Содержание

(PDF) Адаптивность организации в контексте внешней неопределенности

Leadership and ManageMent #3’2019 (August–September)

226

такой подход ведет к созданию организации, обладающей самосознанием, своей соб-

ственной индивидуальностью, способной к саморегенерации, к длительному сущест-

вованию в качестве опознаваемой сущности, что и дает ей стабильность [9]. Но здесь

возникает вопрос зависимости от работников, особенно в контексте преемственности,

ведь у истоков любой организации стоит один или несколько человек, имеющих одно

единое видение организации [10]. О проблеме зависимости предприятия от людей,

упоминает Сенге. По его мнению, видение организации будет различно в зависимо-

сти от различных людей и не всегда легко заменить управленцев. Согласно «краеу-

гольному камню» теории рациональной случайности, существует опасность попасть

в ловушку, когда различные группы организации видят ее развитие по-разному, что

может привести к крайне негативным последствиям.

Все вышесказанное ведет к следующей характеристике – «сетчатой» иерархии, высту-

пающей в противовес жестким иерархическим структурам, описанным П. Друкером.

В отличие от принципиального разделения между начальниками и подчиненными и

четкой централизации переход осуществляется к распределенной структуре и работе

в командах. Под иерархией в системе управления, основанной на учении Деминга,

понимается гибкая и самоподстраивающаяся структура, легко приспосабливающаяся к

условиям бизнеса и создающая среду для самосовершенствования [6]. Иными словами,

структура служит для упрощения и улучшения процессов, а не для их усложнения.

Следующая характеристика – это ответственность по отношению к стейкхолде-

рам и второстепенному бизнесу. Сенге уделяет внимание ответственности не только

перед инвесторами, но и перед менеджерами, рядовыми сотрудниками, клиентами,

поставщиками, местными сообществами, обществом в целом и окружающей средой–

по отношению ко всем стейкхолдерам [10]. Роль руководства организации в том,

чтобы соблюсти баланс интересов таким образом, чтобы все стейкхолдеры остались

довольны. Генри Нив помимо указанных элементов отмечает важность взаимоотно-

шений с поставщиками, а именно говорит о «партнерстве на всю жизнь», в отличие от

Ф. Лалу, который лишь отмечает ответственность бизнеса перед стейкхолдерами [11].

Анри де Гиус в ходе изучения компаний-долгожителей, приходит к выводу, что они

сохраняли малоприбыльный «второстепенный» бизнес который мог бы быть закрыт и

не финансироваться. Такого рода «терпимость» для адаптивных организаций является

мерой открытости системы [9].

Характеристикой, являющейся «краеугольным камнем» адаптивных организаций

является обучение или самообучение. Авторы [9–11] сходятся во мнении, что если

предприятие рассматривать как живое существо, как экосистему со своей душой, то

фокус внимания смещается с получения прибыли на развитие. Сенге формулирует

это более точно: за прошедшие 50 лет на смену миру бизнеса, в котором господствует

капитал, пришел мир, в котором господствует знание, а значит, необходимо постоян-

ное обучение для получения нового знания [10]. В формулировке Де Гиуса сущность

обучения лежит в способности справляться с переменами путем изменения себя –

Что такое адаптивный дизайн, и почему адаптивная верстка сайта дороже?

Адаптивность — одно из ключевых требований, предъявляемых к современным сайтам. Ресурс должен одинаково хорошо демонстрироваться на экране компьютера, планшете, смартфоне. Для этого создается адаптивный дизайн и используется адаптивная верстка. В итоге процесс веб-разработки усложняется, требует дополнительных ресурсов. Но результат стоит вложений: сайт отлично позиционируется на всех основных типах устройств, что гарантирует полноценный охват аудитории.

{«id»:166963,»type»:»num»,»link»:»https:\/\/vc.ru\/design\/166963-chto-takoe-adaptivnyy-dizayn-i-pochemu-adaptivnaya-verstka-sayta-dorozhe»,»gtm»:»»,»prevCount»:null,»count»:15,»isAuthorized»:false}

{«id»:166963,»type»:1,»typeStr»:»content»,»showTitle»:false,»initialState»:{«isActive»:false},»gtm»:»»}

{«id»:166963,»gtm»:null}

18 095 просмотров

Что такое адаптивный дизайн?

Адаптивность — это способность сайта «подстраиваться» под различные технические условия (а именно, под размеры экрана пользовательского устройства). Адаптивный сайт хорошо смотрится и на десктопном мониторе (обычный ПК), и на планшетном компьютере, и на экране смартфона. Причем качество отображения не зависит ни от диагонали, ни от позиционирования экрана.

Адаптивная верстка — это такой способ создания веб-страниц, при котором они автоматически подстраиваются под размеры и ориентацию экрана устройства, а их дизайн варьируется в зависимости от действий пользователя.

Цель адаптивной верстки — добиться того, чтобы сайт оставался удобным и обеспечивал конверсию при загрузке на разных устройствах.

Почему так важен адаптивный дизайн

Сегодня около 50% пользователей посещают сайты с гаджетов — смартфонов, планшетов. Это удобно, ведь можно серфить по сети, находясь в любой точке пространства (где есть интернет) — лежа в кровати, на улице, в транспорте. Мобильная аудитория постоянно растет, и игнорировать ее потребности нельзя. Вот почему разработчики адаптируют сайты под портативные устройства.

Раньше, когда доля мобильной аудитории была сравнительно невелика, адаптивная верстка не считалась чем-то крайне необходимым. Теперь вопрос об адаптивности поднимается в обязательном порядке — это один из пунктов брифа на разработку сайта, который веб-студия высылает клиенту в самом начале сотрудничества.

Фактор юзабилити

Современные сайты конкурируют между собой, борясь за внимание и расположение людей. При этом пользователи все более критично относятся к тому, насколько удобно взаимодействовать с тем или иным ресурсом. Чем проще и комфортнее на сайте — тем больше привлекаемая им аудитория.

{ «osnovaUnitId»: null, «url»: «https://booster.osnova.io/a/relevant?site=vc&v=2», «place»: «between_entry_blocks», «site»: «vc», «settings»: {«modes»:{«externalLink»:{«buttonLabels»:[«\u0423\u0437\u043d\u0430\u0442\u044c»,»\u0427\u0438\u0442\u0430\u0442\u044c»,»\u041d\u0430\u0447\u0430\u0442\u044c»,»\u0417\u0430\u043a\u0430\u0437\u0430\u0442\u044c»,»\u041a\u0443\u043f\u0438\u0442\u044c»,»\u041f\u043e\u043b\u0443\u0447\u0438\u0442\u044c»,»\u0421\u043a\u0430\u0447\u0430\u0442\u044c»,»\u041f\u0435\u0440\u0435\u0439\u0442\u0438″]}},»deviceList»:{«desktop»:»\u0414\u0435\u0441\u043a\u0442\u043e\u043f»,»smartphone»:»\u0421\u043c\u0430\u0440\u0442\u0444\u043e\u043d\u044b»,»tablet»:»\u041f\u043b\u0430\u043d\u0448\u0435\u0442\u044b»}} }

Судите сами, останетесь ли вы на страничке, когда на экране отображается лишь ее часть, а отдельные элементы дизайна «наползают» друг на друга? Это мешает, а иногда и не дает воспринимать информацию. Такой сайт раздражает, и как следствие — получает отказ. Пользователь закрывает страницу и переходит к конкуренту.

Не адаптированные (фиксированные) сайты плохо приспособлены к тому, чтобы демонстрироваться на мобильных устройствах. В лучшем случае, чтобы посмотреть страницу полностью, приходится использовать горизонтальную прокрутку. Текст зачастую не читается, а изображения занимают весь экран.

Совершить какое-либо конверсионное действие (например, заполнить форму заявки) на не адаптированном сайте и вовсе проблема.

Условие продвижения

Сайт, не адаптированный под устройства с небольшим экраном, неизбежно теряет часть мобильных пользователей. А это означает дополнительные отказы. Мало того что сайт теряет аудиторию — так он еще и проигрывает в ранжировании. Поисковые системы (Яндекс, Google) учитывают количество отказов: чем их больше — тем ниже опускается ресурс в выдаче.

Важно! Адаптивность — один из прямых факторов ранжирования. Поисковые системы учитывают, насколько сайт «mobile-friendly», и если нет — понижают его в рейтинге.

С 2018 года Google при ранжировании сайтов следует правилу Mobile-first index. Это означает, что поисковик в первую очередь анализирует тот контент, что отображается на мобильных устройствах. А ранжирование десктопных версий сайтов теперь подчиняется мобильной выдаче. Причем содержимое мобильной и десктопной версий должно быть идентичным, то есть приоритет отдается именно адаптивным ресурсам.

Получается, что из-за отсутствия адаптивности к мобильным устройствам страдает все поисковое продвижение. Не адаптированный для смартфонов и планшетов сайт сложнее найти и с компьютера. Охват аудитории сокращается, и бизнес теряет потенциальных клиентов.

Источник продаж

Сайты, адаптированные к мобильным устройствам, обеспечивают более высокие продажи. Ведь около половины посетителей ресурса открывают его с гаджета (смартфона, планшета). И наоборот, «криво» отображающийся на смартфоне сайт теряет львиную долю горячих клиентов из числа мобильных пользователей.

Адаптивный дизайн или мобильная версия?

Следует различать адаптивность сайта и создание отдельной мобильной версии.

Адаптивная верстка — это неотъемлемая часть самого сайта. При таком подходе создается один ресурс, предназначенный для разных типов устройств. Он может быть более сложно устроен, содержит несколько разновидностей элементов дизайна. Зато администрировать его проще: например, чтобы поменять цены, достаточно внести изменение в одном месте, и оно будет отображаться везде.

Мобильная версия — это, по сути, отдельный сайт, который создается специально для отображения на маленьких экранах. Он максимально оптимизирован под мобильные устройства. Но администрирование усложняется — ведь теперь приходится вносить изменения не в один, а в два сайта. Это требует дополнительных ресурсов.

Почему адаптив дороже?

Адаптивный сайт в большинстве случаев обходится дороже обычного неадаптированного. Это объясняется большей трудоемкостью разработки.

Во-первых, для адаптивного дизайна необходимо создать несколько вариантов макетов — под разные размеры. Кроме того, требуется дополнительное проектирование для каждой версии. На это уходит больше усилий и времени веб-дизайнера. Следовательно, увеличиваются и сроки, и стоимость разработки.

Во-вторых, адаптивная верстка сложнее. Реализовать ее — более трудоемкий процесс. Для этого существует несколько способов, и разработчик выбирает наиболее подходящее, на его взгляд, решение.

В-третьих, повышается объем тестирования. Прежде чем запустить интернет-проект в мир, его необходимо тщательно протестировать. В случае с адаптивным сайтом, все элементы тестируются последовательно на десктопах, смартфонах и планшетах.

Расчет стоимости

Конечная стоимость адаптивного ресурса может отличаться от неадаптивного на 25-50%, в зависимости от типа и особенностей ресурса, выбранных технических решений и индивидуальных требований заказчика. Цена уточняется после анализа брифа и обсуждения техзадания.

«Адаптивность и пластичность необходимы любому предпринимателю»

April 01, 2013 10:37am

Директор по развитию технопарка «Сколково» Максим Киселев считает, что «для предпринимателя очень важна направленность на результат и направленность на эффективность.


В противном случае в России, как и нигде, бизнеса не сделаешь. И если на Западе это включено в какую-то жизненную этику, у тех же американцев, то у нас такого миропонимания никогда не было, а сейчас должно происходить, если предприниматель хочет что-то достичь».

   

  

— Какими качествами должен обладать предприниматель, чтобы быть успешным?

— Безусловно, есть качества, которые в России, очевидно, могут помочь достичь успеха, потому что объективно и среда бизнеса, и условия предпринимательства сильно отличаются от аналогичных условий на Западе. Первое качество, которое необходимо для российского предпринимателя, — смелость. Оно необходимо, потому что в обществе сформирован достаточно четкий ментальный барьер перед тем, чтобы начинать свое дело, и в головах людей это чаще всего сопряжено с безмерным количеством трудностей, которые связаны, в первую очередь, с коррупцией и политическим риском. Т.е. первое, о чем думает любой российский человек, который гипотетически подходит к тому, чтобы начать свой бизнес: если я что-то начну и у меня станет что-то получаться, то тут же придут чиновники, которые, если и не сразу, то постепенно, сделают мою деятельность невозможной, т.к. захотят, говоря простым языком, «отстригать» от моего бизнеса все, что получится: пожарники свое, налоговики свое… И еще какие-нибудь инстанции, в зависимости от того, какой это бизнес, тут же захотят получать свою коррупционную долю. Поэтому я и говорю, что, наверное, самое первое качество, необходимое для российского предпринимателя, это именно смелость. Причем смелость, в данном случае, в нескольких аспектах: во-первых, завести свое дело, хотя бы начать делать какие-то шаги, чтобы воплотить какую-то идею в бизнес, во-вторых, не думать, что ничего не получится. С этим сопряжено и такое качество как оптимизм. Потому что если заранее думать, что трудностей гораздо больше, чем возможностей, тогда точно ничего не получится. Если думать о том, что при желании любые трудности могут быть преодолены, тогда, может, что-то получится. Еще очень важное качество, для российского бизнеса особенно, – это пластичность, т.е. такое качество как достаточная свобода в суждениях и подходах. С моей точки зрения, это необходимо, потому что у нас среда бизнеса достаточно пластична сама по себе, мало регламентирована. С одной стороны, существует куча законов, с другой, все понимают, что эта куча законов может так же благополучно не исполняться, поэтому возможность реагировать на такого рода средовые изменения, когда «правила игры» меняются слишком часто, предполагает очень высокую степень адаптивности и пластичности. Да, адаптивность и пластичность необходимы любому предпринимателю, но здесь особенно, в силу того, что я только что сказал. Третье качество особенно важное для российского предпринимателя, которое будет противостоять существующей историко-культурной традиции: это направленность на результат. Я специально говорю об этом, потому что в историко-культурной традиции была направленность на процесс, но никак не на результат. И в этой связи российскому предпринимателю необходимо понять, что любое дело характеризуется своими результатами. Если говорить исторически, в советское время не было разговора о результате.

 

— А как же планы, пятилетка…

— Ну планы в основном подтасовывались. В основном это было politically driven, т.е. это направлялось не эффективностью, не результатом, а идеологией. Вообще вся экономика прежней страны была выстроена не как результативная экономика, поэтому самой главной проблемой страны является чрезвычайно низкая производительность труда. Почему Россия настолько сильно отстает от любых сильных экономик на Западе и востоке? Потому что производительность труда низкая, и теперь нужно задуматься, почему. В частности потому, что направленности на результат тоже не было.

 

— Насколько я знаю, результат был недостаточно хорошим из-за недостаточной квалификации рабочих, но они обладали большим энтузиазмом.

— Я не очень верю в истинный энтузиазм, потому что трудно отделить идеологическое и придуманное от реального. Идеология была пропитана энтузиазмом, но энтузиазма реального могло не быть. Поэтому результаты в большинстве сфер были не за счет эффективности и производительности, а за счет вовлечения труда огромного количества людей, в том числе и неквалифицированных…

 

— …которые были полны энтузиазма.

Ну не только энтузиазма, но и страха очень часто. Если говорить об эпохе великих строек, то результаты были получены ценой сотен тысяч человеческих жизней и ничего другого. Я не верю в этот энтузиазм, грубо говоря. Но если вернуться к вопросу, какого рода качества нужны предпринимателю, необходимо говорить о результативности и эффективности. Что такое эффективность? Наибольший результат с наименьшими затратами. Советская экономика не была построена на принципе эффективности, она была социальной, а это совсем другой подход. Вот, скажем, на примере нефтяных компаний: чем дольше ты качаешь нефть из скважины, тем больше ты даешь тем людям, которые в этом месте оказались, работу, тем дольше ты сохраняешь все те элементы социальной инфраструктуры, которые поддерживают их жизнь там. И плюс заканчивалось это все тем, что нефтяные компании были владельцами молочных фирм и колбасных заводов, что никак не про эффективность в принципе. А вот когда все революционализировалось в последние 15 лет, то сначала все эти шаги были чрезвычайно болезненны для тех людей, кто начинал в социальной парадигме, в той же нефтянке. Пришли американцы и сказали: а зачем вы качаете эту скважину 70 лет, когда вы можете ее выкачать за 10-15? И это был абсолютный шок, потому что как это за 10-15 лет?! а что мы будем потом делать? Ответ прост — откроете другую скважину рядом и с ней будете работать. Но такого сознания и такого осмысления, такой динамики у наших нефтяных руководителей не было вообще. Поэтому, возвращаясь к вопросу — для предпринимателя здесь очень важна направленность на результат и направленность на эффективность. В противном случае здесь, как и нигде, бизнеса не сделаешь. И если на Западе это включено в какую-то жизненную этику, у тех же американцев, то у нас такого миропонимания никогда не было, а сейчас должно происходить, если предприниматель хочет что-то достичь. Я не имею тот вид предпринимателя, который силовым образом «отжимает» результат от кого-то другого. Можно ли назвать успешными предпринимателями наши многочисленные «крыши» — криминальные структуры, которые просто отжимают деньги от мелкого бизнеса? Конечно, нет.

