Содержание

Из-за чего возникает неуверенность в себе и как её преодолеть

Из-за чего возникает неуверенность

Прошлые ошибки

Они сильно меняют наше отношение к себе, особенно если произошло что-то серьёзное, например тяжёлый разрыв отношений или увольнение с работы. Но прошлого не изменить. Не зацикливайтесь на старых ошибках. Извлеките из них урок, иначе вы потратите время впустую.

Воспитание

Если родители постоянно были вами недовольны, а учителя судили вас только по оценкам, вы могли с детства усвоить привычку сомневаться в себе. Но теперь вы взрослый человек, и это только ваша жизнь. Вам больше не нужно стремиться к одобрению родителей и учителей.

Сравнение себя с другими

Мы сравниваем себя с коллегами, которые успевают больше нас. С блогерами в соцсетях, которые живут интереснее нас. В результате разочаровываемся и злимся на себя. Решение проблемы вполне банальное — научитесь ценить себя. Все мы разные, все разбираемся в разных вещах.

И всё-таки иногда сравнивать себя с другими полезно. Отметьте, каких качеств вам не хватает, и развивайте их.

Незнакомая ситуация

Вы не знаете, как реагировать и чего ожидать от ситуации. Естественно, возникает неуверенность в себе. Используйте это как возможность научиться чему-то новому. Когда-то вы не умели ходить, а теперь вполне справляетесь с этим. Напомните себе, что ошибаться — это нормально. Благодаря ошибкам мы учимся.

Успех в прошлом

С ним приходит страх, что вы никогда не сделаете ничего лучше. Не думайте, как повторить этот успех. Думайте, как превзойти самого себя. Пусть вы что-то хорошо умеете, всё равно есть куда расти. Развивайте свои сильные стороны.

Как избавиться от неуверенности

Подумайте о хорошем

Если вы заметили у себя негативные мысли, сосредоточьтесь на чём-то положительном. Заранее подготовьте что-то, что поможет настроиться на позитивный лад. Например:

  • Список контраргументов: «У меня всё получится», «Это возможность научиться чему-то новому», «Я просто зря трачу время, сомнения ничего не изменят».
  • Список счастливых воспоминаний.
  • Папка с фотографиями, которые вызывают у вас улыбку.
  • Список действий, которые заряжают вас энергией.
  • Полезная еда, которой можно быстро перекусить.

Смените деятельность

Чем дольше вы зацикливаетесь на одной эмоции, тем сложнее от неё избавиться. Расслабьтесь и займитесь чем-то другим. Вы перестанете думать о неприятном и посмотрите на всё с другой стороны.

Обратитесь за помощью

Поддержка близких, друзей или руководителя поможет в тяжёлой ситуации. А их совет даст заряд уверенности и мотивации.

Ведите записи

Каждую неделю записывайте, что заставляет вас сомневаться в себе. Так вы определите, что вызывает неуверенность и как её преодолеть. Также записывайте, за что вы благодарны. Вы начнёте больше ценить себя и сосредоточитесь на том, что у вас есть.

Как вернуть себе уверенность за три недели

  • Первая неделя. Каждый день записывайте три вещи, за которые вы благодарны. Постепенно вы заметите, что у вас в жизни много поводов для радости. В конце недели снова просмотрите весь список.
  • Вторая неделя. Записывайте ситуации, в которых вы сомневаетесь в себе, и возможные причины неуверенности. К концу недели вы определите свои основные страхи. Подумайте, как с ними справиться, что изменить.
  • Третья неделя. Запишите, что вы сделали для преодоления неуверенности и как вы себя чувствуете. Какими бы маленькими ни были ваши шаги, это всё равно победа. Вы уже немного приблизились к цели.

Неуверенность в себе – удел хронического неудачника или подарок природы?

«Прокачай уверенность в себе!», «Уверенность – путь к успеху!», – многочисленные тренинги наперебой скандируют максимы современной действительности. Они настолько убедительны, что позволяют безбедно существовать «гуру» необходимых навыков, превращая в звонкую монету неброскость и сдержанность своих неуверенных слушателей.

Но вслед за «полезными» мастер-классами  неизбежно приходит разочарование. Ведь уверенность в себе отнюдь не является ключом от всех дверей. А неуверенность – это не так уж плохо. Именно в ней кроется немало возможностей для достижения поставленных целей. И именно она поможет нам стать кем угодно с минимальными потерями. 

Томас Чаморро-Премузик – профессор бизнес-психологии в Университетском колледже Лондона, в книге

«Уверенность в себе: как повысить самооценку, преодолеть страхи и сомнения» (издательство «Альпина Паблишер») докажет пользу неуверенности в себе, и расскажет, как перенастроить недостаток самоуверенности и сделать жизнь успешной. 

 

Уверенность и компетентность – не одно и то же!

Выдающиеся люди, – как их много! А биографы так и норовят объяснить их успешность огромной уверенностью в себе. При этом словно талант, упорная работа и настойчивость ничего не значили в процессе достижения успеха. Современная пресса тоже не отстает от этого «культа» уверенности, громко распевая свои «оды» тем, кто свысока смотрит на окружающую действительность. Конечно, на этой удобренной ниве расцветают целые сады тренингов и мастер-классов по повышению ощущения собственной значимости и умения ее монетизировать. Но к такого рода активностям возникают вопросы.

Во-первых, совсем нелегко сделать так, чтобы уверенность выросла до небес. Будь это так просто, никто не переживал бы из-за неуверенности.

Во-вторых, примеры, которые приводят многочисленные коучи и наставники, являются, своего рода манипуляцией. И на фоне воодушевления аудитории, манипуляцией не достаточно очевидной. Просто Барак Обама стал первым темнокожим президентом в истории США не из-за своей самоуверенности! Майкл Джордан, Мохаммед Али, Сильвестр Сталлоне, – список людей, чьим двигателем была (как раз) неуверенность в своих силах, можно продолжать до бесконечности.  

В-третьих, постоянные мучения не достаточно уверенных в себе людей в отношении собственной несостоятельности, отравляют жизнь. Эти люди обречены ощущать вину и даже стыд, и тратить деньги на получение той самой заветной самоуверенности. В результате мы имеем общество, которое принимает важничание и самовлюбленность за главные двигатели успеха. В то время, когда именно они не способны привести к созиданию, потому что направлены внутрь самого себя…

Низкая самоуверенность полезнее, чем принято считать

А теперь попробуем разобраться в том, почему неуверенность в себе полезна? Да, да, не просто не вредна, а именно по-лез-на. И ее главное благо в том, что именно неуверенность спасает нас от множества негативных ситуаций и ощущений. Хотите примеров? Пожалуйста.

• Кто-то более сильный провоцирует вас на спор

Как избежать поражения? Да просто не связывайтесь с людьми, которые сильнее вас. Для этого необходима способность понимать очевидность того, что вы проиграете в споре. Таким образом, низкая уверенность – это ваша способность победить.

 

Так, в боксе, действующий чемпион должен очень хорошо подумать, решая, стоит ли рисковать титулом, соглашаясь на бой. И его отказ никогда не расценивается как трусость, а лишь как объективная оценка своих возможностей. А такая оценка свойственна довольно сильным людям. 

• Вы играете в казино и вам везет

Почему большинство игроков покидает Лас Вегас без гроша в кармане? Потому что они уверенны в своих силах и везении! Если бы они были чуть-чуть менее самонадеянны, они покинули бы игральный стол чуть раньше катастрофы, до того, как стало поздно. 

Даже пресловутый кризис 2008 года, последствия которого весь мир ощущает до сих пор, возник из-за чрезмерной уверенности и глупых инвестиций. А заемщики, для которых ипотечные кредиты закончились выселением из купленного жилья? Их также в большинстве случаев подвела самоуверенность, – не испытай они ложное чувство всесильности, не пришлось бы ощущать себя такими неудачниками.

Как?

Но как же добиться успеха, будучи неуверенным в себе человеком? В жизни почти все «легче сказать, чем сделать», но ничего сложного здесь нет. Нужно просто немного себя перенастроить. Будьте неуверенным, но компетентным, и всё получится! 

1. Примите свою низкую уверенность

Настало время посмотреть на свою неуверенность как на настоящего друга, который говорит в глаза не всегда приятные вещи, но на самом деле у него самые наилучшие намерения – помочь вам стать лучше. Пришло время понять, что единственное и самое лучшее противоядие от низкой уверенности – компетентность. 

2. Успех – лучшее лекарство от неуверенности

Хотя нам постоянно твердят, что самые успешные люди добились успеха благодаря высокой уверенности или вере в себя, правильнее отнести их достижения на счет неуверенности. С какой стати им понадобилось упорно трудиться, уже достигнув намного большего, чем множество других людей? Прилагайте максимум усилий для достижения поставленных целей, и уверенность придет сама собой вместе с радостью от покорения новых вершин.

Заключение

Многие проблемы современного мира – следствие избыточной уверенности или некомпетентной уверенности. Как бы выглядел менее уверенный мир?

Люди бы лучше готовились к каждому дню, было бы меньше споров и ошибок. Политики и военноначальники не так настойчиво затевали бы новые войны, руководители были бы более человечными, а водители – более осторожными. Мир стал бы более компетентным и… добрым. 

Низкая уверенность – результат неудач, но источник успеха. 

По материалам книги Томаса Чаморро-Премузика 

Издательство «Альпина Паблишер»

Книгу прочла Жукова Ольга

Как побороть неуверенность в себе?

2.Ищите поддержку в трудных ситуациях

«Отец всегда говорил, что я обязательно преуспею во всем, — вспоминает Екатерина. — Только сейчас я понимаю, что это была форма неприятия моих трудностей. У отца были тогда финансовые проблемы, и он не хотел волноваться еще и за меня. Сейчас у меня самой растет маленькая дочь, и я не хочу совершить его ошибок. Чтобы она выросла уверенной в себе, мне нужно быть очень внимательной к малейшим признакам ее стеснительности, таким как неспособность заводить друзей или страх перед устными ответами в школе».

Часто родители, поглощенные собственными проблемами, могут не замечать, что и у ребенка есть сложности.

Вырастая, такие люди страдают от общей неуверенности в себе: у них нет опыта поддержки в тревожных и трудных ситуациях, и поэтому они не доверяют ни себе, ни миру. Их отношения с окружающими наполнены страхом близости, недоверием и неуверенностью в том, что кто-либо способен всерьез их воспринимать.

Попробуйте начать доверять окружающим хотя бы в малом. Как только вы почувствуете, насколько спасительной может оказаться поддержка, вам станет легче преодолеть неуверенность.

3.Найдите смелость рискнуть

«Мы никогда не купим тебе скутер, ты же в аварию попадешь». Для тревожных родителей жизнь представляет сплошную опасность. Именно поэтому они склонны излишне опекать детей.

Это чувство всепроникающей тревоги оказывается очень заразным. Если родители постоянно ведут борьбу с воображаемыми опасностями, их дети, скорее всего, усвоят это недоверие к миру. Ребенок начинает избегать любой активности, особенно связанной с эмоциональным или физическим рисками. В результате необходимые социальные навыки просто-напросто не тренируются, и человек приобретает неуверенность в себе и в собственных силах.

Тревожность может легко трансформироваться в страх перед новыми людьми или перед начальством. Полученные запреты и привычные страхи могут проявляться и в тех областях жизни, которые не связаны напрямую с изначальной причиной тревоги, — в проблемах на работе, в отношениях с друзьями и с любимым человеком.

Мир не настолько опасен, как рассказывали родители. Наверняка вы давно хотели что-то попробовать, но не решались, — возможно, сейчас самое подходящее время.

4.Вы точно способны на большее

Родители Марии всегда отличались пессимистичными взглядами на жизнь. Они никогда не позволяли дочери даже мечтать об обеспеченной и успешной жизни. Напротив, они внушали ей, что «каждый сверчок должен знать свой шесток», «радоваться надо малому и не требовать от жизни большего». Став взрослой, Мария так и не осмелилась поступить в институт и бросить свою работу, не приносящую удовлетворения.

Наши внутренние представления заставляют нас меняться, расти и искать пути для развития. Но чтобы выстроить эти представления, нужны родители, которые будут поощрять нас слушать свои желания.

У родителей свой жизненный путь. Возможно, во времена их молодости смена работы действительно была слишком тяжелым потрясением. Но вам не обязательно наследовать их страхи и неуверенность. У вас своя жизнь, в которой много возможностей стать счастливее.

