Получите доступ к нашей полной библиотеке тренировок в любое время и в любом месте — дома, в тренажерном зале или в дороге.

НАЧАТЬ ПРОБНУЮ ПРОБНУЮ

Бесплатная пробная версия только для новых клиентов. Отмените в любое время, в том числе до первого платежа. Оплата подписки начинается после бесплатной пробной версии.

ЧАСТО ЗАДАВАЕМЫЕ ВОПРОСЫ

LES MILLS + в настоящее время доступен в следующих странах:

• Африка: Южная Африка

• Америка: Ангилья, Антигуа и Барбуда, Багамы , Канада, Коста-Рика, Доминика, Доминиканская Республика, Гренада, Гватемала, Гондурас, Ямайка, Мексика, Монтсеррат, Пуэрто-Рико, Сент-Китс и Невис, Сент-Люсия, Сент-Винсент и Гренадины, Тринидад и Тобаго, Острова Теркс и Кайкос, Соединенные Штаты Штаты Америки и США. Южные Виргинские острова

• Азия: Австралия, Гонконг (Особый административный район Китая), Индия, Малайзия, Новая Зеландия, Филиппины, Сингапур, Южная Корея (Республика), Тайвань (провинция Китая), Таиланд и Вьетнам

• Европа: Аландские острова, Австрия, Бельгия, Болгария, Кипр, Чешская Республика, Дания, Эстония, Финляндия, Франция, Германия, Гибралтар, Греция, Венгрия, Исландия, Ирландия, Италия, Латвия, Литва, Молдова, Нидерланды, Норвегия, Польша, Румыния, Словакия, Словения, Испания, Швеция и Великобритания

• Ближний Восток: Армения, Азербайджан, Бахрейн, Бангладеш, Израиль, Иордания, Казахстан, Кувейт, Кыргызстан, Оман, Пакистан, Катар, Саудовская Аравия, Таджикистан, Туркменистан, Объединенные Арабские Эмираты и Узбекистан

Мы продвигаемся по всему миру как можно быстрее и доставим LES MILLS + в ваш регион, как только сможем. Сообщите нам , если вы хотите, чтобы мы отправили вам электронное письмо, когда вы сможете зарегистрироваться в LES MILLS +.

Каждая тренировка на LES MILLS + включена в вашу подписку. LES MILLS + также предлагает инструкции по тренировкам и обучающие видеоролики по фитнесу, чтобы улучшить ваши тренировки. Обратите внимание, что некоторые тренировки Les Mills, предлагаемые в вашем тренажерном зале / клубе, могут быть недоступны на LES MILLS +.

Да, вы можете использовать LES MILLS + во время путешествий. Это простой трехэтапный процесс, который позволит вам получить доступ к любимым тренировкам в любом месте.

• STEP ONE : Убедитесь, что вы все зарегистрированы в LES MILLS +. Вы можете зарегистрироваться здесь.
• ШАГ ВТОРОЙ : Загрузите приложение LES MILLS + для своего устройства перед тем, как уйти из дома, затем войдите в систему.
• ШАГ ТРЕТИЙ : Подключитесь к хорошему сигналу Wi-Fi, выберите тренировку и приступайте к ней.

Вы можете загружать тренировки на устройство Android или iOS, чтобы заниматься без подключения к Интернету. Тренируйтесь где угодно и когда угодно благодаря просмотру в автономном режиме и загрузкам с неограниченным сроком действия.

Если вы хотите использовать LES MILLS + во время путешествий, воспользуйтесь одним из наших приложений, так как вы не сможете получить доступ к веб-сайту из неподдерживаемой страны.

LES MILLS + предлагает новым клиентам бесплатную пробную версию *, чтобы опробовать все наше портфолио тренировок. Если вы не удовлетворены, вы можете закрыть свою учетную запись до окончания пробного периода, и с вас не будет взиматься плата.

* Отмена в любое время в течение бесплатного пробного периода.

Вы можете отменить подписку на LES MILLS + в любое время в разделе «Мои подписки на LES MILLS +» в «Моей учетной записи».Вам нужно будет посетить страницу входа в систему, чтобы получить доступ к моей учетной записи. Выберите «Мои подписки» в раскрывающемся списке «Моя учетная запись» вверху страницы. Затем нажмите «Просмотр» рядом с типом подписки.

Одна из лучших особенностей LES MILLS + — это то, что он подходит вам, независимо от вашего уровня физической подготовки. Инструкторы часто предлагают варианты, и вы можете тренироваться в своем собственном темпе, чтобы убедиться, что вы усердно работаете в безопасной обстановке.

LES MILLS + позволяет выполнять тренировки на самых популярных устройствах.Помимо веб-сайта, тренировки LES MILLS + доступны через наши бесплатные приложения по адресу:

. Вы также можете транслировать свои тренировки на Apple TV со своих устройств Apple и Chromecast со своего компьютера и устройств Android. Просто выполните поиск «LES MILLS +» в магазине приложений каждого устройства, чтобы найти наше приложение.

Многие тренировки LES MILLS + вообще не требуют никакого оборудования. Все, что вам нужно, — это пространство для безопасного передвижения (мы рекомендуем не менее 6 кв.м или 60 кв.м свободного пространства).

BODYPUMP и LES MILLS GRIT Strength — это тренировки с отягощениями, в которых используются штанга и / или гири, для LES MILLS CORE требуются эспандер и весовые пластины, а для RPM требуется стационарный цикл.

Очень важно пить до и после тренировки. Вам не нужно ничего особенного, старый добрый h3O сделает свое дело.