Следующий момент, связанный не столько с историческим отсутствием, сколько с подавлением предпринимательства в столь долгий исторический период как советское время, это момент ценностный. Везде и всюду, так или иначе, но люди направляются теми ценностями, которые у них есть, и здесь очень важно для российского предпринимателя, чем бы он ни занимался, думать не себе, не о тех метаниях, не о том, как он хочет реализовать себя, а о том, какую ценность он создает для клиента. Ведь у каждого бизнеса есть клиент, т.е. бизнес делается для того, чтобы удовлетворить чьи-то запросы, на которые этот сегмент рынка ориентирован. Вот эта клиентоориентированность не была частью подхода на протяжении очень многих лет отсутствия конкуренции и государственного владения всем и вся. И вот клиентоориентированность, или способность уважительно, эмпатически отнестись к своему клиенту и подумать о том, что нужно именно ему, — очень важная черта, особенно для российского предпринимателя. Конечно же, она важна для любого предпринимателя, но если на Западе эта идея существовала с того самого времени, с которого бизнес там начинался, то здесь это было убито очень долгим предшествующим периодом, когда никакого реального бизнеса и предпринимательства не было.

 

— Неужели современный российский предприниматель не понимает этой идеи?

— Можно сказать, что понимает в какой-то степени, умозрительно понимает… На самом деле, здесь есть такой психологически трудный момент… С моей точки зрения, российская культура довольно эгоцентрична. Несмотря на то, что с точки зрения культурной антропологии она относится к коллективистским, современная российская культура очень сильно сконцентрирована на эго тех людей, которые что-то делают. Я сталкиваюсь с тем, что люди очень редко могут сформулировать достаточно четко, для кого они это делают. То, что для себя, это понятно, но для кого как клиента? Кто их клиентская аудитория? Чем направляется их деятельность с точки зрения создания ценности для клиента?

 

— Как они продают свой продукт?

— Наша практика полна такими кейсами, когда продают свой не самый качественный продукт через доступные здесь коррупционные механизмы, через административные ресурсы, через подкуп тех, кто принимает решение о конкурсах и тендерах. Возьмите дело Оборонсервиса. За огромные деньги продают абсолютно некачественный продукт, но в госструктуру, чиновники которой получили огромное вознаграждение за то, что именно это закупили. Поэтому я и говорю, что это совершенно другой подход к результативности бизнеса: не вложиться в то, чтобы действительно ответить ожиданиям клиента и даже превзойти их, а вложиться в то, чтобы провести свой некачественный продукт, но возможными другими путями. Я думаю, что это основные вещи, потому что другие вещи, которые нужны предпринимателю, так сильно отличаться не будут. Любому предпринимателю нужен «джентльменский набор» личностных психологических свойств, таких, как высокая степень энергичности, мотивация достижения, открытость, и пр.

 

— И этичность?

— Этичность в бизнесе, кстати, тоже серьезный момент, потому что это опять-таки новый концепт для российской поляны. Когда-то в добольшевистской России этика российского бизнеса была довольно высокой, примерно, как и в США, где слово, сказанное по телефону, равно подписи на контракте, где нет печатей. Но в советское время все это изменилось, когда все стали друг друга так интенсивно обманывать. Ранний период развития нового российского бизнеса в постсоветское время тоже никакой высокой этикой не характеризовался. А сейчас история другая: конечно, нужно вести бизнес по цивилизованным законам и ясным этическим направляющим.

 

— Если сравнивать западные и российские корпорации, в чем заключается разница их корпоративной культуры?

— Вопрос не самый простой, т.к. те западные компании, которые работают на российской почве, в какой-то степени могут рассматриваться как «обрусевшие», не в самом иногда лучшем смысле. Первый момент: если в западных компаниях, особенно в транснациональных корпорациях, которые давно работают на рынке, очень многие элементы культуры достаточно устоялись и часто формализованы, то в российской компании, где этот концепт довольно нов, как правило, ничего подобного нет. Даже такая история, как написание или артикулирование базовых корпоративных ценностей, написание этического кодекса, где отражалась бы миссия компании, ее видение или основные принципы взаимодействия внутри этой корпорации. Для российских компаний эта идея очень новая, ей от силы 10-12 лет, в то время как в западных компаниях она совершенно не новая, и в таких «монстрах» как IBM, которым 100 лет (1914год создания), понятно, что эти традиции, этот фундамент корпоративной культуры несравнимо мощнее.

В западных корпорациях какая-то из черт, какой-то из элементов культуры может быть особенно подчеркнут, выступать в качестве стержня, вокруг которого отстраиваются остальные элементы; у нас тоже такого нет. Мне не знакомы примеры сильной корпоративной культуры, которая отстраивалась бы вокруг сильного стержня. Как пример западной компании — компания Дюпон, колоссальная международная корпорация, работающая в 70 странах мира и насчитывающая очень долгую историю, поставила в основание своей корпоративной культуры концепт безопасности. Почему безопасности? Дюпон родилась как компания, производившая динамит. Рецепт динамита дюпоновский. Поэтому безопасность собственных сотрудников (Дюпон работает с опасными материалами и химией) была сделан осью корпоративной культуры Дюпона. И Дюпон, будучи по характеру своего производства очень опасной компанией, достиг абсолютно минимального уровня производственного травматизма, несравнимого с российскими компаниями. И Дюпон для многих мировых корпораций стал «законодателем мод» в отношении безопасности. В Дюпоне очень давно было создано стратегическое подразделение DuPont safety solutions, которое для многих компаний, в т.ч. и для российских, предлагало решения по безопасности производства под ключ, и оно же спонсировало большое количество исследований по восприятию рисков. Между прочим, тут еще одна важная деталь: в российских компаниях безопасность никогда не была стержневым элементом, может быть, потому что восприятие ценности человеческой жизни в этой стране сильно отставало от аналогичного на Западе. И, кстати, пороги восприятия риска совершенно иные. Исследования Дюпона, которые были проведены 20 лет назад, показали, что у наших соотечественников концепт фатализма в сознании очень силен. То, что люди на Западе воспринимали бы как сопряженное с риском, у нас так не воспринимают…

Если вернуться к вопросу корпоративной культуры, сейчас все-таки начинает происходить определенная конвергенция, определенное сближение, т.к. реальность больших российских компаний связана с тем, что в ней работают экспаты (а в некоторых даже очень много экспатов), т.е. носители другого подхода, другой культуры. С другой стороны, умные руководители российских компаний неизбежно (не в силу добродетельности, а в силу прагматической необходимости) понимают, что нужно развивать сильную корпоративную культуру, чтобы производительность и эффективность работы компании в целом была значительно выше. Тем более это касается тех компаний, которые торгуются на мировых биржевых площадках, потому что возникает другой аспект: то, как выстроена корпоративная культура, то, как выстроены отношения с собственными сотрудниками, становится фактором инвестиционной привлекательности. Либо инвесторы вложатся в компанию, которая будет для них «хорошая», либо не вложатся, потому что она будет для них «плохая». Когда-то, когда ЮКОС начинал разговаривать с мировыми инвесторами и входить в глобальные профессиональные сообщества, императивом было разговаривать на том языке, в тех культурных смыслах и теми понятиями, которые органичны для западного мира бизнеса. В противном случае тебя никто не примет, в противном случае ты так и останешься заповедной российской компанией, к которой будут относиться крайне осторожно, учитывая в целом очень негативный имидж страны, особенно плохой после дела ЮКОСа. Он с тех пор так никогда и не восстановился. Ведь ЮКОС был не только самой дорогой и самой успешной российской корпорацией, но и самой первой, принятой в глобальном сообществе российской компанией, и ЮКОС стал играть по правилам западного мира. После того как правительство аннексировало компанию, последствия были катастрофичны. Я имею в виду не только все те деньги, которые страна потеряла на этом: сотни и сотни миллионов или миллиардов долларов, которые теряла экономика страны как таковая. Я имею в виду тот эффект, который это имело в отношении всего мира в аспекте делового сотрудничества с Россией, т.е. в отношении восприятия российских компаний как партнеров.

Я коротко скажу об основной разнице в культуре российских компаний. В российских компаниях по-прежнему в основном преобладает авторитарная культура. Т.е. правило «я начальник – ты дурак», высокая степень иерархизованности компании, слабость делегирования полномочий, неразвитость механизмов обратной связи очень сильно характеризуют культуру российских компаний. В отличие от западных, которые выстроены как так называемые «культуры успеха» или «культуры задачи», т.е. они выстроены под эффективность, под достижение результатов, в силу чего сами отношения внутри таких компаний более демократичны. Тот принцип, который пошел от Томаса Уотсона-старшего, первого главы IBM, «дверь президента всегда открыта», действительно один из фундаментальных принципов и подходов в западных компаниях в отношении обратной связи. Это значит, что любой сотрудник любо уровня подчинения, даже в корпорации, где работают десятки тысяч людей, может выйти с какого-то рода обратной связью на самый верх компании. Для наших компаний это нехарактерно.

 

— Какие принципы западной культуры могут быть заимствованы в России, а какие нет в силу межкультурного барьера?

При желании любые хорошие принципы могут быть заимствованы. У нас есть 2 фактора трудностей, если говорить о внедрении хороших западных принципов конкретно в российскую компанию. Первый тип барьеров – барьеры сверху, потому что первые лица наших иерархически выстроенных компаний сами по себе, как правило, крайне недемократичны. И достигши таких больших высот в управлении этими компаниями (часто это у нас совпадает с ролью собственника) они не очень открыты своему личностному развитию и совершенно не задумываются о том, что правильно выстроенная культура могла бы дать дополнительные ресурсы. Это барьеры сверху. А барьеры снизу… У нас у людей в головах тоже нет двух принципиально важных вещей: нет принятия ответственности на себя за свои действия и решения, которые происходят, предположим, в их рабочем окружении. И отсюда целый ряд следствий и целый ряд сопряженных барьеров. Это крайне низкая степень активности. Люди готовы соглашаться с очень и очень многим, у них уровень толерантности очень высок. Это связано со страхом потерять работу, т.е. люди не ценят себя как профессионалы и опасаются, что, потеряв работу, которую имеют, другую найдут с трудом. А с другой стороны с тем, что, грубо говоря, вот этот, к сожалению, такой популярный и для Путина, и для его доктрины концепт стабильности здесь гораздо сильнее, чем драйв к любым изменениям. Это объясняет много вещей. У нас сколько угодно могут говорить об инновациях и модернизации, но мера использования инноваций в наших реальных компаниях ничтожна. По самым оптимистичным оценкам у нас внедряются реально в производство 2% существующих в этих областях инноваций. Если сравнить с крошечным Люксембургом или со Швейцарией, где этот показатель превосходит 55%, сразу становится ясно, о чем речь. Какие изменения? Т.е. изменения не нужны, инновации не нужны, модернизация не нужна. Нет инновационной культуры, которая американскую или китайскую экономику делает высоко динамичной.

Очень многие элементы из устоявшихся моделей западной корпоративной культуры могут быть легко заимствованы. Теоретически. А практически это зависит от политической воли первых лиц, принимающих решение в компании. Вот такой политической воли в нашей среде бизнеса я вижу очень мало. Если соотносить с количеством огромных компаний, получится малая часть.

 

— Грустная картинка…

— На самом деле, не все так уж печально, и объясню, почему. Так или иначе, при сложностях и политического режима, и политических рисков я думаю, что даже не в столь уж долгосрочной, даже в среднесрочной перспективе, будет все больше компаний, которые будут все более цивилизованными, потому что они неизбежно становятся глобальными компаниями. Т.е. расширяя свой бизнес, они выходят далеко за страновые границы, а становясь глобальными компаниями, они просто не смогут придерживаться не самых лучших принципов, которые устоялись здесь на протяжении долгого предшествующего периода. И если они как группа хотят синтегрировать огромное количество людей с разными культурами, с разным происхождением, разными подходами к жизни во что-то целостное, то они неизбежно должны предложить какие-то вменяемые механизмы этой интеграции, т.е. выстраивать новую культуру, которая неизбежно будет гораздо более продвинутой и более похожей на существующие мировые модели чем то, что было в наших российских компаниях до этого. Опять же это связано с тем, что компании очень заинтересованы в привлечении внешних инвестиций, и они выходят на мировые площадки, такие как London stock exchange или New York stock exchange, и тут они попадают в ту ситуацию, когда они обязаны играть по правилам этих площадок даже в таком аспекте, как транспарентность, потому что есть требование security exchange committee — это требования, предъявляемые компаниям, которые выходят на ньюйоркскую биржу,- но они являются своего рода требованиями, предъявляемые для всех биржевых площадок мира. И если компания хочет привлечь большие деньги от большого количества инвесторов, выходя на эти площадки, выходя на IPO, предлагая свои активы для внешних инвесторов, то они неизбежно будут должны делать что-то хорошее, в том числе для выстраивания корпоративных культур.

Подготовила Влада Савенко

 

Источник: politcom.ru

Как развить способность к адаптации с помощью упражнений

Автор книги «Эластичность: гибкое мышление в постоянно меняющемся мире» (Elastic: Flexible Thinking in a Constantly Changing World) Леонард Млодинов каждый день ставит себе небольшие личные задачи: например, заказать в ресторане самое непопулярное блюдо. Он считает, что такие упражнения способствуют развитию любознательности.

Другой прием – вступать в разговоры с незнакомцами, спрашивать их мнение и действительно выслушивать ответ. «Это хорошее умственное упражнение – выходить за пределы своего круга», – говорит Млодинов.

Своим друзьям и коллегам он советует регулярно заниматься, чтобы развивать в себе любознательность и гибкость: способность к адаптации важна для профессионалов в любых областях.

Технологии преображают целые отрасли, а многие специальности вытесняются автоматизацией и искусственным интеллектом. Практически невозможно предсказать, какие навыки понадобятся нам в будущем. Тем не менее эксперты считают, что способность к адаптации – это навык, который в любом случае стоит тренировать.

По словам профессора Колумбийского университета Генри Левина, традиционный взгляд на образование предполагал, что оно должно давать студентам новые навыки и повышать производительность труда. Однако времена изменились, и теперь наибольшего роста производительности труда работника можно добиться за счет его способности к адаптации.

Гибкость – навык, который можно развивать, считает Брэдли Стаатс, автор работы «Никогда не прекращайте учиться: сохраняйте заинтересованность, меняйте себя и процветайте» (Never Stop Learning: Stay Relevant, Reinvent Yourself, and Thrive). «Обучение – это тип поведения. Мы все можем менять свое поведение и развиваться, хотя у одних людей больший потенциал развития по сравнению с другими», – считает он.

По мнению Стаатса, чем дольше человек работает в одной организации или в одной сфере, тем больше вероятность утраты любознательности. Он советует рискнуть и начать задавать глупые вопросы – именно так происходит обучение.

Он старается записывать размышления о рабочем дне: «Записывая, мы систематизируем знания, которые есть у нас в голове, и таким образом учимся. К тому же мы быстрее замечаем проблемы, которые требуют нашего внимания, и начинаем их решать», – продолжает он.

Преподаватель Cambridge Judge Business School Йохен Менгес указывает на то, что изменения вызывают эмоциональную реакцию, например чувство подавленности или желание сбежать. Важно осознавать свои реакции, брать паузу, чтобы оценить свое состояние, и постараться взять эмоции под контроль, говорит Менгес.