Неуверенность в себе: причины и последствия

Неуверенность в себе —  один из самых популярных запросов к психологам. Она приносит множество неприятных ощущений и отравляет жизнь людям всех возрастов. Анастасия Паршукова, руководитель выездного лагеря «12 коллегий», в интервью incamp.ru поделилась секретами формирования уверенности в себе.

Как и в каком возрасте формируется уверенность в себе?

— Уверенность в себе формируется, когда появляется «Я», примерно в три года. Ребенок ощущает себя самостоятельным человеком и понимает, что кроме него есть еще другие дети. Но при этом он остается маленьким и уязвимым – формируется компенсаторный механизм, который проявляется в стремлении стать супергероем. Ребенок начинает верить в себя и свои возможности. Для этого возраста абсолютно естественна завышенная самооценка, чувство собственной значимости.

— Уверенность в себе – это адекватная самооценка или завышенная?

— На мой взгляд, адекватная.

— Где провести  границу между неуверенностью, уверенностью и самоуверенность?

— Между неуверенностью и уверенностью — граница в сомнениях. Любой человек, чтобы убедиться в правильности поступка, подвергает его сомнению. Это признак здоровой психики. Но если вы подвергаете сомнению все свои действия, то, вероятно, речь идет уже о неуверенности.  Если вы настолько не верите в себя, что готовы отказаться от поступка. Вы заранее знаете, что ничего не получится и вас ждет провал. В этих случаях стоит задуматься.

Вторая граница – между уверенностью и самоуверенностью. Здоровым считается доверие к себе, одобрение своих действий, хорошее самочувствие – это уверенность. Но если вы перестаете сомневаться в себе, верите, что одинаково идеально выполняете все задачи и перестаете проверять результаты – это уже похоже на самоуверенность.

— Уверенность в себе – это постоянная характеристика? Человек всегда в себе уверен, либо это зависит от ситуации?

— Мне кажется,  периодическая характеристика. В жизни ребенка, любого человека появляется новая деятельность, и он пока не знает, как он себя в ней проявит. Он чувствует сомнение. Это естественно. Важно при этом доверять себе, верить, что может получиться. Тогда человек будет пробовать снова и снова и двигаться к совершенству.

— Как формировать в ребенке уверенность в себе, в каком возрасте надо начинать об этом задумываться?

— Как раз в три года. В дошкольном и младшем возрасте поддерживайте ребенка, говорите, что у него все получится. Для ребенка родитель или учитель становится внешним проявлением доверия к себе. Этот человек помогает тем, что верит в ребенка. Потом он уже сам начинает в себя верить. Это адекватная поддержка, обратная связь, которая действует. Если у ребенка не получается с первого раза, говорите, что подправить, и тренируйтесь дальше. Аккуратно и мягко корректируйте его действия, а результат обязательно поддерживайте. Так вы постепенно сформируете уверенность. Нужно достичь этого перехода, когда не только вы будете верить в ребенка, но и он сам в себя.

— Как найти баланс между похвалой и критикой?

— Многие родители хвалят детей абстрактно, без уточнения причин. Ребенок не понимает: его похвалили за поступок или из-за хорошего к нему отношения.  Разделяйте разные чувства. Если вам хочется сказать ему приятные слова, то скажите, что вы его любите, что вам нравится с ним играть и проводить время.

Если он что-то сделал хорошо, добился результата, похвалите его за это конкретное действие. Тогда у него будет формироваться ощущение, что он сделал все правильно, и что это может получиться еще лучше. Чем чаще конкретизировать похвалу, тем меньше риск недопонимания и ошибок.

— Что делать, если у ребенка уже сформировалась неуверенность в себе?

— Разговаривать с ним об этом: он нуждается в поддержке от взрослого. Если у него что-то явно не получается в одной сфере, а в другой получается, друзья или товарищи по кружку, одноклассники, могут дать не совсем адекватную обратную связь  в силу возраста. Нужно выявить сильные стороны ребенка и понять, как они влияют на его ощущение себя. Возможно, стоит отказаться или снизить важность сфер, в которых ребенок не успешен. Если он талантливый пианист, стоит ли требовать от него пятерки в четверти по физике?

— В психологической и околопсихологической литературе часто можно услышать такое понятие, как «комплекс». Что это на самом деле такое? Как он формируется?

— Комплекс – эмоциональная потребность в компенсации какого-либо недостатка. Недостаток может быть как субъективный, так и объективный. Удовлетворение этой эмоциональной потребности влияет на уверенность в себе.

— Неуверенность в себе исправима?

— Конечно. Если ребенок не уверен в себе, то ему нужна поддержка и позитивное подкрепление. Чтобы внешняя уверенность других людей в нем перешла в его внутреннюю. Подросток или взрослый уже сам понимает, в чем ему не хватает уверенности. Эти сферы стоит проговорить и работать с ними самостоятельно или с помощью психолога.

— Несколько слов на прощание.

— Уверенность в себе важна и дает нам удовлетворенность жизнью, полноту ощущения жизни. Вопросы: «Смогу ли я что-то сделать?», Смогу ли найти себе применение?» — относятся к теме уверенности в себе. Внешние факторы уже второстепенны. Можно жить в объективно некомфортных условиях – в небольшой квартире, в не очень красивом городе —  но при этом быть довольным собой, принимать себя и свою деятельность. Можно быть красавцем-миллиардером и при этом чувствовать себя несчастным.

Биографическая справка:

Анастасия Паршукова — руководитель выездного лагеря «12 коллегий», психолог, ведущая групп. Анастасия получила высшее психологическое образование в Уральском Федеральном Университете.

В настоящий момент ведет тренинги:

  • «Учиться на 5+»,
  • «Школа общения»,
  • «Уникальный Я»,
  • «Детско-родительская группа»,
  • «Личностный рост»,

проводит диагностику для школьников. Также Анастасия консультирует взрослых и ведет индивидуальные занятия для детей.

Если вам понравился лагерь «12 коллегий», забронируйте путевку прямо сейчас:

Психологический лагерь:

Городской лагерь:

Тематический лагерь:

Директор по маркетингу и PR incamp.ru

Навигация по записям

Неуверенность в себе | Центр Ильи Капустина

Неуверенность в себе — это сложное эмоциональное состояние, которое состоит из неловкости, различных тревог и страхов, постоянных сомнений и навязчивых мыслей, беспомощности и бессилия. Такое состояние еще называют низкой самооценкой.

Как складывается механизм самооценки? Человек с момента своего рождения находится в обществе других людей. И каждое слово и поступок влияет на личность, заставляя оценивать себя, формирует самооценку. Чаще всего человек делает вывод о себе, опираясь на отношение других людей к своей личности.

Неуверенность создает проблемы в общении, мешает карьерному росту, созданию семьи, дает ощущение «я хуже всех». Негатив накапливается и со временем есть вероятность возникновения стрессов, депрессии и других психологических проблем. Но люди не рождаются неуверенными, вследствие определенных причин они становятся такими.

Причины неуверенности:

  • Неправильное воспитание – родители постоянно одергивают детей, лишают своего «я».

  • Копирование поведения взрослых в детском возрасте.

  • Негативное влияние социальной среды. Люди попадают под чужое влияние, не имеют своего мнения («шаблонность» и стереотипность).

  • Средства массовой информации преподносят нам много негатива каждый день. Просмотрев или прослушав утренние новости с массой происшествий, ухудшениями в экономике,  мы закладываем себе негативное состояние на весь день.

Как стать уверенным в себе.

Прежде всего, нужно признаться себе, что вы неуверенный в себе человек и принять это. Осознать, что неуверенность мешает нормальной жизни. Это поможет преодолеть эту проблему.

Человеку трудно объективно судить о причинах  происшедших изменений. Чтобы стать увереннее, необходима помощь психолога или психотерапевта. Каждая ситуация — индивидуальна и подход к решению проблемы индивидуален, единого рецепта не существует. Выявив на что, и как сильно влияет неуверенность, поняв истинную причину проблемы, специалист поможет справиться с ней.

Новая жизнь, полная уверенности ждет вас. «Сделай первый шаг, и ты поймешь, что не все так страшно». Сенека

Уверенность в себе.

Как развить уверенность в себе. Психологи советуют:

  • Примите себя такими, какими есть. Не изводите себя, все можно изменить.

  • Ищите подходящий круг общения, который заставит вас работать над собой.

  • Общайтесь только с теми, от кого нет негатива, кто вас поддерживает и верит в вас.

  • Боритесь со страхами, не бойтесь провалов, неудач. Они бывают со всеми.

  • Думайте о себе только хорошо, хвалите даже за небольшие успехи.

  • Настаивайте на своем, выражайте эмоции.

  • Занимайтесь спортом. Во время занятий спортом у человека выделяется «гормон радости». Кроме прочего спорт поможет завести новые знакомства с целеустремленными людьми.

  • Помните свои победы. Всегда есть за что себя похвалить.

  • Если боитесь не справиться с чем-то новым, учитесь, читайте литературу. Займитесь саморазвитием. Научитесь тому, о чем давно мечтали. Уверенность приходит, когда вы разбираетесь в чем-то или делаете что-то хорошо, или даже превосходно.

Помните — тот, кто однажды проиграл, не побежден окончательно. Работайте над собой, и вы повысите свою самооценку.

Приглашаем Вас на консультацию!

Звоните нам по телефону в Тольятти: +7 (927) 77-28-414 или заполните онлайн форму записи на приём.

Полезные советы, как побороть неуверенность в себе

Неуверенный человек — тот, чьи мечты так и остаются мечтами. Из-за своей скромности и застенчивости он упускает ценные возможности, которые предлагает ему жизнь. Твой случай? Тогда мы расскажем тебе, как избавиться от мучительной неуверенности.

Признаки неуверенного человека: мнительность, неумение говорить «нет», «поддакивание» другим, скованность в общении, неспособность принимать решения, чувство одиночества, желание оставаться незаметным

Учись видеть свои достоинства

Неуверенные люди преувеличивают собственные недостатки и не замечают достоинств. Выкинь из головы фразу «не могу» и запомни золотое правило успеха: единственный, с кем ты должен сравнивать себя, это ты в прошлом. И единственный, лучше которого ты должен быть, — это ты сейчас.

10 шагов на пути уверенности в себе и в своих силах

Не бойся совершать ошибки

Твою неуверенность может подпитывать боязнь ошибиться. Поэтому помни, что ошибки — источник опыта. А любой опыт, даже самый негативный, идёт на пользу. Почитай биографии известных людей (Альберт Эйнштейн, Билл Гейтс, Стивен Спилберг, Уолт Дисней и др.) и увидишь: все они совершали ошибки.

Люди не рождаются уверенными, а становятся таковыми, поборов себя

Выходи из зоны комфорта

Хватит прятаться в своей ракушке, выходи из зоны комфорта. Заговори с незнакомцем, позвони старому другу и предложи вместе погулять, переведи бабушку через дорогу. Совершай смелые поступки!

Заведи «Дневник успеха» и отмечай в нём каждую победу над неуверенностью

Сомнения лишь отдаляют тебя от мечты. Запомни цитату, приведённую ниже, и стремись не попасть в список пострадавших от неуверенности:

Спасибо, что дочитал до конца. Мы рады, что были полезны. Чтобы получить больше информации, посмотри ещё:

Социолог — профессия любознательных граждан

Репетиционное тестирование 2020/2021: полная информация для абитуриента

Каталог учебных заведений Адукар

Не пропускай важные новости и подписывайся на наш YouTube, ВК, Instagram, Telegram, Facebook и уведомления на adukar. by.

***

Если хотите разместить этот текст на своём сайте или в социальной сети, свяжись с нами по адресу [email protected] Перепечатка материалов возможна только с письменного согласия редакции.

Десять слов, которые выдают неуверенность в себе — Нож

В этом месяце я получил 972 электронных письма — примерно столько же, сколько в прошлом. Это не считая сотен мейлов, которые Гмейл сваливает в отдельные папки — ответы на мои сообщения, обновления соцсетей и рекламный мусор.

Я в совершенстве овладел искусством навигации в почте, используя клавиши «J» и «K», но есть еще одна вещь, в которой я преуспел даже больше — я научился распознавать отсутствие уверенности в себе.

В большинстве случаев кто-то пытается рассказать мне о своем продукте или звонит журналист с просьбой дать комментарий по вопросу, связанному с моей профессиональной областью — маркетингом. Иногда бывают «холодные звонки» от тех, кого я не знаю, и мне нужно лишь пару минут, чтобы понять — это звонок специалиста специалисту или мой номер просто был в базе, которую выдали сотруднику.

