника. Он помогает команде освоить Agile-практики и умело применять их на протяжении всего цикла жизни продукта: оценку сложности работы в очках за истории, планирование спринтов и непрерывную поставку. Обязанности наставника занимают важное место в роли Scrum-мастера. Он, как эксперт по Agile, знает, зачем методика нужна проекту и компании, и может выступать в поддержку методов Agile, пока компания пытается преодолеть первичные трудности их освоения.

Scrum-мастера и руководители по разработке работают над agile-портфелями вместе как партнеры

В большинстве команд, использующих каскадную модель, центральную роль играет менеджер. Он отвечает за расстановку приоритетов, отслеживание хода работы и оценку производительности. Однако Agile-команды исходят из принципов самоорганизации: они сами составляют дорожную карту и отвечают за поставку. Чтобы подобное прижилось в более крупных организациях, Scrum-мастера и руководители по разработке вместе взращивают Agile-культуру в рамках всей организации и выступают в качестве посредников между командами и руководством высшего звена. Поскольку люди в этих ролях могут взаимодействовать сразу с несколькими Agile-командами, они являются основными агентами в Agile-портфеле.

Пусть Scrum-мастер работает над тем, как команда осваивает и применяет принципы Agile, а руководитель по разработке отвечает за правильный подбор участников команды, курирование существующих участников и поддержание здоровой культуры разработки в каждой команде. Совместная работа двух этих сотрудников способствует успеху Agile-команд.

Поделитесь этой статьей

Dan Radigan

Методология Agile оказала на меня огромное влияние как в профессиональном, так и в личном плане. Я понял, что и в программировании, и в жизни оптимальный подход — гибкий. Мои интересы лежат на пересечении технологий, фотографии и мотоспорта. 

не латайте дыры, совершенствуйте рабочую систему

Как определить личную эффективность руководителя?

Эффективность любого работника — это, в первую очередь, способность достигать нужных результатов с наименьшими потерями.

С исполнителями всё достаточно просто. Например, есть два сотрудника, отвечающих на входящие звонки клиентов. Эффективнее не тот, который успел ответить на большее количество звонков, а тот, у кого наибольший процент звонков закончился нужным результатом (продажей, встречей, соединением с нужным абонентом и так далее — в зависимости от задач сотрудника).

С руководителями немного другая ситуация. Во-первых, очень часто можно столкнуться с подходом: «после меня хоть потоп», когда эффективностью почему-то называют способность руководителя достигать результата любой ценой: перенапрягая людей, обманывая процессы, изнашивая оборудование, перерасходуя финансы. Легко предсказать последствия: в будущем достигать «стахановских высот» становится всё сложнее.

Дело в том, что в распоряжении руководителя такие ресурсы, как: подчинённые, клиенты, технологии и процессы, финансы и оборудование. И потому возник традиционный подход к эффективности руководителя: способность достигать нужных результатов с минимальными затратами (износом) ресурсов и времени. Получается, что эффективнее тот руководитель, который действует быстрее и расходует ресурсы экономнее, бережливее.

Но для долгосрочной эффективности недостаточно, чтобы руководитель просто экономил, аккуратно использовал оборудование, технологии, людей, процессы, финансы. Современный динамично развивающийся мир требует, чтобы руководитель совершенствовал инструменты достижения целей, развивал вверенные ему ресурсы для достижения лучших результатов в будущем.

Поэтому личная эффективность руководителя в таком понимании — это способность достигать нужных результатов, совершенствуя средства производства и оптимизируя издержки.

Следовательно, современный менеджмент дополнительно требует от руководителя: 

  •    системного мышления и умения оптимизировать процессы и технологии;
  •    экономического мышления и умения разумно оптимизировать расходы и увеличивать прибыль;
  •    умения развивать подчинённых и повышать их вовлечённость.

Что может помешать руководителю быть более эффективным?

Мне кажется, что главная помеха эффективности руководителя — это сложившиеся косные привычки. Для того чтобы повысить эффективность, необходимо умение пересмотреть свою работу, взглянуть на всё как бы со стороны.

Закрытость для нового, зашоренность — самый страшный враг руководителя, ведущий его на «свалку истории».

Что такое проактивность руководителя?

Руководитель может по-разному подходить к решению рабочих проблем.

Первый способ (назовём его «реактивный») сводится к тому, что руководитель занимается «латанием дыр» всякий раз, когда возникает проблема.

Например, подчинённый совершил ошибку: забыл что-то сделать, неверно посчитал сумму счёта или выслал клиенту неверную информацию о товаре. И руководитель реагирует: исправляет недочёт сотрудника, или проводит «воспитательную» беседу, или извиняется перед клиентом, или делает что-то ещё, решая текущую проблему, и потом переключается на другие вопросы.

Разумеется, проблема в будущем может повториться, но руководителю не до этого: у него масса срочных дел. Причём зачастую это всё то же «латание дыр», поддержание плохо работающей системы. И руководитель крутится как белка в колесе, не имея возможности остановиться и понять, что колесо крутится на месте.

Другой способ решения рабочих проблем — «проактивный» — заключается в совершенствовании рабочей системы, опираясь на замеченные ошибки.

Проактивный руководитель при возникновении проблемы, в первую очередь, задумывается: «Как предотвратить такую проблему в будущем?» И, например, не доделывает отчёт за сотрудника, а садится вместе с ним, помогает тому найти ошибку и сделать всё верно. Да, это займёт больше времени, но в будущем окупится сторицей.

Таким образом, проактивный руководитель сконцентрирован не на решении текущих проблем, а на достижении долгосрочной эффективности.

Бывает любопытно спросить самого себя: «А часто ли я занимаюсь «латанием дыр»? И в чём мне нужно совершенствовать своих людей, процессы, технологии, финансы, оборудование, чтобы таких проблем было меньше и чтобы система в целом была эффективнее?»

Часто бывает, что какие-то ситуации, возникшие в компании или среди сотрудников, руководители не воспринимают всерьёз или думают: «Пусть разбираются между собой». Как увеличить эффективность их восприятия?

Руководитель ежедневно сталкивается с кучей разных проблем — от крупных до мелких. Как понять, где эта грань, какие проблемы действительно требуют вмешательства руководителя, а какие можно оставить на усмотрение подчинённых?

Например, двое подчинённых не могут найти общего языка или клиент хочет вернуть купленный товар — нужно ли вмешиваться и тратить время на эти ситуации?

Чтобы понять, действительно ли важна проблема, нужно задуматься о возможных последствиях проблемы и вашего вмешательства, например:

— Решат ли мои подчинённые сами этот конфликт? Если не решат, то как этот конфликт повлияет на работу? Если вмешаться, то насколько это улучшит работу?

— Смогут ли менеджеры достойно решить ситуацию с клиентом? Какие последствия возникнут, если обоснованно отказать покупателю в возврате? Что означает для компании потеря этого покупателя? Чего я могу добиться, вмешавшись в ситуацию?

Если по итогам такого анализа окажется, что: 

— ваше вмешательство предотвратит значимые негативные последствия

либо

— ваше вмешательство принесёт значимую пользу, то смело беритесь за проблему (и помните о проактивности).

Если же нет, переключитесь на что-то более стоящее.

Также нелишне оценить, сколько времени это потребует и спросить себя: 

— могу ли я использовать это время более эффективно, например, решив более важные стратегические вопросы?

Какие бывают ошибки в принятии управленческих решений и чем они опасны?

В принятии решений ошибки бывают на всех этапах принятия решений:

  • 1) На этапе оценки ситуации — в неверной оценке фактов, опоре на домыслы и недостоверную информацию, а также, как мы говорили, в недооценке или переоценке важности ситуации.
  • 2) На этапе определения цели — в решении «проблемы ради проблемы», без концентрации на образе желаемого будущего, которого хочется достичь, решив проблему. Это «латание дыр» на время, без достижения стратегического роста. Поэтому, принимая решение, важно задуматься, какую цель этим решением хочется достичь?
  • 3) На этапе поиска вариантов — ограниченный выбор в духе «быть или не быть» либо «белое или чёрное». Например, руководитель сидит и принимает решение, кого из двух слабых кандидатов принять на работу. В таком случае нужно искать возможность расширить пространство выбора, найти ещё варианты, например, ещё кандидатов, или рассмотреть варианты «никого не нанимать», «перевести сотрудника с другой должности», «нанять временного работника» и так далее. Чтобы сделать выбор богаче, можно использовать метод мозгового штурма и другие технологии креативности.
  • 4) На этапе выбора — когда варианты оцениваются по одному параметру. Например, мы выбираем только на основании стоимости решения либо когда хватаемся за первый понравившийся вариант и начинаем его реализацию, не рассмотрев остальные.

Важно всесторонне оценить каждый вариант, в первую очередь, получаемую пользу и её соответствие поставленной цели.

Но самая главная ошибка, стоящая всех названных, — затягивание принятия решения. Очень часто время играет против нас. Как сказал глава Northern Telecom Давид Вайс: «В будущем будет два вида компаний — быстрые и мёртвые».

Например, если нужно выбрать тактику работы в определённом регионе и каждый вариант имеет свои плюсы и минусы (где-то шансов на успех больше, где-то прибыль выше, где-то затраты ниже), то, затягивая принятие решения, мы не получаем ни одного возможного плюса.

Но сразу несколько минусов: прибыль пока нулевая, конкуренты уже обосновываются и зарабатывают, стоимость входа с каждым днём может увеличиваться, а шансы и возможная прибыль — падать.

Поэтому руководителю приходится постоянно принимать решения при дефиците информации, поскольку принятие быстрых обоснованных решений — важнейшая компетенция руководителя, которую крайне важно развивать у себя.

Как переключиться на «успешную логику» решений?

Важно, чтобы «успешная логика» принятия решений стала автоматической привычкой. Можно просто запомнить этапы принятия решений и приучать себя действовать по ним: 

  • 1) Ситуация. Каковы исходные факты? Настолько ли важна ситуация, чтобы ей заниматься?
  • 2) Цель. Что должно стать хорошим результатом принятия этого решения? Чего в итоге хочется добиться?
  • 3) Варианты. Как можно добиться цели? Какие есть альтернативы?
  • 4) Выбор. Сколько будет стоить каждый вариант? Какие шансы на достижение цели у каждого варианта? Какие плюсы и минусы у каждого варианта?


Бывает важно ограничить для себя время раздумий и выделять на принятие решения: 

  • — во-первых, не больше вашего времени, чем это решение стоит,
  • — во-вторых, не дожидаясь, пока реальность начнет отсекать варианты за вас.

Как определить свой индивидуальный стиль руководства?

С принятием решений Курт Левин когда-то связал и индивидуальный стиль руководства, выделив:

  •     авторитарный (директивный) стиль — когда руководитель принимает все решения сам и жёстко требует выполнения своих распоряжений, не посвящая в мотивы принятия решений и свои планы;
  •    демократический (коллегиальный) стиль — руководитель советуется, информирует о долгосрочных целях и вовлекает подчинённых в совместное планирование, разделяет ответственность;
  •     попустительский (разрешительный, либеральный);
  •    почти полное невмешательство руководителя в рабочий процесс, предоставление подчинённым свободы в принятии повседневных решений и планировании деятельности.


Наверное, каждый руководитель в какие-то моменты использовал каждый из стилей. Если заглянуть в себя, то какой-то способ ощущается вами как наиболее гармоничный и кажется наиболее правильным, — возможно, это и есть ваш индивидуальный стиль.

Определение зон «силы» и «уязвимости» в конкретных ситуациях — что это?

К сожалению, каждый стиль управления имеет свои сильные и слабые стороны, в каких-то ситуациях приводя к фиаско, а в каких-то ситуациях принося наибольшую пользу.

Если не углубляться в концепцию ситуационного руководства (подробнее прочитать о ней можно, например, в книге К. Бланшар, П. Зигарми, Д. Зигарми «Одноминутный менеджер и Ситуационное руководство»), то упрощённо можно сказать, что:

  • — авторитарный стиль приносит хорошие плоды, когда работник плохо разбирается в задаче, и приводит к демотивации, если работник очень опытен в данной задаче и испытывает энтузиазм;
  • — демократический стиль полезен для руководства сотрудниками, более-менее разбирающимися в задаче, но чувствующими себя уверенно, и нецелесообразен для опытных профи и «зелёных» новичков;
  • — либеральный стиль можно использовать, когда исполнители суперпрофессиональны в задаче, самостоятельны и полны энтузиазма, но он приводит к катастрофе с остальными.

Получается, если для разных подчинённых в разных ситуациях использовать разные стили, то можно получить все плюсы и избежать всех минусов!

Таким образом, личная эффективность руководителя — это ещё и гибкость подбора стиля управления в соответствии с ситуацией.

Лояльность руководителя к подчинённым — его сила или уязвимость?

Лояльность к подчинённым — это роскошь, которую может себе позволить руководитель в ситуации, когда подчинённые высококвалифицированные и полны энтузиазма относительно всех своих рабочих задач. Это тот самый момент, когда можно расслабиться и получать лавры после многих усилий по развитию и мотивации своей команды.