Просмотр ваших видео по запросу — Справочный центр Vimeo

Чтобы просмотреть свои покупки Vimeo On Demand (VOD) на компьютере, войдите в свою учетную запись Vimeo в браузере настольного компьютера и перейдите в раздел «Покупки» (покупки также отображаются в разделе «Посмотреть позже» очередь). Нажав на заголовок в ваших покупках, вы попадете на страницу VOD, где вы можете транслировать видео (я).Чтобы переключиться в полноэкранный режим, щелкните значок в правом нижнем углу проигрывателя.

Если у вашей покупки есть опция загрузки, вы можете сохранить видеофайл на жестком диске вашего компьютера, нажав кнопку «Загрузить» на странице заголовка (сразу под проигрывателем). Вы также можете сделать это, перейдя в раздел «Покупки» и нажав кнопку загрузки рядом с изображением плаката с заголовком.

Вот видео, которое расскажет, как смотреть свои записи по запросу.

Вы можете просматривать видео Vimeo On Demand на телевизоре, используя любое из подключенных устройств, перечисленных в этой статье Справочного центра.

Для большинства подключенных телевизионных устройств необходимо убедиться, что на подключенном устройстве установлено приложение Vimeo. Вы можете найти полезные инструкции в разделе TV Apps нашего FAQ.

Как только у вас будет доступ к Vimeo на вашем устройстве, войдите в свою учетную запись и перейдите к своей очереди «Смотреть позже» — любые игры Vimeo On Demand, которые вы покупаете или арендуете, появятся здесь автоматически.

Приложение Vimeo iOS также поддерживает Chromecast и iOS AirPlay, поэтому вы можете транслировать видео и AirPlay со своих устройств iOS прямо на телевизор.Вы можете найти полезные инструкции в наших статьях часто задаваемых вопросов о Chromecast и AirPlay.

могут войти в свои учетные записи Vimeo и найти свои взятые напрокат и приобретенные видео по запросу в разделе «Мои видео».

После того, как вы вошли в систему на своем устройстве и выбрали заголовок, который хотите посмотреть, расслабьтесь и наслаждайтесь!

У вас есть два варианта просмотра купленных видео на мобильном устройстве:

• Мобильное приложение: загрузите мобильное приложение Vimeo на свой телефон или планшет.В приложении войдите в Vimeo, затем перейдите в очередь «Посмотреть позже», где вы найдете купленные видео, готовые к просмотру.
• Мобильный сайт: на телефоне или планшете откройте веб-браузер и перейдите на vimeo.com. Войдите в Vimeo, коснитесь значка «v» (в верхнем левом углу страницы) и выберите «Покупки» в меню, чтобы увидеть все купленные вами игры. Ваши заголовки также появятся в разделе «Посмотреть позже».

Хотя нет возможности постоянно загружать видео с Vimeo на свой телефон, наше мобильное приложение позволяет сохранять видео для просмотра в автономном режиме.

Экономия по запросу

Поставка осуществляется через эффективную, интуитивно понятную цифровую сеть, расположенную поверх существующих инфраструктурных сетей.

Экономика по требованию революционизирует коммерческое поведение в городах по всему миру.

Количество компаний, представленные категории и рост отрасли ускоряются. Предприятия в этой новой экономике представляют собой проявление многолетних технологических инноваций и эволюции потребительского поведения.

Многие спрашивают: это пузырь? Это краткосрочная тенденция? Скоро ли замедлится наблюдаемый нами гипер-рост? Категорически и однозначно — нет. Новые модели «по требованию» открыли дверь для предоставления товаров и услуг в реальном времени, которые потребители принимают с беспрецедентной частотой.

Вопрос больше не в том, революционизирует ли экономика по требованию способ совершения сделок, создание тысяч рабочих мест или перемещение правительств …все это происходит. Вопрос в том, «когда» услуги, предлагаемые в этой экономике, начнут использоваться потребителями, за исключением технически подкованных и первопроходцев.

Когда это произойдет, экономика по требованию приведет к сдвигу парадигмы, подобному тому, что наблюдалось с появлением Интернета в конце 1990-х годов.

«Интернет делает человеческие желания более доступными. Другими словами, он предлагает удобство.Удобство в Интернете в основном достигается двумя вещами: скоростью и когнитивной легкостью. Если вы изучите, какие действительно большие вещи в Интернете, вы поймете, что они мастера делают вещи быстро, а не заставляют людей думать ».
— Эв Вильямс, соучредитель Twitter

«Интернет делает человеческие желания более доступными. Другими словами, он предлагает удобство. Удобство в Интернете в основном достигается двумя вещами: скоростью и когнитивной легкостью. Если вы изучите, что действительно большие вещи в Интернете, вы поймете, что они мастера делают вещи быстро, а не заставляют людей думать.”

Почему мы наблюдаем такое быстрое развитие экономики по требованию?

Потребительское поведение меняется. Мгновенный доступ к обмену сообщениями, электронной почте, мультимедиа и другим онлайн-функциям через смартфоны породил чувство права на быстрый, простой и эффективный опыт. Опрос 250 клиентов Whole Foods и Trader Joe, проведенный The On-Demand Economy, показывает, что «удобство доставки» было решающим фактором, определяющим решение потребителей покупать продукты в Интернете.

Будь то простота плановых поставок или соответствующее сокращение времени, исследование показывает, что рост экономики по требованию является результатом ее согласования с растущим аппетитом потребителей к большему удобству, скорости и простоте.