Часто они сообщают, что «в целом» чем-то занимаются. Иногда кто-то рассказывает о бизнес-идее, которая, «как ожидается», выстрелит. Попадаются и совсем робкие звонки и письма, которые заставляют меня усомниться, соображает ли собеседник хоть немного в том, о чем мы говорим.

Как я это определяю? Существуют слова, с помощью которых можно легко понять, насколько человек уверен в себе, в своей компетенции и в качестве товара, который он хочет вам продать. Если они присутствуют в письме, для меня это четкий сигнал: что-то не так. Раз даже отправитель не уверен в своем продукте или идее, мне уж тем более не стоит тратить на нее время.

Я могу

Не спешите сообщать людям, что «можете» сделать что-то. Никто не просит вас сделать так, чтобы наступил мир во всем мире, а на конкретные вопросы о выполнимых вещах лучше отвечать не «я смогу сделать Х», а «сделаю Х». Когда вы обещаете, что «сможете» закончить отчет к дедлайну, звучит так, будто вы сами пытаетесь убедить себя в этом — а значит, сомневаетесь в своих навыках, не умеете распоряжаться временем или у вас есть дела поважнее.

Вряд ли

Слово, которого точно следует избегать в деловой переписке. Тот, кто говорит, что «вряд ли сделает что-то» или «вряд ли придет на встречу», вызывает мгновенную неприязнь. Примите предложение или откажитесь, пояснив причину — и будете выглядеть более выигрышно по сравнению с «вежливым» мямлей, который только увеличивает неопределенность.

В целом / обычно

Благодаря этому слову адресату становится очевидно, что у вас на руках недостаточно фактов или вы прибегаете к утешающему самообману. Когда вы пишете, что бухгалтерия «в целом» не утвердила ваш отчет о расходах или что начальник «обычно» опаздывает на работу, это говорит о том, что вы преувеличиваете или приуменьшаете истину.

Я подозреваю

Если вы не следователь из прокуратуры, прекратите что-либо «подозревать». Не прячьтесь за туманом слов, говорите прямо. Надежный источник сообщил, что инвестор готовится покинуть проект? У вас есть конкретные факты, которые оправдывают ваш новый новый маркетинговый план? Так и скажите.

Невозможно

Могу поспорить, что Марк Цукерберг никогда не употреблял слово «невозможно» в мейлах. После такого ответа получатель мгновенно перестает верить в вас. Вместо этого сообщите, почему это будет трудно выполнить или просто откажитесь соблюдать предложенную схему. Но не тратьте попусту время людей, сообщая о чем-то, что «невозможно».

Меня беспокоит

Мы все чем-то обеспокоены. Сообщая о своем беспокойстве в электронном письме, вы заставляете адресата сомневаться в вашей компетентности. Не сообщайте о своих эмоциях — просто обрисуйте потенциальную проблему и предложите решения.

Я сомневаюсь

Рассказ о сомнениях ведет к еще большим сомнениям. Лучше просто попросить разъяснить вопрос, который вы не поняли, или изложить свои аргументы против. Когда вы пишите, что «сомневаетесь», кажется, что вы либо недостаточно разбираетесь в теме, либо она вам не слишком интересна.

Нужно

Нам всем что-то нужно. Привычка употреблять это слово в письмах делает вас придирой в глазах коллег. «Нужно», чтобы вы пришли на работу пораньше, «нужно», чтобы вы закончили отчет. Зачем? Избегайте этого слова и прямо говорите: «пожалуйста, приходите завтра на час раньше, чтобы мы вместе просмотрели отчет до встречи с клиентом».

Сложно / трудно

Отправили письмо, употребив в нем слово «сложности» или «затруднения»? Оно значит, что вы неудачник, пребывающий в растерянности. Это не тот тон, с которого нужно начинать бизнес-предложение или просьбу о фандрайзинге — никто не хочет связываться с теми, кто терпит крах.

Вероятно

Лишь немногие из нас профессионально занимаются предсказаниями будущего. Употребляя слово «вероятно», вы производите впечатление того, кто с трудом ориентируется в теме и не обладает нужными фактами, чтобы что-то утверждать. «Вероятно», вы не слишком уверены в себе и своем деле.

Определение неопределенности по Merriam-Webster

неуверенно | \ N-ˈsər-tᵊn-tē \

2 : что-то неуверенное

синонимов неопределенности, антонимов неопределенности | Тезаурус Мерриам-Вебстера

чувство или отношение, что человек не знает правды, правдивости или надежности кого-то или чего-то
  • Неуверенность в перспективах трудоустройства ее беспокоит
  • недоверие,
  • недоверчивость,
  • сомнение,
  • сомнение,
  • дублирование
  • [архаичный],
  • неопределенность,
  • misdoubt,
  • опасения,
  • недоверие,
  • недоверие,
  • запрос,
  • бронирование,
  • скептицизм,
  • подозрение
См. Определение словаря

Семь способов справиться с неопределенностью

Тяжело жить с такой неопределенностью.Люди жаждут информации о будущем так же, как мы жаждем еды, секса и других основных наград. Наш мозг воспринимает двусмысленность как угрозу и пытается защитить нас, уменьшая нашу способность сосредотачиваться на чем-либо, кроме создания уверенности.

Исследования показывают, что неуверенность в работе, например, имеет тенденцию наносить более значительный ущерб нашему здоровью, чем фактическая потеря работы. Точно так же участники исследования, которым сказали, что у них есть 50% -ный шанс получить болезненный электрический шок, чувствовали себя гораздо более тревожными и взволнованными, чем участники, которые считали, что они определенно получат шок.

Поэтому неудивительно, что существуют целые отрасли, которые занимаются заполнением пробелов в нашем будущем. Посмотрите, например, на популярность астрологических приложений или престижность консультационных услуг по стратегическому планированию. Фундаменталистские религии противостоят тревоге, предоставляя нам недвусмысленные правила и абсолютные истины. Теории заговора дают нам простые объяснения сложных явлений.

Рекламное объявление Икс

Meet the Greater Good Toolkit

От GGSC на вашу книжную полку: 30 научно обоснованных инструментов для благополучия.

Но иногда — а может быть, всегда — более эффективно , а не , чтобы попытаться создать уверенность. Хотя эволюция могла настроить наш мозг, чтобы противостоять неопределенности, мы никогда не можем точно знать, что принесет будущее. И в невероятных ситуациях, таких как пандемия, которая серьезно нарушила наш распорядок и полностью разрушила наши самые продуманные планы, нам нужно научиться жить с двусмысленностью. «Неопределенность — единственная уверенность, — писал математик Джон Аллен Паулос. «Единственная безопасность — это умение жить в условиях незащищенности.”

Так как же нам лучше всего справиться, когда все кажется таким неконтролируемым? Вот семь удивительных стратегий.

1. Не сопротивляйся

Нет сомнений: мы живем в непростые времена. Но сопротивление нынешней реальности не поможет нам выздороветь, учиться, расти или чувствовать себя лучше. Как ни странно, сопротивление продлевает нашу боль и трудности, усиливая вызывающие эмоции, которые мы испытываем. В афоризме есть настоящая правда о том, что то, чему мы сопротивляемся, сохраняется.

Есть альтернатива.Вместо сопротивления мы можем практиковать принятие. Исследования Кристин Нефф и ее коллег показали, что принятие — особенно самопринятие — это парадоксальный секрет счастья. Принятие — это встречать жизнь там, где она есть, и двигаться дальше оттуда.

Поскольку принятие позволяет нам увидеть реальность ситуации в настоящий момент, оно освобождает нас, чтобы двигаться вперед, вместо того, чтобы оставаться парализованными (или сделанными неэффективными) неуверенностью, страхом или спорами. Чтобы практиковать принятие, мы отдаем свое сопротивление проблемной ситуации , а также нашим эмоциям по поводу ситуации .

Например, ваш брак может оказаться для вас особенно трудным прямо сейчас. Вместо того чтобы критиковать или обвинять своего супруга — две тактики сопротивления — вы могли бы пока спокойно принять свой брак.

Это не означает, что вы больше не будете разочарованы, разочарованы или опечалены положением вещей. Большая часть принятия — это принятие того, как мы чувствуем, , относительно трудных обстоятельств (и трудных людей) в нашей жизни. Но позволяя нашему непростому браку быть таким, каким он есть сейчас, и признавая наши чувства по этому поводу, мы в лучшем положении, чтобы двигаться вперед.

Чтобы было ясно, принятие — это не то же самое, что отставка. Принятие ситуации не означает, что она никогда не улучшится. Мы не согласны с тем, что все останется неизменным навсегда; мы принимаем только то, что на самом деле происходит в данный момент. Мы можем работать, чтобы сделать наш брак более счастливым, в то же время допуская реальность того, что прямо сейчас , отношения или ситуация сложны. Может, станет лучше, а может и нет. Практиковать принятие перед лицом трудностей сложно, и это также самый эффективный способ двигаться вперед.

2. Инвестируйте в себя

Лучший ресурс, который у вас есть прямо сейчас для внесения вклада в мир, — это ВЫ. Когда этот ресурс истощается, ваш самый ценный актив оказывается поврежденным. Другими словами: когда мы недостаточно инвестируем в свое тело, разум или дух, мы уничтожаем наши самые важные инструменты для лучшей жизни.

Мы, люди, плохо себя чувствуем, когда откладываем техническое обслуживание на себя. Нам нужно поддерживать отношения, которые приносят нам связь и смысл.Когда мы устали, мы должны высыпаться и отдыхать. Нам нужно проводить время, развлекаясь и играя, просто для удовольствия.

Не путайте: забота о себе не эгоистична. Эгоизм — тревожная сосредоточенность на себе. Эгоистичные люди часто возвращаются к себе, используя такие слова, как I , me и mine . Они преследуют внешние цели, такие как сохранение своей юной красоты или создание собственного имиджа в социальных сетях. Они часто жаждут большего количества денег, власти и одобрения со стороны других, и они часто готовы добиваться этого за счет других людей или за счет собственной целостности.Такая самооценка связана со стрессом, тревогой, депрессией и проблемами со здоровьем, такими как болезни сердца.

Итак, я определенно не рекомендую эгоизм. Я предлагаю самообслуживания и личностный рост.

3. Найдите

здоровых предметов комфорта

Один из самых важных способов инвестировать в себя — это утешать себя здоровыми способами.

Если мы хотим оставаться гибкими, мы должны чувствовать себя в безопасности. Когда мы чувствуем себя неуверенно или неуверенно, наш мозг пытается нас спасти, активируя дофаминовую систему.Этот выброс дофамина побуждает нас искать награды, делая соблазны еще более соблазнительными. Думайте об этом как о том, что ваш мозг подталкивает вас к предмету комфорта … например, к дополнительному бокалу вина вместо разумного времени отхода ко сну. Или всю сковороду пирожных. Или что-то лишнее в вашей тележке Amazon.

Но вместо того, чтобы обращаться к социальным сетям, нездоровой пище или выпивке, чтобы успокоить наши расшатанные нервы, мы добиваемся большего успеха, когда заранее успокаиваем себя здоровыми способами.

Составьте список здоровых способов утешить себя.Сможете ли вы замаскироваться и отправиться в поход с соседом? Запланировать звонок другу? Задумайтесь о том, за что вы благодарны? Позвольте себе немного вздремнуть? Возможно, вам стоит обнять вас или посмотреть забавное видео на YouTube.

Эти вещи могут показаться маленькими или даже роскошными, но они позволяют нам быть теми людьми, которыми мы хотим быть.

4. Не верьте всему, что думаете

Возможно, самая важная тактика снижения стресса, которой меня когда-либо учили, — это не верить всему, что я думаю . В нестабильные времена особенно важно не верить мыслям, свидетельствующим о наихудшем сценарии.

Это может помочь нам в рассмотрении наихудших сценариев, чтобы мы могли взвесить риски и активно предотвращать катастрофы. Но когда мы, , верим в эти стрессовые мысли, мы склонны реагировать эмоционально, как если бы наихудший случай уже происходит в реальной жизни, а не только в нашей голове. Мы скорбим о вещах, которые на самом деле не потеряли, и реагируем на события, которые происходят не на , а на .Это заставляет нас чувствовать угрозу, страх и опасность, когда мы просто наедине со своими мыслями.