Но всегда важно помнить, что ничто не вечно под луной: энтузиазм может пойти на спад, задачи — стать сложнее; а эффективность руководителя заключается в умении «держать ухо востро» и видеть ситуацию со стороны.

Вы выбираете правильных лидеров?

Кратко об идее

Вы знаете, что выявление подходящих человек на руководящие должности является важной административной задачей. Но слишком часто выбираются неправильных человек.

Почему? Руководители часто оценивают кандидатов на основе сплетен, слухов и случайных наблюдений. Они также становятся жертвами эффекта ореола : переоценивают одни качества (голые амбиции, операционное мастерство) и недооценивают другие (способность вдохновлять, готовность идти на риск).

Стоимость? Не те люди поднимаются по корпоративной лестнице — и компания рушится.

Чтобы избежать этого сценария, составьте сбалансированное изображение каждого кандидата. Узнайте, какие навыки игнорировать, и используйте процесс радикальной групповой оценки, чтобы обнаружить настоящих жемчужин среди ваших кандидатов.

Идея на практике

Переоцененные навыки

Удивительная правда о некоторых переоцененных навыках:

Очистка лука лидерства

Используйте этот процесс оценки группы для создания более полного и сбалансированного представления о кандидатах.Вы обнаружите выдающихся лидеров, обладающих конкретными компетенциями и более мягкими навыками .

1. Соберите группу — включая нынешних и бывших начальников кандидата и других руководителей, которые работали с ним — для обсуждения его истории в свете широкого диапазона критериев лидерства — например, способности собрать первоклассный персонал, стратегическое мышление. мышление, честность.

2. Внутренний руководитель или консультант направляет обсуждение в группе, задавая тщательно продуманные вопросы (например,ж., «Как быстро кандидат может интегрировать разнородную информацию?»). Ведущий сосредотачивает обсуждение только на наблюдаемых формах поведения , выявляет доказательства, лежащие в основе мнений, побуждает участников добавлять информацию и задавать вопросы друг другу — и отмечает возникающие закономерности. Словно очищая луковицу, каждый вопрос уходит глубже, чем предыдущий.

3. Используйте ответы, чтобы предсказать результаты работы кандидата на более ответственной должности («Если бы она потерпела неудачу, каковы, по вашему мнению, наиболее вероятные причины?»).Кроме того, определите ее приоритеты развития (например, «Ей нужно управлять географически рассредоточенной организацией»).

Конечная цель очистки лука? Используйте откровенную, конфиденциальную и исчерпывающую информацию для определения и развития высших руководителей.

СЕО и другие топ-менеджеры знают, что одной из самых важных их задач является преемственность руководства, и они хорошо понимают, что процесс выявления потенциальных лидеров не является ни простым, ни прямолинейным.Они полностью осознают, что лидерство — это сложная, многогранная способность с множеством нюансов и тонкостей, и что характеристики, которые могут помочь человеку добиться успеха в одной среде (например, восстановить проигравшее подразделение), могут привести к неудаче в другой ситуации (например, открытие нового бизнеса). Несмотря на это понимание и самые лучшие намерения, многие руководители высшего звена совершают дорогостоящую и болезненную ошибку, выбирая не того человека на ключевую должность.

Из нашего опыта, помогающего компаниям прогнозировать, какие люди с наибольшей вероятностью преуспеют в ролях с более широкой ответственностью, мы обнаружили, что генеральные директора, президенты, исполнительные вице-президенты и другие высокопоставленные лица часто попадают в ловушку, принимая решения о кандидатах на основе однобокая или искаженная информация.Часто они становятся жертвами «эффекта ореола»: переоценивают одни качества и недооценивают другие. Их может, например, привлечь оперативная квалификация кандидата и его значительный опыт выполнения широкого круга заданий, при этом упуская из виду его крайнюю неприязнь к риску. Что еще хуже, многие организации не имеют правильных процедур для создания полной и точной картины своих лучших потенциальных клиентов. Слишком часто оценки основываются на слухах, сплетнях, случайных наблюдениях и недостаточной информации.

Чтобы помочь преодолеть эти проблемы, мы разработали процесс оценки, при котором кандидата оценивает группа людей, включая менеджера и других руководителей, которые непосредственно наблюдают за его или ее поведением в течение долгого времени и в различных обстоятельствах. Этот процесс позволяет группе изучить широкий спектр критериев лидерства и получить сбалансированную и полную информацию. Думайте об этом как о ежегодном медицинском осмотре, который основывается не только на анализе крови на холестерин, но и на ЭКГ, осмотре глаз, проверке слуха и различных других показателях для оценки общего состояния здоровья человека.Такая тщательная и систематическая оценка поможет руководителям высшего звена избежать ловушки продвижения не тех людей.

Ловушка лидерства

С 1980-х годов мы много работали с крупными корпорациями, чтобы улучшить преемственность их генеральных директоров, оценку руководителей высшего звена и раннее выявление лидерских талантов. У нас есть опыт работы с различными предприятиями и корпоративными культурами, включая производство, потребительские товары, высокие технологии и финансовые услуги, и мы оценили тысячи руководителей высшего звена, в том числе многих кандидатов на пост генерального директора.(В целях конфиденциальности мы изменили некоторые данные о руководителях, описанных в примерах.) В некоторых случаях компании полностью изменили свое мнение о кандидатах на основе информации, появившейся во время наших оценок, и мы считаем, что это серьезно и очень дорого. ошибок удалось избежать. (См. врезку «Структура лидерства».)

Чтобы должным образом оценить кандидата, руководители высшего звена должны учитывать весь спектр критериев лидерства, включая различные «мягкие» навыки и характеристики, такие как личная честность, о которых трудно судить.Кроме того, решения должны основываться на комплексном взгляде на кандидата, составленном с различных точек зрения людей, которые руководили кандидатом и работали с ним на протяжении всей его или ее карьеры. Однако процессы оценки во многих организациях не дают такой полной и точной информации, что делает руководителей высшего звена уязвимыми для различных ловушек при оценке кандидатов. Одной из самых фундаментальных ошибок является склонность переоценивать определенные характеристики, атрибуты и навыки:

Быть командным игроком.

Люди, которые управляют на основе консенсуса, часто быстро поднимаются по карьерной лестнице. Их начальники обычно относятся к ним благосклонно, потому что они облегчают жизнь, помогая своим подразделениям, отделам или группам работать бесперебойно. В конце концов, лишь немногим руководителям высшего звена нравится проводить время, играя в миротворцев или судей.

Но мы обнаружили, что такие люди не являются исключительными лидерами. На самом деле лучшие лидеры обычно не являются командными игроками; они не чувствуют необходимости работать в группе.Они могут предпочесть, чтобы других работали в команде, и будут поддерживать команды на словах, но когда дело доходит до драки, у них нет никакой настоятельной необходимости полностью выслушивать идеи людей, прежде чем двигаться дальше. Они независимые мыслители, и они не против принимать решения самостоятельно, решения, которые отличают их от стаи.

Напротив, консенсус-менеджерам трудно принять решение, если все в целом с ним не согласны, и эта черта может стать их гибелью.Возьмем руководителя, которого наняли возглавить издательскую компанию из-за его солидного послужного списка в качестве генерального директора компании по оказанию потребительских услуг. Он был очень склонен к сотрудничеству и всегда интересовался мнениями и идеями других людей. Однако после того, как его наняли в издательскую компанию, люди потеряли к нему терпение, потому что у организации, казалось, не было четкого направления. Короче говоря, его видение — ключевой критерий лидерства — на самом деле не было его. Это была скорее мягкая смесь чужих идей, и он медлил с принятием решений.Основной причиной этой нерешительности могло быть отвращение к риску: возможно, он боялся двигаться вперед, не достигнув консенсуса, который, по его мнению, был необходим. Неудивительно, что его считали нерешительным, он не мог завоевать уважение людей и, следовательно, потерпел неудачу.

Более того, консенсус-менеджеры склонны собирать команды людей, похожих на них самих. Однородные группы часто работают более гладко, но им обычно не хватает синергетической силы разнообразной команды людей с талантами, навыками и характеристиками, которые дополняют друг друга.Исключительные лидеры готовы идти на риск, выбирая людей, которые на них не похожи и даже могут иметь другой стиль руководства. Они также готовы рискнуть на непроверенных людях, если они оценят их и решат, что у них есть то, что нужно. Кроме того, такие лидеры не чувствуют угрозы, когда нанимают кого-то более квалифицированного, опытного и умного, чем они сами.

Практический коучинг.

Еще одно распространенное заблуждение состоит в том, что лидеры активно пытаются развивать других через тесные отношения наставничества.Вместо этого многие превосходные лидеры предпочитают выбирать сильных людей и полностью делегировать им полномочия, предоставляя им различные возможности для роста благодаря собственному опыту и совершая свою долю ошибок. Хорошие лидеры действительно заинтересованы в развитии других, но не всегда через практические отношения.

Оперативное мастерство.

Генеральные директора и другие руководители высшего звена часто переоценивают людей, которые хорошо внедряют и решают проблемы. Как мы уже говорили, люди, которые облегчают жизнь своему начальнику, часто преуспевают в организации.Хотя хорошие пехотинцы являются активом любой компании, из них часто не получаются эффективные лидеры.

Иногда опытные люди слишком сильно полагаются на системы, политики и процедуры, строго ожидая, что все будут действовать в одном стиле. Такие люди могут добиться успеха в организации до тех пор, пока не поднимутся на очень высокие посты, где их потребность в регламентации имеет тенденцию отталкивать других и душить инновации.

Превосходные способности решать проблемы также могут маскировать недостаток дальновидного, концептуального или стратегического мышления.Рассмотрим классическую историю о лейтенанте, который после приказа своего капитана «Взять этот холм» сразу же это делает. Но когда вместо этого капитан спрашивает: «Из этих семи холмов, какой нам взять?» лейтенант понятия не имеет. Способность решить проблему — это одно; знать, какую проблему решать, а затем брать на себя инициативу по ее решению — совсем другое.

Превосходные способности решать проблемы могут маскировать недостаток дальновидного, концептуального или стратегического мышления.

Многие операционные эксперты умеют решать четко поставленные задачи, например, как повысить рентабельность зрелого продукта на 4%. Но лидеры также должны уметь справляться с туманными или двусмысленными проблемами, например, как изменить положение той же линейки продуктов (или даже ликвидировать ее), когда на рынок выходит новый конкурент. Чем выше в организации поднимаются люди, тем меньше фактов они обычно используют для обоснования своих решений. Таким образом, способность справляться с нечеткими и сложными ситуациями и даже преуспевать в них имеет решающее значение.Многие хорошие операционные менеджеры теряются и колеблются в неоднозначных обстоятельствах, откладывая принятие решений до тех пор, пока не получат 99% имеющихся фактов. Другие преждевременно решительны, когда им следует быть более рефлексивными. Исключительные лидеры не делают ни того, ни другого: им комфортно действовать в серых зонах и, по сути, они часто способны использовать нечетко определенные и сложные ситуации в своих интересах, видя возможности там, где другие видят только замешательство. Однако слишком часто компании недооценивают эту важнейшую способность — если вообще принимают во внимание.

Более того, ориентированные на результат люди, обладающие превосходными операционными навыками, могут легко потерпеть неудачу на высших руководящих должностях, если у них есть серьезные недостатки характера. Например, один руководитель, которого мы оценивали, был чрезвычайно эффективен в создании нового бизнеса. Он был впечатляющим создателем дождя, отвечая за значительную долю общего дохода своей организации, крупной производственной компании. Но он не делился информацией со сверстниками и считался чрезмерно конкурентным и манипулятивным.Высшее руководство терпело его недостатки, потому что он вел прибыльную деятельность. В конце концов, однако, отсутствие у него честности и тот факт, что его сверстники не доверяли ему, не позволили ему претендовать на высшую должность.

Конечно, сильные операционные навыки бесценны, но правда в том, что человек, который не имеет опыта во всех аспектах операций, но который преуспевает в предвидении будущего, принятии разумных рисков и использовании неопределенности, может быть сильным лидером, особенно при правильном подходе. поддерживать.Мы могли бы порекомендовать, чтобы такой кандидат в случае повышения работал в паре с человеком номер два, обладающим сильными операционными навыками.

Динамичное публичное выступление.

Мы обнаружили, что руководители высшего звена склонны переоценивать то, как люди ведут себя перед другими. В частности, они, как правило, придают большое значение навыкам презентации в стойке. Хотя эти навыки, безусловно, важны, их можно развить с помощью интенсивного коучинга, и мы обнаружили, что их недостаток редко является причиной неудач руководителя.Более трудный для исправления недостаток — и тот, который люди иногда преуменьшают, — это отсутствие навыков общения один на один. Без способности вовлекать, убеждать и вдохновлять других — не только большие группы на публике, но и отдельных лиц в частной обстановке — лидерам будет трудно привлечь людей, которые им нужны, для поддержки их дела.