Быстроразвивающиеся технологические компании, конкурирующие на этой арене, разработали новые модели, которые трансформируют отрасли, которые исторически медленно внедряли инновации. Наземный транспорт, бакалея и ресторанная отрасль являются яркими примерами быстрорастущих категорий в мире услуг по запросу — рост, который в значительной степени является результатом применения новых технологий поверх существующей инфраструктуры.

Проще говоря, Стив Шлафман из RRE: «Добро пожаловать в уберификацию нашей экономики обслуживания.«Резкое увеличение числа потребителей, подключенных к смартфонам, простые и безопасные потоки покупок и услуги на основе определения местоположения — вот лишь некоторые из рыночных условий и технологических инноваций, способствующих взрывному росту услуг по запросу.

Концепция «по требованию» не нова: такие компании, как Webvan и Kozmo, привлекали значительное финансирование и оценку еще в конце 1990-х годов.

Однако современные лидеры рынка услуг по требованию создали успешные бизнес-модели, которые могут удовлетворить потребности потребителей гораздо более рентабельным, масштабируемым и эффективным способом, чем их предшественники.

Новые предприятия, работающие по запросу, более успешно используют технологии при использовании существующей инфраструктуры. Семил Шах поделился: «Кажется, каждую неделю запускается новая служба, которая объединяет и организует внештатных сотрудников (тех, у кого есть избыточное время), чтобы помочь тем, у кого есть деньги, но нет времени.

Там, где есть «избыток» номеров, водителей, ресторанов или 1099 подрядчиков, экономика по требованию берет этот избыток и заставляет его работать на благо рабочих, потребителей и сообществ, в которых они проживают.

«Революция смартфонов» всегда на связи, всегда на связи сделала удобство, эффективность и простоту важными составляющими при принятии решений о покупке. Сначала использование смартфонов стало популярным благодаря службам обмена сообщениями, новостям и играм, а теперь этому примеру следует и мобильная коммерция.

Ежедневные покупки, совершаемые с помощью смартфонов, приведут к одному из самых радикальных сдвигов в моделях потребления в истории — никогда раньше потребитель не мог купить все, что он хочет, в любое время простым нажатием кнопки.

Несмотря на относительную молодость бизнеса по запросу (большинству менее 5 лет), рост компаний, конкурирующих в этой сфере (реальный доход — не только «пользователи» или «посещения»), и связанный с этим приток капитала от институциональных инвесторов — это признак того, что экономика по требованию будет сильной стороной на долгие годы.

Сообщество институциональных инвесторов безоговорочно верит в экономику по требованию. По данным The On-Demand Economy, в компании, работающие по запросу, было инвестировано более 4,8 миллиарда долларов США, причем только за последние 12 месяцев было инвестировано 2,2 миллиарда долларов. Только транспортная отрасль собрала более 2,1 миллиарда долларов финансирования, включая последний раунд финансирования Uber на 1,2 миллиарда долларов при оценке в 18,2 миллиарда долларов.

Когда данные о доходах Uber просочились в ValleyWag в декабре 2013 года, обслуживание автомобилей по требованию показало валовую выручку примерно в 1 миллиард долларов и чистую выручку в 200 миллионов долларов в год, что вынудило Мэтью Панзарино из TechCrunch прокомментировать: «У Uber дела идут значительно лучше. чем предполагалось.«

Перенесемся в июнь 2014 года, генеральный директор Трэвис Каланик заявил WSJ: «Мы как минимум удваиваем [выручку] каждые шесть месяцев», что всего шесть месяцев спустя позволило компании превысить 2 миллиарда долларов брутто и 400 миллионов долларов чистой выручки. Текущие доходы Uber в Сан-Франциско превышают выручку всей отрасли такси и лимузинов Сан-Франциско в 2009 году.

Автосервис, самый взрывоопасный сектор экономики по требованию, меняет понимание людьми размера рынка и потенциала этого сектора. .Рост Uber еще более заметен, учитывая уровень осведомленности об автосервисе по требованию. В ноябре 2013 года компания On-Demand Economy провела опрос восьми тысяч пользователей смартфонов на 5 основных городских рынках, где работали услуги Uber, и результаты показали, что узнаваемость бренда Uber была немного выше 20% .6

Эти данные показывают, что Uber по-прежнему имеет значительные возможности для роста, и сегодня его ценность создается в основном за счет относительно небольшой группы «технически подкованных потребителей».Неутолимый спрос на перевозки по требованию должен продолжаться только по мере того, как осведомленность об этих услугах распространяется на следующую волну пользователей.

Шервин Пишевар подробно остановился на грандиозных амбициях Uber in Inc. : «Uber создает цифровую сеть — сеть, которая распространяется по городам. Когда эта сетка запущена, у всех в карманах появляется большой потенциал для того, что вы можете построить в качестве платформы. Uber находится на этапе строительства империи ».

Одновременно службы доставки еды по требованию со значительным успехом атакуют ресторанную индустрию США с оборотом 683 млрд долларов.Услуги по доставке по требованию расширили потенциальную клиентскую базу ресторана далеко за пределы его физического местоположения.

Платформы on-demand, возглавляемые GrubHub, который в 2014 году будет приносить более 1,6 миллиарда долларов дохода от более 3,8 миллиона активных пользователей в месяц в 700 городах, занимают все большую часть этого огромного пирога. GrubHub добился успеха, ориентируясь в первую очередь на независимые рестораны, сегмент, который в 2012 году составил 204 миллиарда долларов, более трети из которых тратится на еду на вынос.