Наша предвзятость к негативу также может настроить нас на неудачу. Ожидания могут стать самоисполняющимся пророчеством. Когда мы ожидаем худшего, мы часто чувствуем себя слишком напуганными или ограниченными, чтобы воспользоваться возможностями или ответить на вызовы творчески и стойко.

Вместо того, чтобы поддаваться каждой стрессовой мысли, мы можем активно представить лучший из возможных сценариев. Мы можем найти серебряные накладки, чтобы заменить размышления.Это противодействует нашей естественной склонности переоценивать риски и негативные последствия.

5. Обратите внимание

Противоположность неопределенности — это не уверенность; это присутствие . Вместо того, чтобы воображать пугающее и неизвестное будущее, мы можем обратить внимание на свое дыхание. Оттуда мы можем проверить себя. Например, каждый раз, моя руки, мы могли бы спросить себя: Как у вас сейчас дела?

Обратите внимание, какие эмоции вы испытываете, и где в вашем теле вы чувствуете эти эмоции.Привнесите в свой опыт любопытство и принятие (см. №1).

Даже когда кажется, что все вышло из-под нашего контроля, мы все равно можем контролировать то, на что обращаем внимание. Мы можем отключить наши оповещения, чтобы новости или социальные сети не нарушали нашу осведомленность. Мы можем отбросить наши размышления и негативные фантазии, обратив внимание на то, что на самом деле происходит в нашем внутреннем мире прямо сейчас, здесь, в настоящем.

Внимание к тому, что происходит внутри нас в любой момент, удерживает дрянную внешнюю реальность от определения нашей внутренней истины.Это позволяет нам развивать спокойствие, непредвзятость и безразличие.

6. Перестань искать кого-нибудь, кто бы тебя спасти

Когда мы ведем себя так, как будто мы бессильны, мы попадаем в ловушку рассказов, которые заставляют нас чувствовать гнев, беспомощность и ловушку. И мы начинаем надеяться, что другие люди спасут нас от наших невзгод.

Хотя это может быть приятно, когда другие обожают нас, большинство спасателей на самом деле не помогают. Наши друзья могут захотеть спасти нас, потому что помощь другим помогает людям чувствовать себя хорошо, и их намерения могут быть благородными.Но спасатели, как правило, лучше помогают, чем спасатели. Если мы останемся в тупике, они сохранят свою роль нашего героя или отвлекутся от собственных проблем.

Спасатели обычно дают нам разрешение не брать на себя ответственность за свою жизнь. С другой стороны, эмоционально поддерживающие друзья (или терапевты) считают нас способными решать собственные проблемы. Они задают вопросы, которые помогают нам сосредоточиться на том, что мы действительно хотим, вместо того, чего мы не хотим.

«Неопределенность — единственная уверенность»
―Джон Аллен Паулос, математик

Короче: чтобы лучше справляться с неопределенностью, нам нужно перестать жаловаться.Когда мы перестаем зацикливаться на проблеме, мы можем сосредоточиться на желаемых результатах. Как мы можем извлечь максимальную пользу из этого беспорядка? Что мы можем получить в этой ситуации?

Когда мы берем на себя ответственность за свою жизнь, мы обмениваем ложную силу жертвы на реальную силу, которая исходит от создания той жизни, которую мы хотим.

7. Найдите смысл в хаосе

Социальные психологи определяют значение применительно к нашей жизни как «интеллектуальную и эмоциональную оценку степени, в которой мы чувствуем, что наша жизнь имеет цель, ценность и влияние. «Нас, людей, больше всего мотивирует наша значимость для других людей . Мы будем работать усерднее, дольше и лучше — и будем чувствовать себя более счастливыми от работы, которую делаем, — когда будем знать, что наши усилия приносят пользу кому-то другому.

Например, подростки, которые оказывают материальную, эмоциональную или информационную поддержку людям, находящимся в кризисной ситуации, как правило, более тесно связаны со своим сообществом. Исследования показывают, что мы чувствуем себя хорошо, когда перестаем так много думать о себе и поддерживаем других.

Когда мы видим что-то, что требует улучшения, наш следующий шаг — признать, что мы лично можем сделать, чтобы стать частью решения.Какие навыки и таланты (или даже просто интересы) мы можем привнести в этот вопрос? Что для нас действительно важно и чем мы можем быть полезны?

Значение и цель — источники надежды. Когда мир кажется пугающим или неуверенным, знание того, какое значение мы имеем для других, и чувство цели могут укрепить нас лучше, чем что-либо еще.

Так что не ждите, пока это суровое испытание закончится. Не смиряйся со своими невзгодами, пока мы ждем вакцину. Чем ты всегда хотел заниматься? На какой результат вы надеетесь? Как можно сделать из этого настоящую жизнь? Живите , что жизни.

Стратегия в условиях неопределенности

Вкратце об идее

Используете ли вы традиционные аналитические инструменты — исследование рынка, анализ цепочки создания стоимости, оценки конкурентов — для обоснования своей стратегии? Эти инструменты работают в стабильной бизнес-среде. Но сегодня мы работаем в условиях беспрецедентной неопределенности. Применив старые инструменты, вы рискуете сформулировать стратегии, которые не защитят вашу компанию от угроз и не будут использовать возможности, которые может предоставить неопределенность.

Вместо этого используйте аналитические инструменты, основанные на уровне неопределенности , с которым сталкивается ваша компания: вы сталкиваетесь только с двумя или тремя альтернативными вариантами будущего? Затем используйте такие инструменты, как анализ решений. Широкий спектр возможных сценариев? Рассмотрите возможность планирования сценария. Вооружившись нужной информацией, выберите подходящую стратегию и осуществите ее с помощью смекалки.

Например, используя планирование сценариев, поставщик финансовых услуг Mondex International определил, что появление электронных денежных операций может создать ряд возможных вариантов будущего.Стратегия Mondex? Сформируйте будущее своей отрасли, установив то, что, как они надеялись, станет универсальными стандартами электронных денег. Его ходы? Делайте крупные инвестиции в разработку продукта, дополняя их более консервативными пилотными экспериментами, чтобы ускорить принятие клиентов.

Как выяснили такие компании, как FedEx и Microsoft, использование правильных инструментов для прогнозирования будущего позволяет избежать катастрофических стратегических инвестиций и при этом использовать новые возможности.

Идея на практике

Противостояние неопределенности

1.Применяйте соответствующие аналитические инструменты для определения стратегических вариантов.

Если вы представляете: Только несколько будущих сценариев

Использование: Модели оценки опционов и теория игр для определения относительной вероятности каждого результата и оценки рисков и доходности альтернативных стратегий Пример:

Целлюлозно-бумажная компания не может наблюдать или прогнозировать планы своих конкурентов по расширению производственных мощностей, что может сильно повлиять на цены в отрасли и прибыльность.Решение о строительстве завода будет зависеть от решений конкурентов. Вероятно ограниченное количество шагов конкурентов. Компания оценивает неотъемлемые риски и доходность для каждого сценария, используя теорию игр, чтобы определить вероятных победителей и проигравших на рынке для каждого сценария.

Если вы представляете: Широкий спектр фьючерсов

Использование: Прогнозирование технологий и планирование сценариев для разработки 4–5 возможных сценариев Пример:

Компания по производству потребительских товаров, рассматривающая возможность выхода на рынок Индии, разрабатывает несколько сценариев, характеризующихся различными переменными, такими как степень проникновения клиентов и уровень скрытого спроса.

2. Выберите стратегическую позу. Стратегические позы проясняют ваши стратегические намерения. Они могут иметь три формы:

  • Формирование — движение вашей отрасли к новой структуре разработки и создания новых возможностей. Hewlett-Packard перенесла обработку фотографий из магазинов в дома, предложив высококачественные недорогие фотопринтеры.
  • Адаптация — выбор того, где и как конкурировать в рамках текущей отраслевой структуры. Многие реселлеры телекоммуникационных услуг стремятся к конкурентному преимуществу за счет ценообразования и эффективного исполнения, а не за счет инноваций в продуктах.
  • Сохранение права на игру — дополнительные инвестиции, чтобы оставаться в игре без преждевременного перехода к новой стратегии. Некоторые фармацевтические компании оставляют за собой право участвовать в генной терапии, покупая небольшие биотехнологические фирмы с соответствующим опытом.

3. Составьте портфель стратегических действий. Используйте один или несколько из этих приемов в зависимости от вашей стратегической позиции:

  • Крупные ставки — крупные обязательства (капитальные вложения, слияния или поглощения), которые приведут к крупным выплатам в одних сценариях и большим убыткам в других.
  • Варианты — скромные начальные вложения (пилотные испытания, ограниченные совместные предприятия, лицензирование технологий), которые позволяют наращивать или сокращать инвестиции позже по мере развития рынка.
  • Беспроигрышные шаги — действия, которые окупаются независимо от того, что происходит, например инициативы по сокращению затрат и анализ конкурентов.

Пример:

Химические компании часто используют опционы, чтобы оставить за собой право играть, когда эффективность новых технологий неуверена.Вместо того, чтобы модернизировать старые заводы на основе новой непроверенной технологии, они покупают варианты лицензирования технологии в течение определенного периода времени или модернизируют несколько предприятий с использованием новой технологии. Эти небольшие предварительные обязательства позволяют им наращивать или прекращать разработку технологии по мере того, как ее эффективность становится более очевидной.

Что делает хорошую стратегию в крайне нестабильной бизнес-среде? Некоторые руководители стремятся формировать будущее, делая высокие ставки.Компания Eastman Kodak, например, тратит 500 миллионов долларов в год на разработку ряда продуктов для цифровой фотографии, которые, как она надеется, коренным образом изменят способ создания, хранения и просмотра изображений людьми. Между тем, компания Hewlett-Packard инвестирует 50 миллионов долларов в год, чтобы реализовать конкурентное видение, основанное на домашних фотопринтерах. Деловая пресса любит раздумывать о таких стратегиях, формирующих отрасль, из-за их потенциала для создания огромного богатства, но трезвая реальность такова, что большинству компаний не хватает позиции в отрасли, активов или склонности к риску, необходимых для того, чтобы такие стратегии работали.

Руководители, не склонные к риску, хеджируют свои ставки, делая ряд небольших инвестиций. Например, в поисках возможностей роста на развивающихся рынках многие компании, производящие потребительские товары, создают ограниченные операционные или дистрибьюторские союзы. Но часто это

трудно определить, действительно ли такие ограниченные инвестиции оставляют за собой право играть в этих странах или просто оставляют за собой право проиграть.

В качестве альтернативы, некоторые руководители предпочитают инвестиции в гибкость, которые позволяют их компаниям быстро адаптироваться по мере развития рынков.Но затраты на обеспечение такой гибкости могут быть высокими. Более того, стратегия выжидания — откладывание крупных инвестиций до тех пор, пока не станет ясным будущее — может создать окно возможностей для конкурентов.

Как руководителям, столкнувшимся с большой неопределенностью, решить, делать ли крупную ставку, хеджировать или ждать и ждать? Скорее всего, традиционные процессы стратегического планирования не помогут. Стандартная практика состоит в том, чтобы излагать видение будущих событий достаточно точно, чтобы его можно было уловить в анализе дисконтированных денежных потоков.Конечно, менеджеры могут обсуждать альтернативные сценарии и проверять, насколько их прогнозы чувствительны к изменениям ключевых переменных, но цель такого анализа часто состоит в том, чтобы найти наиболее вероятный результат и создать на его основе стратегию. Такой подход хорошо подходит компаниям в относительно стабильной деловой среде. Но когда есть большая неопределенность в отношении будущего, это в лучшем случае мало помогает, а в худшем — совершенно опасно.

В условиях неопределенности традиционные подходы к стратегическому планированию могут быть совершенно опасными.

Одна опасность состоит в том, что этот традиционный подход заставляет руководителей рассматривать неопределенность бинарным образом — предполагать, что мир либо определен и, следовательно, открыт для точных предсказаний о будущем, либо неопределен и, следовательно, полностью непредсказуем. Процессы планирования или составления бюджета, требующие точечных прогнозов, вынуждают менеджеров скрывать скрытые неопределенности в своих денежных потоках. Такие системы явно подталкивают менеджеров к недооценке неопределенности, чтобы убедительно обосновать свою стратегию.

Недооценка неопределенности может привести к стратегиям, которые не защищают от угроз и не используют возможности, которые могут предоставить более высокие уровни неопределенности. Совершив одну из самых колоссальных недооценок в истории бизнеса, Кеннет Х. Олсен, тогдашний президент Digital Equipment Corporation, объявил в 1977 году, что «у любого человека нет причин иметь компьютер в своем доме». Взрыв на рынке персональных компьютеров не был неизбежен в 1977 году, но он определенно находился в пределах диапазона возможностей, которые отраслевые эксперты обсуждали в то время.