Основная причина отсутствия гибкости – страх, считает Рейчел Чон, основатель Catchafire, онлайн-платформы для связи квалифицированных волонтеров с некоммерческими организациями. Она стремится развивать гибкость в сотрудниках, создавая ситуации, где им приходится выходить из зоны комфорта: например, дает им работу, которую они никогда прежде не выполняли.

Старший преподаватель London Business School Анита Раттан изучает «установки на развитие». Способности человека заложены с рождения, но не неизменны, их можно развить, практикуясь, со временем. Люди, считающие свой интеллект врожденным и неизменным, часто действуют оборонительно и избегают новых задач, при решении которых могут обнаружиться их незнание и недостатки.

«Результаты зависят от того, насколько люди верят в свою и чужую способность меняться. Если вы убеждены, что не способны измениться, вы вряд ли будете прилагать к этому усилия», – говорит профессор Раттан. «Сталкиваясь с трудностями, люди с фиксированным типом мышления считают ситуацию некомфортной и стремятся выйти из нее. В итоге они меньше учатся, что мешает самореализации», – продолжает она. Если объяснять работникам концепцию фиксированного и гибкого мышления, поощрять сам процесс обучения, а не результат, можно добиться изменений.

«Если человек с гибким мышлением руководит командой и проект не удается реализовать, он не будет игнорировать провал, а скажет: «Мы провалились. В чем мы ошиблись и что можно было сделать лучше?» Провалы нужно детально изучать», – говорит Раттан.

Тем не менее гибкость может стать ловушкой и оправданием для плохих управленцев. Некоторые работодатели понимают под гибкостью возможность навязать работникам неблагоприятные условия, предупреждает консультант по управлению Рене Дураццо. И если сотрудники сопротивляются таким изменениям, которые проводит менеджмент, их обвиняют в косности, объясняет он. «Самое трудное для руководства – правильно представить изменения и правильно их реализовать. Если реформы не идут, дело может быть вовсе не в недостаточной гибкости сотрудников», – говорит Дураццо.

По его мнению, эффективный менеджер должен уметь стимулировать сотрудников к открытости. Иными словами, это значит задавать людям много вопросов. Если менеджеры сами не развивают в себе любознательность и гибкость, они не вправе ждать того же от сотрудников, уверен Дураццо. Необходимо потратить время и энергию на создание доверительных отношений с персоналом, иначе сотрудники цинично отнесутся к просьбам проявить гибкость, считает эксперт.

Перевела Надежда Беличенко

Adaptive Case Management. Гибкий подход к управлению

Как моделировать бизнес-процессы без ограничений

Понятие — адаптивный кейс-менеджмент (Adaptive case management) — относительно новое для рынка корпоративных IT-решений. Сам термин впервые был предложен в 2010 году Workflow Management Coalition, однако использование самой концепции началось гораздо раньше.

В последние годы интерес к кейс-менеджменту значительно возрос. Известные IT-издания стараются уделять этой теме больше внимания. Интерес к данному направлению повышается и со стороны крупных компаний, активно использующих динамическую структуру бизнес-процессов. Авторитетная исследовательская и консалтинговая компания Gartner в своих отчетах по тенденциям рынка ИТ все чаще упоминает эту методологию.

Адаптивный кейс-менеджмент (ACM) —  это подход к динамическому управлению бизнес-процессами предприятия, позволяющий организовать эффективное взаимодействие сотрудников для решения поставленной задачи (кейса), своевременно отслеживать и реагировать на внешние изменения и формировать библиотеку «лучших практик» по результатам ее выполнения. В дальнейшем это можно использовать для наращивания функционала, поведения и реакции системы.

Основополагающий элемент в подходе ACM – это кейс, который необходимо решить. Он может включать в себя большое количество элементов – людей, событий, документов, процессов, обсуждений и т.п. Адаптивность же означает, что каждый кейс может быть уникален и подстроен под текущую ситуацию.

Во многом, интерес к кейс-менеджменту обусловлен активным развитием гибких подходов к управлению. Стандартные, жестко регламентированные процессы далеко не всегда возможно ввести в компании. И, как следствие, использование BPM систем (Business process management) может быть ограничено. В таких случаях, на помощь и приходит концепция кейс-менеджмента, которая хорошо дополняет классические ECM (Enterprise content management) и BPM методологии.

Казалось бы – это очевидный выбор, однако, на сегодняшний день, чтобы найти работающую реализацию концепции кейс-менеджмента нужно постараться. Решение Case Management ECOS от компании Citeck – одна из немногих полноценных систем, использующих вышеуказанную методологию.

Citeck ECOS представляет собой платформу для управления бизнес-процессами предприятия. В основе системы лежит вышеуказанный принцип адаптивного управления кейсами, что позволяет автоматизировать даже те процессы, которые плохо поддаются формализации в классических моделях описания бизнес-процессов. Citeck Case Management ECOS базируется на широко известной Open Source платформе Alfresco.
Посмотреть детальное описание системы.

Компания Citeck развивает решение уже более 7 лет. Основные заказчики – это компании, которым нужно современное и масштабируемое решение. Платформа ECOS уже используется в самых различных отраслях – логистика, страхование, банковский сектор, производство, энергетика и др.

Функциональные возможности системы

Кейс и его данные

Главный элемент системы – это кейс. В Citeck ECOS все данные кейса представлены на едином конфигурируемом дашборде. Такой подход позволяет получить максимум информации за минимальное время. В качестве примеров дашбордов кейса можно привести: страховое досье клиента, карточка проведения закупки, пакет финансовых документов, требующий рассмотрения и согласования.

При этом все данные из других систем, с которыми Citeck EcoS интегрируется, также отображаются на едином дашборде, что значительно экономит время для анализа информации и принятия решений. Отдельно стоит сказать про возможности интеграции с другими системами. Экспорт и импорт данных осуществляется с помощью XML файлов с заданной структурой. Такой подход позволяет быстро и в короткие сроки интегрироваться с другими системами.

Главное — результат

В отличие от BPM систем, где во главе угла стоит процесс, в кейс-менеджменте в целом и в Citeck ECOS в частности, ориентация идет на конечный результат. Когда необходимо решить кейс, не всегда понятно с самого начала, что нужно для этого сделать. Иногда процесс и элементы могут измениться во время решения кейса и Citeck Ecos поддерживает удобный инструментарий для настройки и изменения кейса.

Событийный механизм. Возможность запускать задачи, этапы или целые кейсы по событиям – одна из ключевых особенностей Citeck ECOS. Например, задача может быть запущена действием пользователя или как реакция на какое-то внутреннее или внешнее событие.

Конструктор бизнес-процессов. Удобный редактор процессов позволяет в короткие сроки сконфигурировать собственный процесс с нуля или изменить уже существующий.  Пользователи системы могут самостоятельно создавать задачи, этапы и системные активности. Также в системе уже есть ряд пред настроенных процессов в нотации BPMN, которые можно использовать в построении кейсов.

Бизнес-требования. Это набор условий для старта или завершения этапа, задачи либо всего кейса. Администратор может самостоятельно задавать бизнес-требования на атрибуты кейса без программирования. Например, можно установить проверку загрузки файлов перед запуском задачи.

Ставка на адаптивность. Case Management EcoSystem

Слово «Адаптивный» не просто так присутствует в названии концепции. Одна из самых интересных возможностей Citeck ECOS – изменять кейс под конкретную задачу по ходу его выполнения. Т.е каждый кейс будет уникальным. Но при этом вы всегда можете сохранить его как шаблон и использовать в дальнейшем.

Другое важное преимущество адаптивности – возможность наполнять кейсы по мере их исполнения. Это поможет избежать дорогостоящих исследований процессов перед началом внедрения. Пройдя кейс вместе с сотрудниками заказчика можно будет в режиме реального времени добавить туда необходимые элементы и сохранить его как шаблон. Этот шаблон в последствии легко изменить.

Такой подход отлично подойдет компаниям, которым нужна гибкость в управлении процессами и которые ценят свое время.

Case Management ECOS содержит несколько готовых функциональных решений:

  • Работа с Договорами
  • ОРД и корреспонденция
  • Электронный архив
  • Совещания
  • Задачи и поручения
  • Доверенности
  • Управление закупками
  • Страховые случаи
  • Кредитный конвейер
  • Управление финансовой документацией
  • Юридически-значимый документооборот

Подробнее о каждом модуле

Взаимодействие с партнерской средой

Основная компетенция нашей компании – создание новых и перспективных технологий и разработка программного обеспечения с использованием собственных и передовых мировых инноваций.

Мы даём возможность нашим партнерам непосредственно поддерживать и развивать прямые взаимоотношения с потенциальными заказчиками и потребителями наших технологий, беря на свои плечи самый ответственный груз в таких проектах – непосредственную реализацию и ответственность за качество сделанных проектов. Мы используем наиболее эффективные для бизнеса механизмы поддержки наших партнеров, при этом обеспечивая здоровую конкурентную среду в партнёрском канале. При этом, мы предоставляем весь спектр наших ресурсов – консалтинг, разработку, техническую поддержку всех уровней, другие сервисные услуги нашим партнерам и непосредственно заказчикам через партнерский канал. Мы с удовольствием поддерживаем, развиваем и сертифицируем тех партнеров, кто готов внедрять, развивать и в дальнейшем поддерживать платформу Citeck ECOS и решения на этой платформе.

При взаимодействии с партнерами, представителями которых могут быть как крупные международные компании — системные интеграторы, так и небольшие компании и отдельные лица, желающие развивать продажи платформы Citeck ECOS,  мы предлагаем три уровня распределения ролей и ответственности:

  1. Партнер полностью берет на себя работы по администрированию, настройке и разработке решений на базе Case Management EcoSystem.
    Мы готовы обеспечить полноценное обучение администраторов и разработчиков компании партнера, а также оказывать консультационные услуги на всех этапах работы с заказчиками.
  2. Партнер берет на себя только работы по настройке системы.
    Задачи партнера — обследование процессов, написание технического задания и формирование требований. Дальнейшие работы по общей настройке и администрированию также выполняются партнером. Специалисты Citeck занимаются доработкой платформы под требования заказчика. Также мы проводим обучение администраторов и оказываем консультационные услуги на всех этапах работы с заказчиком.
  3. Партнер продаёт лицензии на использование платформы Citeck ECOS.
    Наша компания выполняет все функции по пре-сейловым активностям, внедрению, возможной доработке и дальнейшей поддержке системы. Партнер получает все необходимые ресурсы для привлечения и развития отношений с заказчиками.

Независимо от партнерской модели мы оказываем маркетинговую и продажную поддержку для партнеров.

Заинтересованы в развитии взаимоотношений с нашей компанией —  оставьте заявку.

 

Кто такой лидер?

Многие хотят стать лидерами, но мало кому это действительно удается. Мы опросили представителей бизнеса, кого можно считать настоящими лидерами, и какими качествами они должны обладать.


Тимур Соколов

Ключевой эксперт по стратегическому и командному развитию, CEO The Team

Для начала стоит разделить разные по сути понятия, которые часто смешивают: менеджер и лидер. Менеджмент — это внешняя история, лидерство же — внутренняя позиция. Менеджер занимается процессом планирования, организации, контроля. А лидер — это тот человек, который способен не только управлять, но и бросить вызов своей команде и вовлечь людей во вдохновляющую идею. Он обеспечивает поддержку, создание особой атмосферы и эффективное взаимодействие.

Как-то во время обучения у известного американского консультанта Стивена Кови я задал ему вопрос: «Лидерами рождаются или становятся?» И получил яркий, запоминающийся ответ: «Лидерами не рождаются и не становятся, лидерство выбирают». Причем, в каждый отдельный момент времени. Настоящее лидерство начинается тогда, когда руководитель готов взять на себя стопроцентную ответственность за все, что происходит с ним и его командой.

Поэтому первое важное качество лидера — это ответственность. Поведение не-лидеров имеет характерные особенности: они жалуются, оправдываются, нападают, обвиняют. Лидеры же всегда находятся в действии, в процессе созидания.

Второе качество — адаптивность. Согласно теории эволюции, выживает не самый быстрый и сильный, а самый адаптивный. Адаптивность лидера проявляется в способности видеть и слышать свою команду, чувствовать тренды и гибко подстраиваться под текущую ситуацию.

Третье свойство — умение поддерживать: сотрудников, проект, компанию. Быть эмпатичным, уметь доверять и благодарить.

Четвертое — настоящие лидеры не боятся конкуренции и способны растить вокруг себя других лидеров из числа членов своей команды.

И, наконец, лидерство — это результативность, намеренно созданный результат. Причем тот результат, который лидеры создают, обычно больше того, о котором они первоначально заявляли.

Есть такой интересный термин, как «божественная неудовлетворенность». Его в обиход ввела национальная новозеландская команда по регби, являющаяся абсолютным чемпионом и победителем различных международных соревнований, практически эталоном в этом виде спорта. Когда игроков спрашивали о том, что им помогает на протяжении многих лет держать уровень команды мирового класса, они отвечали, что божественная неудовлетворенность. Именно она не дает застрять в комфортной точке «победителя», заставляет развиваться, побуждает лидеров к великим свершениям и отличает их от обычных людей. Лидеры всегда в хорошем смысле «буйные», им постоянно недостаточно достижений, они все время хотят менять и улучшать мир.

Максим Натапов

Лидер это человек, который меняет мир к лучшему. Мир к лучшему меняют технологии. Значит такого рода человек может считаться лидером.

Лидер должен быть нравственным, глобальным, продуктивным и здоровым. Нравственность — это то, что помогает действовать в рамках этических норм, задумываться о будущем и делать то, что ты делаешь, не во вред будущим поколениям. Глобальность — это смотреть шире границ России, возможно шире границ нашей планеты, потому что наши возможности сегодня это уже позволяют проектировать. Продуктивность — лидер и то, что он делает должно быть производящим, должно генерировать ценности. Ну и здоровым — это значит быть здоровым во всех смыслах — и психологически, и этически, и культурно, и физически.

Лидерство — это не удел одиночек. Это люди, которые должны создавать системы, и создавать устойчивые системы, собирать, формировать. Время одиночек прошло, поэтому лидер — это всегда лидер какого-то сообщества, какой-то системы, которая собирается вокруг по принципу разделения ценностей, это устойчивая конструкция.

Качества лидера — способный вести за собой, брать ответственность. Лидерство оно в ответственности, в визионерстве. То есть это визионер, который формирует команды, доводит до результата и ведет за собой большую устойчивую команду.

Не всем дано быть лидерами. Не все рождаются с лидерскими характеристиками. Они не боятся ошибаться, брать на себя ответственность.

Лидерство можно развивать с раннего возраста, или как минимум поддерживать. Если вы посмотрите на маленьких детей 3–4 лет, то вы увидите, что они не боятся приглашать всех в свою игру («Пойдемте со мной играть»). И дети идут за ними, а потом раз и вдруг переключаются на другую игру. И лидеров это не останавливает. Они могут сказать «а давай опять играть в мою игру, я придумал новую форму или новую игру». И это тоже форма лидерства — повести за собой людей. И у детей это есть. А потом со временем люди уже начинают бояться, стесняться, теряться. Это происходит вследствие того, что среда не всегда поддерживает развитие лидерства. И на это нужно делать большой упор в школах. Очень хорошо для развития лидерства как многокомпонентной истории способствует развитие предпринимательства в школах. Потому что там происходит все то, что необходимо лидеру: способность подниматься после ошибок, каких-то неудач, верить в себя, убеждать, коммуницировать, собирать команду, работать с этой командой, принимать решения, брать на себя ответственность.

Как воспитать лидера в себе и приемнике? Либо своим примером, либо последовательно создавая систему, в которой приемник будет развиваться как лидер, складывать развитие лидерских качеств в его копилку достижений, формировать успешные кейсы, давать ему поддерживающую обратную связь. И так формируется копилка, которая укрепляет веру в себя, потому что вера — это самый сильный момент, который позволяет лидеру окрепнуть.

В моем понимании лидеры — это люди, которые создают технологии, которые меняют мир к лучшему. К примеру, лидером можно назвать Илона Маска.