Быстрые последователи быстро воспользовались возможностями на этом рынке, расширившись на новые регионы и предлагая индивидуальные услуги.Региональные клоны (DeliveryHero, Just Eat, FoodPanda), поставщики специализированных продуктов питания (Blue Apron, HelloFresh, Sprig) и перспективные службы доставки (DoorDash, Caviar, SpoonRocket) открывают новые горизонты на рынке доставки еды для выгода для потребителей.

В дальнейшем «Экономика по требованию» претерпит значительные изменения, вызванные следующими событиями:

• Более крупные, более устоявшиеся предприятия по запросу, наполненные капиталом, будут расширять свои концепции на новые рынки, в то время как поставщики дифференцированных услуг будут стремиться ориентироваться на определенные сегменты клиентов на более зрелых рынках.

• Ожидается, что при поддержке GrubHub / Seamless, Uber и Airbnb поставщики услуг в новых категориях быстро достигнут масштабируемости. Согласно опросу, проведенному The On-Demand Economy среди 18 влиятельных лиц отрасли, продукты питания, бытовые услуги и местные мероприятия с наибольшей вероятностью испытают взрывной рост в течение следующих трех лет.

• Как свидетельствует слияние GrubHub / Seamless в сфере доставки еды и Handybook / Exec в сфере услуг на дому, консолидация будет ускоряться по мере роста конкуренции. Эта тенденция подчеркивается лидерами отрасли, проводившими опрос The On-Demand Economy, которые назвали «новую конкуренцию» своей самой большой проблемой.

• Сотрудничество дополняющих друг друга, неконкурентоспособных предприятий станет обычным явлением как средство коллективного просвещения потребителей о преимуществах услуг по запросу, повышения осведомленности и обеспечения добавленной стоимости для основных пользователей. Они варьируются от перекрестных рекламных акций, аналогичных Instacart / Washio, до тесных партнерских отношений, таких как WunWun / Gett.

• Ожидайте, что старые поставщики услуг в сфере гостеприимства, транспорта и других компаний из списка Fortune 500 попытаются «сотрудничать» или «приобретать» более инновационные компании по запросу. Кен Шено, председатель и главный исполнительный директор American Express, признал в своем годовом отчете: «Наша отрасль меняется под воздействием многих факторов, включая продолжающуюся революцию в онлайн и мобильных технологиях, которая трансформирует торговлю и общество». Учитывая растущее влияние услуг по запросу, Amex начала партнерство с Uber в начале этого года. American Express смогла вступить в игру, позволив клиентам зарабатывать в два раза больше баллов за свои расходы на Uber с помощью кредитной карты American Express.

• По мере того, как предприятия по запросу решают текущие технологические и логистические проблемы, дизайн все больше становится одной из наиболее значимых форм конкурентного преимущества. Создание запоминающегося пользовательского интерфейса без трения — это следующее поле битвы для удовлетворения ненасытного аппетита потребителей к большей простоте и удобству. Скотт Бельски отмечает: «Новая группа компаний, ориентированных на дизайн, добавляет дополнительный уровень удобства между нами и базовыми услугами и утилитами, которые улучшают нашу жизнь. Это могло все изменить ».

Экономика по требованию никуда не денется. Это будет самый быстрый и значительный сдвиг в расходах с момента появления интернет-торговли. Безос утверждает, что «это все еще День 1» для электронной коммерции, а экономика по требованию представляет собой наиболее сложное приложение «электронной коммерции», которое когда-либо существовало.

Эта новая отрасль и ее способность удовлетворить растущий спрос потребителей на простоту, эффективность и удобство сегодня являются новинкой. Завтра будет ожидание.Мобильные технологии, пульты дистанционного управления, которые мы используем для навигации в повседневной жизни, — это механизмы транзакций, которые никогда не выходят из нашего кармана. Никогда раньше у потребителей не было такого простого способа совершения сделок — и никогда прежде предприятия не были оснащены для удовлетворения этого растущего спроса.

«Я чувствую, что так много существующего опыта можно заново изобрести с помощью правильных простых жестов на мобильных устройствах, а потребности и желания поколения T (Generation Touch) станут основой многих крупных компаний Futu re. »
— Джош Элман, партнер, Greylock Partners

Экономика по требованию и предприятия внутри нее совершают революцию. «Магия» Uber, восхищение WunWun, зависимость от Seamless … это только начало. Скоро пророческий пост Джоша Эльмана станет реальностью … скоро все, что у нас есть, каждая машина, которую мы берем, каждая покупка, которую мы совершаем, будет доступна одним нажатием кнопки. Приготовься.

Эта статья подготовлена ​​командой The On-Demand Economy и, в частности, Таннером Хакеттом и Майком Дудасом.

Майк Джакони — соучредитель и генеральный директор Button. Ранее он был исполнительным директором Rakuten и генеральным директором Rakuten Loyalty. Он помог руководить инвестициями Rakuten в США, в том числе вложением 100 миллионов долларов в Pinterest.

Переосмысление рабочей силы по требованию

Вкратце об идее

Проблема

Благодаря быстрой автоматизации, цифровой трансформации и демографическим изменениям компаниям стало труднее, чем когда-либо, находить людей с нужными навыками в нужное время.

Ответ

Цифровые платформы талантов теперь предлагают компаниям доступ по запросу к высококвалифицированным специалистам. Почти все компании из списка Fortune 500 используют эти платформы, но в основном на разовой основе. Этот процесс дорогостоящий, неэффективный и явно не стратегический.