Необузданные амбиции.

Ощутимое отсутствие амбиций помешало многим продвижениям по службе. «Я не уверен, насколько она голодна» или «Кажется, ему не хватает огня в животе» — обычные критические замечания.К сожалению, руководители иногда забывают, что амбиции человека могут быть занижены. Действительно, мы обнаружили, что многие выдающиеся лидеры скромны и не проявляют больших амбиций, хотя внутри они ведут жесткую конкуренцию. На самом деле высокая степень личного смирения гораздо более очевидна среди выдающихся лидеров, чем голые амбиции.

Сходство и знакомство.

Многие топ-менеджеры склонны отдавать предпочтение тем, у кого опыт, опыт и характеристики схожи с их собственными.Иногда многообещающих кандидатов упускают из виду из-за различий в расе, поле, социально-экономическом, культурном, академическом или географическом происхождении или потому, что они никогда не занимали сопоставимую должность в аналогичной компании. Но такие замечания, как «Он не подходит», или «Химия не совсем там», или «Она не совсем часть нашей культуры», не должны автоматически дисквалифицировать кандидата. Вместо этого они должны запросить дополнительную информацию.

Иногда в игру вступают даже самые тривиальные факторы.В корпорации Fortune 100 мы помогали председателю и генеральному директору, которым вскоре предстояло уйти на пенсию, оценить потенциальных кандидатов на замену. Каждый имел в виду своего кандидата, но вместо этого мы рекомендовали им рассмотреть кого-то другого на совместную роль, вице-президента, который не так долго работал в компании, но у которого, как мы чувствовали, был большой потенциал. И председатель, и генеральный директор отметили рост вице-президента, но мы настояли, чтобы они смотрели не только на внешний вид. В конце концов они повысили его, и его послужной список у руля был превосходным.В другом случае блестящий кандидат был почти обойден вниманием, потому что у него был лишний вес и его считали «растрепанным».

Очистка лука лидерства

Многие компании не могут составить полное представление о своих кандидатах на руководящие должности, потому что применяемые ими процессы изначально несовершенны. Как правило, управленческие обзоры, как правило, сосредоточены на выполнении определенных задач, опираясь на контрольный список компетенций, и не исследуют поведенческие характеристики человека.И даже когда такая информация принимается во внимание, весь спектр критериев лидерства, особенно навыки межличностного общения, такие как способность вдохновлять других, часто не исследуется должным образом. Часто люди с большим потенциалом натыкаются на одну-единственную ошибку, а посредственные люди иногда достигают больших высот, потому что им однажды повезло.

Часто люди с большим потенциалом падают на кол из-за одной ошибки, а посредственные люди иногда достигают больших высот, потому что им однажды повезло.

Чтобы избежать ловушки переоценки одних качеств и недооценки других, мы разработали процесс оценки, который требует, чтобы небольшая группа людей собиралась вместе и обсуждала историю человека. Включая начальника кандидата и других руководителей, которые имели дело непосредственно с ним или с ней на протяжении многих лет, группа изучает широкий спектр критериев лидерства — от способности собрать первоклассный персонал до способности к стратегическому мышлению. Характеристики, которые часто считаются само собой разумеющимися (например, честность человека), исследуются с помощью конкретных вопросов («Вы когда-нибудь знали, чтобы он затенял, окрашивал или искажал информацию в свою пользу?»).Направление этого обсуждения является внутренним исполнительным директором или консультантом.

Благодаря набору таких тщательно составленных вопросов выявляются закономерности в наблюдаемом поведении. (См. врезку «Знать, что искать — и как это найти».) Люди часто видят намек на что-то, что их не слишком беспокоит, поэтому они пропускают это мимо ушей, или у них возникают определенные чувства, которые они не совсем понимают. был в состоянии сформулировать или подтвердить с другими людьми. Но когда они слышат, как другие говорят о похожем опыте или чувствах по отношению к кандидату, проблема кристаллизуется.Например, однажды мы обсуждали честность человека, и бывший менеджер этого человека сказал своему нынешнему начальнику: «Я только что наткнулся на свежую информацию, которую передам вам позже». Но мы призвали менеджера поделиться этой информацией с группой. Очень неохотно он это сделал. Вскоре другие участники рассказали аналогичную историю, и в ходе обсуждения выяснилось, что кандидат часто манипулирует людьми и ситуациями в своих интересах.

И наоборот, у участников группы часто могут быть необоснованные мнения, возможно, основанные на догадках или интуиции.В таких случаях руководитель дискуссии должен исследовать конкретные примеры в качестве доказательства. Учитываются только прямые наблюдения; информация из вторых рук, слухи и слухи быстро игнорируются. Ведущий обсуждения призывает всех добавлять информацию, задавать вопросы друг другу, соглашаться, когда они наблюдают подобное поведение, и не соглашаться, когда они наблюдают что-то другое. (Обычно разногласия возникают из-за того, что кандидат ведет себя по-разному в разных ситуациях.) По нашему опыту, любая искаженная информация, предоставленная людьми, усердно работающими, обычно исправляется другими — еще одно важное преимущество процесса групповой оценки.В результате представление о кандидате, как правило, является более точным, сбалансированным и более богатым, чем можно было бы получить, если бы кандидат оценивался каждым участником индивидуально.

Групповая оценка также помогает избавиться от необоснованных предположений, которые могут преследовать чью-то карьеру. Например, кто-то может сказать об одном кандидате: «Она отлично добивается результатов, но я не верю, что она может мыслить стратегически». Затем ведущий обсуждения спрашивал, была ли кандидатка когда-нибудь в ситуации, когда от нее требовалось применить этот навык.Если ответ отрицательный, участники могут решить проверить человека, включив его в рабочую группу, которая потребует от него предвидеть проблемы, тенденции и возможности. Точно так же, если кто-то говорит: «Я думаю, что она будет довольно хороша в стратегическом мышлении», но не может предоставить прямых доказательств, то участники снова могут решить проверить кандидата в этой области.

Если ответ расплывчатый (например, «Он довольно хорошо понимает, как решать проблемы»), ведущий обсуждения выясняет конкретику («Что он должен сделать, чтобы вы сказали, что он исключительно хорошо решает проблемы? »).Этот процесс подобен снятию слоев с луковицы, поскольку каждый вопрос становится глубже предыдущего. (См. врезку «Как добраться до сути лидерства» для примера выдержки из групповой оценки.)

Ведущий дискуссии также задает участникам ряд вопросов, предназначенных для прогнозирования того, как кандидат будет действовать на более ответственной должности. Без этого элемента прогнозирования процесс оценки не был бы таким уж полезным для развития лидерства, но, к сожалению, во многих организациях процесс обзора останавливается на этом шаге.При групповой оценке руководитель задает такие вопросы, как: «Основываясь на том, как вы описали этого человека и все, что вы о нем наблюдали, как бы вы предсказали, что он будет работать на должности с повышенной ответственностью?» и «В частности, если она потерпит неудачу, какая, по вашему мнению, может быть наиболее вероятной причиной или причинами?»

На основании этой информации группа может определить приоритеты развития кандидата. Если нет никаких доказательств того, что человек может, скажем, управлять географически рассредоточенной организацией, группа может разработать план, который прямо требует от него этого.Детали этого плана должны включать конкретные временные рамки для теста, критерии, которые будут использоваться для определения успеха, и список ранних предупреждающих признаков потенциальной неудачи. Чтобы побудить участников честно высказать свое мнение о кандидате, руководитель обсуждения должен подчеркнуть, что конечной целью групповой оценки является развитие личности, и эта информация будет храниться в тайне. Кроме того, динамика и структура организации группы усиливают искренность и конфиденциальность.

Во многих организациях многие лидерские таланты остаются неиспользованными. Руководители высшего звена считают неправильных людей обладающими высоким потенциалом, часто потому, что они работают с неполной или неточной информацией, из-за которой они переоценивают определенные способности и качества. Кандидатов иногда продвигают на ключевые посты только потому, что они обладают одной замечательной характеристикой, такой как отличные коммуникативные навыки, которые могут убеждать и вдохновлять других. Выдающиеся личности могут быть отсеяны, потому что они не носят свои амбиции в рукаве.

Неудивительно, что многие компании борются с нехваткой руководства. Мы считаем, что лидерские качества более доступны, чем люди думают. Хитрость заключается в том, чтобы правильно определить его, а для этого необходимо разобраться во множестве нюансов и тонкостей лидерства. Как минимум, организациям нужен процесс оценки, который дает полное, сбалансированное и точное представление о кандидатах. Без такой информации высшее руководство будет по-прежнему уязвимо для неправильного определения своего лидерского таланта, а не те люди будут продолжать продвигаться по корпоративной лестнице.

Версия этой статьи появилась в февральском выпуске Harvard Business Review за 2002 год.

Выбор правильного лидера: практическое руководство

Как выбрать лидера

Мы часто жаждем смысла и направления в нашей жизни и на работе. Поэтому очень важно выбрать правильных лидеров для вашей организации. Это люди, на которых другие будут равняться, слушать и использовать в качестве примера — или будут игнорировать или презирать, если они выбраны неудачно.

Вот почему так важно научиться выбирать лидеров на основе качеств, которые, как было доказано, делают великих лидеров, и проводить с этими людьми достаточно времени, чтобы убедиться, что они последовательно демонстрируют эти качества.

Вы выбираете правильных лидеров?

Многие люди в нашем обществе предполагают, что лидеры соответствуют определенному образу и действуют определенным образом, но они часто ошибаются. Шесть качеств или способностей, которые часто ошибочно используются при выборе лидеров: 

  1. Умение ладить с командами: Менеджеры, которые слишком полагаются на то, чтобы их любили и соглашались с командами, могут быть недостаточно независимо мыслящими, чтобы быть высшими лидерами.
  2. Выдающиеся навыки публичных выступлений: Эту способность можно развить с помощью коучинга, и она менее ценна, чем навыки межличностных отношений.
  3. Способности к решению оперативных проблем: Превосходство в повседневных операциях может не подготовить лидера к разработке долгосрочных стратегий или принятию трудных решений с небольшим количеством информации.
  4. Жажда успеха: Личные амбиции не предсказывают истинный лидерский успех так, как скромность и сочувствие.
  5. Close Personal Management: Вместо того, чтобы чрезмерно вовлекаться в работу других, лидеры должны делегировать задачи и давать другим возможность принимать решения самостоятельно.
  6. Наличие общих качеств: Легко выбрать лидеров, похожих на вас по происхождению, полу, национальности и так далее. Но у них больше шансов на успех, если они проявят лидерские качества, о которых пойдет речь ниже.

Каковы главные качества лидера?

Как лидер вашей организации, вы хотите, чтобы нужный руководитель находился на нужном месте в нужное время и делал все правильно.Вам нужен инновационный руководитель, обладающий видением и смелостью идти на просчитанный риск. Вам нужен кто-то, кто может мотивировать и вдохновлять, повышать производительность, повышать качество и снижать текучесть кадров и количество прогулов. Не менее важно, что вам нужен кто-то, кто сможет противостоять любому кризису или катастрофе быстро, честно, решительно и творчески.

Лучшие качества для выбора лидера

Но какими личными качествами должны обладать лидеры? Какие качества позволяют им достигать этих и других целей? Лучшие качества для выбора правильного лидера включают в себя: 

  • Самосознание: Здоровая доза самосознания помогает лидерам со временем повышать свою эффективность.
  • Смирение: Скромные лидеры могут принимать критику, извиняться, ценить разногласия и многое другое.
  • Благоразумие: Вместо того, чтобы идти на смелые риски, благоразумные лидеры тратят дополнительное время на разработку разумных резервных планов, которые защищают организацию.
  • Интеллект: Великие лидеры используют свой IQ, чтобы постоянно учиться тому, что им нужно для улучшения своих команд.
  • Эмпатия: Лидеры должны заботиться о том, что хорошо для других, но вместо этого легко продвигать подлых, самовлюбленных людей.
  • Подотчетность: Вы должны быть в состоянии доверять лидерам, чтобы они последовательно выполняли свои обещания. Они должны были многократно доказать, что обладают этим качеством.
  • Навыки принятия решений: Отличные кандидаты показали, что они лучше принимают разумные решения, чем средний член команды.
  • Видение: Командам нужны лидеры, которые помогают другим понять значение и ценность их работы, а также общую картину того, что создает организация.

Необходимость развивать лидерские качества

Вы знаете, что человек, обладающий всеми нужными качествами, не собирается просто так заходить к вам в офис. Такой руководитель не рождается за одну ночь, а развивается со временем, испытаниями и опытом. Развивая лидеров на раннем этапе с помощью Программы развития лидерства для руководителей, вы создадите ряд многообещающих руководителей, готовых вмешаться в любой момент.