С другой стороны, предположение о том, что мир полностью непредсказуем, может заставить менеджеров полностью отказаться от аналитической строгости своих традиционных процессов планирования и основывать свои стратегические решения в первую очередь на интуиции. Такой подход к стратегии «просто сделай это» может заставить руководителей делать неверные ставки на новые продукты или рынки, что приводит к рекордным списаниям. На ум сразу приходят те, кто сделал решительный шаг и инвестировал в домашний банкинг в начале 1980-х годов.

Не склонные к риску менеджеры, которые думают, что они находятся в очень неопределенной среде, не доверяют своим инстинктам и страдают от паралича принятия решений. Они избегают принятия важных стратегических решений в отношении продуктов, рынков и технологий, которые им следует разрабатывать. Вместо этого они сосредотачиваются на реинжиниринге, управлении качеством или программах внутреннего сокращения затрат. Несмотря на свою ценность, эти программы не заменяют стратегии.

Принятие систематически обоснованных стратегических решений в условиях неопределенности требует другого подхода — такого, который избегает этой опасной бинарной точки зрения.Редко, когда менеджеры абсолютно ничего не знают о стратегическом значении, даже в самых нестабильных условиях. Фактически, они обычно могут идентифицировать диапазон потенциальных результатов или даже дискретный набор сценариев. Это простое понимание чрезвычайно важно, потому что определение того, какая стратегия лучше всего и какой процесс следует использовать для ее разработки, в значительной степени зависит от уровня неопределенности, с которой сталкивается компания.

Далее следует структура для определения уровня неопределенности в отношении стратегических решений и адаптации стратегии к этой неопределенности.Никакой подход не может решить проблемы неопределенности, но этот предлагает практическое руководство, которое приведет к более осознанным и уверенным стратегическим решениям.

Четыре уровня неопределенности

Даже в самых нестабильных бизнес-средах содержится много стратегически важной информации. Во-первых, часто можно определить четкие тенденции, такие как демография рынка, которые могут помочь определить потенциальный спрос на будущие продукты или услуги. Во-вторых, обычно существует множество факторов, которые в настоящее время неизвестны , но на самом деле известны — которые можно было бы узнать, если бы был проведен правильный анализ.Характеристики производительности для текущих технологий, эластичность спроса на определенные стабильные категории продуктов и планы конкурентов по расширению производственных мощностей — это переменные, которые часто неизвестны, но не полностью неизвестны.

Неопределенность, которая остается после того, как был проведен наилучший возможный анализ, — это то, что мы называем остаточной неопределенностью — например, результат продолжающихся регуляторных дебатов или характеристики технологии, все еще находящейся в разработке. Но часто даже об этих остаточных неопределенностях можно знать довольно много.На практике мы обнаружили, что остаточная неопределенность, с которой сталкивается большинство лиц, принимающих стратегические решения, попадает в один из четырех общих уровней:

Уровень 1: Достаточно ясное будущее.

На уровне 1 менеджеры могут разработать единый прогноз будущего, который является точным , достаточно для разработки стратегии. Хотя он будет неточным в той степени, в которой все бизнес-среды по своей природе неопределенны, прогноз будет достаточно узким, чтобы указать на единственное стратегическое направление.Другими словами, на уровне 1 остаточная неопределенность не имеет отношения к принятию стратегических решений.

Рассмотрим крупную авиакомпанию, пытающуюся разработать стратегический ответ на появление недорогого и простого конкурента в одном из своих узловых аэропортов. Должен ли он предоставить собственное недорогое обслуживание? Следует ли уступить сегменты недорогой ниши новому игроку? Или ему следует агрессивно конкурировать по цене и обслуживанию, пытаясь вытеснить новичка с рынка?

Чтобы принять это стратегическое решение, руководству авиакомпании необходимо провести маркетинговое исследование размера различных клиентских сегментов и вероятной реакции каждого сегмента на различные комбинации ценообразования и обслуживания. Им также необходимо знать, во сколько обойдется обслуживание участника и сколько у него возможностей для каждого рассматриваемого маршрута. Наконец, руководители должны знать конкурентные цели нового участника, чтобы предвидеть, как он отреагирует на любые стратегические шаги, которые может предпринять их авиакомпания. В современной авиационной отрасли США такая информация либо уже известна, либо возможна. Получить его может быть нелегко — например, для этого может потребоваться новое исследование рынка, — но он по своей сути известен.И как только эта информация станет известной, остаточная неопределенность будет ограничена, и действующая авиакомпания сможет построить уверенное экономическое обоснование своей стратегии.

Уровень 2: Альтернативные фьючерсы.

На уровне 2 будущее можно описать как один из нескольких альтернативных исходов или дискретных сценариев. Анализ не может определить, какой результат произойдет, хотя он может помочь установить вероятности. Наиболее важно то, что некоторые, если не все, элементы стратегии изменились бы, если бы результат был предсказуемым.

Многие предприятия, сталкивающиеся с серьезными изменениями в нормативно-правовой базе или законодательстве, сталкиваются с неопределенностью уровня 2. Рассмотрим американских поставщиков междугородной телефонной связи в конце 1995 года, когда они начали разрабатывать стратегии выхода на местные рынки телефонной связи. К концу 1995 года в Конгрессе находился закон, который коренным образом дерегулирует отрасль, и для большинства наблюдателей отрасли была довольно ясна широкая форма, которую будут принимать новые постановления. Но неясно, будет ли закон принят или нет, и как быстро он будет реализован в случае его принятия.Никакой объем анализа не позволил бы операторам дальней связи предсказать эти результаты, и правильный курс действий — например, сроки инвестиций в сетевую инфраструктуру — зависел от того, какой результат наступит.

В другой распространенной ситуации уровня 2 ценность стратегии зависит главным образом от стратегий конкурентов, которые пока нельзя наблюдать или прогнозировать. Например, на олигополистических рынках, таких как рынки целлюлозы и бумаги, химикатов и основного сырья, основная неопределенность часто связана с планами конкурентов по расширению мощностей: построят ли они новые заводы или нет? Экономия на масштабе часто диктует, что любой построенный завод будет довольно большим и, вероятно, окажет значительное влияние на цены и прибыльность в отрасли.Поэтому решение любой компании построить завод часто зависит от решений конкурентов. Это классическая ситуация уровня 2: возможные результаты дискретны и ясны. Трудно предсказать, какой именно из них произойдет. И лучшая стратегия зависит от того, какая из них действительно реализуется.

Как использовать четыре уровня неопределенности

Уровень 3: Диапазон фьючерсов.

На уровне 3 можно определить диапазон потенциальных фьючерсов. Этот диапазон определяется ограниченным числом ключевых переменных, но фактический результат может лежать в любом месте континуума, ограниченного этим диапазоном.Нет естественных дискретных сценариев. Как и на уровне 2, некоторые, а возможно и все элементы стратегии изменились бы, если бы результат был предсказуемым.

Компании, работающие в развивающихся отраслях или выходящие на новые географические рынки, часто сталкиваются с неопределенностью третьего уровня. Представьте, что европейская компания по производству потребительских товаров решает, выводить ли свою продукцию на индийский рынок. Лучшее возможное исследование рынка могло бы выявить только широкий диапазон потенциальных уровней проникновения клиентов — скажем, от 10% до 30% — и в этом диапазоне не было бы очевидных сценариев.Такой широкий диапазон оценок будет обычным явлением при выводе на рынок совершенно новых продуктов и услуг, и поэтому определить уровень скрытого спроса очень сложно. Компания, входящая в Индию, вероятно, будет следовать совсем другой и более агрессивной стратегии входа, если она будет точно знать, что уровень проникновения ее клиентов будет ближе к 30%, чем к 10%.

Аналогичные проблемы существуют для компаний в областях, движимых технологическими инновациями, таких как полупроводниковая промышленность.Принимая решение об инвестировании в новую технологию, производители часто могут оценить только широкий спектр потенциальных затрат и характеристик для технологии, и от этих характеристик зависит общая прибыльность инвестиций.

Уровень 4: Истинная неоднозначность.

На уровне 4 несколько измерений неопределенности взаимодействуют, создавая среду, которую практически невозможно предсказать. В отличие от ситуаций уровня 3, диапазон потенциальных результатов не может быть идентифицирован, не говоря уже о сценариях в этом диапазоне.Может быть даже невозможно идентифицировать, а тем более предсказать все соответствующие переменные, которые будут определять будущее.

Ситуации уровня 4 довольно редки, и со временем они имеют тенденцию переходить на один из других уровней. Тем не менее они существуют. Представьте, что телекоммуникационная компания решает, где и как конкурировать на развивающемся рынке потребительских мультимедиа. Он сталкивается с множеством неопределенностей, касающихся технологий, спроса и взаимоотношений между поставщиками оборудования и контента, все из которых могут взаимодействовать таким непредсказуемым образом, что невозможно определить правдоподобный диапазон сценариев.

Компании, рассматривавшие возможность крупных вложений в посткоммунистическую Россию в 1992 году, столкнулись с неопределенностью четвертого уровня. Они не могли обрисовать в общих чертах возможные законы или постановления, регулирующие права собственности и сделки. Эта центральная неопределенность усугублялась дополнительной неопределенностью в отношении жизнеспособности цепочек поставок и спроса на ранее недоступные потребительские товары и услуги. А такие потрясения, как политическое убийство или валютный дефолт, могли повернуть всю систему к совершенно непредвиденным результатам.

Эти примеры показывают, насколько сложными могут быть стратегические решения на уровне 4, но они также подчеркивают их преходящий характер. Повышение политической и нормативной стабильности превратило решения о выходе на российские рынки в проблемы 3-го уровня для большинства отраслей сегодня. Точно так же неуверенность в отношении стратегических решений на потребительском рынке мультимедиа переместится на уровень 3 или на уровень 2, поскольку отрасль начинает формироваться в течение следующих нескольких лет.

Адаптация стратегического анализа к четырем уровням неопределенности

Наш опыт показывает, что по крайней мере половина всех стратегических задач относится к уровням 2 или 3, в то время как большинство остальных задач относятся к уровню 1.Но руководители, которые думают о неопределенности бинарно, склонны рассматривать все стратегические проблемы, как если бы они попали либо на уровень 1, либо на уровень 4. И когда эти руководители основывают свои стратегии на строгом анализе, они, скорее всего, будут применять тот же набор аналитических методов. инструменты независимо от уровня остаточной неопределенности, с которой они сталкиваются. Например, они могут попытаться использовать стандартные методы количественного исследования рынка, чтобы спрогнозировать спрос на трафик данных по сетям беспроводной связи уже через десять лет.

Но, на самом деле, для определения и оценки вариантов стратегии на каждом уровне неопределенности необходимо провести другой анализ. Разработка любой стратегии начинается с некоторой формы ситуационного анализа, то есть с картины того, как мир будет выглядеть сегодня и что, вероятно, произойдет в будущем. Таким образом, определение уровней неопределенности помогает определить лучшее, что может сделать такой анализ для описания каждого возможного будущего, с которым сталкивается отрасль.

Чтобы помочь произвести полезное и точное предсказание будущего уровня 1, менеджеры могут использовать стандартный набор инструментов стратегии — исследование рынка, анализ затрат и возможностей конкурентов, анализ цепочки создания стоимости, модель пяти сил Майкла Портера и так далее. Модель дисконтированного денежного потока, которая включает эти прогнозы, затем может быть использована для определения ценности различных альтернативных стратегий. Неудивительно, что большинство менеджеров чувствуют себя чрезвычайно комфортно в ситуациях уровня 1 — это инструменты и основы, которым обучают в каждой ведущей деловой программе в Соединенных Штатах.

Ситуации уровня 2 немного сложнее. Во-первых, менеджеры должны разработать набор дискретных сценариев, основанных на их понимании того, как могут разыграться ключевые остаточные неопределенности — например, произойдет ли дерегулирование или нет, конкурент строит новый завод или нет.Для каждого сценария может потребоваться своя модель оценки — общая отраслевая структура и поведение часто будут фундаментально отличаться в зависимости от того, какой сценарий имеет место, поэтому альтернативные оценки не могут быть обработаны путем выполнения анализа чувствительности на основе одной базовой модели. Получение информации, которая помогает установить относительную вероятность альтернативных результатов, должно быть приоритетом.