Наталия Васина

Партнер STR-Suite, руководитель направления Leadership Development & Coaching, сертифицированный консультант по проведению оценки потенциала топ-менеджеров по методологии BIOSS

VUCA-time — наша новая реальность. Акроним VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity — нестабильность, неопределенность, сложность и неоднозначность) характеризует изменчивую и сложную среду современного мира, где не существует гарантированной стабильности. Этот Термин был «подарен» миру Джилиан Стамп в 1990-х годах управляющим директором компании BIOSS, которая разрабатывала методику оценки потенциала топ-менеджеров, в дальнейшем этот термин успешно был адаптирован американскими военными, и чуть позже бизнес-организациями. VUCA — это английская аббревиатура, которой описывают последние два десятилетия нашей истории в рамках новой концепции лидерства. Вот что она означает:

  • Volatility — нестабильность: постоянные изменения, которые происходят стремительно и непредсказуемо.
  • Uncertainty — неопределенность: изменения происходят настолько часто что не позволяют как следует подготовиться и сформировать долгосрочную стратегию.
  • Complexity — сложность: постоянные изменения в политике, обществе, культуре, технологиях, за которыми сложно уследить.
  • Ambiguity — двусмысленность: неоднозначность происходящего и отсутствие явной связи между действиями и последствиями.

Эпоха VUCA пришла на смену SPOD-миру (от английского steady — «устойчивый», predictable — «предсказуемый», ordinary — «простой», definite — «определенный»): когда мы с детства знали, какой будет наша жизнь, строили карьеру на основе профессии, полученной в вузе и могли планировать свою жизнь такой, какая она была и у наших родителей.

Сейчас, во времена, когда уже крайне сложно делать прогнозы, когда необходимо быстро реагировать на изменения, чтобы бизнес выжил и трансформировался, новый лидер должен обладать следующими тремя важными качествами:

  • Гибкий ум и нестандартное мышление. Когда вы не зациклены на привычных и давно известных вам решениях и/или подходах, когда вы можете посмотреть на задачу или проблему с иного ракурса, с необычной перспективы. Вот тогда вы сможете найти решение, которое может помочь бизнесу развиваться, а не стагнировать, теряя рыночные позиции и возможную прибыль.
  • Любопытство. Когда вы не ленитесь находить новые и интересные факты, изучать лучшие практики, модифицируя их под свой бизнес, находите время, чтобы оглянуться вокруг, увидеть то, что поможет выйти из привычных рутинных дел и понять, какие изменения необходимы бизнесу и вам, как лидеру, чтобы достигать большего.
  • Открытость к изменениям. Важно помнить формулу успеха: «когда нет изменений, тогда нет развития». Внимательно смотрите на бизнес, но не с целью найти ошибки или недочеты в работе сотрудников, а с целью понять, какие изменения нужны бизнесу здесь и сейчас, разговаривайте с сотрудниками почаще. Зачастую «снизу» намного лучше видно, что не работает или что нужно внедрить. Ваша задача выяснить и понять, какие изменения необходимы, чтобы продолжалось развитие, чтобы бизнес достигал большего.

Как стать лидером новой эпохи? Конечно, вопрос не линейный, так как в нем надо быть готовым прежде всего к изменениям себя. Что вам поможет на первом этапе «разогнаться» до определенной скорости изменений: постоянное саморазвитие.

Несмотря на то, какой у вас может быть многогранный опыт и экспертиза, не останавливайтесь учиться и узнавать новое, даже если на первый взгляд новые знания напрямую пока не относятся к вашей работе. Исследования показывают, что у 83% сотрудников компаний новый опыт мотивирует к развитию, тогда как среди начальников таких лишь 52%.

Начните работу с коучем. Коуч — это «зеркало», которое поможет взглянуть на себя со стороны и будет сопровождать вас на пути изменений. Главное найти именно подходящего вам человека. Как выбрать коуча — тема, которая нуждается в отдельном обсуждении.

Личное общение с командой. Чаще встречайтесь, обсуждайте и собирайте даже самые невероятные идеи. Это поможет построить прозрачные и плодотворные отношения.

Внимание к сотрудникам. Старайтесь вовремя замечать тех, чей потенциал еще не раскрыт и давать им возможности для развития.

Марина Дорофеева

Сертифицированный коуч ICF, преподаватель Soft Skills Law Academy, доцент Дальневосточного федерального университета, эксперт акселератора КИВО

Лидерство — это ключевое качество людей, которые изменяют мир. Интегрируя результаты исследований, можно выделить ряд ключевых характеристик лидера.

Лидер — это тот, кто принимает на себя ответственность: за решения, за действия команды, за результат. Целью лидера является принесение пользы людям. И он истово верит в свое дело. Э.Морис, Э. Робин, Ф. Исфреи писали, что «выдающиеся лидеры, за которыми мы наблюдали, обычно начинали что-то менять, не дожидаясь официального права для этого. Многие, достигшие высшей ступеньки иерархии, начинали восхождение издалека. Каждый вначале действовал по своему разумению, хотя и по-разному».

Лидер заботится о команде, неважно какого она размера. Саймон Синек считает, что настоящий лидер строит «круг безопасности» для своей команды сотрудников, чтобы они могли принимать решение и брать на себя ответственность. Сотрудникам нужно помочь выкладываться полностью, создав и поддерживая вокруг них систему доверия, уважения и отсутствия страха друг перед другом. «Подлинный лидер тот, кто самим фактом своего присутствия делает других лучше, причем, и когда его нет поблизости, люди не ведут себя хуже» (Морис, Робин, Исфреи).

Дэниел Гоулман отмечает: при сравнении качеств выдающихся представителей топ-менеджмента с топ-менеджментом обычных кампаний обнаружено, что почти 90% различий их черт касаются элементов эмоционального интеллекта, а не когнитивных способностей. Другие исследования показывают следующее: если ведущие руководители владеют большинством навыков эмоционального интеллекта, то их подразделения на 20% перевыполняют установленные нормы годовой прибыли (подразделения фирм в США, Азии и Европе).

Лидер невозможен без эффективного мышления. Это то, что Р. Хейфец и Д. Лаури именуют «взглядом с балкона» и объясняют так. Выдающиеся спортивные игроки обладают именно этим качеством: не только прекрасно играют, но и понимаю игровую ситуацию в ее целостности, словно находятся в комментаторской кабине или наблюдают за происходящим на площадке с балкона. А все внимание рядовых игроков поглощено быстрыми движениями, физическим контактом, ревом болельщиков и необходимостью сделать все возможное для победы. И они просто-напросто не видят, кому можно отдать пас, кто не готов к атаке противника и какой общий эффект дают действия нападающих и защитников. Поэтому для лидера обязательно наличие системного и стратегического мышления, которое позволяет команде двигаться в унисон и сообща достигать отличных результатов.

Бенис и Томас отмечают такое важное качество лидера как способность обращать себе на пользу даже самые неприятные ситуации и извлекать из них важные уроки. Истинный лидер всегда обладает навыками, необходимыми для того, чтобы противостоять любым испытаниям и выходить из них, становясь лишь сильнее и настойчивее.

Наконец, в условиях современного мира наиболее важным качеством признается гибкость как способность адаптироваться. Оно включает в себя быстрое осознание ситуации и твердость характера в реализации принятого в отношении нее решения.

В целом, мне близка идея Дэйва Логана: «Лидерство — это не про вас. Оно про то, что вы делаете для других».

Александр Бочкин

Мне близка позиция Тима Кука, который в основе лидерства держит три фактора: людей, стратегию и эффективность. Заметьте, люди — основной актив. Поэтому для лидера очень важно понимать подоплеку поступков, отличать хаотичность от инициативности и уметь тонко замотивировать своих сотрудников. Без эмоционального интеллекта сформировать команду, выстроить коммуникации и грамотно ей управлять сложно, практически нереально. Именно его во многом я ставлю во главу угла.

Кроме того, сюда обязательно следует добавить:

  • высокий уровень личной мотивации. Лидеру не нужны «знаки свыше», он сам четко осознает почему, зачем и ради чего работает;
  • экспертиза в выбранной области. Комментарии излишни;
  • ответственность. Вопрос: чем отличаются лидер и обладающий определенными полномочиями человек? Первый в полной мере готов брать на себя ответственность за риски или потенциальный провал. Другой, вероятнее, «сложит крылья» и сделает акцент на обстоятельства.

Лидерами не рождаются, ими становятся. Будучи программистом по образованию и призванию, я не планировал становиться управленцем, так сложилось. Пришлось много читать, общаться с опытными людьми, отрабатывать незнакомые техники и методики на практике, выбирать самое подходящее для себя или адаптировать что-то.

Лидер должен уметь:

  • правильно оценивать свои моральные возможности. Бизнес на 80% состоит из коммуникаций с другими людьми: летучки, встречи, совещания, презентации, custdev, согласования и так далее. Нужно быть готовым к тому, что ваше внимание будет принадлежать окружению;
  • планировать. Все. Везде. Всегда. Нюанс, что при этом нужно оставаться гибким и иметь «план Б» на случай форс-мажоров, потому что они обязательно будут;
  • подтягивать собственный график и тайм-менеджмент. Методик — множество: от Pomodoro до Шваба. Примите простую мысль, что успеть все невозможно, поэтому придется учиться расставлять приоритеты и выбирать по-настоящему важные дела. Спойлер: операционка сюда же;
  • учиться. Никто не может знать всего, и закрыть пробелы помогут курсы, тренинги, литература или поиск наставника. Не стоит бояться своего незнания, бояться нужно нежелания узнавать что-то новое;
  • задавать вопросы самому себе. Например, принимая то или иное решение, попробуйте представить как вы будете смотреть на это спустя полгода?
  • находить аргументы и контраргументы. Импульсивные решения — плохие решения. Нужно опираться не на гипотезы и домыслы, а точные данные, собрать некую доказательную базу своей правоты и суметь донести до окружающих, почему ваша точка зрения правильна и корректна;
  • отдыхать. Возможно, некоторым этот пункт покажется странным, но он один из самых важных. Все мы люди, а работа по 30 часов в сутки, недосып, постоянные стрессы ведут к проблемам со здоровьем и выгоранию. Последствия выгорания лидера могут быть катастрофическими для бизнеса и команды.

Заключение

По мнению российских предпринимателей, лидер должен уметь не только руководить своей командой, но и мотивировать, помогать и поддерживать. Его главными качествами являются ответственность, способность подстраиваться под меняющиеся условия, действовать несмотря ни на что. При этом лидерские навыки и способности можно и нужно в себе воспитывать.

Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Scrum, Kanban, PRINCE2 и другие

08 Июл 2016

«Из всех трудностей, с которыми столкнулись НАСА, отправляя человека на Луну, управление было наверно самой сложной задачей»

— Роджер Лаунис, историк НАСА

У человечества за всю историю накопился внушительный список успешно реализованных сложных проектов. От строительства Пирамид в Гизе до отправки человека на Луну, самые смелые человеческие начинания требовали слаженной работы тысяч людей. А это подразумевает сложную систему управления проектами.

И хотя лишь единицы из нас столкнутся с задачами такого масштаба, большинство читателей этого блога так или иначе сталкивается с проектным управлением. По оценкам PMI к 2020 году появятся 15 миллионов новых позиций проектных специалистов – а многим другим профессионалам зачастую приходится руководить мини-проектами, хотя бы на личном уровне.

Говоря простыми словами, Управление проектами – это управление и организация всего, что нужно для достижения цели – вовремя и в рамках бюджета, конечно же. Будь до разработка нового программного обеспечения, проведение маркетинговой компании или высадка человека на Марс – проектное управление позволяет добиться успеха.

Все проекты разные. Не существует идеальной системы управления проектами, подходящей для каждого из видов проектов. Также не существует системы, которая бы подходила каждому руководителю и была удобна для всех членов команды. Однако за время существования проектного управления было создано немало эффективных подходов, методик и стандартов, которые можно взять на вооружение. О самых популярных из них мы сегодня и поговорим.

Разработанные подходы сильно отличаются друг от друга. Они различаются по областям применения, детализированности, самодостаточности и формализации. В заголовке мы назвали их «методами» для удобства, но на самом деле в статье представлены стандарты, концепции, методы и фреймворки, которые применяются в управлении проектами. Цель данной статьи — дать наиболее широкий обзор существующих в управлении проектами подходов.

В этой статье мы рассмотрим:

И прежде чем рассматривать конкретные методы, давайте ответим на очевидный вопрос – «А зачем вообще нужны системы и методы управления проектами?» – рассмотрим, естественно, кратко, историю управления проектами и определим базовые термины проектного управления.

Почему «управление проектами»?

Имена Нила Армстронга и Базза Олдрина навсегда войдут в историю как символы одного из величайших достижений человечества – высадке человека на Луну. Однако основной вклад в это событие внесли 400 000 сотрудников НАСА и 20 000 компаний и университетов, работавших вместе над миссией «Аполлон».

В 1961 году Джон Кеннеди поставил задачу высадить человека на спутнике Земли и вернуть его обратно – при том, что на тот момент НАСА отправляли человека в космос лишь на 15 минут. Такая амбициозная цель потребовала невероятного количества ресурсов, кооперации, инноваций и планирования.

Как говорится в книге НАСА «Managing the Moon Program», основная проблема состояла не в том, «что делать?», а в том, «как сделать столько за такой короткий срок?». По словам доктора Макса Фагета (Dr. Max Faget), главы инжиниринга в Космическом центра имени Линдона Джонсона (The Lyndon B. Johnson Space Center, JSC), тогда в НАСА не представляли, как уложить все необходимые действия в 10 лет. А потому первым шагом стало «разбить проект на управляемые этапы».

Затем важно было ускорить выполнение каждой отдельной фазы и удостовериться, что команды и компании, работающие на каждой фазе, эффективно взаимодействуют друг с другом и вовремя поставляют результаты. Эта задача была возложена на доктора Джорджа Мюллера (George E. Muller), управлявшего каждой частью проекта «Аполлон», от Белого Дома до поставщика самой мелкой детали. Чтобы контролировать проект было легче, он решил разбить проект на 5 областей: «Контроль Программы», «Системная Инженерия», «Тестирование», «Надёжность и Качество» и «Лётная эксплуатация». Схема управления программой Аполлон представлена на Рисунке 1.

Эта система из 5 этапов – названных «Этапами GEM» в честь инициалов доктора Мюллера – была разработаны «ради фокусировки на тестировании продукта, и на его разработке с учётом того, что его будут тестировать», как отмечает сам Мюллер. «Контроль Программы» определял, что нужно сделать, управлял бюджетом и требованиями, а также управлял взаимосвязями элементов программы. Область «Системная инженерия» отвечала за разработку новых устройств и узлов, «Тестирование» за то, что эти новые элементы работают, «Надёжность и Качество» проверяли разработанные элементы на соответствие требованиям и стандартам, а «Лётная эксплуатация» отвечала за то, что эти узлы будут работать во время полёта.

Многие изначально отнеслись к методу, предложенному Мюллером, со скептицизмом, но в конце концов ему удалось убедить членов программы в необходимости следования данному алгоритму. Данная система показала свою эффективность – проект был завершён успешно, и, можно даже сказать, триумфально, с опережением заявленных сроков. Это стало возможно только благодаря разбитию масштабного проекта на управляемые, повторяемые этапы, что позволило работать множеству отдельных компаний и специалистов в едином ритме. Так проектное управление доказало свою эффективность в Космической гонке.

Краткая история проектного управления

Проектное управление не было изобретено НАСА и доктором Мюллером. Египетские пирамиды и Великая Китайская стена являются продуктами проектного управления из доисторических эпох. К сожалению, документальных свидетельств того, как проходила реализация и управления этими проектами не сохранилось, и нынешнее проектное управление оторвано от знаний прошлых веков.

Самый очевидный путь реализации проекта – разбить его на фазы или отдельные задачи. Как кулинарный рецепт – покупаете ингредиенты, правильно их смешиваете, готовите и подаёте. Простейший инструмент проектного управления представляет собой чек-лист действий, которые необходимо совершить для достижения цели. Просто и эффективно.

Однако, если Вы – шеф-повар, и готовите не одно блюдо, а несколько, например, салат (приготовление которого состоит из 3 этапов) и десерт (который нужно только подать), то Вам потребуется инструмент, позволяющий отслеживать временные затраты на каждый из элементов и время, когда они должны быть готовы. И тут на помощь приходит один из первых современных инструментов проектного управления: Диаграмма Гантта, представленная на Рисунке 2.

Изобретённая независимо Королем Адамеки (Korol Adamecki) и Генри Л. Ганттом (Genry L. Gantt) в начале XX в., диаграмма Гантта показывает расписание проекта основываясь на датах окончания и завершения задач. В неё вносятся задачи, их длительности и взаимосвязи, а затем высчитывается критический путь – самая длинная цепочка взаимосвязанных задач, определяющих длительность проекта. Взаимосвязи между началом и окончанием разных задач очень важны – вы же не можете подать гостям суп, пока вы его не сварили, не так ли?

Так вот, типовой проект очень похож на проект приготовления и подачи ужина, только в нём гораздо больше задач, взаимосвязей, дедлайнов и видов ресурсов. Проектам с жёсткими дедлайнами диаграмма Гантта помогает решить, когда лучше начинать те или иные задачи, чтобы сократить время реализации. А для проектов с сильными ресурсными ограничениями, диаграмма Гантта предоставляет возможность построить схему в форме событийной цепочки процессов (event-driven process chain) для планирования ресурсов.

Разным проектам нужен различный уровень контроля. Например, если вы публикуете серию статей в блоге, то, жёсткие дедлайны не так важны. Гораздо важнее чёткий процесс, в рамках которого есть возможность составить структуру каждой статьи, сделать набросок каждой из них, получить обратную связь, внести правки, закончить статью, вычитать и опубликовать. Вместо управления временем и ресурсами, вы управляете процессом.

Для таких проектов лучше подходят гибкие методы управления проектами Agile и связанные с ним подходы, такие как Lean, Kanban и другие. Есть и методы, позволяющие управлять как рабочим потоком, так и временем, и ресурсами – 6 Сигм и Scrum.

Популярные системы управления проектами

За всю историю проектного управления было создано множество различных методов управления проектами под практически любые нужды. Даже если Вы не собираетесь отправлять человека на Луну и не располагаете аналогичным количеством ресурсов, Вы всё равно найдёте подходящий для себя инструмент. Главное понять, что самое важное для Вашего проекта – дедлайны, ресурсы, соблюдение процесса, или сразу несколько факторов – а затем выбрать метод управления проектом, ориентированный на достижение этого показателя.

Прежде чем приступить к рассмотрению самых популярных методов, определим некоторые ключевые термины.

Базовые термины проектного управления

Agile: Гибкий итеративно-инкрементальный подход к управлению проектами и продуктами, ориентированный на динамическое формирование требований и обеспечение их реализации в результате постоянного взаимодействия внутри самоорганизующихся рабочих групп, состоящих из специалистов различного профиля. Существует множество методов, базирующихся на идеях Agile, самые популярные из которых – Scrum и Kanban.

Критический путь: Непрерывная последовательность работ и событий от начального до конечного события, требующая наибольшего времени для её выполнения.

Событийная цепочка процессов (EPC-диаграмма): диаграмма, отображающая последовательность реализации работ проектов основываясь на доступности и загруженности ресурсов

Резерв времени: Время, на которое может быть отложено начало работы без влияния на общую продолжительность проекта. Таким образом, у работ на критическом пути резерв будет равняться нулю.

Веха (контрольная точка, milestone): Ключевое событие, обозначающее, например, конец этапа. На диаграмме Гантта обозначается задачей с нулевой длительностью.

Менеджер проекта (руководитель проекта, project manager, PM): Руководитель команды проекта, ответственный за управление проектом (планирование, реализацию и закрытие проекта).

Ресурсы: Элементы, необходимые для реализации проекта. Ресурсами являются время, оборудование, материалы, сотрудники и прочее.

Содержание проекта (Scope): Описание работ, которые необходимо выполнить, чтобы получить продукт.

Спринт (Sprint): Итерация (рабочий цикл) в Scrum, длящаяся от недели до месяца, в ходе которой создаётся рабочая версия продукта или его элемент, представляющий ценность для заказчика.

«Классическое» или «традиционное» проектное управление: Наиболее широко распространённый метод управления проектами, основанный на так называемом «водопадном» (Waterfall) или каскадном цикле, при котором задача передаётся последовательно по этапам, напоминающим поток.

Далее мы рассмотрим различные подходы к управлению проектами более подробно. Мы начнём с Классического проектного управления и Agile, а затем рассмотрим Scrum, Kanban, 6 сигм и другие.

Классическое проектное управление

Наиболее очевидный способ сделать свой проект более управляемым – это разбить процесс его исполнения на последовательные этапы. Именно на такой линейной структуре базируется традиционное проектное управление. В этом смысле оно напоминает компьютерную игру – нельзя перейти на следующий уровень не завершив предыдущий. Схема рабочего процесса приведена на Рисунке 3.

Данный подход ориентирован на проекты, в которых есть строгие ограничения по последовательности выполнения задач. Например, строительство дома – нельзя возводить стены без фундамента.

Обычно выделяют 5 этапов классического проектного управления, но можно добавлять и дополнительные этапы, если того требует проект.

5 этапов традиционного менеджмента:

Этап 1. Инициация. Руководитель проекта и команда определяют требования к проекту. На данном этапе часто проводятся совещания и «мозговые штурмы», на которых определяется что же должен представлять из себя продукт проекта.

Этап 2. Планирование. На данном этапе команда решает, как она будет достигать цели, поставленной на предыдущем этапе. На данном этапе команда уточняет и детализует цели и результаты проекта, а также состав работ по нему. На основании данной информации команда формирует календарный план и бюджет, оценивает риски и выявляет заинтересованные стороны.

Этап 3. Разработка. Данная стадия реализуется не для всех проектов — как правило она является частью фазы планирования. В фазе разработки, характерной для технологических проектов, определяется конфигурация будущего проекта и/или продукта и технические способы его достижения. Например в ИТ-проектах на данном этапе выбирается язык программирования. (В отечественной практике данная фаза обычно не выделяется, а термин «разработка» не используется — прим. пер.)

Этап 4. Реализация и тестирование. На этой фазе происходит собственно основная работа по проекту – написание кода, возведение здания и тому подобное. Следуя разработанным планам начинает создаваться содержание проекта, определённое ранее, проводится контроль по выбранным метрикам. Во второй части данной фазы происходит тестирование продукта, он проверяется на соответствие требованиям Заказчика и заинтересованных сторон. В части тестирования выявляются и исправляются недостатки продукта.

Этап 5. Мониторинг и завершение проекта. В зависимости от проекта данная фаза может состоять из простой передачи Заказчику результатов проекта или же из длительного процесса взаимодействия с клиентами по улучшению проекта и повышению их удовлетворённости, и поддержке результатов проекта. Последнее относится к проектам в области клиентского сервиса и программного обеспечения.

То, что описано выше – база, на которой строятся различные методы управления проектами. Разным проектам нужны различные фазы реализации – некоторым достаточно и трёх фаз, другим гораздо больше. Иногда используется так называемый «итеративный водопад», в котором каждый этап представляет собой некий подпроект, в ходе которого задачи реализуются по фиксированным итерациям. Но суть остаётся одна – проект разбит на этапы, которые исполняются в строго определённой последовательности.

Благодаря тому, что классический проектный менеджмент строго привязан ко времени исполнения задач, как правило, заранее определённому на этапе планирования, для реализации проектов в рамках данного подхода отлично подходят инструменты календарно-сетевого планирования. Самым распространённым инструментом календарно-сетевого планирования является уже упомянутая ранее диаграмма Гантта. Существует множество инструментов для её построения – от простых таблиц вроде Excel и Smartsheet до профессиональных программных пакетов вроде Microsoft Project и Primavera.

Сильные стороны классического проектного менеджмента

Сегодня довольно часто говорится о том, что классический водопадный подход устарел, но он и не думает сдавать позиции. Большим плюсом данного подхода является то, что он требует от Заказчика и руководства компании определить, что же они хотят получить, уже на первом этапе проекта. Раннее включение привносит определённую стабильность в работу проекта, а планирование позволяет упорядочить реализацию проекта. Кроме того, этот подход подразумевает мониторинг показателей и тестирование, что совершенно необходимо для реальных проектов различного масштаба.

Потенциально, классический подход позволяет избежать стрессов ввиду наличия запасного времени на каждом этапе, заложенного на случай каких-либо осложнений и реализации рисков. Кроме того, с правильно проведённым этапом планирования, руководитель проектов всегда знает, какими ресурсами он обладает. Даже если эта оценка не всегда точная.

Слабые стороны классического проектного менеджмента

Основная слабая сторона классического проектного менеджмента – нетолерантность к изменениям. Руководство компании Toyota, знаменитую созданием таких систем как Lean и Kanban, часто критикуют за то, что они применяют классический подход в разработке софта для своей компании, причём именно за недостаток гибкости.

Оплот классического подхода сейчас – строительные и инженерные проекты, в которых содержание проекта остаётся практически неизменным в течение всего проекта. Но если в Вашем проекте ресурсы и время не являются ключевыми ограничениями, а содержание проекта подвержено изменениям – возможно вам стоит присмотреться к другим системам управления проектами.

Agile

Как уже говорилось ранее – не все проекты могут быть структурированы таким образом, чтобы быть реализованными по классическому проектному подходу. Возвращаясь к нашему примеру с шеф-поваром: приготовление одного блюда идеально ложится на «водопадный» подход, а вот вовремя приготовить и подать ужин из четырёх блюд будет практически невозможно, если придётся каждый раз ждать окончания приготовления одного блюда, чтобы приступить к приготовлению другого.

И тут в игру вступает Agile – семейство гибких итеративно-инкрементальных методов к управлению проектами и продуктами. Согласно данному подходу, проект разбивается не на последовательные фазы, а на маленькие подпроекты, которые затем «собираются» в готовый продукт. Схема работы приведена на Рисунке 5.

Таким образом, инициация и верхнеуровневое планирование проводятся для всего проекта, а последующие этапы: разработка, тестирование и прочие проводятся для каждого мини-проекта отдельно. Это позволяет передавать результаты этих мини-проектов, так называемые, инкременты, быстрее, а приступая к новому подпроекту (итарации) в него можно внести изменения без больших затрат и влияния на остальные части проекта.

Несмотря на то, что Agile вошёл в моду относительно недавно, идея итеративной разработки не нова (об истории появления Agile можно прочесть здесь – прим.пер.). Своё нынешнее название семейство гибких методологий получило в 2001 с публикации Манифеста Agile (Agile Manifesto), закрепившем основные ценности и принципы гибкой разработки программного обеспечения, в основе которых – командная работа и адаптация, даже «любовь» к изменениям.

Сам по себе Agile – не метод управления проектами. Это скорее набор идей и принципов того, как нужно реализовывать проекты. Уже на основе этих принципов и лучших практик были разработаны отдельные гибкие методы или, как их иногда называют, фреймворки (frameworks): Scrum, Kanban, Crystal, и многие другие. Эти методы могут достаточно сильно отличаться друг от друга, но они следуют одним и тем же принципам.

Сильные стороны Agile

Самое главное достоинство Agile – его гибкость и адаптивность. Он может подстроиться под практически любые условия и процессы организации. Именно это обуславливает его нынешнюю популярность и то, сколько систем для различных областей было создано на его основе.

Один из принципов Agile: «Реакция на изменения важнее следования плану». Именно быстрая и относительно безболезненная реакция на изменения является причиной тому, что многие крупные компании стремятся сделать свои процессы более гибкими. Кроме того, Agile отлично подходит для проектов с «открытым концом» — например, запуску сервиса или блога.

Вотчина  Agile – разработка новых, инновационных продуктов. В проектах по разработке таких продуктов высока доля неопределённости, а информация о продукте раскрывается по ходу проекта. В таких условиях реализовывать проект по «водопаду» становится невозможно– нет информации для планирования.

Слабые стороны Agile

В отличие от PRINCE2 и PMBOK Agile – не является ни методологией, ни стандартом. Agile — это набор принципов и ценностей. Слабая сторона состоит в том, что каждой команде придётся самостоятельно составлять свою систему управления, руководствуясь принципами Agile. Это непростой и длительный процесс, который потребует изменений всей организации, начиная процедурами и заканчивая базовыми ценностями. Это тернистый путь и не всем организациям он под силу.

Этот путь потребует от лидера изменений не только знаний и упорства, но и серьёзных административных ресурсов, а также затрат. К счастью, существуют готовые наборы практик, которые облегчают Agile-трансформацию организации. К таким наборам относятся фреймворк Scrum, метод Kanban и многие другие – Crystal, LeSS, SAFe, Nexus.

Scrum

Гибкий фреймворк, созданный в 1986 году, считается самым структурированным из семейства Agile. Созданный в 1986 году, он сочетает в себе элементы классического процесса и идеи гибкого подхода к управлению проектами. В итоге получилось очень сбалансированное сочетание гибкости и структурированности.

Следуя заветам Agile, Scrum разбивает проект на части, которые сразу могут быть использованы Заказчиком для получения ценности, называемые заделами продуктов (product backlog). И несмотря на то, что «задел продукта» — достаточно верный перевод и используется в профессиональной литературе, в российской практике чаще всего используется просто «беклог». Затем эти части приоретизируются Владельцем продукта – представителем Заказчика в команде. Самые важные «кусочки» первыми отбираются для выполнения в Спринте – так называются итерации в Scrum, длящиеся от 2 до 4 недель.  В конце Спринта Заказчику представляется рабочий инкремент продукта – те самые важные «кусочки», которые уже можно использовать. Например, сайт с частью функционала или программа, которая уже работает, пусть и частично. После этого команда проекта приступает к следующему Спринту. Длительность у Спринта фиксированная, но команда выбирает её самостоятельно в начале проекта, исходя из проекта и собственной производительности.

Чтобы удостовериться в том, что проект отвечает требованиям Заказчика, которые имеют свойство изменяться со временем, перед началом каждого Спринта происходит переоценка ещё не выполненного содержания проекта и внесение в него изменений. В этом процессе участвуют все – команда проекта, Scrum Мастер (Scrum Master, лидер команды проекта) и Владелец продукта. И ответственность за этот процесс лежит на всех.

Как уже говорилось, Владелец продукта является представителем Заказчика в проекте, или олицетворяет всех клиентов будущего проекта, в случае если Заказчика нет. Для этого он должен досконально знать их потребности и образ мышления, а также разбираться в продукте и технологии его изготовления. Scrum Мастер призван помочь участникам проекта лучше понять и принять ценности, принципы и нормы практики Scrum. Он лидер и посредник между внешним миром и командой. Его задача — следить, чтобы никто не мешал команде самостоятельно и комфортно работать над поставленными задачами. Команда же отвечает за то, чтобы в конце спринта все необходимые задачи были сделаны, а поставки – выполнены.

Основная структура процессов Scrum вращается вокруг 5 основных встреч: упорядочивания беклога, планирования Спринта, ежедневных летучек, подведения итогов Спринта и ретроспективы Спринта.

  • Встреча по упорядочиванию беклога (Backlog Refinement Meeting, «Backlog Grooming»): Эта встреча аналогична фазе планирования в классическом проектном управлении, и проводится в первый день каждого Спринта. На ней рассматривается – что уже было сделано по проекту в целом, что ещё осталось сделать и принимается решение о том, что же делать дальше. Владелец продукта определяет, какие задачи на данном этапе являются наиболее приоритетными. Данный процесс определяет эффективность Спринта, ведь именно от него него зависит, какую ценность получит Заказчик по итогам спринта.
  • Планирование Спринта: После того, как Владелец продукта определил приоритеты, команда совместно решает, что же конкретно они будут делать во время грядущей итерации, как достигнуть поставленной на предыдущей встрече цели. Команды могут применять различные инструменты планирования и оценки на данном этапе, лишь бы они не противоречили принципам и логике Scrum. Планирование Спринта проводится в самом начале итерации, после Встречи по упорядочиванию продукта.
  • Ежедневные летучки: Каждый день спринта, в идеале, в одно и то же время, члены команды тратят 15 минут на то, чтобы поделиться информацией о статусе задач и состоянии проекта. На ней не происходит обсуждений проблем или принятия решений – если после встречи возникают вопросы и конфликты, Scrum Мастер и вовлечённые участники обсуждают их отдельно. Летучка же нужна для обмена информации и поддержания всех членов команды в курсе состояния проекта.
  • Подведение итогов Спринта: Цель этапа – обследование и адаптация создаваемого продукта. Команда представляет результаты деятельности всем заинтересованным лицам. Основная задача – убедиться, что продукт этапа соответствует ожиданиям участников и согласуется с целями проекта.
  • Ретроспектива Спринта: Проводится сразу после Подведения итогов спринта и до планирования следующего спринта. На нём команда выясняет, насколько чётко и слаженно проходил процесс реализации этапа. Обследованию подвергаются возникшие проблемы в работе, методологии и взаимодействии. Именно этот этап позволяет команде провести рефлексию и следующий Спринт провести эффективнее.

Многим Scrum может показаться сложным для внедрения – новый процесс, новые роли, много делегирования и совершенно новая организационная структура. Но это гибкий и при этом структурированный подход к реализации проектов, который, в отличие от размытых и общих принципов Agile, не позволит работе пойти не в то русло.

Сильные стороны Scrum

Scrum был разработан для проектов, в которых необходимы «быстрые победы» в сочетании с толерантностью к изменениям. Кроме того, этот фреймворк подходит для ситуаций, когда не все члены команды имеют достаточный опыт в той сфере, в которой реализуется проект – постоянные коммуникации между членами командами позволяют недостаток опыта или квалификации одних сотрудников за счёт информации и помощи от коллег.

Онлайн телеканал Netflix является отличным примером быстрых поставок результатов. Сайт ресурса обновляется каждые две недели благодаря Scrum, который не просто позволяет работать с высокой скорости, но и аккумулирует пользовательский опыт и даёт возможность выявить самое главное для клиентов.

В ходе каждой итерации, разработчики добавляют и тестируют новые функции сайта и убирают те, которыми не пользовались клиенты. По словам команды Netflix, основное преимущество Scrum в том, что он позволяет «быстро ошибаться». Вместо того, чтобы долго и с большими затратами готовить крупный релиз, поставки раз в две недели по Scrum имеют небольшой размер. Их легко отслеживать и, если что-то идёт не так, быстро исправлять.

Слабые стороны Scrum

Scrum очень требователен к команде проекта. Она должна быть небольшой (5-9 человек) и кроссфункциональной – то есть члены команды должны обладать более чем одной компетенцией, необходимой для реализации проекта. Например разработчик ПО должен обладать познаниями в тестировании и бизнес-аналитике. Делается это для того, чтобы часть команды не «простаивала» на разных этапах проекта, а также для того, чтобы сотрудники могли помогать и подменять друг друга.

Кроме того, члены команды должны быть «командными игроками», активно брать на себя ответственность и уметь самоорганизовываться. Подобрать такую зрелую  команду очень непросто!

Scrum подходит не для всех команд и организаций ещё и потому, что предлагаемый процесс может не подойти для разработки конкретного продукта – например промышленного станка или постройки здания.

 Lean

Agile говорит нам, что необходимо разбивать на небольшие управляемые пакеты работ, но ничего не говорит о том, как управлять разработкой этого пакета. Scrum предлагает нам свои процессы и процедуры. Lean же, в свою очередь, добавляет к принципам Agile схему потока операций (workflow) для того, чтобы каждая из итераций выполнялась одинаково качественно.

В Lean, так же, как и в Scrum, работа разбивается на небольшие пакеты поставки, которые реализуются отдельно и независимо. Но в Lean для разработки каждого пакета поставки существует поток операций с этапами, подобными тем, которые были созданы для проекта Аполлон. Как и в классическом проектном менеджменте, это могут быть этапы планирования, разработки, производства, тестирования и поставки – или любые другие необходимые для качественной реализации проектов этапы.

Этапы Lean и их гибкость позволяют быть уверенными в том, что каждая часть проекта реализуется так, как требуется. В Lean не прописаны чёткие границы этапов, как в Scrum прописаны ограничения Спринтов. Кроме того, в отличие от классического проектного менеджмента, Lean позволяет параллельно выполнять несколько задач на разных этапах, что повышает гибкость и увеличивает скорость исполнения проектов.

Как и Agile, Lean это скорее концепция, образ мышления, нежели нечто высеченное в камне. Используя идеи Lean Вы можете самостоятельно создать систему, удовлетворяющую вашим требованиям в управлении проектами.

Сильные стороны Lean

Если Вам нравятся идеи Agile, но проект требует очень ровного качества и чёткого исполнения, Lean предоставляет набор инструментов для того, чтобы удовлетворить эти требования. Lean сочетает гибкость и структурированность, как Scrum, но в немного другом ключе.

Слабые стороны Lean

Не каждая часть проекта требует одинаково детальной и дотошной проработки и внимания. Но Lean предполагает именно такой подход к каждой задаче и этапу. Это основной минус применения Lean для крупных и неоднородных проектов.

А ещё, в отличие от Scrum, Lean не предлагает чёткого рабочего процесса для реализации «кусочков» проекта, что способствует растягиванию сроков проекта. Эта проблема может быть решена при помощи эффективного руководства и чётких коммуникаций  ̶  главное помнить об этом.

Kanban

Lean выглядит немного абстрактным сам по себе, но в комбинации с Kanban его становится гораздо проще использовать для построения собственной системы управления проектами. Созданный инженером компании Toyota Тайичи Оно (Taiichi Ono) в 1953 году, Kanban очень похож на схему промышленного производства. На входе в этот процесс попадает кусочек металла, а на выходе получается готовая деталь. Также и в Kanban, инкремент продукта передаётся вперёд с этапа на этап, а в конце получается готовый к поставке элемент.

Кроме того, создатель Kanban вдохновлялся супермаркетами, а именно их принципом – «держи на полках только то, что нужно клиенту». А потому в Kanban разрешается оставить неоконченную задачу на одном из этапов, если её приоритет изменился и есть другие срочные задачи. Неотредактированная статья для блога, подвешенная без даты публикации или часть кода функции, которую возможно не будут включать в продукт – всё это нормально для работы по Kanban.

Kanban намного менее строгий, нежели Scrum – он не ограничивает время спринтов, нет ролей, за исключением владельца продукта. Kanban даже позволяет члену команды вести несколько задач одновременно, чего не позволяет Scrum. Также никак не регламентированы встречи по статусу проекта – можно делать это как Вам удобно, а можно не делать вообще.

Для работы с Kanban необходимо определить этапы потока операций (workflow). В Kanban они изображаются как столбцы, а задачи обозначают специальные карточки. Карточка перемещается по этапам, подобно детали на заводе, переходящей от станка к станку, и на каждом этапе процент завершения становится выше. На выходе мы получаем готовый к поставке заказчику элемент продукта. Доска со столбцами и карточками может быть как настоящей, так и электронной – даже здесь Kanban не накладывает никаких ограничений на пользователей.

Ваша собственная система Kanban может быть настолько гибкой, насколько Вы сами того пожелаете – ведь во многом Kanban является визуализацией идеи Agile. Но у Kanban есть 4 столпа, на которых держится вся система:

  1. Карточки: Для каждой задачи создаётся индивидуальная карточка, в которую заносится вся необходима информация о задаче. Таким образом, вся нужная информация о задаче всегда под рукой.
  2. Ограничение на количество задач на этапе: Количество карточек на одном этапе строго регламентировано. Благодаря этому сразу становится видно, когда в потоке операций возникает «затор», который оперативно устраняется.
  3. Непрерывный поток: Задачи из беклога попадают в поток в порядке приоритета. Таким образом, работа никогда не прекращается.
  4. Постоянное улучшение («кайзен» (kaizen)): Концепция постоянного улучшения появилась в Японии в конце XX века. Её суть в постоянном анализе производственного процесса и поиске путей повышения производительности.

Сильные стороны Kanban

Как и Scrum, Kanban хорошо подходит для достаточно сплочённых команды с хорошей коммуникацией. Но в отличие от Scrum, в Kanban нет установленных чётких дедлайнов, что хорошо подходит для замотивированных и опытных команд.

При правильной настройке и управлении, Kanban может принести большую пользу команде проекта. Точный расчёт нагрузки на команду, правильная расстановка ограничений и концентрация на постоянном улучшении — всё это позволяет Kanban серьёзно экономить ресурсы и укладывать в дедлайны и бюджет. И всё это в сочетании с гибкостью.

Слабые стороны Kanban

Часто можно слышать, что по Kanban, в отличие от Scrum, можно работать с практически любой командой. Но это не совсем так. Kanban лучше всего подходит для команд, навыки членов которых пересекаются друг с другом. Таким образом они могут помогать друг другу преодолевать трудности при решении задач. Без этого Kanban будет не так эффективен, как мог бы быть. Также, как уже было сказано, Kanban лучше подходит в тех случаях, когда нет жёстких дедлайнов. Для жёстких дедлайнов лучше подходит классический подход или Scrum.

6 сигм (Six Sigma)

Компания Motorola, наряду с Toyota, также внесла вклад в развитие мирового проектного управления. Инженер этой компании Bill Smith создал концепцию 6 сигм в 1986 году. Это более структурированная версия Lean нежели Kanban, в которую добавлено больше планирования для экономии ресурсов, повышения качества, также снижения количества брака и проблем.

Конечная цель проекта – удовлетворение заказчика качеством продукта, которого можно добиться при помощи непрерывного процесса улучшения всех аспектов проекта, основанном на тщательном анализе показателей. В концепции 6 сигма уделяется отдельное внимание устранению возникающий проблем.

Для этого было предложен процесс из 5 шагов, известных как DMEDI:

  • Определение (Define): Первый этап очень похож на ранние этапы других систем проектного управления. На нём определяется содержание проекта, собирается информация о предпосылках проекта, ставятся цели.
  • Измерение (Measure): 6 сигм ориентирована на сбор и анализ количественных данных о проекте. На данном этапе происходят определяется, какие показатели будут определять успех проекта и какие данные нужно собирать и анализировать.
  • Исследование (Explore): На стадии исследования менеджер проекта решает, каким же образом команда может достичь поставленных целей и исполнить все требования в срок и в рамках бюджета. На данном этапе очень важно нестандартное мышление руководителя проектов при решении возникших проблем.
  • Разработка (Develop): На данном этапе реализуются планы и решения, принятые на предыдущих этапах. Важно понимать, что на данном этапе необходим детальный план, в котором описаны все действия, необходимые для достижения поставленных целей. Также на данном этапе измеряется прогресс проекта.
  • Контроль (Control): Ключевой этап в методологии 6 сигм. Его основная задача – долгосрочное улучшение процессов реализации проектов. Данный этап требует тщательного документирования извлечённых уроков, анализа собранных данных и применения полученных знаний как в проектах, так во всей компании в целом.

6 сигм очень похожа на Kanban, только с установленными этапами реализации задач – планированием, определением целей и тестированием качества. Вероятнее всего, встреч команды при применении 6 сигм будет значительно больше, чем при Kanban, но зато процесс реализации проектов более структурирован и команде сложнее сбиться с пути. И, как и Kanban, 6 сигм можно относительно легко адаптировать к нуждам конкретной компании или команды. Жёстким требованием является лишь тщательное измерение и контроль показателей проекта на этапах реализации – без этого невозможно постоянное долгосрочное улучшение процессов реализации проекта.

Сильные стороны 6 сигм

Концепция 6 сигм предоставляет чёткую схему для реализации проектов и постоянного улучшения процессов. Определяя цели, затем тщательно анализируя их и пересматривая вы получаете количественные данные для более глубокого понимания проекта и принятия более качественных решений. И хотя сбор, анализ данных и извлечение уроков могут занять определённое время, это позволит улучшить и оптимизировать процессы реализации проекта и сэкономить таким образом ресурсы в будущем.

6 сигм подходит для трудных проектов, в которых много новых и сложных операций. Данный подход позволяет реализовывать элементы проекта, учиться на ошибках и повышать качество в будущем.

Слабые стороны 6 сигм

Проблема 6 сигм в том, пусть основной декларируемой целью является снижение затрат и повышение эффективности, но удовлетворение Заказчика часто вырывается на первый план. Учитывая некоторые различия в целях на разных этапах проекта, часто у команд возникает путаница в приоритетах, и избежать этого не просто.

Кроме того, основной лейтмотив 6 сигм: «Всё всегда можно сделать ещё лучше». Это может демотивировать сотрудников, не чувствующих удовлетворения от проделанной работы. Кроме того, если проект единичный и компания не планирует в будущем реализовывать подобные проекты, все затраты на анализ и извлечение уроков могут оказаться напрасными.

PRINCE2

НАСА – не единственная государственная организация, которая внесла вклад в развитие проектного управления. Британское Правительство давно оценило эффективность проектного управления, и в 1989 году была создана британская методология PRINCE2. Название произошло от акронима «PRojects IN Controlled Environments version 2», что переводится как «Проекты в контролируемой среде версия 2». В отличие от гибких методов, PRINCE2 не использует итеративный подход к проекту. Если сравнивать PRINCE2 другими продуктами, то его можно сравнить с гибридом классического подхода к проектному управлению и концентрации на качестве из 6 сигм.

Методология PRINCE2 в отличие от, например, свода знаний PMBOK не содержит:

  • Специализированных аспектов управления проектом, например, отраслевых;
  • Конкретных практик и инструментов управления проектами, таких как диаграмма Гантта, WBS и т.п.

PRINCE2 концентрируется на управленческих сторонах проекта, выраженных в 7 принципах, 7 процессах и 7 темах проекта.

  • 7 принципов определяют общие правила управления проектами по PRINCE2, определяют базу методологии;
  • 7 процессов определяют шаги продвижения по проектному циклу;
  • 7 тем – аспекты, по которым проводится контроль для достижения успеха проекта.

Кроме того, PRINCE2 рекомендует адаптировать методологию под каждую конкретную организацию.

В начале проекта PRINCE2 предлагает нам определить 3 основных аспекта проекта:

  • Бизнес-аспект (Принесёт ли этот проект выгоду?)
  • Потребительский аспект (Какой нужен продукт, что мы будем делать?)
  • Ресурсный аспект (Достаточно ли у нас всего, чтобы достичь цели?)

В PRINCE2 более чётко определённая структура команды проекта, чем у большинства подходов к проектному управлению. Это связано с тем, что PRINCE2 ориентирован на масштабные государственные проекты и крупные организации.

Согласно PRINCE2 у каждого члена команды есть своя чёткая роль в каждом из 7 процессов:

  • Начало проекта (Starting up a project):В ходе данного процесса назначается менеджер проекта и определяются общие требования к характеристикам продукта. Менеджер проекта, чья основная задача – внимание к деталям, отчитывается перед Управляющим комитетом проекта, который отвечает за общее руководство проектом. Именно Управляющий комитет следит за тем, чтобы проект не сбился с курса, и он же полностью отвечает за успех проекта.
  • Инициация проекта (Initiation a project):В ходе данного процесса менеджер проекта составляет «Документацию по инициации проекта», в которой содержится план проекта по стадиям. Стадии могут длиться разное количество времени, но, как и в классическом подходе, они следуют строго друг за другом.
  • Руководство проектом (Directing a project): Данный процесс предоставляет возможность Управляющему комитету нести общую ответственность за успех проекта, не погружаясь в детали, которые находятся в границах полномочий менеджера проекта.
  • Контроль стадии (Controlling a stage):При реализации проекта, даже в идеальных условиях, будут вноситься определённые изменения. Процесс «Контроль стадии» реализует один из принципов PRINCE2 – принцип управления по исключениям. В обязанности менеджера проекта входит отслеживать в ходе выполнения стадии отклонения от плановых параметров проекта по срокам, содержанию, бюджету и др. Если эти отклонения превышают данные руководителю проекта Управляющим комитетом полномочия (в терминологии PRINCE2 – допуски), менеджер проекта обязан проинформировать Управляющий комитет и предложить пути выхода из ситуации.
  • Управление созданием продукта (Managing Product Delivery):Процесс управления созданием продукта представляет собой взаимодействие менеджера проекта и менеджера команды по созданию одного из продуктов проекта. В обязанности менеджера проекта в данном процессе входит делегирование полномочий по созданию продукта менеджеру команды и приемка созданного продукта.
  • Управление границами стадии (Managing a stage boundary): В ходе данного процесса менеджер проекта предоставляет Управляющему комитету всю необходимую информацию для оценки результатов пройденной стадии и принятия решения о переходе на следующую стадию.
  • Завершение проекта (Closing a project):Одно из отличий PRINCE2 в том, что процесс завершения проекта не выделяется в отдельный этап или стадию, как в классическом подходе, а выполняется в рамках финальной стадии создания продукта. Цель процесса – подтвердить, что продукт проекта принят, или проект больше не может принести ничего полезного.

PRINCE2 может быть адаптирован для проектов любого масштаба и любой предметной области. Методология предлагает конкретные рекомендации по изменению жизненного цикла проекта, ролевой модели и набора обязательных документов в соответствии с потребностями проекта.

Сильные стороны PRINCE2

  • Адаптируемость к особенностям организации;
  • Наличие чёткого описания ролей и распределения ответственности;
  • Акцент на продуктах проекта;
  • Определённые уровни управления;
  • Фокус на экономической целесообразности;
  • Последовательность проектной работы;
  • Акцент на фиксации опыта и постоянном совершенствовании.

Слабые стороны PRINCE2

  • Отсутствие отраслевых практик;
  • Отсутствие конкретных инструментов для работы в проекте.

Лучшая система управления проектами … для Вас!

Управление проектами – это наука, но наука не самая точная. В данной области нет незыблемых основ и универсальных решений. Если вам удастся найти метод, идеально подходящий вашему проекту – считайте, что вам крупно повезло, ведь большинству менее удачливых руководителей приходится прикладывать усилия для создания и настройки собственных систем управления проектами. Эти системы могут быть составлены из элементов существующих систем или даже созданы совершенно с нуля, как в случае с миссией «Аполлон». Главное используйте что-нибудь, что даст вам хоть какую-то структуру и позволит не забыть о том, что главное для вашего проекта.

Как получить международный сертификат по Agile?

Для тех, кто хочет получить систематизированное понимание Agile, разобраться с преимуществами и недостатками гибкого подхода к проектам и продуктам, найти области наилучшего применения Agile и получить международный сертификат ICAgile Certified Professional — наш тренинг «ICAgile Certified Professional»

Смотрите также:

 

Подписывайтесь на наши соцсети, чтобы не пропускать новые статьи: 

 

Источник: https://zapier.com/learn/ultimate-guide-to-project-management/project-management-systems/


Адаптация к изменениям требует гибкого руководства

Как стать более гибким лидером

Сейчас, как никогда прежде, лидеры во всем мире сталкиваются с изменениями и сложностями — пандемия коронавируса поставила перед всеми нами новые задачи, новые обстоятельства и новые неопределенности на рабочем месте. Работа трансформировалась, расширялась, сокращалась и исчезала; сотрудники, товарищи по команде и технологии быстро меняются.

И по мере того, как мы, кажется, поворачиваем за угол с вакцинами, и организации постепенно возвращаются к работе с личным присутствием, появится новый набор норм, к которым нужно адаптироваться, и проблемы, которые нужно преодолеть.

Адаптивность является обязательным требованием. Поскольку изменения постоянны и неизбежны, лидеры должны быть гибкими, чтобы добиться успеха.

Наше исследование подтверждает необходимость адаптации. Адаптивность — это наличие свободного доступа к целому ряду моделей поведения, которые позволяют лидерам меняться и экспериментировать по мере изменения ситуации.

Вот что означает адаптация к изменениям для успешных руководителей в Северной Америке и Европе:

  • Адаптироваться к изменяющимся внешним условиям, с которыми сталкивается организация;
  • Адаптировать свой стиль управления к изменяющимся ситуациям;
  • Принять изменения как положительные;
  • Пересмотреть планы по мере необходимости; и
  • Учитывайте опасения других людей во время перемен.

И наоборот, неспособность развиваться или адаптироваться была наиболее часто упоминаемой причиной карьерного краха среди североамериканских менеджеров.

Это потому, что негибкие лидеры ограничивают адаптацию других на рабочем месте. Новые инициативы могут быть остановлены или задушены. Сопротивление изменениям может подорвать важные проекты или общесистемную реализацию, вызывая не только неудачи в процессе, но и вызывая тревогу и негативные эмоции у других членов команды.Энтузиазм сотрудников, сотрудничество, моральный дух и креативность находятся под угрозой, что еще больше затрудняет управление бизнесом или организацией. (Узнайте больше о том, как гибкие лидеры поддерживают свою карьеру и избегают схода с рельсов.)

Проявляете ли вы гибкость лидерства? Насколько хорошо вы адаптируетесь к изменениям?

Подумайте о своем личном подходе к изменениям. Как вы реагируете, когда адаптируетесь к изменениям? Вы:

  • Принимаете ли вы изменение как положительное?
  • Видите в переменах возможность?
  • Адаптировать планы по мере необходимости?
  • Быстро освоить новую технику, словарный запас, правила работы?
  • Подавать пример изменениям?
  • Принимать во внимание опасения других людей?
  • Довольно точно определите свои сильные и слабые стороны?
  • Признавать личные ошибки, учиться на них и двигаться дальше?
  • Оставаться оптимистом?

Если несколько или ни один из этих ответов не описывает вас, вы не одиноки.Многие из нас застревают, испытывают тревогу из-за перемен, с трудом отпускают или просто не знают, как действовать на незнакомой территории.

Как отмечено в нашем руководстве Адаптивность: эффективное реагирование на изменения, чтобы пережить изменения в вашей организации, отрасли или профессии, вы должны сначала провести себя через процесс перехода. Это включает в себя поиск способов помочь себе чувствовать себя более заземленным среди потенциальных негативных эмоций, понимание влияния, которое изменения оказывают на вас, и понимание влияния вашего поведения на других.

Когда вы участвуете в проведении изменений, помните, что есть 4 основных вопроса, на которые хочет получить ответ каждый сотрудник:

  1. Что происходит?
  2. Почему это происходит?
  3. Как это повлияет на меня и мою работу?
  4. Как туда добраться?

Быть активным и отвечать на эти вопросы до того, как они возникнут, может быть полезно. Узнайте больше о наших рекомендациях по переходу через изменения.

Принятие изменений и оценка вашей точки зрения для более гибкого лидерства

После того, как вы оценили свою реакцию на изменения, важно рассмотреть, как ваша точка зрения моделирует способ принятия изменений другими в вашей организации.Сотрудники получают указания от своих лидеров о том, как реагировать — вот почему вам нужна собственная точка зрения на то, как принимать, принимать и проводить изменения. Лидер должен быть:

  • V ионарий. Сосредоточьтесь на сегодняшних результатах, а также представляйте себе будущее. Будьте готовы бросить вызов статусу-кво, пойти на просчитанный риск и предвидеть неожиданное.
  • I Вдохновение. Продайте свое видение и его преимущества. Будьте увлечены, моделируйте предполагаемые изменения и поощряйте сотрудников присоединиться к меняющемуся будущему.
  • E энтузиаст. Сохраняйте позитивный, сосредоточенный настрой, который заряжает других энергией для преодоления барьеров. Будьте настойчивы и привлекайте других к сотрудничеству.
  • Ш исп. Излучайте деловую хватку и знание организации, ее сотрудников и процессов. Уметь предвидеть и решать проблемы в качестве решателя проблем.

3 типа гибкости, которые помогают лидерам адаптироваться к изменениям

Если вы хотите улучшить свою способность адаптироваться к изменениям, практикуйте 3 компонента адаптивности на рабочем месте: когнитивная гибкость, эмоциональная гибкость и диспозиционная гибкость.

Адаптивные менеджеры: характеристики и важность — видео и расшифровка урока

Характеристики адаптивного менеджера

Хотя адаптируемость можно рассматривать как самостоятельную характеристику, у адаптируемых менеджеров есть некоторые другие черты, которые обеспечивают большую гибкость и универсальность.

  • Уверенность : Уверенность означает доверие к себе, своим решениям и способностям окружающих.
  • Толерантность : Толерантные лидеры чувствуют себя в безопасности, прислушиваясь к идеям и мнениям других людей.
  • Эмпатия : Эмпатия — это способность поставить себя на место другого человека и почувствовать то, что он чувствует.
  • Позитивность : Позитивность заключается в том, чтобы сохранять позитивный настрой, а не зацикливаться на негативе.
  • Уважительное отношение : Быть уважительным означает относиться к идеям, мыслям и чувствам других как к важным.
  • Стойкость : Стойкость — это то, как вы оправляетесь от невзгод.
  • Видение : Лидеры, обладающие видением, способны представить себе, каким может быть бизнес в будущем.
  • Внимательность : Внимательные руководители обращают внимание даже на мельчайшие детали.
  • Компетентность : Компетентность включает в себя не только самостоятельное решение проблем, но и способность находить других специалистов по решению проблем.
  • Самокоррекция : Самокоррекция предполагает восприимчивость к отзывам и критике, чтобы сделать все как можно лучше.

Стратегии повышения адаптивности

Итак, возможно, вы определили некоторые общие черты с чертами высокоадаптируемых лидеров, и, возможно, над некоторыми из них вам еще предстоит поработать. Вот несколько стратегий, которые менеджеры могут использовать, чтобы научиться лучше адаптироваться к условиям бизнеса и команды.

  • Примите индивидуальность других: Возможно, вы предпочитаете общаться по телефону, но ваши сотрудники лучше всего работают, общаясь по электронной почте. Принятие того, как другие работают лучше всего, может вывести вас из зоны комфорта, но может помочь вам отточить свою приспособляемость как лидера.
  • Узнайте о своих сотрудниках: каждый человек в вашей команде — уникальная личность с уникальными способностями и интересами. Знакомство с тем, как работает каждый член вашей команды, может сделать всех более успешными. Например, если вы знаете, что Джейни преуспевает в транскрипции, делегируйте эту задачу ей.
  • Мыслите нестандартно: есть несколько способов сделать что-то на рабочем месте, и готовность делать что-то по-другому может породить новые идеи или творческие подходы, о которых вы даже не подозревали.
  • Принимайте новые идеи как можно раньше: если вы первыми примете или сделаете что-то, ваши сотрудники с большей готовностью последуют их примеру. Это также сделает вас более восприимчивым к изменениям в других сферах бизнеса.
  • Задавайте вопросы: Старая поговорка «Любопытство сгубило кошку» не является деловым императивом. Задавая вопросы, исследуя новые возможности и проявляя творческий подход, вы можете создать естественную склонность к адаптации. Сотрудники также последуют вашему примеру.

Резюме урока

Принятие адаптивности , или восприимчивости к изменениям, важно для менеджера в связи с быстро меняющимся характером современного делового ландшафта.Адаптивные менеджеры могут помочь своим командам работать более эффективно, сделать свой бизнес более конкурентоспособным и лучше приспособлены к тому, чтобы справляться с изменениями. Адаптивные менеджеры обладают рядом характеристик, которые подкрепляют их восприимчивость к изменениям, включая компетентность, устойчивость, дальновидность и позитивный настрой.

Менеджеры могут научиться быть более адаптируемыми несколькими способами. Во-первых, они могут изменить свой подход, принимая во внимание личности тех, с кем они работают.Во-вторых, узнавая больше о сотрудниках, менеджеры могут адаптировать свои навыки лидерства и делегирования полномочий. Лидеры, которые хотят быть более гибкими, должны научиться мыслить нестандартно, поощряя новые идеи и задавая вопросы. Быть первопроходцем также может быть шагом к большей адаптивности, потому что менеджеры могут искать возможности принять что-то новое.

Почему адаптивность важна для управления изменениями — ERMA

Как вы мысленно готовитесь к тому, чтобы справиться со всем, что жизнь подбрасывает вам, когда вы просыпаетесь каждое утро?

Испытываете ли вы тревогу и тревогу, когда думаете о том, что готовит вам каждый день?
Перемены в жизни неизбежны.Несмотря на эмоциональное беспокойство, вооружившись множеством приспособлений, мы сможем справиться с изменениями. Люди, которые легко адаптируются, представляют собой гибкий набор людей, которые, по вашему мнению, преуспевают в команде.

Чтобы измерить свой уровень приспособляемости, вам нужно узнать мнение других, которые хорошо вас понимают. Люди, которым не удается адаптироваться, в конечном итоге становятся слишком жесткими, что заставляет их формировать нездоровые привычки.

Хотя адаптивность может и не быть нашей врожденной способностью, со временем этому может научиться каждый.Корректировка наших ожиданий будет иметь большое значение, помогая плыть по ветру перемен, делая нас более адаптируемыми.

Способы адаптации помогают нам
Мы можем получить множество преимуществ, будучи гибкими и адаптируемыми. Если вы достигли того момента в жизни, когда приспособляемость становится необходимой, просто знайте, что можно получить много преимуществ. Поначалу это определенно будет непросто, но терпение и практика могут многое сделать.

#1 Ваша ценность на рабочем месте возрастет
В современную эпоху адаптивность стала лозунгом ведения бизнеса.Это означает, что как сотрудник вы также должны быть готовы адаптироваться.

Адаптивность открывает ваш разум для новых идей, заставляет вас сомневаться в статус-кво и дает вам готовность идти против условностей. Адаптивные люди не боятся перемен, так как они сначала составят необходимые планы, чтобы справиться с ними.

Большинство организаций в настоящее время подчеркивают важность адаптивности сотрудников, и эта тенденция определенно сохранится и в будущем. 91% HR-специалистов считают, что к 2018 году основным критерием при приеме на работу станет способность кандидата к адаптации.Если вы действительно хотите заявить о себе на рынке труда к тому времени, вам важно уже сейчас начать оттачивать свои навыки адаптации. Это гарантирует, что вы остаетесь на рынке даже в постоянно меняющейся деловой атмосфере.

#2 Адаптивность — это навык, которым должен обладать каждый лидер
Адаптивность не может быть упущена, если вы хотите преуспеть в качестве лидера. Адаптивные лидеры завоевывают уважение своих коллег и мотивируют тех, кого они руководят, к изменениям, делая бизнес-операции как можно более плавными.

В статье под названием; Рубина Махсуд и Гэри Юкл сказали, почему важно гибкое и адаптивное лидерство; «Угрозы, которые часто бывают непредвиденными, всегда будут возникать, чтобы потопить организацию, нанести ущерб имуществу и человеческим жизням. Один из способов, которым организация может пережить эту угрозу, — это быстро реагировать на эти угрозы, когда они возникают. Адаптивное лидерство — это то, что нужно каждой организации, если она хочет пережить трудные времена».

Лидеры всегда сталкиваются с трудностями, требующими от них решительности в реализации изменений.Неспособность прийти к решению как можно быстрее может привести к тому, что их организация быстро утонет.

#3 Способность к адаптации создает больше счастья и общего удовлетворения от жизни
По словам Гая Винча, мы получаем так много пользы, когда готовы адаптироваться. Один из самых известных — больше счастья в жизни. «Мы всегда будем сталкиваться с психологическими проблемами в жизни. Некоторые после волн безысходности кланяются; некоторые мужественно преодолевают эти неудачи, усваивают любой урок, который преподносит им жизнь, а затем продолжают жить дальше.Один факт, который мы не можем отрицать, заключается в том, что наше счастье, удовлетворение и способность строить качественные отношения; во многом зависит от нашего умения приспосабливаться».

Адаптивность поможет вам оставаться сильным в кажущейся безвыходной ситуации. Как только вы убедитесь, что у вас есть все необходимое, чтобы начать процесс изменений внутри себя, вы откроете для себя больше счастья.

#4 Позволяет вам плавно пройти через смену карьеры
Предположим, вы снова оказались на рынке труда после значительного сокращения на вашем рабочем месте.Что вы будете делать в первую очередь? Выбросить полотенце, а затем позволить безнадежности овладеть вами в поисках работы? Или вы будете рассматривать все свои варианты, а потом выяснять, в чем на самом деле ваша сила, а затем искать работу в отраслях, в которых вы раньше не работали?

Если вы легко адаптируетесь, найти другую работу не составит большого труда, а когда вы, наконец, найдете ее, выполнение задачи не потребует от вас особых усилий. Преодолеть прокрастинацию станет для вас довольно легко, так как вы обнаружите, что обновляете свое резюме тем, чем будете заниматься все время.Адаптивность увеличивает ваши шансы на успех, так как вы обнаружите, что пробуете разные рабочие роли во время поиска работы.

#5 Всякий раз, когда жизнь сбивает вас с ног, оправиться будет легко
Бывают моменты, когда мы сталкиваемся с неожиданными неприятными ситуациями в жизни. Способность к адаптации гарантирует, что вы остаетесь на плаву, когда жизненные невзгоды пытаются потопить вас. Вместо того, чтобы убегать от реальности, вы принимаете ее и плывете вместе с ней.

Адаптивные люди — стойкие люди.Дин Беккер, эксперт по устойчивости, считает, что наш жизненный успех основан на нашей способности адаптироваться.

Далее он сказал: «Успех человека не зависит от его уровня образования, интеллекта или опыта. Это их уровень устойчивости, что действительно имеет значение. Это касается спорта, медицины, бизнеса и т. д.».

Адаптивность расширяет вашу способность справляться с изменениями, какими бы серьезными они ни были. Вместо того, чтобы растрачивать свою энергию, пытаясь изменить обстоятельства, вы измените себя прямо изнутри, что позволит вам процветать в любой ситуации, в которой вы оказались.

Адаптивность и адаптивная производительность: почему это важно | CQ Net

Ссылки и дополнительная литература

Аголла, Дж., и Онгори, Х. (2008). Профессиональный стресс в организациях и его влияние на организационную деятельность. Journal of Management Research , 8, 3, 123-135.

Шарбонье-Вуарин, А., и Руссель, П. (2012). Адаптивная производительность: новая шкала для измерения индивидуальной производительности в организациях. Канадский журнал административных наук , 29, 280-293.

Чен Г., Томас Б. и Уоллес Дж. К. (2005). Многоуровневое исследование взаимосвязи между результатами обучения, опосредованными регуляторными процессами и адаптивной производительностью. Журнал прикладной психологии , 90 (5), 827–841.

Костанца Д., Кузнец Н., Коутс М., Северт Дж. и Декостанца А. (2016). Влияние адаптивной организационной культуры на долгосрочное выживание. Журнал бизнеса и психологии , 31, 361-81.

Дорманн, Т.и Фрезе, М. (1994). Обучение управлению ошибками: репликация и функция исследовательского поведения. Международный журнал взаимодействия человека и компьютера , 6: 365-372.

Фолкман, С., Лазарус, Р.С., Дункель-Шеттер, К., Делонгис, А., и Груен, Р.Дж. (1986). Динамика стрессового столкновения: когнитивная оценка, совладание и результаты столкновения. Journal of Personality and Social Psychology , 50, 5, 992.

Юнг В., Хескет Б. и Нил А.(2006). Использование «военных историй» для тренировки адаптивной производительности: лучше учиться на ошибках или на успехах? Прикладная психология , 55, 282-302.

Нисин, К., Сваровски, К., и Лейц, М. (2010). Возраст и адаптация к изменениям на рабочем месте. Журнал управленческой психологии , 25, 4, 356-383.

Парк С. и Парк С. (2019). Адаптивная производительность сотрудников и ее предшественники: обзор и синтез. Обзор развития человеческих ресурсов , 18, 3, 294–324.

Пулакос, Э. Д., Арад, С., Донован, М. А., и Пламондон, К. Э. (2000). Адаптивность на рабочем месте; Разработка таксономии адаптивной производительности. Журнал прикладной психологии , 85, 4, 612-624.

Управление изменениями: адаптивность — принцип успеха

Каков подход BearingPoint к управлению изменениями?

Благодаря нашему комплексному подходу, ориентированному на практику, мы стремимся к устойчивому закреплению изменений в организациях.Это структура, в которой методы и содержание могут быть индивидуально адаптированы к требованиям каждой организации. Таким образом, мы фокусируемся как на масштабе изменения, так и на его выполнении.

  • Анализ заинтересованных сторон и рисков : Раннее выявление готовности организации к изменениям, а также рисков, связанных с человеческим фактором, с помощью «Анализа готовности к организационным рискам».

  • Видение и стратегия изменения: Определение видения проекта, ключевых сообщений, общих целей и ожидаемых выгод в целевой «стратегии изменений».

  • Концепция и план управления изменениями: Определение конкретных действий по изменению, ресурсов и зависимостей в «дорожной карте».

  • Квалификация : Обеспечение эффективных мер обучения с помощью стратегий обучения и программ обучения, основанных на потребностях, таких как «обучение инструкторов».
  • Организационное проектирование и развитие: Обеспечение плавного преобразования новых задач и обязанностей посредством «Организационного плана внедрения» или «Анализа воздействия на работу».
  • Информация и связь: Подготовка целевых групп и вовлечение всех заинтересованных сторон.
  • Обязательства руководства: Разработка «Плана согласования руководства» для активного вовлечения руководства на всех этапах процесса изменений.

Мониторинг мер по управлению изменениями на основе ранее определенных целевых критериев и значений, а также оптимизация стратегии, сформированной на основе полученных знаний.

В какой степени управление изменениями уже установлено в организациях? Примите участие в нашем исследовании и поддержите нас в ответе на этот вопрос.

Долгосрочное планирование инициатив по управлению изменениями не работает

Традиционный подход к управлению изменениями включает детальное планирование всех действий по изменению, а также использование лучших практик. Однако, сопровождая различные преобразования, мы увидели, что каждая организация сама по себе представляет собой сложную и адаптивную систему, которая по-своему реагирует на изменяющиеся обстоятельства.Недостаточно выполнять действия по изменению с выборочным привлечением затронутых лиц. Скорее, требуется пошаговый подход, чтобы учесть реакции людей на изменения и адекватно реагировать на них, все еще находясь в процессе изменений.

Вот почему мы разработали нашу Agile Change Management Framework.

Как мы осуществляем управление изменениями?

Agile Change Management Framework — это наш ответ на потребность в гибкости и основа для внедрения изменений с быстрой обратной связью.Это итеративный процесс раннего реагирования на отзывы тех, кого коснулось изменение. Реакция участников изменения фиксируется и интегрируется в дальнейший ход изменения. С помощью Agile Change Management Framework организация меняется посредством экспериментов, в которых участники разбивают сложные процессы изменений на измеримые и быстро реализуемые события и этапы процесса.

Agile Change Management Framework начинается с определения области действия.Определение масштаба закладывает основу для итеративного процесса анализа, вариантов и экспериментов, в котором общее изменение разбивается на небольшие управляемые действия.

Этот шаг касается определения готовности к изменениям, оценки различных заинтересованных сторон и выявления проблемных областей.

На этом этапе выводятся гипотезы из ранее выявленных проблемных областей. Кроме того, потенциальные меры определены и расставлены по приоритетам.

Третий шаг связан с выполнением определенных мер. Это включает в себя разработку, выполнение и обзор определенных мер по изменению.

 

Вам также интересно, как организации могут адаптировать свою корпоративную культуру к возросшей сложности и постоянно меняющимся требованиям? Ознакомьтесь с нашим предложением по постоянному совершенствованию и узнайте, как мы помогаем вам создать корпоративную культуру, которая постоянно совершенствуется и стремится к совершенству в соответствии с общими ценностями и убеждениями: Verbesserungskultur | BearingPoint Германия

В вашей организации происходят изменения, и вам интересно узнать больше об управлении изменениями? Свяжитесь с нами и отправьте нам сообщение.

Хотите узнать больше о нашем подходе к управлению изменениями и методах, которые вы могли бы использовать? Не стесняйтесь загружать нашу кулинарную книгу по управлению изменениями.

Что такое адаптивность? | Management Innovation eXchange

Большинству из нас не составит труда привести примеры компаний, которые не смогли мобилизоваться вокруг крупной новой возможности (например, Intel и чипы для мобильных устройств) или медлили, столкнувшись с мучительным разрывом (например, Kodak и цифровая фотография), или изо всех сил пытался отказаться от любимой, но умирающей стратегии (например,грамм. General Motors и ее раздутый портфель брендов.) В большинстве случаев стратегической инерции , с которыми мне приходилось сталкиваться, HR не был главным виновником, но и не был мощной силой для проактивных изменений. Мы запустили этот хакатон с нашими друзьями из CIPD, потому что считаем, что HR может сыграть огромную положительную роль, помогая компаниям стать адаптируемыми в своей основе.

Мне всегда нравилась эта цитата Ральфа Уолдо Эмерсона: «Всегда есть две партии — партия прошлого и партия будущего, истеблишмент и движение . »   Вопрос в том, какой стороне принадлежит функция управления персоналом? Представьте, если бы мы задали всем сотрудникам вашей компании следующий вопрос:

.

Какое из этих двух утверждений наиболее точно описывает функцию управления персоналом в этой организации?

1.   HR — мощный катализатор перемен.

2.   HR является серьезным препятствием для изменений.

В идеале более 90% ваших сотрудников выбрали бы утверждение №1, но я подозреваю, что это может быть не так, если бы вы провели опрос сегодня.Однако, если мы будем работать вместе, мы сможем начать это менять. Когда мы решаем эту задачу, нам нужно начать с общего определения адаптивности. В конце концов, в чем разница между «гибким», «устойчивым», «гибким» и «адаптируемым»? В какой-то степени эти термины взаимозаменяемы, и какое бы слово ни использовалось, любое определение является по крайней мере несколько произвольным. Поэтому вместо того, чтобы обращаться к словарю, давайте разберемся, какие организации мы пытаемся построить.

Держу пари, ты хотел бы работать в организации, которая .. .

  • Никогда не прибегает к отрицанию
  • Положительно недоволен
  • Всегда играет в нападении и никогда в защите
  • Выбегает навстречу будущему
  • Безжалостно оптимистичен
  • Регулярно обновляет себя и свою отрасль
  • Захватывает больше, чем его справедливая доля завтрашних возможностей
  • Часто удивляет как своих клиентов, так и конкурентов

   . . . и делает все это в отсутствие кризиса.Теперь , что будет адаптируемой организацией.

Мне нравится проводить различие между оперативной гибкостью и стратегической адаптируемостью.   Оперативная гибкость подразумевает способность быстро реагировать на изменения спроса или предпочтений клиентов в пределах границ существующей бизнес-модели. Прекрасным примером инициативы, ориентированной на маневренность, может служить новая производственная стратегия Volkswagen Group MQB. (В переводе на английский язык Modularer Querbaukasten означает модульная поперечная матрица.) Архитектура MQB позволяет производить широкий спектр автомобилей (Audis, Seats, Skoda и VW) на небольшом количестве платформ.

Стратегическая адаптируемость , напротив, относится к способности компании реконфигурировать свою базовую бизнес-концепцию путем радикального переосмысления. . .

  • Его основная миссия
  • Его основное ценностное предложение
  • Идентификация и характер конечного потребителя
  • Способ или каналы распространения
  • Его модель дохода или ценообразования
  • Рынки или отрасли, в которых она конкурирует
  • Его основные компетенции
  • Его экосистема деловых партнеров
  • Степень вертикальной или горизонтальной интеграции
  • Основной способ производства товаров и услуг

Например, все мы испытали оперативность Amazon — ее способность быстро собирать наш уникальный заказ из десятков тысяч артикулов и доставлять его нам за день или два.Но Amazon также является примером стратегической адаптивности. За свою короткую историю он превратился из продавца книг в Интернете в онлайн-платформу розничной торговли, в центр цифровых медиа, а совсем недавно — в лидера в области облачных вычислений.

Amazon уникален тем, что изменил свою бизнес-модель в отсутствие кризиса производительности . Обычно серьезные стратегические сдвиги вызваны финансовым кризисом или годами неудовлетворительной доходности. Как я неоднократно говорил, глубокие перемены в крупных компаниях обычно происходят так же, как и в плохо управляемых диктатурах — нечасто, запоздало и конвульсивно; и по той же причине — нисходящая структура власти препятствует восходящим изменениям.Слишком часто к тому времени, когда проблема становится достаточно серьезной, чтобы привлечь внимание генерального директора, будь то возможность или угроза, уже слишком поздно что-либо делать, кроме как реагировать. Показательный пример: к тому времени, когда высшее руководство Google решило сделать что-то серьезное в отношении социальных сетей, Facebook уже завоевал почти непреодолимое преимущество. По моему опыту, подавляющее большинство корпоративных программ «изменений» — это программы «наверстывания».

 На мой взгляд, для перестройки стратегии компании не должен требоваться финансовый кризис, внезапные увольнения, полная очистка руководящего состава и падение курса акций.Вот почему нам нужно изменить то, как мы меняемся. Изменения должны происходить намного быстрее и намного дешевле, чем сейчас.

Проще говоря, мы пытаемся максимизировать следующее соотношение . . .

Частота и амплитуда стратегических изменений

Время, сокровища и травмы, необходимые для осуществления этого изменения

Заимствуя из военной доктрины, мы пытаемся найти способы сжать «петлю НОРД» — время, необходимое в динамичной среде, чтобы наблюдать , ориентироваться , решать и действовать .На поле боя обычно побеждает армия с самой короткой петлей НОРД. То же самое верно и в бизнесе. Если вы сможете быстрее понять, что меняется, и быстрее перераспределить свои ресурсы, вы выиграете.

По мере того, как ускоряются темпы изменений, ускоряются темпы стратегического обновления. Действительно, сегодня один из самых важных вопросов для любого предприятия заключается в следующем: меняемся ли мы так же быстро, как мир вокруг нас? Все слишком часто, ответ — нет. Отсюда и этот хакатон.

Учитывая основную роль, которую HR играет во многих основных процессах организации (например,(например, оценка эффективности, развертывание талантов, организационное развитие, управление изменениями, компенсация), HR имеет шанс стать настоящим катализатором стратегической адаптации. Итак, давайте подтолкнем себя к тому, чтобы представить, как HR может выйти вперед и поднять знамя вечеринки будущего.

Уважаемые участники хакатона, мы хотели бы услышать, что для вас означает адаптивность (пожалуйста, поделитесь своими мыслями в комментариях к этому сообщению в блоге). Вот пара вопросов для начала:

  • Как бы вы определили стратегическую адаптивность?
  • Как бы вы определили, действительно ли организация адаптируется (т.д., каковы его отличительные черты)?

 

Как повысить свою адаптивность на рабочем месте

Адаптивность — это способность быстро и плавно переходить практически без прерывания работы. Наличие навыков адаптации повысит вашу производительность, улучшит ваше психическое здоровье и будет чрезвычайно впечатлять высшее руководство.

Чтобы помочь вам справиться с изменениями в офисе, мы разработали четыре способа повысить вашу адаптивность на рабочем месте.

1. Задавайте вопросы

Не оставайся в темноте. Проявите инициативу, чтобы задать вопросы об изменениях, происходящих на рабочем месте. Это поможет вам понять, что происходит вокруг вас, и предотвратить неизвестные воздействия на вас. Задавая вопросы, вы будете в курсе событий и будете продуктивны, хотя вокруг вас могут происходить сбои.

Подумайте о том, чтобы запланировать встречу с вашим руководителем, чтобы получить ответы на все ваши вопросы. Убедитесь, что идете на встречу с непредвзятым и ориентированным на решение отношением.

2. Связь

Когда вас окружает отличная команда, изменения будут менее интенсивными. Ваши коллеги также испытывают эти изменения, поэтому они могут стать отличной системой поддержки, поскольку вы все можете практиковать эмпатию по отношению друг к другу.

Не говоря уже о том, что неэффективное общение является наиболее распространенной причиной неудач на рабочем месте. Вы укрепите свое рабочее место удивительными навыками общения.

3. Практикуйте внимательность

Внимательность — это терапевтический навык, которому может научиться каждый.Осознанность — это практика признания своих чувств действительными и важными. В периоды перемен стресс может легко взять под контроль и потерять ваш фокус. Практика осознанности может частично устранить этот стресс.

Подумайте о том, чтобы пройти бесплатный курс обучения осознанности, практиковать глубокое дыхание или вести дневник. Все эти осознанные практики могут сделать вас менее напряженными и более продуктивными.

4. Будьте позитивны

Очень легко впасть в негативный настрой в периоды больших перемен.Практика позитивного мышления — это простой способ увидеть новые возможности, связанные с переменами. Позитив заразителен, поэтому, когда вы вслух говорите позитивно о больших переменах, это поможет всем вашим сотрудникам заметить положительные моменты. Это обязательно произведет впечатление и на вашего начальства.

Чтобы практиковать позитив, отрицайте негативные мысли, практикуйте благодарность и обсуждайте негативные мысли с терапевтом. Позитив поможет вам принять перемены, а не бояться их.

Способность к адаптации — это приобретаемый навык, но как только вы освоите его, вы станете лучшим и более продуктивным сотрудником. Это обязательно улучшит всю вашу карьеру.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.