В результате подготовки ваших сотрудников вы уже будете иметь представление о том, кем будут будущие лидеры, каковы их причуды и в чем их сильные и слабые стороны.Опыт развития руководителей высшего звена может быть настроен так, чтобы дать этим членам команды необходимые инструменты и навыки, чтобы стать тем влиятельным и влиятельным руководителем, которого вы ищете, с помощью таких программ, как:

  • Прикладное стратегическое мышление
  • Бизнес-планирование и стратегия
  • Конфликт и сотрудничество
  • Делегирование и подотчетность
  • Лидерские качества

Благодаря этим возможностям лидеры получат возможность лично обнаруживать и развивать свои сильные стороны, находить решения более глубоких проблем, а также противостоять и преодолевать свои слабости.Эти будущие лидеры будут немедленно применять свои новые навыки на своих рабочих местах и ​​в своих командах, укрепляя уверенность и способности членов команды. Когда придет время продвижения по службе, вы уже будете знать лучшего руководителя для этой работы. Вы будете окружать себя штатом «правильных» руководителей, готовых оправдать и превзойти ваши ожидания.

Развивайте своих лидеров 

CME уделяет первоочередное внимание рассмотрению различных типов стилей обучения взрослых, которые составляют основу наших семинаров.В результате у нас есть множество методологий обучения, которые позволяют участникам стать вовлеченными, взволнованными и активными участниками процесса обучения. Вот некоторые конкретные методологии, адаптированные для развития руководителей:

  • Экспериментальные упражнения
  • Тематические исследования и практические занятия
  • Реальные ситуации
  • Видео или живые демонстрации

CMOE также предоставляет еще один ключевой инструмент, разработанный специально для руководителей, который называется индивидуальным коучингом руководителей.Предоставляя своим лидерам личного тренера, а затем прививая им желание поступать так же с другими, вы ускорите развитие своего исполнительного лидерства и быстро создадите штат профессионалов, полный «правильных» мужчин и женщин. Руководители-новаторы с видением могут мотивировать и вдохновлять других на повышение производительности, повышение качества, а также искреннюю гордость и ответственность за свои задачи.

Правильный набор лидеров для преобразования организаций

Какой генеральный директор или член правления не мечтает о преобразовании своей компании?

Конечно, изменения организации сверху донизу более чем сложны.Но имеет огромное значение, вдохновляются ли рядовые руководители организации, сопротивляются ли они или выступают против перемен.

Работа лидера состоит в том, чтобы заставить людей в организации понять, что перемены идут на пользу, и харизма может иметь большое значение для этого. Но этого недостаточно.

Существует ряд аспектов, которые в совокупности делают лидерство достаточно сильным, чтобы влиять на изменения внутри данной организации.

Вдохновение сотрудников на достижение результатов, превосходящих ожидания, имеет первостепенное значение, и это называется трансформационным лидерством.Но мы также знаем, что в организациях необходимо принимать жесткие решения. Поэтому лидеры также должны использовать инструментальное лидерство, которое включает в себя такие вещи, как способность правильно распределять ресурсы и бюджет, а также принимать кадровые решения в соответствии с видением будущего организации.

Трансформационное лидерство

Раннее управленческое мышление было основано на методе кнута и пряника, когда для достижения результатов использовались стимулы. Исследователи из области социологии и политологии представили идею трансформационного лидерства, или идею о том, что лидеры и последователи должны быть согласованы по мотивации и ценностям для достижения наилучших результатов.Джеймс МакГрегор Бернс произвел революцию в сфере управления своей книгой 1978 года «Трансформация лидерства». Он писал, что абсолютно необходимо, чтобы последователи поднимались над личными интересами, чтобы работать на общее благо.

Исследователи лидерства опирались на более раннюю работу и разбили трансформационное лидерство на компоненты, называемые четырьмя «И».

1] Идеализированное Влияние. Первое «я» — это то, что мы бы назвали харизмой, и, к счастью, вопреки тому, во что некоторые могут поверить, исследования показали, что этому можно научиться.

2] Вдохновляющая мотивация . Именно в этой области люди извлекают смысл и ценность из своей работы.

3] Интеллектуальная стимуляция. Третье Я является источником творчества в организациях.

4] Индивидуальное рассмотрение . Это влечет за собой внимание к индивидуальным потребностям сотрудников.

Это компетенции и навыки, которые заставляют подчиненных чувствовать, что их лидеры действительно заботятся о них, что их потребности принимаются во внимание и что они чувствуют, что каким-то образом помогают своей компании вносить вклад в общество.

Сегодня смысл и цель как часть работы важнее, чем когда-либо, как для человеческих ресурсов и удержания сотрудников, так и для компаний, чтобы получить негласную лицензию на работу в обществе.

Инструментальное лидерство

Трансформационное лидерство было важным вкладом в лидеры во всем мире, но само по себе оно не может преобразовать организацию. В нем отсутствует одна важная часть: инструментальное лидерство.

Лидеры должны одновременно формировать эмоциональную связь со своими сотрудниками, стимулировать их творчество и связывать свое стратегическое видение с организационными решениями, которые помогут им достичь своих целей.

Трансформационное лидерство — это фантастика, но как только лидеры узнают, куда должны двигаться их организации, это часто означает, что определенные части бизнеса и некоторые люди не пойдут на это. Таким образом, лидеры также должны принимать жесткие практические решения, которые соответствуют основным интересам бизнеса, и это не обязательно требует вдохновения или харизмы.

Лидеры должны оставаться настроенными на то, что происходит в режиме реального времени, как внутри, так и вне организации, а не просто слепо доносить и воплощать в жизнь «видения».Хотя это не так привлекательно, как формулировать видение и быть харизматичным или быть отличным наставником и мотиватором, инструментальное лидерство необходимо для того, чтобы деятельность, связанная с видением и стратегией, имела какое-то реальное значение и чтобы компания оставалась в бизнесе.

Инструментальное лидерство фокусируется на том, «что есть» и «как» лидерство, а также на мельчайших деталях. Он состоит из двух основных компонентов:

1] Стратегическое лидерство. Это состоит из понимания среды организации, определения ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.Он также включает формулирование и реализацию стратегии – разработку программ и тактических политик для поддержки видения организации и постановку конкретных общеорганизационных целей и задач.

2] Помощь в работе. Это помогает последователям достичь своих целей, разъясняя, как их достичь, и предоставляет необходимую информацию и ресурсы. Это также влечет за собой мониторинг результатов работы последователей и конструктивное исправление ошибок.

Правильное сочетание

Поэтому трансформационное лидерство должно дополняться инструментальным лидерством, чтобы действительно добиться перемен.Должна быть причинно-следственная связь между тем, что делают лидеры, и тем, какие результаты получают организации. В то же время лидеры и последователи должны прийти к согласию относительно того, что, по их мнению, является их значимой целью служить заинтересованным сторонам, акционерам и обществу.

Роберт Хойберг  профессор организационного поведения в IMD. Он является содиректором программы «Переговоры для создания стоимости» и преподает в программах «Стратегические финансы» (SF) и «Оркестрирование выигрышных результатов» (OWP).

Нэнси Лейн — научный сотрудник IMD.

Найдите подходящий для вас стиль руководства

Люди развивают свой стиль руководства на протяжении всей своей карьеры, и со временем он может расти, видоизменяться и меняться. Когда вы только начинаете, вы можете быть больше сосредоточены на поиске своего места в корпоративном мире, чем на размышлениях о своем стиле руководства. Но по мере того, как вы продолжаете продвигаться вперед, выработка уникального стиля руководства может дать вам толчок.

Лидеры, от менеджеров среднего звена до топ-менеджеров, имеют разные стили. Некоторые могут использовать автократический или авторитарный подход, управляя компанией посредством страха и запугивания. Другие могут быть laissez-faire и руки прочь. Кроме того, есть такие, как соучредитель и генеральный директор Poshmark Маниш Чандра, который придерживается более поддерживающего, демократичного и мотивационного стиля. Чандра рассказал об этом и о том, как выработать собственный стиль лидерства, в недавнем выпуске «Беседы с боссом» на Salesforce+.

Здесь Чандра предлагает советы о том, как честно и мужественно руководить, как давать советы людям на разных уровнях их карьеры и как наставники могут повлиять на стиль руководства.

Прокрутите вниз до посмотрите эпизод #BossTalks и прочитайте стенограмму.

Научитесь руководить с эмпатией

Разработайте свой стиль руководства, чтобы привнести в свою организацию сочувствие с помощью навыков, которым вы можете научиться в Salesforce.

Посетите тропу

Руководствуйтесь честно и найдите свою уникальную суперсилу

Выросший в Индии, Чандра летом проводил время, работая вместе со своим дедом в его фармацевтическом магазине на оживленном рынке в Дели. Там он внимательно наблюдал, как люди вокруг него общались, вели переговоры и заключали сделки. При этом он быстро заметил, как его дедушка всегда уважительно относился ко всем, кем бы они ни были. Это отразилось на его собственном стиле руководства.

«Мой дедушка был очень честным человеком, который относился ко всем с уважением и заботой, — сказала Чандра. «Это ценности, которые были частью того, чему я научился и на чем вырос, и, надеюсь, я приму их сегодня в своем путешествии».

Сегодня эта забота о других проявляется в его работе. Он призывает всех найти в себе то единственное, что является их уникальным, свою собственную сверхсилу. Использование этого поможет определить ваш стиль руководства, то, как вы работаете и с кем вы работаете.

«Если вы можете сотрудничать с правильным руководством, с правильными внешними обстоятельствами и иметь страсть к росту, вы можете стать кем угодно», — сказал он. «Я действительно имею в виду это очень прямо. Ваше путешествие само по себе настолько интересно с точки зрения того, как мы можем заново открыть себя и действительно обрести эту силу».

Отличительным признаком настоящего лидера является способность быть конкретным в конкретной ситуации, чутким, а затем, в конечном счете, очень искренним, искренним и скромным.

Маниш Чандра, генеральный директор Poshmark

Примите ситуационное лидерство

В дополнение к руководству с сочувствием и смирением, сказала Чандра, вам нужно понять, как использовать ситуационное лидерство.Как лидер, вы будете работать и встречаться с людьми на разных этапах их карьерного пути. Из-за этого знание того, как разговаривать с кем-то, является важным стилем лидерства для развития. Он сказал, что способность видеть, где кто-то находится — не только в его карьере, но и в конкретной роли — это невероятно мощный навык.

«Если я разговариваю с кем-то, мое руководство может быть очень директивным или очень вдохновляющим, очень целеустремленным», — сказала Чандра. «Но если я не сумею справиться с этим, они будут недовольны, сбиты с толку и могут не достичь того, чего я от них хочу.Признак настоящего лидера — быть очень конкретным в ситуации, чутким, а затем, в конечном счете, очень искренним, искренним и скромным».

Наставники могут повлиять на ваш стиль руководства

Хотя цель состоит в том, чтобы выработать собственный уникальный стиль руководства, обучение у других может оказать огромное влияние. Чандра сказала, что наставниками, когда вы моложе, могут быть люди, которых вы знаете, например, члены семьи или учителя. По мере вашего развития очень важно найти наставников, которые помогут вам ухаживать за вами.

«Это партнерство действительно может помочь выявить сверхспособности внутри вас», — сказала Чандра.«[Это может] помочь выявить стиль руководства, который вы считаете слабостью, и может стать одной из ваших самых сильных сторон».

Мужество исходит из веры в то, что вы способны на все, и единственное ограничение находится в вашем уме.

Маниш Чандра, генеральный директор Poshmark

Смелость и разнообразие стилей

Быть хорошим лидером, говорила Чандра, означает уметь чувствовать себя некомфортно и понимать, когда нужно изменить свой стиль руководства.Без этого самосознания вы можете продолжать идти по пути, который в конечном итоге может помешать вашему бизнесу. Он сказал, что нужно смело руководить и иметь возможность преодолевать ограничения.

«Смелость исходит из веры в то, что вы способны на что угодно, и единственное ограничение находится в вашем уме», — сказала Чандра. «Ваши амбиции, ваше видение и то, что вы рассказываете о себе, об идее, ограничено вашим воображением».

Научившись развивать разные стороны себя, вы сможете управлять разными стилями.

«Некоторые люди очень чуткие, некоторые очень агрессивные — все это вам нужно», — сказала Чандра. «Если ваша культура становится очень монохромной, очень сложно развивать свой бизнес и расти».

Хотите быть боссом?

Будьте в курсе всех выпусков #BossTalks — все

Смотрите #BossTalks

Посмотреть серию:

И читайте полную стенограмму шоу:

Эбони Беквит :

Всем привет и добро пожаловать на BossTalks, серию откровенных разговоров о карьере с лучшими в бизнесе.Сегодняшний выпуск посвящен поиску своего стиля руководства. Теперь я получаю массу вопросов по этой теме от нашего сообщества BossTalks. Так что этот эпизод представлен вам по многочисленным просьбам. Теперь я могу сказать вам, что мой стиль руководства не возник в одночасье. Мне потребовались годы и годы практики и пробовать что-то новое, чтобы я превратился в стиль, который действительно казался мне аутентичным. Потому что быть лидером — это не перенимать чей-то стиль или делать что-то точно так, как это делали они. Все дело в том, чтобы использовать свои сверхспособности и руководствоваться правдой и подлинностью.Итак, сегодня я пригласил лидера, у которого я так многому научился, — это генеральный директор Poshmark Маниш Чандра. Маниш, добро пожаловать на BossTalks.