После создания соответствующей модели оценки для каждого возможного результата и определения того, насколько вероятен каждый из них, можно использовать классическую структуру анализа решений для оценки рисков и доходности, присущих альтернативным стратегиям.Этот процесс определит вероятных победителей и проигравших в альтернативных сценариях и, что, возможно, более важно, поможет количественно оценить, что поставлено на карту для компаний, которые следуют стратегии статус-кво. Такой анализ часто является ключом к обоснованию стратегических изменений.

В ситуациях уровня 2 важно не только определить различные возможные будущие результаты, но и продумать возможные пути, которые отрасль может предпринять для достижения этих альтернативных вариантов будущего. Произойдут ли серьезные изменения в определенный момент времени после, например, постановления регулирующего органа или решения конкурента выйти на рынок? Или изменения будут происходить более эволюционным образом, как это часто бывает после разрешения конкурирующих технологических стандартов? Это жизненно важная информация, поскольку она определяет, какие рыночные сигналы или триггерные переменные следует внимательно отслеживать. По мере развития событий и изменения относительной вероятности альтернативных сценариев вполне вероятно, что свою стратегию также необходимо будет адаптировать к этим изменениям.

На одном уровне анализ на уровне 3 очень похож на анализ на уровне 2. Необходимо определить набор сценариев, которые описывают альтернативные будущие результаты, и анализ должен быть сосредоточен на триггерных событиях, сигнализирующих о том, что рынок движется к одному или другой сценарий. Однако на уровне 3 разработка осмысленного набора сценариев менее проста.Сценарии, описывающие крайние точки в диапазоне возможных результатов, часто относительно легко разработать, но они редко дают конкретные указания для текущих стратегических решений. Поскольку на уровне 3 нет других естественных дискретных сценариев, решение о том, какие из возможных результатов должны быть полностью развиты в альтернативные сценарии, является настоящим искусством. Но есть несколько общих правил. Во-первых, разработайте лишь ограниченное количество альтернативных сценариев — сложность жонглирования более чем четырьмя или пятью, как правило, затрудняет принятие решений.Во-вторых, избегайте разработки повторяющихся сценариев, которые не имеют уникальных последствий для принятия стратегических решений; убедитесь, что каждый сценарий дает четкую картину структуры, поведения и показателей отрасли. В-третьих, разработайте набор сценариев, которые в совокупности учитывают диапазон вероятных будущих результатов, а не обязательно весь диапазон возможных .

Поскольку на уровне 3 невозможно определить полный список сценариев и связанных вероятностей, невозможно рассчитать ожидаемую ценность различных стратегий.Однако определение диапазона сценариев должно позволить менеджерам определить, насколько надежна их стратегия, выявить вероятных победителей и проигравших и примерно определить риск следования стратегиям статус-кво.

Ситуационный анализ на уровне 4 еще качественнее. Тем не менее, очень важно избегать побуждения поднять руки и действовать исключительно на основании своего инстинкта. Вместо этого менеджерам необходимо систематически каталогизировать то, что они знают и что возможно знать. Даже если невозможно разработать значимый набор вероятных или даже возможных результатов в ситуациях уровня 4, менеджеры могут получить ценную стратегическую перспективу.Обычно они могут идентифицировать по крайней мере подмножество переменных, которые будут определять, как рынок будет развиваться с течением времени, например, степень проникновения клиентов или характеристики производительности технологий. И они могут определить благоприятные и неблагоприятные индикаторы этих переменных, которые позволят им отслеживать эволюцию рынка с течением времени и адаптировать свою стратегию по мере появления новой информации.

На уровне 4 очень важно избегать желания вскинуть руки и действовать исключительно на основании своего инстинкта.

Менеджеры также могут идентифицировать модели, указывающие возможные пути развития рынка, изучая, как развивались аналогичные рынки в других ситуациях уровня 4, определяя ключевые характеристики победителей и проигравших в этих ситуациях и определяя стратегии, которые они использовали. Наконец, хотя будет невозможно количественно оценить риски и отдачу от различных стратегий, менеджеры должны иметь возможность определить, какой информации о будущем они должны будут верить, чтобы оправдать инвестиции, которые они рассматривают.Ранние рыночные индикаторы и аналогии с аналогичных рынков помогут разобраться, реалистичны ли такие убеждения или нет.

Неопределенность требует более гибкого подхода к анализу ситуации. Старый универсальный подход просто неадекватен. Со временем компании в большинстве отраслей столкнутся с проблемами стратегии, имеющими различные уровни остаточной неопределенности, и жизненно важно, чтобы стратегический анализ был адаптирован к уровню неопределенности.

Старый универсальный аналитический подход к оценке вариантов стратегии просто неадекватен.

Позы и движения

Прежде чем мы сможем говорить о динамике формулирования стратегии на каждом уровне неопределенности, нам нужно ввести базовый словарь для разговора о стратегии. Во-первых, есть три стратегических позиции , которые компания может выбрать в отношении неопределенности: формирование, адаптация или сохранение права на игру. Во-вторых, в портфеле действий есть три типа ходов, которые можно использовать для реализации этой стратегии: большие ставки, опционы и беспроигрышные ходы.

Стратегическая позиция.

Любая хорошая стратегия требует выбора стратегической позиции. По сути, положение определяет цель стратегии относительно текущего и будущего состояния отрасли. Shapers стремятся подтолкнуть свои отрасли к новой структуре, которую они сами разработали. Их стратегии направлены на создание новых возможностей на рынке — либо путем встряхивания относительно стабильных отраслей уровня 1, либо путем попытки контролировать направление рынка в отраслях с более высоким уровнем неопределенности.Kodak, например, инвестируя в цифровую фотографию, реализует стратегию формирования, чтобы сохранить лидирующие позиции, поскольку новая технология заменяет ту, которая в настоящее время приносит большую часть ее доходов. Несмотря на то, что производственная технология является новой, стратегия Kodak по-прежнему основана на традиционной модели, в которой компания предоставляет цифровые фотоаппараты и пленку, а магазины фотообработки предоставляют потребителю многие из функций фотопечати и хранения. Hewlett-Packard также стремится быть лидером на этом рынке, но придерживается совершенно иной модели, в которой высококачественные недорогие фотопринтеры переносят обработку фотографий из магазинов в дома.

Три стратегических позиции

Напротив, адаптеры воспринимают текущую структуру отрасли и ее будущее развитие как данность и реагируют на возможности, которые предлагает рынок. В условиях небольшой неопределенности адаптеры выбирают стратегическое позиционирование — то есть, где и как конкурировать — в текущей отрасли. На более высоких уровнях неопределенности их стратегии основаны на способности распознавать рыночные изменения и быстро реагировать на них. Например, в очень нестабильной отрасли телекоммуникационных услуг посредники выступают в роли адаптеров. Они покупают и перепродают новейшие продукты и услуги, предлагаемые основными поставщиками телекоммуникационных услуг, полагаясь на ценообразование и эффективное исполнение, а не на инновационные продукты как на источник своего конкурентного преимущества.

Третья стратегическая позиция, резервирование права на игру, — особая форма адаптации. Эта поза актуальна только на уровнях 2–4; сегодня он включает в себя дополнительные инвестиции, которые ставят компанию в привилегированное положение, либо за счет превосходной информации, структуры затрат или отношений между клиентами и поставщиками.Это позволяет компании подождать, пока среда не станет менее неопределенной, прежде чем формулировать стратегию. Многие фармацевтические компании оставляют за собой право играть на рынке приложений генной терапии, приобретая или вступая в союз с небольшими биотехнологическими фирмами, обладающими соответствующим опытом. Предоставляя привилегированный доступ к последним отраслевым разработкам, это недорогие вложения по сравнению с созданием собственной внутренней программы исследований и разработок в области генной терапии.

Портфель действий.

Поза — это не полная стратегия. Он разъясняет стратегическое намерение, но не действия, необходимые для его реализации. Три типа ходов особенно важны для реализации стратегии в условиях неопределенности: большие ставки, опционы и беспроигрышные ходы.

Крупные ставки — это крупные обязательства, такие как крупные капиталовложения или приобретения, которые приведут к крупным выплатам в одних сценариях и большим убыткам в других. Неудивительно, что стратегии формирования обычно предполагают большие ставки, тогда как адаптация и сохранение права на игру — нет.

Опции предназначены для обеспечения больших выплат в лучших сценариях и минимизации потерь в худших сценариях. Эта асимметричная структура выплат делает их похожими на финансовые опционы. Большинство вариантов включают в себя скромные начальные инвестиции, которые позволят компаниям наращивать или сокращать инвестиции позже, по мере развития рынка. Классические примеры включают проведение пилотных испытаний перед полномасштабным внедрением нового продукта, создание ограниченных совместных предприятий для распространения, чтобы минимизировать риск выхода на новые рынки, и лицензирование альтернативной технологии в случае, если она окажется лучше существующей технологии. .Те, кто оставляет за собой право играть, в значительной степени полагаются на варианты, но формирователи также используют их, чтобы сформировать развивающийся, но неуверенный рынок в качестве первого шага, или для хеджирования своих крупных ставок.

Наконец, беспроигрышных ходов — это всего лишь ходы, которые окупятся, что бы ни случилось. Менеджеры часто сосредотачиваются на очевидных беспроигрышных шагах, таких как инициативы, направленные на снижение затрат, сбор конкурентной информации или развитие навыков. Однако даже в крайне неопределенной среде стратегические решения, такие как инвестирование в производственные мощности и выход на определенные рынки, могут быть беспроигрышными шагами.Независимо от того, дают ли они себе имя или нет, большинство менеджеров интуитивно понимают, что беспроигрышные шаги являются важным элементом любой стратегии.

Выбор стратегической позиции и сопутствующего портфеля действий кажется очевидным. Но на практике эти решения сильно зависят от уровня неопределенности, с которой сталкивается данный бизнес. Таким образом, четырехуровневая структура может помочь прояснить практические последствия любого выбора стратегической позиции и действий. Последующее обсуждение продемонстрирует различные стратегические задачи, которые ставит каждый уровень неопределенности, и то, как можно применить портфель действий.

Что входит в портфель действий?

Стратегия в достаточно ясном будущем уровня 1.

В предсказуемой бизнес-среде большинство компаний используют адаптеры. Анализ предназначен для прогнозирования будущего ландшафта отрасли, а стратегия включает в себя выбор позиционирования в отношении того, где и как конкурировать. Когда лежащий в основе анализ обоснован, такие стратегии по определению состоят из серии беспроигрышных шагов.

Стратегии адаптера в ситуациях уровня 1 не обязательно являются дополнительными или утомительными.Например, простой двухточечный сервис компании Southwest Airlines представляет собой в высшей степени инновационную стратегию создания адаптеров, создающую ценность, как и стратегия недорогой сборки и прямой рассылки Gateway 2000, когда она вышла на рынок персональных компьютеров в конец 1980-х. В обоих случаях менеджеры смогли выявить неиспользованные возможности в условиях относительно низкой неопределенности в рамках существующей рыночной структуры. Лучшие адаптеры уровня 1 создают ценность за счет инноваций в своих продуктах или услугах или за счет улучшений в своих бизнес-системах, без каких-либо иных фундаментальных изменений в отрасли.

Также возможно быть формирователем в ситуациях уровня 1, но это рискованно и редко, поскольку формирователи уровня 1 увеличивают величину остаточной неопределенности на предсказуемом в остальном рынке — для себя и своих конкурентов — в попытке фундаментально изменить долгое время. -выдающиеся отраслевые структуры и поведение. Рассмотрим стратегию быстрой доставки Federal Express Corporation. Когда компания FedEx вошла в отрасль доставки почты и посылок, в стабильной ситуации первого уровня, стратегия FedEx фактически создала для себя неопределенность третьего уровня.То есть, даже несмотря на то, что генеральный директор Фредерик В. Смит заказал подробные консалтинговые отчеты, подтверждающие осуществимость его бизнес-концепции, на тот момент можно было выявить только широкий диапазон потенциального спроса на услуги ночного обслуживания. Для таких традиционных операторов отрасли, как United Parcel Service, FedEx создала неопределенность второго уровня. Решение FedEx вызвало у UPS два вопроса: будет ли успешной стратегия доставки в течение ночи? и Будет ли UPS предлагать аналогичные услуги, чтобы оставаться жизнеспособным конкурентом на рынке?

Со временем отрасль вернулась к уровню стабильности 1, но с принципиально новой структурой.Ставка FedEx окупилась, заставив остальную отрасль адаптироваться к новому спросу на ночные услуги.