Путь вперед

В новых стратегических направлениях компаниям необходимо использовать весь потенциал платформ для цифровых талантов и рабочей силы по требованию. Это позволит им создавать новые бизнес-модели и открывать новые источники ценности.

В эту эпоху хронической нехватки навыков, быстрой автоматизации и цифровой трансформации компании сталкиваются с растущей проблемой талантов, которая может стать стратегическим узким местом. Как им найти людей с нужными навыками для выполнения нужной работы в нужное время? Период полураспада навыков быстро сокращается, и многие рабочие места теперь появляются и исчезают в считанные годы. Не только это, но и происходят серьезные демографические изменения: бэби-бумеры уходят из рабочей силы, а на смену приходят миллениалы и поколение Z, принося с собой совершенно разные приоритеты в отношении того, кто и что должен делать, и где, когда и как это делать. должно быть сделано.

Чтобы помочь компаниям решить эти проблемы, появилось новое поколение платформ для работы с талантами, таких как Catalant, InnoCentive, Kaggle, Toptal и Upwork. В отличие от Uber, Amazon Mechanical Turk и TaskRabbit, эти платформы предлагают доступ по требованию для высококвалифицированных сотрудников, и наши исследования показывают, что их число значительно выросло с 2009 года, примерно с 80 до более чем 330. Большая часть этого рост произошел только за последние пять лет. Сегодня почти все компании из списка Fortune 500 используют один или несколько из них.

Платформы, которые предоставляют работников с четырехлетним высшим образованием или учеными степенями, представляют собой все более важный, но малоизученный элемент развивающейся гиг-экономики. Чтобы лучше понять это явление, мы провели опрос почти 700 американских компаний, которые их используют. Затем мы провели подробные интервью со многими руководителями корпораций, компании которых полагаются на платформы, а также с основателями и руководителями платформ.

То, что компании используют платформы для высококвалифицированных специалистов в больших количествах, не стало для нас сюрпризом, потому что в последние годы мы увидели, как они могут повысить гибкость рабочей силы, ускорить выход на рынок и способствовать инновациям.Однако мы были впечатлены разнообразием взаимодействия компаний с платформами. Они ищут помощи в проектах, которые являются краткосрочными и долгосрочными, тактическими и стратегическими, специализированными и общими. Более того, 90% опрошенных нами руководителей — высшего и среднего звена — считают, что эти платформы станут основой их конкурентоспособности в будущем.

Но вот что нас удивило: несмотря на то, что компании сейчас обращаются к таким платформам, очень немногие фирмы разработали единый общеорганизационный подход к их использованию.Вместо этого оперативные руководители, которые отчаянно пытаются добиться цели, обращаются к ним на разовой основе, часто без какого-либо централизованного руководства. Этот подход дорогостоящий, неэффективный и непрозрачный.

Чтобы конкурировать в будущем, компании должны добиваться большего. Им придется признать и использовать весь потенциал платформ цифровых талантов, то есть выяснить, как стратегически взаимодействовать с тем, что вы могли бы назвать персоналом по запросу .

Хотя прошлой весной были уволены миллионы работников, в ближайшие месяцы работодатели начнут повторно нанимать сотрудников, и когда они это сделают, им нужно будет более целенаправленно подходить к поиску талантов.Как они могут получить доступ к труднодоступным знаниям? Какие должности или роли изменились и какие новые возможности требуются? Какую работу могут более успешно и эффективно выполнять квалифицированные фрилансеры? В условиях постоянной неопределенности работодателей будет еще больше привлекать внештатный путь по целому ряду причин: он упрощает прием на работу на труднодоступные вакансии, предлагает доступ к более широкому набору навыков, сокращает количество сотрудников и позволяет больше гибкости во времена перемен.

В этой статье мы подведем итоги того, где сейчас находится большинство компаний в этом направлении.Мы покажем, как некоторые пионеры ускоряются, чтобы воспользоваться преимуществами новых платформ для работы с талантами, и объясним, как вы и ваша команда менеджеров можете сделать то же самое.

Экосистема зрелого гиганта

По мере роста гиг-экономики возникли три типа платформ:

торговых площадок для премиальных талантов.

Эти платформы, включая Toptal и Catalant, позволяют компаниям легко находить высококлассных нишевых экспертов — от ученых, занимающихся большими данными, до руководителей стратегических проектов и даже временных генеральных директоров и финансовых директоров.Toptal, например, утверждает, что отбирает «3% лучших» фрилансеров со всего мира. Эксперты могут быть наняты для реализации стратегических инициатив или включены в команды, а продолжительность проектов, на которые они будут возложены, может варьироваться от нескольких часов до более года. Кризис Covid-19 все больше и больше ориентирует компании на платформу такого типа: примите во внимание, что прошлой весной Catalant сообщил о 250% -ном увеличении спроса на экспертные знания в области цепочки поставок. (Полное раскрытие информации: соавтор Джозеф Фуллер является советником совета директоров Catalant.)

Торговые площадки для внештатных сотрудников.

Эти платформы, в которые входят Upwork, Freelancer и 99designs, подбирают людей с компаниями для выполнения отдельных проектов, ориентированных на конкретные задачи, например, для разработки логотипа или для перевода юридического документа. Например, когда Amazon захотела изучить возможность создания индивидуального контента для социальных сетей для своих новых телешоу, она проверила воду с помощью Tongal, который связывает компании с людьми, обладающими медийными ноу-хау. Многие платформы для фрилансеров предлагают доступ к сотрудникам со всего мира с широким спектром навыков, и зачастую оплата производится за выполненную задачу. Covid-19 также ускоряет переход к этим платформам: когда широкие слои общества начали работать удаленно, Upwork столкнулся с резким скачком спроса на опыт цифрового маркетинга со стороны компаний, пытающихся охватить потребителей в их домах.