Маниш Чандра:

Привет, Чернокожий. Рад тебя видеть и спасибо, что ты у меня есть.

Эбони Беквит:

Когда я думал о том, кого бы я хотел видеть в сериале для этого эпизода, я думал о тебе и твоей карьере, потому что это так вдохновляет. Мне нравится, как вы говорите о взрослении с предпринимательским духом и о том, как этот опыт действительно наметил ваш путь.Расскажите нам об этом подробнее.

Маниш Чандра:

Конечно. Ага. Я вырос в Индии, и все лето проводил в аптеке моего дедушки на одном из самых оживленных рынков Дели. И то, что я видел в детстве, было людьми, которые совершали сделки, взаимодействовали, разговаривали друг с другом, заключали сделки. И мне было всего девять и десять лет. Таким образом, это оставило очень глубокое впечатление о том, как должен вестись торговый бизнес. И, прежде всего, мой дедушка был человеком глубокой честности.Так что это был другой аспект, который я узнал во время этого путешествия. И он был человеком, который относился ко всем с большим уважением и заботой. Так что это все ценности, которые были частью того, чему я научился и с чем я вырос, и, надеюсь, я приму их сегодня в своем путешествии.

Эбони Беквит:

Я думаю, что это определенно подлинный для вас. И мне нравится, что то же самое вдохновение, то же самое предпринимательское мышление, с которым вы выросли, является мышлением, которое вы создаете и действительно ищете в Poshmark.Вы поощряете каждого сотрудника быть предпринимателем в своей роли и в своей карьере. Расскажите нам, почему вы считаете, что дух является ключом к лидерству?

Маниш Чандра:

Сегодня, в ходе нашей карьеры, каждые пять или десять лет технологии меняются, мир меняется, и мы должны развиваться вместе с ним. И для меня все это сводится к одному-единственному принципу: внутри вас есть сверхмощь и сила, которая принадлежит только вам. И если вы можете сотрудничать с правильным руководством, с правильными внешними обстоятельствами, если у вас есть страсть к росту, вы можете стать кем угодно.И я действительно имею в виду это очень прямо. В нашей команде есть люди, которые отказались от любимого дела, то есть от обслуживания руководителей до работы в качестве исполнительного партнера. И сегодня они управляют командами из 200, 300 человек, ведущих совсем по-другому. У нас есть люди, которые прошли путь от службы поддержки клиентов до руководства маркетинговыми командами, а затем стали технологами. И поэтому я чувствую, что это путешествие, я имею в виду, ваше путешествие само по себе настолько интересно с точки зрения того, как мы можем заново открыть себя и действительно обрести эту силу.

Эбони Беквит:

И мне нравится, что вы привели сюда свою команду, потому что вы создали действительно сильную команду. И, мы знаем, мы только что говорили о предприимчивости как о прекрасном лидерском качестве, но я думаю, что некоторые люди думают, каковы другие характеристики сильных лидеров? Что вы думаете об этом?

Маниш Чандра:

Ну, я думаю, в первую очередь нужно действительно иметь некоторый уровень эмпатии и заботы о людях, с которыми вы работаете.Я думаю, что второе измерение — это смирение, лидер группы всегда учится. И третье, я думаю, ситуационное лидерство. Для меня одним из самых важных моментов является то, что если я разговариваю с кем-то, они находятся на другом этапе развития своей карьеры и того, как я с ними разговариваю. Если я разговариваю с другим человеком, который, возможно, находится на другом этапе развития, не только в своей карьере в целом, но и в конкретной роли, которую он играет, мое руководство может быть очень директивным или очень вдохновляющим, может быть очень целенаправленным. Но если я плохо справляюсь с этим, если кто-то, кому нужно направление, я даю ему целевую ориентацию или кому-то, кому нужна целевая ориентация, я даю направление.Они будут недовольны, растеряны и, возможно, даже не достигнут того, чего я хочу, и в конечном итоге покинут меня. Так что отличительная черта настоящего лидера — быть очень конкретным в ситуации, чутким, а затем, в конечном счете, очень искренним, искренним и скромным.

Эбони Беквит:

Итак, Маниш, эти характеристики не развиваются в одночасье. Верно? Я знаю, как я уже упоминал ранее, мне потребовалось некоторое время, чтобы действительно отточить свой стиль руководства. Итак, каковы ваши советы по поиску того стиля лидерства или по подготовке и превращению себя в того лидера, которым вы хотите быть?

Маниш Чандра:

Думаю, один из советов — это наставники.Я думаю, нам всем нужны люди, у которых мы можем учиться. У меня все еще есть разные наставники, из которых вы растете. И мне хочется по-настоящему вырасти, тебе нужен кто-то еще, кто может быть твоим партнером. И в молодости нашими наставниками могут быть люди, которых мы знаем, члены нашей семьи, учителя, но в более позднем возрасте, когда вы развиваетесь, поиск и подготовка таких наставников очень, очень важны, потому что это партнерство действительно может помочь выявить сверхспособности. внутри вас, которого вы не знаете, помогите выявить стиль лидерства, который вы можете считать слабостью, а может быть одной из ваших самых сильных сторон.И затем, в конечном счете, также обучение новым вещам, потому что я думаю, что мы всегда должны учиться как лидер и просто как человек.

Эбони Беквит:

Верно. Я думаю, очень важно признать, что наш стиль руководства может меняться по мере того, как мы становимся лидерами или берем на себя новые роли. Как вы определенно упомянули, что ситуационное лидерство, или даже когда наши команды меняются. Так как же адаптировать свой стиль руководства к новым ситуациям, чтобы он по-прежнему оставался для вас аутентичным?

Маниш Чандра:

Это действительно хорошее наблюдение.И это правда, что наш стиль руководства должен развиваться, должен меняться, хотя некоторые из основных элементов должны оставаться неизменными на протяжении всего этого процесса изменения, и они также должны быть случайными, верно? Подобно лидеру, который руководит своей организацией, его команда в кризисной ситуации должна вести себя совсем по-другому. Они называют это лидерами мирного времени и лидерами военного времени, и их поведение должно быть разным. Есть лидеры ранней стадии, лидеры более поздней стадии, и они должны развиваться.Одна из вещей, которую я использовал в качестве критерия, это то, что когда вы повышаете уровень или берете на себя новую роль, вы должны думать, как четыре года в колледже, верно?

Вы играете роль. Скажем, если вы думаете о моем пути, я стал генеральным директором на ранней стадии, 10, 15 лет назад, мне потребовалось несколько лет, чтобы учиться. И затем я говорю, что закончил эту раннюю роль генерального директора. Я стал выпускником старшей школы, но потом начал работать в более крупной компании, столкнулся с различными управленческими задачами. И я снова стал первокурсником.Так что если вы используете эту рубрику, то вы изучаете новые навыки и как бы меняете свой стиль руководства, чтобы использовать эту ситуацию. И поэтому, если вы прямо признаете, что я теперь первокурсник чего-то, это дает вам свободу делать ошибки, учиться и переоценивать свой стиль лидерства в другом стечении обстоятельств.

Эбони Беквит:

Маниш, я задам тебе вопрос. Вы генеральный директор удивительной компании, очевидно, я так думаю.И знаете, лидерство не для слабонервных, и каково быть генеральным директором и лидером лидеров? Я думаю, что многие люди мечтают однажды стать генеральным директором, но каково это на самом деле? Можете ли вы дать нам закулисье?

Маниш Чандра:

Конечно. Я бы сказал несколько вещей. Я думаю, что во многих случаях, будучи генеральным директором, в любой ситуации вы имеете дело с множеством самых сложных вопросов в бизнесе. Таким образом, проблемы, которые могут быть решены вашими лидерами, обычно не приходят к вам.Это всегда самые сложные вопросы. Итак, это одно измерение. Во-вторых, многие проблемы, с которыми вы имеете дело, связаны с людьми. Потому что, в конце концов, если вы лидер среди лидеров, ваша суперсила — работать с людьми, решать проблемы людей, вербовать их, помогать, быть посредником и так далее. И третья часть продолжает упрощать все, что вы делаете для себя и вокруг себя. И это для меня самый эволюционный вызов, потому что первым двум вещам вы учитесь со временем, но в разных ситуациях и разных вещах, поскольку мир меняется, работа генерального директора или работа лидера состоит в том, чтобы упростить и иметь ту точку зрения, которая просто для всей организации.

И это то, что вы должны постоянно строить и совершенствовать, и великие лидеры могут это делать, приспосабливаясь к этим обстоятельствам. Вы можете думать об этом как о видении, но на самом деле это гораздо больше о переводе мира таким образом, чтобы он был простым и позволял организации функционировать.

Эбони Беквит:

Правильно. И мне нравится описывать это как удобство, дискомфорт. Вы должны научиться чувствовать себя комфортно, чувствуя себя некомфортно, и любить ту приспособляемость, о которой вы только что говорили.И я думаю, что во многих случаях это требует мужества, например, мужества, самоанализа. Так как же найти в себе смелость руководить?

Маниш Чандра:

Я думаю, это убеждение, которое вы должны развить в себе, и то, что я хотел бы сказать всем, кто слушает ваше шоу и думает о моем путешествии и, Эбони, о вашем путешествии на каждом этапе, нам нужно было набраться смелости. потому что нам приходилось бывать в местах, где мы либо были пионерами, либо следовали другим примерам.Я имею в виду, что даже наши разговоры, я помню, когда мы были партнерами, требовали смелости со всех сторон. Поэтому я думаю, что смелость исходит из веры в то, что вы способны на все, и единственное ограничение находится в вашем уме. Итак, пример, который я люблю приводить и я собираюсь повторить его в вашем шоу, заключается в том, что ваши амбиции, ваше видение и ваше представление всего, что касается вас, идеи, ограничены вашим воображением.

Потому что, когда вы думаете о кофейной чашке, кто-то смотрит на кофейную чашку и просто пьет ее.Другой человек смотрит на кофейную чашку и может представить: «Эй, я мог бы начать бизнес по продаже кофейных карточек». Другой человек смотрит на эту кофейную чашку и говорит: «Эй, может быть, я мог бы открыть кофейню, может быть, пару кофеен». Но кто-то посмотрел на эту кофейную чашку и открыл Starbucks. Так что, если подумать, как эта кофейная чашка стала Starbucks, которая выступает против всех скептиков и так далее. И вы думаете о нашем путешествии. Мы заглянули в шкаф и оттуда создали Poshmark. Так что на самом деле это ваша вера в себя, что вы можете заново изобретать, и вы поняли это, как, я думаю, один из лидеров сказал, что вы строите самолет, и вы прыгаете в своей карьере и своей жизни, и вы это понимаете. все вон.Дело не в том, что кто-то из нас знает, что будет дальше. Итак, смелость исходит из веры и веры в себя, но также веры во вселенную и людей вокруг вас.

Эбони Беквит:

Не могу не согласиться. Поэтому, чтобы помочь нам развить эти навыки, я лично знаю, что читаю тонны, а иногда я не могу физически читать, я много слушаю аудиозаписи и книги, например, от трех до пяти книг в неделю. У меня есть длинный список, и я делюсь своими любимыми с людьми так часто, как только могу, просто потому, что есть так много всего, что можно узнать по этой теме, как вы упомянули, все люди разные, и нам нужны разные вещи.Поэтому мне интересно, не могли бы вы рассказать нам о своих любимых книгах или инструментах, которыми вы пользуетесь?

Маниш Чандра:

Абсолютно. И я дам вам два вида книг. Один больше на духовном. Итак, я думаю, что одна из книг, которая всегда была для меня фантастической как источник вдохновения и внутреннего мужества, — это «Алхимик» Пауло Коэльо. И это такая мощная книга, потому что она говорит вам, что независимо от того, что вы ищете, вы найдете это внутри себя. И поэтому очень, очень важно найти это мужество.Но с точки зрения более практических вопросов управления и лидерства, я думаю, что «Лидерство и одноминутный менеджер» — одна из моих любимых книг по ситуационному лидерству, когда мы размышляем о более важных темах. «Хорошая стратегия/Плохая стратегия» — одна из моих любимых книг. Тогда, когда вы думаете об автобиографиях или думаете об этом с этой точки зрения, «Shoe Dog» Фила Найта читать абсолютно интересно.

Эбони Беквит:

Ага.

Маниш Чандра:

И особенно для всех, кто любит кроссовки, это так весело читать.И затем, если вы подумаете о том, как вы понимаете двух величайших духовных лидеров нашего времени, есть книга под названием «Книга радости» с Далай-ламой и епископом Десмондом Туту и ​​их откровенными беседами. Это довольно уникальный взгляд на то, как эти великие духовные лидеры думают, радостно взаимодействуют и приносят это. Так что для меня это некоторые из книг, которые я люблю читать и нахожу в них много смелости и вдохновения.

Эбони Беквит:

Это отличные советы и отличные книги.Спасибо, что поделились ими. Все мы слышали поговорку о том, что великие лидеры создают великие команды. Но я также думаю, и я недавно писал об этом, что верно и обратное. Как из великих команд вырастают великие лидеры. Это очень симбиотические отношения между ними, и я так благодарен своей команде за все, что они сделали, чтобы действительно помочь мне расти как лидеру. Итак, как вы подходите к найму и формированию вашей команды?

Маниш Чандра:

Думаю, твоему первому утверждению я полностью верю.То есть в великих командах рождаются великие лидеры. И одна из вещей, которую я всегда искал, особенно когда я занимаюсь наймом руководителей, что происходит во многих случаях, это то, могут ли они научить меня чему-то на собеседовании, и все, кого я когда-либо нанимал, я чему-то научился на собеседовании. интервью и продолжать учиться у них, когда они присоединяются к компании и продолжают учить и развивать меня, и я надеюсь, что буду сотрудничать с ними. Другая вещь для меня комплиментарна, не так ли? Например, если вы строите формочки для печенья, мы говорили о разнообразии, но разнообразие для меня — это разнообразие мыслей, разнообразие навыков, разнообразие стилей.Некоторые люди очень чуткие, некоторые очень агрессивные, вам нужно все это. Если ваша культура становится очень монохромной, очень сложно развивать свой бизнес и расти.

И много раз на самом деле вы обнаружите, и я обнаружил, что, когда ваш бизнес не растет, вы должны развивать лидерство и привносить разнообразное лидерство с точки зрения не только разнообразия с точки зрения этнической принадлежности и других вещей, но и разнообразия действительно сильная точка зрения, чтобы вы могли принять и развить ее.Итак, это второе.

И третье, что мы постоянно делаем с нашими лидерами, — это то, что мы называем кейс-стади или собеседования на рабочем месте. Они получают пример из реальной жизни, над которым должны работать, а затем представляют его.

Эбони Беквит:

О, правда?

Маниш Чандра:

Ага. Когда в прошлом году мы занимались наймом главного юрисконсульта, тематическое исследование было повсюду. Какими юридическими способами вы могли бы создать австралийское юридическое лицо? Потому что мы собираемся запустить австралийский бизнес.И мы обнаруживаем, что во многих случаях наш рейтинг кандидатов может довольно динамично меняться до и после тематических исследований. Поэтому для нас это очень важная часть процесса интервью.

Эбони Беквит:

Теперь у нас есть много новых менеджеров по персоналу, которые настраиваются на BossTalks. Поэтому я хочу удостовериться, что мы получим действительно конкретный и точно настроенный для них совет. Итак, что вы можете посоветовать людям, которые только начинают практиковать эти навыки?

Маниш Чандра:

Да.Три небольших совета. Опять же, номер один — просто найти наставника. Например, убедитесь, что вы признаете, что находитесь в классе первокурсников по управлению людьми. Так что не пугайтесь. Это как на первом курсе, вы должны начать, вы узнаете что-то новое, признайте это и будьте открыты для этого, но также знайте, что эти люди полагаются на вас. Во-вторых, я думаю, спросите, прежде чем сказать. И это действительно мощная вещь: слушать, прежде чем говорить, — это такой ключевой навык, и его трудно привить, потому что вы это знаете.И, наконец, в-третьих, помните, что вы оказались на этом месте, потому что продемонстрировали опыт и компетентность, в какой бы дисциплине вы ни работали, и вы как бы продемонстрировали свой набор навыков. И теперь вам поручили управлять людьми, но время, которое потребовалось вам, чтобы развить этот навык, эти люди могли или не могли достичь этого. Так что помните, что они тоже в пути, и ваша цель — поддержать это путешествие, очень важно, даже если у вас могут быть сроки и давление.

Так что быть этим буфером очень важно.Это сложный вопрос, и требуется время, чтобы научиться. Итак, я возвращаюсь к первому принципу. Ты все еще в классе первокурсников. Так что вы вольны совершать ошибки.

Эбони Беквит:

Мне это нравится. Это так практично и ощутимо. Мне нравится, как работает твой разум и как ты думаешь об этом. И именно поэтому вы идеальный гость, чтобы поговорить на эту тему. Итак, мне так грустно, что мы подошли к последнему вопросу, но на самом деле это один из моих самых любимых вопросов, который я задаю всем своим гостям.Поэтому я очень рад услышать ваш ответ на этот вопрос. Итак, Маниш, какая у тебя суперсила?

Маниш Чандра:

Я думаю, что моя суперсила, я бы назвал это сочувствием или реальной помощью вам в реализации вашей суперсилы. Так что я смотрю на всех и пытаюсь понять, что в них действительно лучшее. Иногда я неправильно понимал в этом контексте, но для меня моя цель — действительно помочь вам добиться успеха, потому что в вашем успехе заключается мой успех. Так что я чувствую, что это одна из вещей, которые я надеюсь делать хорошо, и надеюсь, что люди вокруг меня могут согласиться с этим, но это то, что я стараюсь делать.

Эбони Беквит:

Я думаю, что все, кто вас знает, смотрят сейчас, вероятно, качают головой, думая: «Да, это его суперсила».

Итак, Маниш, спасибо, что поделились этим. Спасибо, что присоединились к нам, и спасибо, что поделились множеством замечательных советов по поиску нашего стиля руководства. Мы все, кого я знаю, чувствую себя таким вдохновленным. Итак, большое спасибо за то, что вы сегодня здесь с нами.

Маниш Чандра:

Спасибо, что пригласили меня, и спасибо, что делаете это.Я знаю так много людей, которые жадно его смотрят. Эбони, спасибо.

Эбони Беквит:

Спасибо. Я знаю, что это популярная тема у всех вас. Итак, давайте послушаем ваши вопросы.

Кэрри:

Привет, Эбони, меня зовут Кэрри. У меня есть вопрос, касающийся того, чтобы полностью погрузиться в работу, когда вы занимаете руководящую должность. Это то, что вы бы поощряли, находясь в тренде, когда вы занимаете руководящую должность в организации? Огромное спасибо.

Эбони Беквит:

Привет, Кэрри. Я люблю этот вопрос. Мне нравится трендовая часть. Я знаю, что может быть пугающе полностью погрузиться в работу, но это действительно меняет правила игры для вас и вашей карьеры. Неважно, на каком уровне вы находитесь. Я могу сказать вам из своего личного опыта, когда я сдерживаюсь или пытаюсь вписаться во все и всех, что полностью утомляет. И, с другой стороны, действительно нужны уязвимость и мужество, чтобы полностью погрузиться в работу.И нам нужно больше этого в руководстве. Просто подумайте, например, о лидерах, с которыми вы себя идентифицируете. Это те, кто беззастенчиво стыдится быть собой. Они говорят, они говорят, они, может быть, тихие лидеры. Они просто верны себе. Итак, я бы сказал, каким бы ни был ваш стиль руководства, пожалуйста, не бойтесь быть собой.

Большое спасибо, что прислали нам свои вопросы. Пожалуйста, пусть они приходят. Я хотел бы включить пару из каждого эпизода. Поэтому, пожалуйста, обязательно упомяните нас в разделе комментариев на нашей странице LinkedIn или отправьте мне твит на EbonyBeckwith, используя #BossTalks.

Надеюсь, вам всем понравился сегодняшний разговор. Чтобы узнать больше о BossTalks, обязательно загляните сюда, на Salesforce Plus, чтобы не пропустить выпуск. А чтобы продолжить Boss Building, зайдите на trailblazer.salesforce.com, чтобы присоединиться к миллионам первопроходцев, которые осваивают соответствующие навыки, общаются с другими первопроходцами и вносят свой вклад в сообщество первопроходцев. На этом большое спасибо за то, что настроились на BossTalks, и мы увидимся в следующий раз.

Какой ты лидер?

Вы «правильный» лидер?

Ответ на этот вопрос может вас удивить.

Нет, это не так.

Угадайте, что? Не существует единственно правильного типа лидера. У каждого человека есть несколько типов лидерства.

Все различные типы лидерства в вас могут проявляться в разное время или несколько одновременно. Лучше задать себе вопросы:

  • Каким лидером вы должны быть людям?
  • Каким лидером ты хочешь быть?
  • Какой тип лидерства требует ситуация?

Различные ситуации требуют различных типов лидерства.Хороший лидер может переключаться между этими типами лидерства, когда ему это необходимо. И, как правило, это необходимо каждому руководителю, потому что один размер не подходит для всех предприятий.

Какие типы лидерства самые лучшие? Вот 10 из них, которые помогут вам решить, каким лидером вы хотите быть.

10 лучших стилей лидерства

«Лидерство — это не должность и не звание, это действие и пример» — Неизвестно

Быть лидером не всегда значит быть официальным главой компании или команды.Вы можете быть лидером в мелочах, например, когда вы:

  • Руководить проектом
  • Возглавить встречу
  • Представить новую идею

В какой бы лидерской ситуации вы ни находились, знайте, как вы хотите руководить и как другие нуждаются в вашем лидерстве.

10 типов распространенных стилей лидерства:

  1. Самодержавный
  2. Демократичный
  3. невмешательство
  4. Коучинг
  5. Трансформация
  6. Харизматичный
  7. Бюрократический
  8. Визионер
  9. Пейсметтер
  10. Слуга

1.Самодержавный лидер

«Мой путь или шоссе».

Автократическое лидерство (иногда называемое авторитарным ) — это агрессивный стиль лидерства, основанный на контроле. Этот стиль волевого лидерства оставляет место только для одного ответственного лица.

Это часто приводит к более деловому стилю руководства. Транзакционный лидер заботится только о достижении цели и ни о чем другом.

Человек с авторитарным стилем руководства ждет от окружающих оперативности и совершенства.

Это вещи, которые вы не часто видите в среде с авторитарным управлением:

  • Творчество
  • Несколько мнений
  • Замена жидкости в плановом порядке
  • Открыть форум для обратной связи

Автократический стиль руководства не должен быть гибким. Он обеспечивает строгую, послушную среду, поэтому хорошо работает в ситуациях, когда требуется большой контроль. Примеры включают:

  • Производство
  • Военный
  • Операции, где эффективность (определяемая одним ключевым числом) имеет решающее значение

Способность принимать решительные и важные решения — ключевая черта автократического лидера.Автократические лидеры не всегда нравятся, но иногда автократический лидер — это то, что требуется для работы.

Сильная рука в бизнесе может превратить идею в сильную, процветающую компанию. Вы когда-нибудь слышали о Хелен Герли Браун? Может быть, нет, но есть вероятность, что вы слышали о журнале Cosmopolitan.

Хелен Гёрли Браун была бывшим главным редактором Cosmopolitan и была известна как человек, который преуспевал в том, чтобы делать вещи, не допуская ошибок. Этот автократический стиль позволил ей получать прибыль от издательской деятельности более 3 десятилетий.

Некоторые называют автократический подход к лидерству диктаторским или контролирующим, но немного этого типа лидерства может быть преимуществом, если вы используете его правильно.

2. Лидер демократов

Демократическое лидерство — это стиль лидерства, предусматривающий участие группы людей, которые сотрудничают с лидером для принятия важных решений. Этот тип лидерства сильно отличается от автократического лидерства, потому что при демократическом подходе вы ДЕЙСТВИТЕЛЬНО получаете следующие вещи:

  • Творчество
  • Несколько мнений
  • Замена жидкости в плановом порядке
  • Открыть форум для обратной связи

Демократическое лидерство дает вам ряд идей на выбор и команду, с которой можно проконсультироваться при принятии решения.

Демократический подход к лидерству определенно является одним из наиболее популярных типов лидерства в бизнесе.

Клиника Мэйо процветает благодаря демократическому стилю руководства. Эта больница, здравоохранение и исследовательский центр привлекают одни из самых ярких умов медицины, потому что демократическое руководство создает атмосферу сотрудничества.

Доктор Уильям Мэйо вместе со своими сыновьями основал клинику Мэйо в 1889 году, чтобы проводить передовые медицинские исследования по всему миру на некоммерческой основе.

Клиника Мэйо имеет успех, потому что к идеям и мнениям людей прислушиваются. Люди хотят работать там, потому что это дает каждому равный голос.

«Задача, стоящая перед нами, состоит в том, чтобы обмениваться информацией и так обучать людей посредством путешествий, чтобы была разработана окончательная космополитическая система медицины, которая объединит лучшие элементы, которые можно найти во всех странах». – Доктор Чарли Мэйо

Таким образом, созданное семьей медицинское учреждение не отвергало экспертов и не игнорировало то, что они говорили.Семья поняла, что трансформация здравоохранения требует свежего мышления и коллективных знаний.

Мэйо понимает необходимость объединения разных уровней знаний. Больница не поддерживает идею о том, что один эксперт может принимать правильные решения.

3. Лидер невмешательства

Не любите управлять людьми на микроуровне? Лидерство по принципу невмешательства использует противоположный подход. Этот тип лидерства представляет собой стиль невмешательства, при котором делегирование задач является обычным явлением.

Буквальное значение французского слова laissez-faire — «пусть делают», что на английском языке можно перевести как «пусть будет».

Донна Каран, основатель компании по производству джинсов и одежды DKNY, имеет репутацию внимательного и невмешательного лидера.

Каран следит за прибылью, следя за модными тенденциями. Она доверяет менеджерам принимать правильные решения, в то время как она периодически контролирует эффективность и предлагает постоянную обратную связь.

Как лидер невмешательства, Донна Каран:

  • Знает, что происходит, но не принимает прямого участия
  • доверяет другим
  • Отслеживает производительность
  • Дает регулярную обратную связь

Лидер, придерживающийся принципа невмешательства, позволяет людям работать так, как им нужно, практически без вмешательства.

Лидеры, использующие этот стиль, часто руководят людьми, которые достаточно опытны, чтобы не нуждаться в постоянном контроле, что оставляет дверь открытой для творческих идей и новых способов ведения дел.

Единственным недостатком среды полного невмешательства является то, что в ней может отсутствовать структура, предлагаемая другими стилями лидерства. Некоторые деловые ситуации имеют жесткие сроки и высокие стандарты качества, которые не очень хорошо подходят для руководства по принципу невмешательства.

Конечно, ты все еще должен быть лидером. Если вы относитесь к этому типу лидеров, убедитесь, что вы по-прежнему следите за общей производительностью своей команды, чтобы отмечать любые проблемы, которые могут возникнуть.

В своей книге High Output Management легендарный генеральный директор Intel Энди Гроув обсуждает два стиля управления:

«Предусмотрен контрольный осмотр и контрольный этап.В первом случае весь материал хранится у «ворот» до завершения контрольных испытаний. Если материал проходит, он переходит на следующую стадию производственного процесса; если материал выйдет из строя, он будет возвращен на более раннюю стадию, где будет переработан или утилизирован. В последнем берется образец материала, и в случае его несостоятельности делается запись, по которой рассчитывается интенсивность отказов. Основная часть материала не удерживается при отборе образца, а продолжает двигаться в процессе производства.Плавность потока сохраняется, но если, например, три последовательных образца не проходят контрольный тест, мы можем остановить линию».

Менеджмент Laissez-faire избегает контрольных проверок в пользу скорости, но мониторинг помогает руководителю быть в курсе хода работы.

4. Тренер-лидер

Тренерский стиль руководства представляет собой нечто среднее между демократическим и либеральным стилями руководства. Это не микроуправление (но и не полностью невмешательство), и действия часто решаются с учетом множества входных данных.

В двух словах, коуч-лидерство помогает подготовить людей к будущему, укрепляя долгосрочные сильные стороны.

Подобно тренеру спортивной команды, лидер в стиле тренера может быстро определить сильные и слабые стороны и мотивацию каждого члена команды. Затем коуч помогает людям ставить перед собой наилучшие цели и дает им регулярную обратную связь, необходимую для достижения успеха.

Хороший тренер-лидер способен:

  • Эффективное обучение людей
  • Решение проблем с производительностью
  • Улучшить индивидуальные навыки исполнения
  • Определите новые навыки, которые кто-то может развить

Стиль коучинга требует значительных затрат времени, потому что он:

  • Требуется больше времени для определения областей улучшения
  • Работайте вместе, чтобы найти наилучший подход
  • Выполнить эти планы

Кроме того, может потребоваться больше времени, чтобы увидеть результаты ваших усилий.

Билл Уолш , главный тренер «Сан-Франциско Форти Найнерс», является воплощением тренерского стиля руководства, потому что… ну, он настоящий тренер .

Билл Уолш вывел неорганизованную команду на полосу неудач и привел их к 5 победам в Суперкубке за 14 лет. В своей книге «Счет позаботится о себе» Билл пишет, что «основной целью была не победа».

В спорте можно подумать, что победа — единственная цель. Вместо этого Билл сосредоточился на развитии навыков своего игрока, а также на сильной командной культуре, чтобы улучшить общую производительность.

Это сработало: в первый сезон Уолша в качестве главного тренера «Форти Найнерс» пошли со счетом 2–14 (2 победы, 14 поражений), худшая команда в лиге. В своем третьем сезоне они выиграли Суперкубок.

«У меня не было грандиозного плана или графика для победы в чемпионате, а был всеобъемлющий стандарт и план по установлению уровня мастерства — компетентности, — при котором наш производственный уровень стал бы выше во всех областях, как на поле, так и за его пределами. , чем у наших оппонентов. Кроме того, я верил, что счет сам о себе позаботится.

«Следовательно, счет не был решающим фактором, который перевешивал все остальное; Рекорд не так много значил, поскольку сезон развивался, потому что мы были погружены в создание списка навыков, как поведенческих, так и физических, которые привели бы к улучшению исполнения. Это был ключ». – Билл Уолш

5. Трансформационный лидер

Трансформационное лидерство — это стиль, основанный на масштабном мышлении и интеллектуальной стимуляции для создания процветающей, открытой коммуникативной рабочей культуры.

Лидеры трансформации:

  • Смотреть на большую картину
  • Харизматичны
  • Мотивировать тех, кого они возглавляют

Трансформационный лидер — обычное дело в большом бизнесе, где генеральный директор — провидец с большой аудиторией — аудиторией, восприимчивой к новаторскому мышлению. Трансформационные лидеры хорошо работают в технологических компаниях, но могут существовать в разных отраслях.

Единственное, что следует помнить о трансформационном лидере, это то, что повседневные детали не являются его приоритетом.Трансформационным лидерам нужны преданные менеджеры, чтобы делегировать такие задачи.

Чтобы стать трансформационным лидером, вам необходимо:

  • Ставьте перед собой амбициозные цели со строгими сроками
  • Работайте в унисон с командой, чтобы выполнить их

Ли Якокка , председатель Chrysler Corporation, является прекрасным примером трансформационного лидера. Он взял компанию на грани банкротства и превратил ее в прибыльный бизнес.

Якокка поднялся по служебной лестнице в Ford, и его до сих пор называют отцом Ford Mustang.После ссоры и увольнения из Ford он стал генеральным директором Chrysler. Там он был ответственен за одно из самых больших преобразований компании в корпоративной истории.

Позже он написал книгу «Куда делись все лидеры? », в котором излагаются 10 критериев, которые он использует для квалификации лидера (все из которых он использовал в своем собственном трансформационном стиле лидерства).

  1. Любопытство
  2. Креатив
  3. Связь
  4. Символ
  5. Мужество
  6. Осуждение
  7. Харизма
  8. Компетентность
  9. Здравый смысл
  10. Кризис

6.Харизматичный лидер

Харизматичный лидер автоматически или разумно привлекает людей, просто будучи самим собой. Эти типы людей:

  • Уверенный
  • Самозапуск
  • Увлечены своим делом

Успех или провал бизнеса во многом зависит от лидера с харизматическим подходом. Это больше похоже на шоу одного человека, чем на совместную командную работу.

Джек Уэлч, который в 1981 году стал самым молодым генеральным директором в истории General Electric (GE), был харизматичным лидером.

Уэлч уделял особое внимание развитию позитивных отношений со своими сотрудниками и клиентами GE. Он лично общался с сотрудниками. Уэлч был сильным лидером и не боялся принимать трудные решения или сокращать расходы, когда это было необходимо, но его стиль руководства вселял чувство гордости за компанию.

Уэлч неожиданно посещал заводы и офисы GE. Он всегда искал возможности поговорить с людьми и поделиться своим видением лидерства и того, в каком направлении, по его мнению, должна двигаться компания.Он был известен своими личными рукописными заметками, которые он давал сотрудникам, чтобы поздравить (или поправить) их.

7. Бюрократический лидер

Кембриджский словарь определяет слово «бюрократический» как «систему контроля или управления страной, компанией или организацией, которая управляется большим количеством должностных лиц, нанятых для тщательного соблюдения правил».

В бизнесе бюрократический лидер использует строгие правила для управления сотрудниками и принятия решений. Вы можете использовать бюрократическое лидерство чаще всего в административной среде, где важны строгое соблюдение правил и определенная иерархия.

Уинстон Черчилль был бюрократическим лидером — у него была структурированная система, которая следила за тем, чтобы люди выполняли свои задачи в соответствии с планом.

На протяжении всей Второй мировой войны Черчилль следовал своим инстинктам и твердо придерживался своих способностей принимать решения, когда объединял трех союзников.

В первые дни Второй мировой войны Черчилль атаковал больше словами, чем оружием. Речи, которые он произносил, были одними из самых сильных, когда-либо произносимых на английском языке.

Его слова были

  • Непокорный
  • Героический
  • Человек
  • С легким юмором

Как написала журналистка Беверли Николс: «Он взял английский язык и отправил его в бой.

Черчилль был чрезвычайно настойчив в осуществлении своих планов (часто вопреки всему). Он также был дотошным, внимательным к деталям руководителем — чертами, присущими большинству бюрократических руководителей. Он всегда хотел знать все, что происходит во всех аспектах управления.

8. Провидец-лидер

Руководителей-провидцев мотивирует то, во что может превратиться бизнес. Они не озабочены техническими деталями: они сосредоточены на масштабном, инновационном мышлении.

Лидеры, которые придерживаются этого стиля, должны продвигать компанию в более широком направлении, поскольку они способствуют единству и упорству, чтобы преодолевать времена неопределенности.

Немногие бизнес-лидеры справляются с этим лучше, чем Сара Блейкли.

Сара Блейкли является основателем и генеральным директором компании Spanx, которая продает «самый большой выбор нижнего белья для похудения, корректирующих средств, чулочно-носочных изделий, одежды и последних инноваций в области корректирующего белья для мужчин и женщин».

Но она не всегда так делала. После семи лет продажи факсимильных аппаратов от двери к двери однажды она отрезала штанины от своих колготок и поняла, что у нее есть жизнеспособный продукт: стройнущее бесшовное нижнее белье, о котором никто не догадается, что вы его носите.

Она рискнула своими сбережениями в размере 5000 долларов (и множеством неудач), чтобы осуществить свое видение того, что станет ее империей Spanx.

У большинства великих и успешных лидеров есть какое-то видение того, куда они идут. Однако у некоторых зрение больше, чем у других. Выдающиеся дальновидные лидеры всегда претворяют свои идеи в реальность.

«Не пугайтесь того, чего вы не знаете. Это может быть вашей самой большой силой и гарантировать, что вы делаете что-то не так, как все остальные.— Сара Блейкли, генеральный директор Spanx

.

9. Лидер пейсмейкеров

Лидер — один из самых эффективных типов лидерства, если вам нужен быстрый результат. Эти лидеры устанавливают очень высокие стандарты, уделяя особое внимание производительности. Они возлагают на членов своей команды ответственность за достижение своих целей.

Хотя это может быть стиль мотивационного лидерства в быстро меняющейся среде, он не дает много места (или времени) для обратной связи между руководителями и членами команды.

Лидеры Pacesetter ожидают:

  • Превосходство
  • Самостоятельное направление
  • Быстрые результаты от чрезвычайно компетентной команды

Такой стиль мотивации не обязательно является плохой тактикой.Но если вы переусердствуете, лидерский стиль может подорвать моральный дух и заставить людей чувствовать, что они терпят неудачу. Использовать его с умом.

Лучшие лидеры часто используют более одного типа лидерства. Джек Уэлч — самый молодой генеральный директор в истории General Electric — был не только харизматичным лидером, но и не только лидером, но и лидером. Он быстро добился больших результатов, но также поддерживал личный контакт со своими сотрудниками.

10. Лидер слуг

Служебный стиль руководства — это когда кто-то работает с мышлением, ориентированным на людей.Лидер-слуга считает, что члены команды лучше всего работают, когда чувствуют себя удовлетворенными как в профессиональном, так и в личном плане.

Из-за того, что они сосредоточены на удовлетворении сотрудников, они, как правило, добиваются более высокого уровня уважения. Этот тип лидера относится к тому типу людей, которые регулярно проводят встречи один на один, чтобы услышать проблемы, проблемы или новые идеи.

Лидеры

Servant сосредоточены на том, чтобы помочь своим командам использовать свои сильные стороны. Верн Харнеш в своей книге «Увеличение масштаба » описывает руководящую роль великого менеджера:

«Лучшие менеджеры меньше заботятся о мотивации своих людей и больше заботятся о том, чтобы НЕ демотивировать их.Они считают своей работой предотвращение неприятностей, которые мешают работе их команды… Что касается процесса, есть ли у ваших людей соответствующие инструменты и ресурсы, необходимые им для выполнения работы? Существуют ли неуклюжие политики и процедуры, которые расстраивают вашу команду?»

Любой бизнес может принять такой стиль руководства — это отличный стиль руководства, который поднимает моральный дух и заставляет людей заботиться о своей работе.