Какой пакет действий потребовался для реализации этой стратегии? Как и большинство стратегий формирователя, даже в ситуациях уровня 1 эта требовала больших ставок. Тем не менее, часто имеет смысл встроить опционы в стратегию формирователя, чтобы застраховаться от плохих ставок. Смит мог бы подстраховаться, взяв в аренду существующие грузовые самолеты вместо покупки и модернизации своего первоначального парка «минипогрузчиков» Falcon, или он мог бы нанять на аутсорсинг наземные услуги по вывозу и доставке.Такие шаги ограничили бы объем капитала, который ему потребовался бы для реализации своей новой стратегии, и облегчили бы изящный выход, если бы его концепция провалилась. Однако такая страховка не всегда обходится дешево. В случае FedEx, если бы Смит арендовал грузовые самолеты стандартных размеров, он попал бы под действие ограничительных правил Совета по гражданской авиации. А аутсорсинг местного самовывоза и доставки снизил бы уникальную ценность FedEx для клиентов «от двери до двери». Таким образом, Смит в основном делал большие ставки при реализации своей стратегии, которая в первые два года работы поставила его на грань банкротства, но в конечном итоге изменила целую отрасль.

Стратегия альтернативного будущего уровня 2.

Если формирователи на уровне 1 пытаются повысить неопределенность, на уровнях со 2 по 4 они пытаются снизить неопределенность и создать порядок из хаоса. На уровне 2 стратегия формирования предназначена для увеличения вероятности реализации благоприятного отраслевого сценария. Создатель такой капиталоемкой отрасли, как целлюлозно-бумажная промышленность, например, хочет помешать конкурентам создавать избыточные мощности, которые разрушили бы прибыльность отрасли. Следовательно, производители в таких случаях могут обязать свои компании создавать новые мощности задолго до роста спроса, чтобы опередить конкуренцию, или они могут консолидировать отрасль посредством слияний и поглощений.

Рассмотрим сеть Microsoft (MSN). Несколько лет назад можно было определить дискретный набор возможных способов проведения транзакций между компьютерами в сети. Либо частные сети, такие как MSN, станут стандартом, либо преобладают открытые сети, такие как Интернет.Таким образом, неопределенность в этой ситуации была на уровне 2, хотя другие связанные стратегические вопросы, такие как определение уровня потребительского спроса на сетевые приложения, были проблемами уровня 3.

Microsoft могла разумно ожидать, что она определит направление развития рынков электронной коммерции, если создаст собственную сеть MSN. По сути, это будет создание торгового центра, который будет связывать поставщиков и потребителей через шлюз MSN. Стратегия была большой: затраты на разработку были значительными и, что более важно, требовали чрезвычайно высокого уровня воздействия и внимания со стороны отрасли.По сути, для Microsoft это было большой ставкой на доверие. Деятельность Microsoft в других областях — например, включение доступа к MSN с помощью одной кнопки из Windows95 — была направлена ​​на повышение вероятности того, что эта ставка на формирование окупится.

Но даже лучшие шейперы должны быть готовы к адаптации. В битве между проприетарными и открытыми сетями определенные триггерные переменные — например, рост числа подписчиков Интернета и MSN или профили активности первых подписчиков MSN — могут дать ценную информацию о том, как развивается рынок.Когда стало ясно, что открытые сети будут преобладать, Microsoft переориентировала концепцию MSN на Интернет. Переход Microsoft показывает, что выбор стратегической позиции не высечен на камне, и подчеркивает важность сохранения стратегической гибкости в условиях неопределенности. Стратегии формирования могут потерпеть неудачу, поэтому лучшие компании дополняют свои ставки на формирование опциями, которые позволяют им при необходимости быстро изменить курс. Microsoft смогла это сделать, потому что оставалась гибкой, желая сократить свои потери, создавая кадры инженеров, обладающих широким спектром навыков общего программирования и разработки продуктов, а также внимательно отслеживая ключевые триггерные переменные.В неопределенных условиях было бы ошибкой позволять стратегиям работать на автопилоте, оставляя контент для обновления только посредством стандартных обзоров стратегии на конец года.

Стратегии формирования могут потерпеть неудачу, поэтому лучшие компании дополняют свои ставки на формирование опциями, которые позволяют им быстро менять курс.

Поскольку триггерные переменные часто относительно просто контролировать на уровне 2, их можно легко адаптировать или оставить за собой право воспроизведения. Например, компании, производящие электроэнергию, и другие компании, бизнес которых зависит от энергоемких производственных процессов, часто сталкиваются с неопределенностью уровня 2 при определении относительной стоимости различных альтернативных видов топлива.Часто можно выделить отдельные сценарии — например, дешевым топливом будет природный газ или нефть. Поэтому многие компании выбирают стратегию адаптера при строительстве новых заводов: они выстраивают гибкие производственные процессы, позволяющие легко переключаться между разными видами топлива.

Химические компании часто оставляют за собой право играть, когда сталкиваются с неопределенностью 2-го уровня при прогнозировании эффективности новой технологии. Если технология работает хорошо, компаниям придется использовать ее, чтобы оставаться конкурентоспособными на рынке.Но если он не выполнит своего обещания, традиционные операторы смогут эффективно конкурировать с существующими технологиями. Большинство компаний не хотят делать ставки в несколько сотен миллионов долларов на строительство новых мощностей и модернизацию старых заводов с использованием новой технологии, пока это не будет доказано. Но если они не сделают хотя бы дополнительных инвестиций в краткосрочной перспективе, они рискуют слишком сильно отстать от конкурентов в случае успеха технологии. Таким образом, многие купят опционы на лицензирование новой технологии в течение определенного периода времени или начнут модернизацию части существующих мощностей вокруг новой технологии.В любом случае небольшие предварительные обязательства дают компаниям привилегированное положение, но не обязательства, наращивать или прекращать разработку новой технологии, поскольку ее характеристики эффективности со временем становятся более ясными.

Стратегия в диапазоне фьючерсов уровня 3.

Формирование принимает другую форму на уровне 3. Если на уровне 2 формирователи пытаются добиться дискретного результата, на уровне 3 они пытаются двигать рынок в общем направлении, потому что они могут идентифицировать только диапазон возможные исходы.Рассмотрим битву за стандарты для транзакций с электронными деньгами, которая в настоящее время является проблемой 3-го уровня, поскольку можно определить диапазон потенциальных продуктов и услуг, которые попадают между чисто бумажными и чисто электронными транзакциями наличных денег, но сегодня неясно, существуют ли какие-либо естественные дискретные транзакции. сценарии в этом диапазоне. Mondex International, консорциум поставщиков финансовых услуг и технологических компаний, пытается сформировать будущее, устанавливая то, что, как он надеется, станет универсальными стандартами электронных денег.Его формирующая позиция подкреплена крупными инвестициями в разработку продуктов, инфраструктуру и пилотные эксперименты, призванные ускорить принятие клиентов.

Напротив, региональные банки в основном выбирают стратегии адаптера. Положение адаптера на уровне неопределенности 3 или 4 часто достигается в первую очередь за счет инвестиций в организационные возможности, предназначенные для сохранения возможностей выбора. Поскольку они должны принимать и реализовывать выбор стратегии в режиме реального времени, адаптеры нуждаются в быстром доступе к лучшей рыночной информации и наиболее гибких организационных структурах.Например, многие региональные банки создали руководящие комитеты, занимающиеся электронными платежами, проектами НИОКР и системами конкурентной разведки, чтобы они могли постоянно отслеживать изменения в технологиях и рынках электронных платежей. Кроме того, многие региональные банки вкладывают небольшие средства в отраслевые консорциумы как еще один способ отслеживания событий. Такой переходный подход имеет смысл для большинства региональных банков — у них нет глубоких карманов и навыков, необходимых для установления стандартов для рынка электронных платежей, но очень важно, чтобы они могли предлагать своим клиентам новейшие электронные услуги в качестве таких услуг. становятся доступными.

Сохранение права на игру — обычное дело на уровне 3. Рассмотрим телекоммуникационную компанию, пытающуюся решить, инвестировать ли 1 миллиард долларов в широкополосные кабельные сети в начале 1990-х годов. Решение зависело от факторов неопределенности третьего уровня, таких как спрос на услуги интерактивного телевидения. Никакое серьезное исследование рынка не может точно предсказать потребительский спрос на услуги, которых еще не было. Однако дополнительные инвестиции в испытания широкополосных сетей могут предоставить полезную информацию и поставят компанию в привилегированное положение для расширения бизнеса в будущем, если это окажется привлекательным.Изменив решение об инвестициях в широкополосную связь с большой ставки на серию опционов, компания оставила за собой право играть на потенциально прибыльном рынке, не делая ставки на ферму или рискуя быть упущенной конкурентом.

Как региональный банк борется с неопределенностью в электронной торговле

Стратегия в истинной неоднозначности 4-го уровня.

Как это ни парадоксально, даже если ситуации уровня 4 содержат наибольшую неопределенность, они могут предложить более высокую доходность и сопряжены с меньшими рисками для компаний, стремящихся сформировать рынок, чем ситуации на уровне 2 или 3.Напомним, что ситуации уровня 4 носят переходный характер и часто возникают после серьезного технологического, макроэкономического или законодательного шока. Поскольку ни один игрок не обязательно знает лучшую стратегию в этих условиях, роль формирователя состоит в том, чтобы обеспечить видение структуры и стандартов отрасли, которые будут координировать стратегии других игроков и вести рынок к более стабильному и благоприятному исходу.

Махатхир бин Мохамад, премьер-министр Малайзии, пытается определить будущее индустрии мультимедиа в Азиатско-Тихоокеанском регионе.На данный момент это действительно проблема стратегии четвертого уровня. Не определены потенциальные продукты, а также игроки, уровень потребительского спроса и технологические стандарты, а также другие факторы. Правительство пытается навести порядок в этом хаосе, инвестируя не менее 15 миллиардов долларов в создание так называемого мультимедийного суперкоридора (MSC) в Малайзии. MSC — это зона площадью 750 квадратных километров к югу от Куала-Лумпура, которая будет включать в себя ультрасовременные «умные» здания для компаний-разработчиков программного обеспечения, региональные штаб-квартиры транснациональных корпораций, «Мультимедийный университет» и безбумажный правительственный центр под названием Путраджайя. , и новый город под названием Cyberjaya.Используя такие стимулы, как десятилетнее освобождение от налога на прибыль, MSC на данный момент получил обязательства от более чем 40 малазийских и иностранных компаний, включая такие гиганты, как Intel, Microsoft, Nippon Telegraph and Telephone, Oracle и Sun Microsystems. Стратегия формирования Махатхира основана на представлении о том, что MSC создаст сеть взаимоотношений между поставщиками контента и оборудования, что приведет к четким отраслевым стандартам и набору дополнительных мультимедийных продуктов и услуг.Управляющий директор Intel в Малайзии Дэвид Б. Марсинг признал формирующиеся устремления Махатхира, когда заметил: «Если вы эволюционист, это странно. Они [правительство Малайзии] пытаются вмешаться, вместо того, чтобы позволить этому развиваться ».

Однако шейперам не нужно делать огромные ставки, как правительство Малайзии, чтобы добиться успеха в ситуациях 3 или 4 уровня. Все, что требуется, — это доверие к координации стратегий разных игроков вокруг желаемого результата.Например, Netscape Communications Corporation не полагалась на большие карманы при формировании стандартов интернет-браузеров. Вместо этого он использовал авторитет своей руководящей команды в отрасли, чтобы другие игроки отрасли подумали: «Если эти ребята думают, что это правильный путь, они должны быть правы».

Netscape полагалась на свой авторитет, а не на свои карманы, чтобы формировать стандарты интернет-браузеров.

Сохранение права на игру — обычное дело, но потенциально опасное в ситуациях четвертого уровня.Нефтяные компании полагали, что они оставляют за собой право конкурировать в Китае, покупая варианты для создания там различных плацдармов около 20 лет назад. Однако в таких ситуациях уровня 4 чрезвычайно сложно определить, действительно ли дополнительные инвестиции оставляют за собой право играть или просто право проиграть. Применяются несколько общих правил. Во-первых, обратите внимание на высокий уровень кредитного плеча. Если выбор плацдарма в Китае сводится к поддержанию небольшого, но дорогостоящего местного предприятия или созданию ограниченного совместного предприятия с местным дистрибьютором, при прочих равных, выбирайте дешевый вариант.Варианты с более высокими затратами должны быть обоснованы явными аргументами в пользу того, почему они могут дать компании лучшие возможности для роста с течением времени. Во-вторых, не зацикливайтесь на одном положении из-за пренебрежения. При прояснении важных неопределенностей варианты следует тщательно переоценивать, по крайней мере, каждые шесть месяцев. Помните, что ситуации уровня 4 являются переходными, и большинство из них быстро перейдет к уровням 3 и 2.