Платформы для краудсорсинга инноваций.

Эти платформы, в том числе InnoCentive и Kaggle, позволяют компаниям публиковать сообщения о проблемах среди больших сообществ технически продвинутых пользователей и охватить их гораздо более широкую базу, чем когда-либо можно было бы найти или разработать собственными силами.Задачи варьируются от простых проектов кодирования до сложных инженерных дилемм. Работая с платформами, компании часто создают конкурсы и предлагают призы за лучшие решения. Например, Управление транспортной безопасности США провело конкурс на Kaggle на 1,5 миллиона долларов, чтобы помочь улучшить алгоритмы прогнозирования угроз с использованием изображений со сканирующего оборудования аэропорта. Enel, итальянская транснациональная энергетическая компания, использует несколько краудсорсинговых платформ для генерации идей по множеству вопросов: как улучшить набор персонала и даже что делать с неработающими тепловыми станциями. А фармацевтическая компания AstraZeneca обратилась к «решателям» InnoCentive для разработки молекул, используемых в генетических исследованиях и тестировании.

Растущее предложение

Миллионы высококвалифицированных американцев сегодня привлекаются к работе по контрактам. Сейчас, по оценкам, фрилансеры составляют примерно треть рабочей силы США, а высококвалифицированные специалисты составляют небольшую, но растущую ее часть. И впервые с 2014 года количество фрилансеров, которые считают, что работа по найму является долгосрочным выбором карьеры, совпадает с количеством тех, кто считает это временным способом заработка.Ранние признаки предполагают, что Covid-19 также ускорит этот сдвиг.

Большая часть сдвигов является результатом демографических изменений, которые происходили в течение четырех или пяти десятилетий, но которые традиционные организации мало что сделали для признания или устранения. Можно выделить как минимум четыре основных направления:

Обязанности по уходу.

Число семей с одним родителем и сэндвичем растет. Обремененные уходом за детьми и престарелыми, многие сотрудники уходят с работы или изо всех сил пытаются справиться с работой на полную ставку.Рабочие места позволяют им гибко выполнять свои семейные обязанности, одновременно выполняя качественную работу.

Занятость женщин.

Участие женщин в рабочей силе США неуклонно снижается с 2000 года. Высококвалифицированные, опытные женщины, которые берут отпуск, чтобы иметь детей и другие жизненные события, сталкиваются с трудностями при возобновлении карьеры или видят, что они отвлекаются от традиционных организаций. Согласно опросу, проведенному в 2009 году Центром политики в сфере труда и жизни, более двух третей «высококвалифицированных» женщин, то есть женщин с учеными степенями или дипломами бакалавра с отличием, бросили бы работу, если бы они У меня был доступ к более гибким условиям работы.Онлайн-платформы для талантов позволяют им более плавно вернуться на работу и продвинуться по карьерной лестнице.

Число фрилансеров, которые считают, что работа на концерте является долгосрочным выбором карьеры, совпадает с числом тех, кто считает это временным способом заработка.

Старение Америки.

Работники, которые увольняются или увольняются из традиционных фирм, когда им исполняется 50 лет, часто обнаруживают, что платформы для работы с талантами предлагают им способ продолжать использовать свои навыки и опыт, сохраняя при этом удовлетворительный баланс работы и личной жизни.Учитывая, что к 2030 году каждый пятый американец будет старше 65 лет, платформы талантов ожидают, что к ним присоединятся опытные работники с труднодоступными навыками.

Миллениальное господство.

Миллениалы, которые уже составляют самую многочисленную когорту сотрудников, как правило, технически подкованы и предпочитают работать на себя, а не на традиционные организации. Они хотят большей автономии и контроля над безопасностью своей работы, чем предыдущие поколения.

Ранние уроки

Изучая, как используются платформы талантов, мы выделили три области, в которых компании всегда находили платформы наиболее полезными:

Гибкость рабочей силы.

Когда глава отдела технологий PGA Кевин Скотт обнаружил, что разочарован необходимостью постоянно улучшать и обновлять цифровые возможности и предложения организации, несмотря на нехватку внутренних специалистов по цифровым технологиям, он сотрудничал с Upwork, чтобы быстро привлечь инженеров-программистов к работе. генерировать и развивать перспективные идеи. Используя Upwork, PGA могла запускать и завершать проекты значительно быстрее, чем раньше.

Время выхода на рынок.

Многие менеджеры обратились к платформам талантов, чтобы ускорить процессы, достичь результатов и обеспечить результаты.Когда Anheuser-Busch InBev захотела быстро выйти на рынок новых, революционных продуктов, она поняла, что, несмотря на 150 000 сотрудников, ей нужна помощь извне. Используя Catalant, компания смогла быстро проанализировать данные о потребителях и найти экспертов, которые помогли бы продвигать такие продукты, как чайный гриб и зельтер с добавками. Точно так же, когда Мэтт Коллиер, старший директор Prudential PLC, был в сжатые сроки, чтобы пересмотреть обучение страховых агентов в Сингапуре, он обратился к Toptal, чтобы найти дизайнеров и других специалистов, которые могли бы помочь ему быстро создавать материалы курса — и закончил сделать работу дешевле, чем это стоило бы с традиционными поставщиками.

Инновация бизнес-модели.

Цифровые платформы для работы с талантами также могут помочь компаниям заново изобрести способ создания ценности. В 2015 году, когда Enel сделала стратегический выбор, чтобы принять цели устойчивого развития Организации Объединенных Наций на период до 2030 года и построить на их основе новые предприятия, она воспользовалась услугами нескольких краудсорсинговых платформ, в том числе InnoCentive, которая одна только предоставила Enel доступ к более чем 400000 своих высококвалифицированные специалисты по решению проблем по всему миру.

Преодоление сопротивления

В нашем опросе руководители высшего звена, в частности, представляли себе, что в будущем они полагаются на платформы талантов: Половина считала «весьма вероятным», что их основная рабочая сила (постоянные сотрудники, занятые полный рабочий день) будет намного меньше в ближайшие годы, и две трети сказали нам, что они ожидают все больше «арендовать», «брать взаймы» или «делиться» талантами для удовлетворения особых потребностей.

Почему же тогда так мало компаний разработали стратегические подходы к работе с платформами талантов? Поскольку структуры и процессы, используемые в большинстве организаций, были специально разработаны для защиты их от внешних поставщиков, так же, как белые кровяные тельца защищают наш организм от патогенов. Если компании хотят успешно работать с цифровыми платформами, им нужны новые структуры и процессы, выполняющие функции иммунодепрессантов.

Это серьезное изменение, и многие вице-президенты и директора обеспокоены практическими последствиями его принятия.Они признают, что интеграция персонала по требованию в стратегическое ядро ​​фирмы означает пересмотр каждого аспекта организации. Для менеджеров, уже находящихся в процессе цифровой трансформации, перспектива взяться за еще один масштабный проект вряд ли привлекательна.

Чтобы получить максимальную отдачу от платформ для работы с талантами, компаниям необходимо разбить работу на строго определенные компоненты, которые можно легко передать сторонним лицам. Менеджеры не могут быть расплывчатыми.

Но цифровая трансформация требует трансформации талантов.Эти двое идут рука об руку. Руководители компании это понимают. Почти две трети респондентов нашего опроса сообщили, что «понимание цифровых навыков, необходимых для будущего», было для них главным приоритетом в предыдущие три года. Сам характер работы меняется с появлением новых технологий и автоматизации, равно как и способность компании находить навыки, необходимые для выполнения этой работы. Онлайн-платформы для талантов позволяют быстро и с меньшими усилиями развить эту способность.

Разработка трансформации талантов

Для взаимодействия с персоналом по требованию на стратегическом уровне компаниям необходимо сосредоточить внимание на пяти основных задачах:

Изменение культуры.

Когда компания решает передать основные функции внештатным сотрудникам, постоянные сотрудники часто чувствуют угрозу. Они борются с обменом информацией, вызывают сомнения в ценностях и рабочих привычках посторонних и предполагают худшее. Именно это произошло, когда НАСА начало использовать краудсорсинговые платформы для генерации инновационных идей: инженеры организации начали беспокоиться о своей занятости и сомневаться в своей профессиональной идентичности. Как сказал один сотрудник, его коллеги не привыкли говорить: «Эй, у нас есть проблема, и мы не знаем, как ее решить.Вы можете помочь?»

Часто самое сильное противодействие исходит от сотрудников, которые меньше всего знакомы с платформами высококвалифицированных талантов. Члены руководства Enel увидели это, когда решили обратиться за внешней помощью в области инноваций. Противодействие исходило не только от рядовых, но и от старших руководителей, которые нервничали по поводу послания, которое может послать этот подход. Было ли обращение к фрилансерам признаком слабости? Означает ли это, что руководство не доверяет постоянному персоналу? Но, уделяя пристальное внимание культурным изменениям, компании удалось преодолеть это сопротивление.Вместо того, чтобы позволять сотрудникам бояться неизвестности, Enel сосредоточилась на обучении сотрудников тому, как они могут извлечь выгоду из рабочей силы по требованию. По словам Эрнесто Чорры, главного директора компании по инновациям, первым шагом было помочь всем сотрудникам, работающим на полную ставку, понять, что они могут использовать платформы талантов для использования нового мощного источника силы. («Инновационность» — это термин Enel для инноваций и устойчивого развития.) «Мы должны были стать скромнее», — сказал нам Сиорра, отметив, насколько важно осознавать, что иногда «лучшие идеи лежат вне компании.”

Переосмысление ценностного предложения сотрудника.

Компаниям необходимо убедить сотрудников увидеть, как они лично могут извлечь выгоду из платформ для работы с талантами. Именно так поступила одна частная инвестиционная компания, когда объявила о планах сотрудничества с Upwork. По словам Хайдена Брауна, генерального директора Upwork, фирма отправила своим сотрудникам сообщение: «Это способ помочь вам. Есть много вещей, которые вы можете делать в своей повседневной работе, которые вы можете разгрузить, чтобы вы могли выполнять работу еще более высокого уровня или освободить себя для более стратегического мышления. ”

Пол в одежде

Однако по мере того, как все больше команд будут включать штатных и постоянных сотрудников, рабочие нормы должны измениться. Сотрудникам, занятым полный рабочий день, часто приходится выполнять роли наставников и «связных» — задавать вопросы внешним коллегам, определять отдельные части работы для внешних партнеров и давать возможность гиг-работникам использовать институциональные знания. Сотрудникам, работающим на полную ставку или на постоянной основе, также придется научиться продуктивно работать в разрозненных, часто удаленных командах.Им необходимо научиться сотрудничать с постоянно меняющимся кругом товарищей по команде, формулировать ранее негласные командные нормы и упростить отслеживание прогресса. Компании должны будут основывать стимулы по продвижению для менеджеров на достигнутых результатах, а не на штатных сотрудниках, за которыми наблюдают. Некоторые платформы для талантов уже создали инструменты — доступные через их корпоративные соглашения — которые могут помочь компаниям в такого рода переходах.

Реорганизация работы на компоненты.

Один из главных факторов, влияющих на то, сможет ли компания получить максимальную отдачу от партнерства между талантами и платформой, — это то, насколько хорошо она может разбить работу на строго определенные компоненты, которые можно легко передать посторонним.Большинство компаний не уделяют этому внимания, потому что на традиционных рабочих местах менеджеры могут позволить себе нечеткость при выполнении заданий. Они знают, что все в команде проекта будут взаимодействовать так часто, что со временем смогут прояснить цели и внести коррективы в курс. Но когда компании используют платформы для работы с талантами, они должны предоставлять гораздо более четкое определение. Enel быстро усвоила этот урок, приняв на вооружение свой подход к открытым инновациям. Как сказал нам Сиорра: «Вы не можете просто сказать:« Мне нужно что-то полезное для решения моей проблемы с возобновляемыми источниками энергии.Вместо этого вы должны быть конкретными: «Мне нужно уменьшить использование X, когда я делаю Y в контексте Z». Только после того, как сотрудники начали обеспечивать такую ​​ясность при обращении к краудсорсингу, компания начала получать необходимую помощь.

Переоценка возможностей.

Для стратегического взаимодействия с платформами талантов компаниям необходимо разработать портфельный подход к навыкам. Первый шаг — это, конечно, понять, какие возможности у них есть внутри компании. Unilever пользуется услугами компании Degreed, которая позволяет сотрудникам развивать и сертифицировать свой опыт в определенных областях с помощью так называемых микроданных.Сотрудники получают признание за свои ноу-хау и точно понимают, какие навыки им необходимо приобрести для продвижения по службе; компания получает выгоду, потому что теперь она может определить, какими навыками уже обладает организация и кто ими владеет.

После того, как компания нанесла на карту внутренние возможности, она может подготовиться ко второму шагу: установлению правильного баланса при разделении работы на внутреннюю и внешнюю. Именно этим занялась Royal Dutch Shell после выявления острой необходимости получения новых доходов за счет роста цифровых технологий и услуг.Используя облачную платформу под названием Opportunity Hub, которая у нее уже была, Shell быстро смогла оценить области, в которых у нее был талант для ускорения достижения своих стратегических целей, а в каких — не хватало необходимых навыков. Вскоре компания поняла, что у нее есть недостатки в таких ключевых областях, как оцифровка и Интернет вещей, и что у нее нет времени на то, чтобы найти и нанять нужных людей. Чтобы немедленно приступить к работе над проектами в этих областях, Shell стала партнером Catalant.

Перенастройка организационных политик и процессов.

Это может быть на удивление трудным, как обнаружил Коллиер, когда попытался привлечь Toptal, чтобы помочь Prudential обновить тысячи учебных слайдов. Требовалось новое мышление и другой способ работы. «Чтобы адаптировать наш первоначальный контракт для фрилансеров, — сказал нам Коллиер, — нам пришлось пройти ряд необходимых процессов, включая комплексную проверку, интеллектуальную собственность, технологический риск, противодействие взяточничеству и даже отмывание денег». Чтобы получить талант, в котором он срочно нуждался, Коллиер позиционировал работу с Toptal как эксперимент и убедил заинтересованные стороны попробовать.Это окупилось. Сегодня Prudential имеет стандартное соглашение об обслуживании с платформой, и Collier с готовностью использует его для проектирования и других видов квалифицированной работы.

Основная проблема для компаний, которые хотят использовать рабочую силу по требованию, заключается в том, что они по-прежнему подчиняются правилам и практикам, сложившимся в доцифровую эпоху. В Unilever, например, одна проблема заключалась в том, чтобы выяснить, как платить фрилансерам с цифровых платформ. По словам Адфера Музаффара, бывшего старшего менеджера Unilever по талантам и обучению, «фрилансеры привыкли к немедленной оплате на платформах с помощью кредитной карты.Но у нас были более длительные сроки оплаты, и оплата кредитной картой была невозможна. Мы хотели иметь возможность отслеживать, кому мы платим, за что мы платим, каково качество работы, были ли предлагаемые расценки конкурентоспособными по сравнению с нашими местными затратами. Поэтому нам пришлось найти решения, чтобы наши внутренние механизмы и процессы могли поддерживать этот новый способ работы ».

Преобразование талантов часто проще, чем может показаться. Это потому, что во многих компаниях есть сотрудники, которые уже имеют богатый опыт работы с платформами талантов, — менеджеры, которые использовали их на разовой основе.Эти люди могут дать ценный совет.

В конечном итоге, однако, для изменения масштаба, необходимого для внедрения инноваций в новые бизнес-модели, компаниям придется назначить руководителя, который изучит, как онлайн-платформы рабочей силы могут открывать новые источники ценности. Это должен быть кто-то из высшего руководства. Это может быть технический директор, директор по маркетингу, финансовый директор или технический директор — мы видели успешные примеры каждого из них.

В конце концов, конечно, дело не в названиях. Это поиск лидеров, которые понимают стратегическое позиционирование своих компаний, осознают революционный потенциал взаимодействия с рабочей силой по требованию и могут вдохновить на культурные изменения в своих организациях, которые сделают возможными настоящие преобразования.