Это именно тот стиль руководства, который бывший генеральный директор Popeyes Louisiana Kitchen Шерил Бэчелдер демонстрировала в течение 10 лет своего пребывания в должности куриного тендера.

Бачелдер буквально написал книгу об этом типе лидерства — Dare to Serve: How to Drive Superior Results by Serving Others — в которой говорится о силе лидерства-слуги переосмысливать компанию изнутри.

Когда она стала генеральным директором в 2007 году, количество посещений ресторана снижалось в течение многих лет, а тенденции продаж и прибыли ресторанов были отрицательными.

К 2014 году продажи выросли на 25%, а прибыль — на 40%. Бачелдер объяснила свой успех сознательным решением создать новое рабочее место, где к людям относятся с уважением и достоинством, но в то же время им необходимо работать с максимальной отдачей.

Бачелдер вкратце излагает свою философию: «Нам нужно было служить людям, которые вложили больше всего в Popeyes». Это означало, что Бачелдер и ее команда обращали внимание на владельцев ресторанов, прислушиваясь к их потребностям и реагируя на них.

Корыстолюбивые лидеры были отфильтрованы по мере расширения сотрудничества и повышения ценности людей.
Как сказал Бачелдер: «Я должен знать тебя, чтобы вырастить тебя». Эта концепция является воплощением лидера-слуги.

Заключение. В чем разница между качествами и стилями руководства?

Черты — это качества, которые делают вас тем, кто вы есть. стили лидерства — это то, как вы проявляете эти черты.

Точнее….

Черты лидерства — это индивидуальные характеристики, которые создают определенный стиль лидерства. Чтобы быть адаптируемым к разным стилям лидерства, каждому лидеру нужны такие качества, как:

  • Уверенность в себе
  • Амбиции
  • Высокая энергия
  • Навыки эффективного общения
  • Способность мотивировать других
  • Сильные навыки многозадачности
  • Лидерские качества

Стили лидерства (подобные описанным выше) — это способы, которыми лидеры используют свои соответствующие черты.

Чтобы получить еще больше помощи, чтобы найти свои лучшие типы лидерства, стать эффективным лидером, развить свой подход к лидерству и узнать больше о методах лидерства, вот несколько замечательных книг о лидерстве, которые стоит прочитать:

в этом году чуть не лишили меня возможности преподавать. Правильный лидер заставил меня остаться (мнение)

Трещины в лидерстве в сфере образования, которые снова и снова заполнялись бесполезной политикой, инициативами и ядовитым позитивом, распространяются шире, чем когда-либо.Когда в последний раз мы видели, чтобы кто-то, имеющий значительное влияние на образовательную политику, имел актуальный и актуальный опыт работы в классе? Кто не видел, как два 45-минутных наблюдения и личные взгляды решают карьеру? Пандемия не сделала ничего, кроме как обнажила эти трещины тем, чем они были на самом деле, — разрушением самого основания образования.

Меня отделяет один класс и три экзамена от того, чтобы стать специалистом в области образования, сертификат, который позволит мне стать директором, а может быть, даже и суперинтендантом, когда-нибудь.Но я даже не уверен, что мне суждено быть здесь.

Последние семь лет я работал классным учителем, работая в области, которую, как я знал, никогда не будет легкой. Раннее утро, поздний вечер и постоянная душевная боль, гнев и разочарование из-за вещей, которые я никак не мог исправить. Я решил продолжать учиться и расти в качестве лидера в сфере образования в надежде, что однажды по крайней мере один учительский корпус не будет чувствовать себя так, как я.

Все, что я вижу по всей стране, это учителя, которые остаются, даже когда хотят уйти, потому что они тратят слишком много времени.Учителя, которые остаются, потому что они еще не осознают нереалистичных ожиданий и пренебрежения, с которыми они столкнутся. Учителей, которые уходят, когда их сильный, информированный и опытный голос по-прежнему игнорируют и заставляют замолчать.

Этим летом я долго думал о том, чтобы вообще уйти из сферы образования. Я не мог пройти полтора года дистанционного и гибридного обучения, когда учителя были сначала героями, а потом злодеями. Восемнадцать месяцев учителей воссоздавали то, на что раньше было похоже образование.Бесчисленные часы и дни, когда учителя находили способы мотивировать и вовлекать учеников способами, о которых мы никогда не думали, что сможем. Бесконечно повторяющаяся и проверенная временем речь «Мы должны сделать это для детей. Мы действительно ценим вас, но вам нужно делать больше», — говорят наши лидеры, которые не смогли мотивировать.

Все, на чем я мог сосредоточиться тогда, было отчаянием, которое пришло от того, что я сидел в классе и боролся с тем, имеет ли вообще смысл становиться лидером в сфере образования. Я был на пределе своих возможностей, пытаясь сбалансировать свои преподавательские обязанности с моей программой лидерства для аспирантов.Дистанционные барьеры, установленные для учителей для наших очных студентов, сделали преподавание еще более безличным, чем взаимодействие, которое у нас было, когда все наши учащиеся были удаленными. Страсть, которую я должен был воспитать, ради реализации которой я так усердно работала, была в легком ветре от того, чтобы быть полностью угасшей. Впервые я подумал об уходе из карьеры.

Но как только я подумал, что закончил, передо мной появился правильный педагог: суперинтендант, который все делал правильно, стал одним из моих самых вдохновляющих профессоров.Он был так увлечен нашей педагогической работой и борьбой за лидерство, с которой мы могли столкнуться, что я понял, что все еще верю. И я все еще верил в мечты. Я по-прежнему верю, что усердная работа и усилия могут привести к чему-то лучшему — как для моих учеников, так и для меня. Я все еще учусь, потому что знаю, что страсть, которая зажигает огонь в каждом из нас, обычно зарождается в классе. И чтобы воспитать в себе эту страсть, мне нужно стать таким лидером, в котором мы, учителя, нуждаемся.

Нам нужны лидеры из наших собственных рядов, готовые отстаивать то, что правильно для наших студентов.

Как учитель, я говорю открыто. Я не всегда делаю это наилучшим образом, и мне еще предстоит многому научиться. Я занимаю жесткую позицию, когда руководители возлагают несправедливые и несправедливые ожидания на тех из нас, кто находится в классе. Я делаю это, выслушав тех, кто меня наставлял.Я делаю это для своих учеников. Я делаю это, потому что есть некоторые, которым еще предстоит найти свой голос. Но я все еще не мог перейти от разговора к действию.

У меня есть идея. Кажется довольно простым начать, но это потребует времени и усилий, которые некоторые из нас не чувствуют, что могут дать. Мы, учителя, были вынуждены принимать вещи, которые не помогают нам обучать детей. Мы позволили лидерам, которые не посещали наши классы и не взаимодействовали с нашими учениками, диктовать, чему мы учим, когда мы учим и как мы учим.Нам нужно остановиться. Нам нужны лидеры из наших собственных рядов, готовые отстаивать то, что правильно для наших учеников.

Вместе нам нужно принять несколько трудных решений. Что мы готовы сделать и сказать вместе, чтобы начать сбивать кирпичи, которые не служат никакой цели — неэффективные системы оценки, вялое профессиональное развитие, которое ставит галочку, цели улучшения школы, которые меняются из года в год? Или мы все сносим? Возможно, мы начнем создавать уровни лидеров в каждом отдельном школьном здании, чтобы мы могли внести большие изменения в наши здания.Оттуда мы переходим к нашим районам, нашим округам, нашим штатам и нашему национальному правительству. На каждом уровне мы должны быть услышаны.

Выбор правильной длины поводка для ловли форели. Рыболовный инстинкт

Поводки, хотя и не обязательные, являются отличным дополнением к ящику для снастей любого рыбака и могут помочь поймать форель. Использование конического поводка поможет скрыть леску от форели, а также эффективно обрывается при зацеплении, поэтому вся ваша оснастка не будет испорчена. Но какой длины должен быть поводок при ловле форели?

Если вы используете спиннинговую катушку для ловли форели, вам не нужен поводок, но вы можете использовать его длиной от 1 до 4 футов.Если вы ловите рыбу нахлыстом, рекомендуются поводки длиной от 7,5 до 12 футов. В общем, чем чище вода, тем длиннее лидер.

Давайте подробнее рассмотрим поводки, включая настройку, и какие из них лучше всего использовать в зависимости от вашего стиля рыбалки.

Как выбрать длину выноски

Длина выноски зависит от того, насколько скрытной вы хотите свою презентацию. Лидеры, как правило, тоньше, чем остальная часть лески, и их не так легко увидеть, что помогает, учитывая, что форель очень «стеснительна».

Некоторые рыбаки предпочитают 12-18-дюймовые поводки, в то время как другие не предпочитают никаких поводков. Наличие более длинных лидеров затрудняет заброс, так как вы не можете намотать его так высоко, так что имейте это в виду.

Когда дело доходит до форели, она часто меньше, чем большинство других промысловых рыб, и ей не нужен тяжелый поводок. Это хорошая новость, так как более легкие поводки труднее увидеть форели, поэтому вы можете извлечь выгоду, если решите их использовать. Поскольку форель часто боится лески, использование более тонкого поводка поможет ей не заметить леску и не сорваться с места.

Длина поводка для наживки и спиннинга

Длина поводка может варьироваться в зависимости от вашего стиля рыбалки.

Для ловли на наживку длина поводка достаточно гибкая. Вам часто не нужно работать на озере или реке и покрывать много воды, как с приманкой, поэтому наличие более длинного лидера и более коротких забросов не имеет большого значения.

С другой стороны, если вы используете поводок для забрасывания приманки, дальность заброса важнее, поэтому вам следует использовать короткий поводок.Как правило, поводки длиной от 1 до 2 футов хорошо подходят для приманки. Это поможет вам забрасывать дальше и покрывать большее расстояние с приманкой.

Leader Длина BLACKING
0-1 FT
2-3 FT Очистить Хорошо
4 FT Скрытая Вызывающая

Длина поводка для нахлыстовой ловли

Основное отличие заброса при нахлыстовой ловле в том, что приманка практически невесомая.Недостаток веса компенсируется подбрасыванием большого количества лески в воздух. Таким образом, вы можете использовать вес лески, чтобы забрасывать и нести крючок.

В целом, когда дело доходит до размера поводка, поводки для нахлыстовой оснастки должны быть от 7,5 футов до 12 футов. Длина должна определяться тем, насколько хорошо вы хотите, чтобы ваша леска была скрыта от форели. Чем чище вода, тем длиннее лидер.

Однако более длинные лидеры могут вызвать проблемы. В частности, их сложнее забрасывать, особенно когда речь идет о нахлысте.

Ловля нахлыстом более сложна, так как требует большей формы для заброса длинной лески и поводков. Вот диаграмма, которая должна помочь найти компромисс между четкостью лески и сложностью заброса.

Лидер длиной CLEANCE Razing
71201 1
10-11 FT Clear Хорошо
12+ Ft Скрытый Сложный

Лучший материал для поводков

Лучшим типом поводка для ловли форели является флюрокарбон.Форель может быть очень разборчивой, когда дело доходит до внешнего вида, а флюорокарбон практически невидим под водой, поскольку преломляет свет так же, как вода.

Поводки из мононити, как правило, не рекомендуются, так как они обладают отражающими свойствами, и форель часто может заметить леску.

Какой вес лески и поводка использовать для ловли форели

Когда дело доходит до ловли форели, следует помнить о порядке лески: сначала плетеная (или мононить), а затем поводок из флюорокарбона. Коса или моно должны быть 10 фунтов, в то время как флюро лидер должен быть от 6 до 8 фунтов.

Используя 10-фунтовую плетеную или монолеску в качестве основной лески и 6-8-фунтовую флуоресцентную леску в качестве поводка, вы максимизируете преимущества ловли форели. Мало того, что ваша леска будет достаточно прочной, чтобы намотать крупную форель, но поводок сделает ее практически невидимой и поможет не разрушить всю вашу леску, если она застрянет и вам придется ее разорвать.

Как настроить поводок для наживки и спиннинга

Существует неограниченное количество способов настройки поводка при ловле форели, но вот пример того, что вам понадобится для простой оснастки:

  • Вертлюг
  • Поводок из флюорокарбона (от 6 до 8 фунтов)
  • Размер крючка от 8 до 14
  • Наживка (PowerBait, икра лосося, кукуруза и т. д.)
  • Монофила или плетеная 10-фунтовая леска

У вас должно быть несколько готовых поводков , поэтому, если вам нужно сменить наживку или приманку, вы можете быстро использовать вертлюжок и отрегулировать его соответствующим образом.

Нужно ли использовать поводок при ловле нахлыстом?

Самосвалы представляют собой линию с наименьшей шириной колеи на буровой установке и могут быть установлены после лидера.

Так что да, установка поводка на леску — хорошая идея. Если вы не используете палантин и полагаетесь только на поводок, то каждый раз, когда вы меняете мушку, вы можете потерять дюймы от поводка.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.