Сложность управления опциями в ситуациях уровня 4 часто подталкивает игроков к позициям адаптера.Как и на уровне 3, позиция адаптера на уровне 4 часто реализуется путем инвестиций в организационные возможности. Большинство потенциальных игроков в индустрии мультимедиа принимают эту позицию сегодня, но вскоре будут делать более крупные ставки, поскольку индустрия со временем переходит в уровень неопределенности 3 и 2.

Новый подход к неопределенности

В основе традиционного подхода к стратегии лежит предположение, что, применяя набор мощных аналитических инструментов, руководители могут предсказывать будущее любого бизнеса с достаточной точностью, чтобы позволить им выбрать четкое стратегическое направление.В относительно стабильных компаниях этот подход продолжает хорошо работать. Но он имеет тенденцию ломаться, когда окружающая среда настолько неопределенна, что никакой хороший анализ не позволит им предсказать будущее.

Уровни неопределенности, с которыми сегодня регулярно сталкиваются менеджеры, настолько высоки, что им нужен новый способ мышления о стратегии. Изложенный нами подход поможет руководителям избегать опасного бинарного взгляда на неопределенность. Он предлагает дисциплину для строгого и систематического размышления о неопределенности.С одной стороны, это руководство по оценке того, какие аналитические инструменты могут помочь в принятии решений на различных уровнях неопределенности, а какие нет. В более широком плане наша структура — это способ принимать самые сложные решения, которые должны принимать руководители, предлагая более полное и детальное понимание неопределенности, с которой они сталкиваются, и ее последствий для стратегии.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за ноябрь – декабрь 1997 г.

Неопределенность и стресс: почему он вызывает заболевания и как с этим справляется мозг

Abstract

Термин «стресс», введенный в 1936 году, имеет множество определений, но до сих пор не получил теоретической основы.Здесь мы представляем теоретико-информационный подход, основанный на «принципе свободной энергии», определяющий сущность стресса; а именно неопределенность. Мы обращаемся к трем вопросам: что такое неопределенность? Что это с нами делает? Какие у нас ресурсы, чтобы справиться с этим? С математической точки зрения неопределенность — это энтропия или «ожидаемая неожиданность». «Принцип свободной энергии» основан на том факте, что самоорганизующиеся биологические агенты сопротивляются тенденции к беспорядку и поэтому должны минимизировать энтропию своих сенсорных состояний.Применительно к нашей повседневной жизни это означает, что мы чувствуем неуверенность, когда ожидаем, что результаты окажутся не такими ожидаемыми, и что мы не можем избежать неожиданности. Поскольку все когнитивные системы стремятся уменьшить свою неуверенность в отношении будущих результатов, они сталкиваются с критическим ограничением: уменьшение неопределенности требует мозговой энергии. Свойство мозга позвоночных отдавать приоритет собственной высокой энергии отражено в понятии «эгоистичный мозг». Соответственно, во времена неопределенности эгоистичный мозг требует от тела дополнительной энергии.Если, несмотря на все это, мозг не может уменьшить неопределенность, может развиться стойкий церебральный энергетический кризис, отягощающий человека «аллостатической нагрузкой», которая способствует системным сбоям и сбоям в работе мозга (нарушение памяти, атерогенез, диабет и последующие сердечно- и цереброваскулярные события) . Основываясь на основном постулате о том, что стресс возникает из-за неопределенности, мы обсуждаем стратегии, которые использует наш мозг, чтобы избежать неожиданности и тем самым разрешить неопределенность.

Сокращения

ACC

передняя поясная извилина кора

GLUT1

транспортер глюкозы 1

GLUT4

транспортер глюкозы 4

GR

рецепторы глюкокортикоидов

HPA

гипоталамус гипофиз MR потенцирование надпочечников

KL 9000r minecraft долгосрочная дивергенция

KL

рецепторы

пре-SMA

пре-дополнительная моторная область

SNS

симпатическая нервная система

TrkB

киназа рецептора тропомиозина B

vmPFC

вентромедиальная префронтальная кора

Ключевые слова

Аллостатическая нагрузка

000 Brain

000 Brain

000 энергетический метаболизм

Обучение

смертность

Эгоистичный мозг

Определение стресса

Привыкание к стрессу

Неопределенность

Вариативная свободная энергия

Рекомендуемые статьи Цитирующие статьи (0)

© 2017 The Auth ор.Опубликовано Elsevier Ltd.

Рекомендуемые статьи

Ссылки на статьи

Принцип неопределенности | Определение и уравнение

Принцип неопределенности , также называемый принцип неопределенности Гейзенберга или принцип неопределенности , утверждение, сформулированное (1927) немецким физиком Вернером Гейзенбергом, о том, что положение и скорость объекта нельзя одновременно измерить точно , в то же время даже теоретически. Сами понятия точного положения и точной скорости вместе фактически не имеют значения в природе.

Британская викторина

36 вопросов из самых популярных научных викторин «Британники»

Насколько хорошо вы знаете астрономию? А как насчет квантовой механики? В этой викторине вы ответите на 36 самых сложных вопросов из самых популярных викторин Britannica о науках. Его завершат только лучшие мастера викторины.

Обычный опыт не дает понять этого принципа. Легко измерить как положение, так и скорость, скажем, автомобиля, потому что неопределенности, подразумеваемые этим принципом для обычных объектов, слишком малы, чтобы их можно было наблюдать. Полное правило гласит, что произведение неопределенностей в положении и скорости равно или превышает крошечную физическую величину или постоянную ( h / (4π), где h — постоянная Планка, или около 6.6 × 10 −34 джоуль-секунда). Только для чрезвычайно малых масс атомов и субатомных частиц произведение неопределенностей становится значительным.

Любая попытка точно измерить скорость субатомной частицы, такой как электрон, приведет к ее непредсказуемому столкновению, так что одновременное измерение ее положения не имеет силы. Этот результат не имеет ничего общего с недостатками измерительных инструментов, техники или наблюдателя; он возникает из тесной связи в природе между частицами и волнами в области субатомных измерений.

Принцип неопределенности возникает из дуальности волна-частица. С каждой частицей связана волна; каждая частица действительно демонстрирует волнообразное поведение. Скорее всего, частицу можно будет найти в тех местах, где волнистость волны наибольшая или наиболее интенсивная. Однако чем более интенсивными становятся волны соответствующей волны, тем более неопределенной становится длина волны, которая, в свою очередь, определяет импульс частицы. Итак, строго локализованная волна имеет неопределенную длину волны; связанная с ним частица, хотя и имеет определенное положение, не имеет определенной скорости.С другой стороны, волна частиц, имеющая четко определенную длину волны, распространяется; ассоциированная частица, имея довольно точную скорость, может находиться почти где угодно. Достаточно точное измерение одной наблюдаемой влечет за собой относительно большую неопределенность измерения другой.

Получите подписку Britannica Premium и получите доступ к эксклюзивному контенту. Подпишись сейчас

Принцип неопределенности альтернативно выражается через импульс и положение частицы. Импульс частицы равен произведению ее массы на ее скорость.Таким образом, произведение неопределенностей в импульсе и положении частицы равно h / (4π) или более. Принцип применяется к другим связанным (сопряженным) парам наблюдаемых, таким как энергия и время: произведение неопределенности измерения энергии и неопределенности во временном интервале, в течение которого производится измерение, также равно ч / (4π) или больше. То же самое соотношение выполняется для нестабильного атома или ядра между неопределенностью количества излучаемой энергии и неопределенностью времени жизни нестабильной системы, когда она переходит в более стабильное состояние.

Жизнь в условиях научной неопределенности — Scientific American

COVID-19 наносит удар в основном из-за неопределенности. Если бы вирус был виден нашим глазам, мы могли бы избежать его и вести остальные дела как обычно. Дело не только в том, что мы не видим сам вирус, но и в том, что мы не видим его симптомов у некоторых людей, которые могут заразить нас. И поэтому мы принимаем серьезные меры предосторожности, несоразмерные конкретным местам и временам, когда мы подвергаемся значительному воздействию.Мы избегаем взаимодействий с незараженными людьми, которые не представляют для нас риска, и воздерживаемся от действий, которые позволили бы нашей экономике оставаться на плаву и, возможно, даже продолжать процветать. Мы остаемся на месте, когда рядом находится ядовитое насекомое, просто потому, что не видим его.

В книге Альбера Камю Чума , опасная для жизни болезнь является яркой иллюстрацией нашей экзистенциальной реальности. Мы знаем, что однажды умрем, но не можем к этому подготовиться, поскольку не можем предсказать, когда это произойдет.Экзистенциальная неопределенность простирается за пределы нашей частной жизни на социальную арену. Вьетнамская война была вызвана двусмысленностью интерпретации инцидента в Тонкинском заливе и сформировала жизнь целого поколения.

Можно наивно предположить, что фундаментальные неопределенности в нашей жизни просто отражают недостаток информации; и что, отслеживая недостающую информацию, мы сможем рассеять туман неизвестности. Однако квантовая механика, закладывающая основу нашей физической реальности, подразумевает, что есть предел ясности, на которую мы можем надеяться.Принцип неопределенности Гейзенберга гласит, что для некоторых наблюдаемых всегда будет остаточная неопределенность. Если мы попытаемся уточнить наши знания о положении электрона, наш процесс измерения увеличит неопределенность в его импульсе. Произведение неопределенностей в положении и импульсе имеет фундаментальный минимум, установленный постоянной Планка.

Это означает, что даже если мы извлечем всю доступную информацию с помощью идеального эксперимента, мы все равно не сможем детерминированно предсказать будущее электрона.Традиционно нашу жизнь формировали массивные объекты, такие как машина, в которой мы едем, для которой неуверенность Гейзенберга совершенно ничтожна. Но с появлением информационных технологий, искусственного интеллекта и квантовых вычислений квантовый мир может в конечном итоге сформировать медицинские решения в ситуациях жизни и смерти. Основа реальности вероятностна. Мы можем только определить вероятность различных исходов.

Вопреки письму Альберта Эйнштейна Максу Борну в 1926 году, теперь мы знаем, что природа играет в кости.Всегда существует некоторая вероятность того, что мы можем умереть после заражения COVID-19. Те, кто посещает вечеринки у бассейна без социального дистанцирования, играют в русскую рулетку. Большинство из них выживут, но некоторые умрут.

Конечно, медицинские предпосылки могут сильно повлиять на такие редкие исходы, как смерть от COVID-19. События в реальной жизни часто возникают из-за множества причин, из-за чего их трудно расшифровать. Только при особых обстоятельствах можно однозначно определить основную причину явления.Это причина контролируемых научных экспериментов, которые предлагают возможность изолировать одно влияние за раз в поисках лучшего понимания.

Когда данных мало, восприятие научного сообщества может значительно измениться. Недавнее секвенирование РНК вирусных мутаций показало, что путь заражения COVID-19 на всей территории Соединенных Штатов сильно отличался от предполагаемого ранее.

Но даже когда собирается много данных, наша способность понять их истинное значение ограничивает надежность нашего прогноза.Культура майя собрала огромное количество астрономических данных за многие столетия и сопоставила свои изображения неба с историей человечества для политической выгоды прогнозирования исходов войн. Теперь мы знаем, что неопределенность, заложенная в человеческих действиях, как во время войны во Вьетнаме, не может быть устранена путем наблюдения за положением Луны, Меркурия, Венеры, Марса, Юпитера или Сатурна на небе. Вместо этого текущая цель науки состоит в том, чтобы соотнести причины и следствия воспроизводимым образом без принятия желаемого за действительное или предубеждений.Астрономия учит нас, что движения планет и звезд не имеют ничего общего с действиями человека, а генетика учит нас, что человеческие способности не имеют ничего общего с цветом кожи.

Тем не менее, в нашем научном понимании есть огромные пробелы. В результате многие люди полагаются на принятие желаемого за действительное, когда сталкиваются с неопределенностью при принятии некоторых из наиболее важных решений в своей жизни, в том числе о том, присоединяться ли к вечеринке у бассейна во время пандемии COVID-19.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *